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僅席開四十三桌，沒有重金請來的 大牌藝人，重頭戲是裸著「蠻腰」扮成埃及豔后的總經理，率領反串變裝的一級主管登台，顛覆這家成立六十五年的老字號企業，向來給人的保守持重印象。

這個場景是一月九日，二○一一年營收高達八百六十億元，坐穩國內汽車銷售業龍頭的和泰汽車尾牙宴。

論排場、比氣勢，雖不見A咖大企業的鋪張，但和泰去年卻交出逾一個股本的亮麗獲利表現，不給祭多品牌策略的裕隆集團超車的機會。

無視全年台股下跌兩成，和泰股價更以六三％漲幅，成為總數逾八百家的台股上市公司中，年度漲幅第二大的飆股。

四十六歲的總經理蘇純興，是將代理豐田（Toyota）與凌志（Lexus）品牌的和泰，獲利、股價，雙雙推向歷史高峰的關鍵人物。

跳脫汽車公司慣性思考框架，蘇純興接任這家比他年紀還大公司總經理的這一年半以來，儘管遭遇母廠豐田集團在全球爆發一連串召回事件、日圓大幅升值，以及日 本三一一地震重創新車零件供應鏈等，嚴峻的經營挑戰，卻依舊締造傲人成績。

秘訣一：人事年輕化結合新媒體，翻新行銷術

破框具體做法之一，是管理階層年輕化。

二○○九年底，為卸下員工年資普遍較長帶來的財務包袱，和泰曾進行年資全面結算；隔年，蘇純興上任總座，任命的五位本部長一級主管，平均年齡僅五十‧五 歲，比先前最高階經理團隊的平均年齡，大幅減少八歲。

民國五十一年次，出任和泰汽車管理本部長的謝富來表示，世代交替帶來的好處是，原本過去被認為困難推動的改變，現在嘗試的空間變大了。

舉例來說，有鑒於網路與智慧型手機普及，帶來的資訊傳播方式改變，去年九月，和泰行銷部以跨部門的七年級生為主要成員，成立「數位媒體實驗室」，研究數位 行銷手法，嘗試跳脫過去新車上市宣傳，依賴傳統媒體廣告形態。

二○一一年十二月推出的新款Camry 房車，和泰首開國內汽車業先例，在新車發表的台大小巨蛋會場，與電信公司合作，鎖定公館商圈三十到四十五歲的男性，發送簡訊廣播到手機，發表會結束的傍晚 空檔，即吸引爭睹新車的逾千名潛在買家。

除此之外，和泰也和中華電信MOD合作，買下App商店上，六萬種遊戲的邊欄廣告；在五十萬通手機答鈴上，放送新車上市訊息等，這些都是成本遠低於傳統媒 體，但效果更大的新行銷管道。

即使是在報紙上登平面廣告，也附上供手機用戶掃描連結新車官網的QR code二維條碼，大玩創新把戲。

秘訣二：整合價值鏈二十家子公司衝周邊服務

除靠「駐顏」有成的年輕化人事政策，金融海嘯之後，和泰連續三年，平均獲利成長率高達四成的另一個關鍵，是過去十年來，陸續成立近二十家轉投資子公司，形 成從融資貸款、長短期租賃、車用配件、中古車買賣，到大型商用車銷售等，全方位行車服務的整合價值鏈。

「和汽車有關、想得到的需求，它（和泰）都有。」台灣本田營業部助理協理陳俊亮表示，和泰挾其在新車市場，逾三成市占率的規模優勢，延伸到周邊服務，建立 起的品牌門檻很難被超越。

雖大舉擴張轉投資事業，但相較競爭對手裕隆、三陽等車廠，趁這波房地產多頭，相繼加入資產開發的行列，過去四十年來，企業總部始終設在松江路上的和泰，不 改專注汽車本業核心的豐田式文化。唯一非本業的轉投資，是一九六三年成立，銷售大金空調的和泰興業。

蘇純興表示，自二○○三年起，和泰進入內部構造改革的再創業階段，例如將銷售大型商用車的長源汽車進行分割，讓公司更能聚焦在豐田國產車與進口品牌凌志的 代理商角色，也讓經營效率更為靈活。

深耕業務的策略也逐漸奏效，去年，專營豐田與日野（Hino）品牌的長源，全年營收達一百一十二億元，市占率居大型商用車市場第一名，創下了歷年最佳銷售 成績，帶給主攻商用車的中華汽車不小競爭壓力。

循此分工模式，和泰集團目前兩岸有近二十家子公司，總員工數合計達五千五百人，但控子公司持股的上市公司和泰，員工總數卻僅四百九十一人，相較一九九九 年，近一千三百人的員工數高峰，組織大幅瘦身超過六成。

由於各子公司保有獨立指揮權，聯合作戰的隱形兵團策略奏效。

檢視和泰年報，儘管去年整體營收，並不高於二○○五年的八百七十三億元，但預估獲利卻大幅成長五成七。

其中，和運租車和經營融資貸款的和潤企業，兩家公司的稅前純益即高達十五億元，轉投資公司總收益，合計占獲利來源高達五成水準，成為和泰再成長的強力引 擎。

至於來自銷售新車的獲利，只占不到全年獲利的二成五。

秘訣三：小企業文化決策靈活、經營彈性高

一位美系國產車品牌行銷主管觀察，豐田雖已是國內車市第一大品牌，但和泰決策靈活，市場一有風吹草動，總是帶頭反應，日圓升值它最先喊漲；見買氣鈍化，一 定也是豐田第一個釋出促銷籌碼，提前吸乾市場訂單；為保住市占率，也敢在新車沒找到買主，就先要求經銷商配合掛牌，大膽承受風險。

轉投資的和運租車亦然，不受限只提供租賃客戶自家生產的豐田、凌志車款，目前保有的二萬一千部租賃車輛當中，三成以上是日產、福斯等他牌，車種多元性不輸 小型的租車公司，展現迎合市場需求的經營彈性。

二○○八年金融海嘯前夕，回鍋擔任執行長，成功再造星巴克（Starbucks）的舒茲（Howard Schultz）曾指出，星巴克重回成長軌道的勝利方程式之一，就是摒除組織官僚化、決策反應慢半拍的恐龍症，成為一家「小企業作風的大企業」。

雖然賣的是汽車不是咖啡，但和泰也和星巴克一樣，靠著年輕新血和組織變革，重拾小公司旺盛活力，在已趨飽和的國內汽車市場，不斷找到礦藏豐富的金脈。

【延伸閱讀】蘇純興當總經理，大展財務能力

年紀小於裕隆集團執行長嚴凱泰一歲，一九六六年出生的和泰汽車總經理蘇純興，是和泰集團總裁蘇燕輝獨子，外界看是理所當然的家族接班，但對蘇純興來說，卻 把自己定位在專業經理人的角色。

和泰汽車前身，是味全創辦人黃烈火於一九四七年創立的和泰商行，蘇燕輝因是黃烈火姻親，進入和泰任職，並於一九九二年成為這家公司董事長，形成蘇、黃兩家 族共治模式。兩年前蘇燕輝交棒，由黃烈火么子黃南光，出任董事長掌所有權，蘇純興則代表蘇家握經營權。

蘇純興大學念的是美國常春藤盟校，麻省理工學院管理碩士畢業後，先後曾在紐約華爾街擔任交易員，以及日本豐田工廠見習，返台曾擔任和泰財務經理，是第一個 出身財務背景的和泰總經理，去年上半年財報顯示，和泰現金流量大增六成，展現他改造財務指標的能力。

過去， 蘇純興的戰功是，一九九七年，豐田集團高級車品牌Lexus進入台灣，從帶領十五人團隊開始，把該品牌從零開始，推向與賓士(Benz)、BMW平起平坐 的市場地位。

但如今，隨所有權還給黃家，其富二代優勢不再，面臨挑戰是，得靠持續的高獲利能力，證明自己是總經理的不二人選。

過去兩年，和泰汽車總經理蘇純興交出漂亮的接班成績單，市占率創新高、穩坐市占第一名。這一役，他不僅為自己打拚，更肩負長輩交付的使命。到底他如何帶領一家六十年歷史的老企業，再創巔峰？他的致勝之道為何？

撰文‧許瓊文

根據交通部數據所資料統計，二○一二年台灣汽車市場新登錄的總輛數約為三十六萬多輛，比去年小幅衰退三．三％，在各家車廠普遍小幅衰退情況下，代理銷售豐田(TOYOTA)、凌志（LEXUS）、日野(HINO)汽車的和泰汽車卻逆勢成長，市占率回到三三．八％，創下○五年來的新高，更連續第十一年穩坐市占第一，創下每股盈餘十三元的佳績。

從數字看來，和泰汽車總經理蘇純興接班上任兩年來，可以說是交出一張漂亮的成績單；但是，競爭對手、自家的經銷商也都瞪大眼睛，在看他要如何帶領這家六十年的老企業，不但持續保持市占第一，還要不斷進步。

保持第一 換血提升戰力蘇純興接手父親蘇燕輝立下的基業，看似幸運，卻也伴隨更大的壓力。對這位四十七歲的年輕總經理來說，不僅要維持市占第一的地位不墜，更要帶領上千人的集團，往下一個階段邁進。

從美國麻省理工學院畢業的蘇純興，經過十八年從基層做起的實戰經驗，擁有完整的學經歷，他現在要把過去累積的所學，透過內部的「微革命」，重新體現企業的核心競爭力，以及重新定義「第一」。

在進入蘇純興辦公室採訪前，他在聽取外派日本受訓的員工進行述職報告。這是和泰一直以來培育人才的方式之一，蘇純興早年也接受過這樣的訓練；如今，他的身分已經不同以往了。

蘇純興走到辦公室門口迎接記者，他中氣十足、笑容爽朗，帶點美式口音的語氣，與原本期待「中規中矩」的日系企業氛圍不同，感受得到這位年輕的總經理，正在從自身做起，帶領整個企業更加年輕、有活力。

和泰在○九年底，為使人事年輕化，進行過一次年資的全面結算，同時也減輕企業的財務包袱；蘇純興上任後，任命五位副總、協理級的本部長，年紀皆在五十歲上下，讓一級主管的平均年紀大幅下降了至少八歲。

但是，這些都只是量變而已，才比蘇純興大一歲的管理本部長謝富來說，「現在要進行的是『質變』。」進行質變 引進美式作風所謂的「質變」，從蘇純興身上就可以看到。在他接任後的兩年，尾牙活動顛覆了以往邀請藝人演唱的戲碼，反而是由總經理帶領所有高階主管，變裝埃及豔后、超人等造形出場亮相，成為年度尾牙的最高潮。

蘇純興哈哈大笑地說，「他們叫我扮什麼，我就扮什麼，大家開心就好。」充分展現出他親和力的一面，公司任何活動、大小事，只要他時間允許，幾乎不會拒絕。

不只如此，蘇純興希望能夠調和日系企業過去重視位階、長幼的企業氛圍，他會直接稱呼謝富來的英文名字(Fred)，也希望大家能效法美商企業，直呼他的英文名字(Justin)，而非「總經理」的稱謂。

為拉近高階主管與基層員工的距離，蘇純興上任後，一定會與新進員工進行面談，而且很充分地告知員工，公司正在推動事務背後的原因，「我不是要帶他們喊口號而已。」他說。

其實，接手一家第一名的企業，大可以承襲過去的作法，保守穩健就好。但是，對蘇純興而言，並不是要大刀闊斧地全面改革，而是選擇一種從細微調整、潛移默化的「微改革」模式。

蘇純興上任二年以來，一點也不輕鬆，和泰面臨金融風暴後的緩復甦，且又遇上全球召回的危機事件。他自己形容就像是當紅的清宮連續劇「步步驚心」一樣，「好像每兩、三個月就會有一個狀況發生，最近的勞退問題也會直接對車市產生影響。」回歸根本 精簡績效指標面對多變的外在環境，蘇純興的第一步，就是從「回歸基本」開始。他說，過去和泰總是不斷地追求業績，在與經銷商的互動上，多半是以業績作為衡量標準。現在，他要把數十年前所制定的績效標準，重新調整更新。

看似口號式的說法，蘇純興卻付諸實踐。因此，他重新檢視經銷商的ＫＰＩ（績效指標管理），發現許多規定已經不符合現在的時空背景，卻仍在沿用，使得經銷商為了滿足這六十多項績效指標，徒具形式，結果完全沒有達到效果。

舉例來說，過去為了要求第一線業務做到售後服務，在交車後的三十天內，提醒客戶回原廠做定期保養。但是，有些車主可能忙碌，或許三十天內的駕駛公里數也還未達保養的標準，沒辦法準時回廠。

業務員為了要追上回廠定期保養的比率，會用各種方式達標，造成車輛未真正達到保養標準就回廠保養；或是因為不斷打擾客戶，造成客訴，甚至有客人懷疑是不是車子有問題，業務員才會不斷要求把車子送回原廠，反而失去原本美意。

蘇純興與業務員討論後，將這個指標放寬到三十天前後，甚至到六十天內皆可。如此一來，不但業務員不必為了回廠定期保養的業績數字煩惱，也更能貼近客戶的需求，給予適當的服務。

重新檢視績效指標的作法，看似與經銷商站在對立端，負責豐田汽車北區銷售的北都汽車總經理許志寬觀察，「一開始蘇總的作法，會讓我們以為要制衡經銷商。」但事實上和泰是與經銷商成為夥伴關係，而非上下游的品牌商與銷售業務端的關係。

除了重新制定經銷商的績效指標，蘇純興上任後對內部做了一個大工程，就是投入「員工滿意度大調查」，並且列為與業績同等重要的指標。

「我們過去都不斷在數字上追求第一，但是沒有想過我們的員工是不快樂。」蘇純興看到了追求業績背後的隱憂。

整合標語 省成本、求效率蘇純興發現，在調查中，員工的身心狀態「覺得累」的比率偏高，且不只是中高階主管，連基層員工也都如此。「過去比較Top Down(由上而下)的管理方式，不太會去注意這個部分；現在時代不一樣，要用比較平行的態度對待員工。」他強調。

因此，從人力的配置做調整，包括經銷商的後勤行政單位，要給予第一線銷售人員更多支持；增加電話客服人員的員額，並提供全員健康檢查的員工福利等。

蘇純興從問題的根本去詮釋檢討，即使無法立竿見影，也持之以恆地推動。

蘇純興經過長達十八年基層實戰的磨練，才正式接班。過去在各個部門輪調、歷練，成為他今日領導全公司的能耐。

追求創新的同時，蘇純興仍不忘講求效率、降低成本。例如一輛車上原本有將近二十至三十張警告標語，而和泰代理的十多輛不同車款，每年至少印十二萬張不同款式的標語。

在和泰服務超過二十八年的國都汽車總經理劉源森透露，蘇純興上任後，整合所有不同車款新車上的警告標語貼紙。

蘇純興將警告標語及操作說明全部整編，只需適用各種車種的一至三種款式，每年至少可以節省九百多萬元新台幣的印刷費用。

「像操作說明，經銷商必須負擔部分印刷費，但和泰把省下的費用回饋給經銷商，大家都滿意。」劉源森說。

因為誠實面對，需要勇氣，有勇氣才能改變。蘇純興不斷地提到「誠實」面對，透露出這個接班人，越是成功也越謙卑的態度，以及誠懇地調整企業內部缺失，進行緩慢的變革調整。而事實證明，蘇純興正帶領和泰走在康莊大道上。

蘇純興

出生：1966年

現職：和泰汽車總經理

經歷：國瑞副總經理、和泰財務部經理、和泰LEXUS部協理、和泰資深副總經理學歷：美國麻省理工學院管理碩士成績：上任兩年，帶領和泰股價歷史新高，2012年EPS超過13元

和泰汽車

成立時間：1955年5月資本額：5,461,791,840元主要業務：代理豐田、凌志、日野汽車近3年獲利：2010年獲利32.78億元，EPS6元；2011年獲利48.54億元，EPS8.89元；2012年獲利65.86億元，EPS12.06元

今年十月，國內車市將掀起近年最激烈的戰火！

兩軍主帥，分別是裕隆集團執行長嚴凱泰，以及和泰汽車總經理蘇純興。對決的戰場，則是占新車市場逾兩成，各車廠視為兵家必爭之地的國產中型房車市場。

十月二十四日，裕隆日產將發表最新款Sentra中型房車，以「國產車史上銷售冠軍」為訴求，喚起消費者熟悉感，是這款在台累計銷售逾四十六萬輛新車的賣點，也是未來三年內，裕隆集團拉抬市占率最重要的一張牌，不過卻和對手狹路相逢。和泰預定十月七日發表豐田全球最暢銷的王牌車系Altis新改款，藉以壓制對手氣勢。「這部車原定明年初才上市，確實提早一季發表！」和泰管理本部協理謝富來表示。

表面上，這場車市PK大戰，只是日產與豐田，旗下重量級產品的銷售戰火，但是深一層看，卻是兩軍皆輸不起的國內車壇「一哥」保衛戰。

嚴凱泰想要贏出馬護駕明星產品回巢

回顧過去十年，國內車市市占率變化，二○○六年是分水嶺。這一年，和泰以旗下的Toyota、Lexus兩大品牌，占據國內新車市場三○％，自此超越裕隆集團（編按：同一年度，隸屬裕隆的Mitsubishi、Nissan，市占率分為一六％、一一％），成為車市新霸主。

而這一年，恰也是裕隆日產Sentra，結束上一個世代產品週期，退出市場的時間點。一定程度來說，過去七年，裕隆在最重要的國產中型房車市場，少了Sentra明星產品擔綱，給足對手和泰坐大機會。也難怪，這回Sentra重返市場，嚴凱泰不但親自向經銷體系下達動員令，更密集召集一級主管開會，緊盯新車品質。

此役，嚴凱泰不能輸的另一個理由是，去年汽車本業的裕隆、中華、裕日車三家上市公司，總營收合計約九百八十億元，幾乎快要被和泰的八百九十六億元追上，依和泰近年維持一○％的年營收成長幅度，若再不出重手反擊，恐怕連帳面營收，都守不住「一哥」的寶座。

蘇純興不能輸承諾的市占目標，不容跳票

至於和泰蘇純興，接班三年多來雖讓和泰獲利翻倍，但距離承諾豐田母廠四○％市占率的目標，仍有一大段路要走。尤其，這回新款Altis，不管是取得比對岸更早的新車發表優先權，或獲日方奧援，刻意壓低新車售價，都讓蘇純興兌現此暢銷車款，平均銷售台數再成長二○％的承諾，面對不容跳票壓力。

對照雙方戰略，裕隆Sentra主打的，是訴求跨越級距，以大型房車配備規格，切入中型房車的「大吃小」超值策略；和泰則著墨行銷面，鎖定「滑」世代，要將Altis車主年齡，從目前平均四十歲下降至三十五歲。

裕隆日產總經理蔡文榮表示，這回Sentra上市，刻意塑造王者歸來氣勢，瞄準的便是當年預算型車主，升級為豪華家庭房車的國產車主流市場，甚至不排除跨級搶攻對手豐田的Camry大型房車潛在買家。

對此，U-CAR汽車網站總經理陳鵬旭觀察，裕隆向來擅打配備牌，該集團曾相繼推出的國產中型房車，如裕隆通用Excelle、自主品牌納智捷Luxgen5等，都是訴求跨越級距，以超越對手的性價比（C/P值）為賣點。此次Sentra再施「大吃小」策略，產品力固然不容小覷，並挾著日產品牌的威力，但能否成功突圍，關鍵則還有，當年Sentra車主，是否接受順勢拉高近十萬元的新車售價。

反觀和泰，籌畫新款Altis上市，行銷布局則是相對綿密。

和泰暗地布局搶推App，積極拉攏滑世代

「搶攻年輕族群，是豐田市占率再成長最重要的戰場，」和泰營業本部協理黃明顯表示，過去兩年，豐田品牌在台新車車主平均年齡，從原本三十九歲提高至四十一歲，顯示在年輕族群仍有很大成長空間。「讓Altis車主平均年齡降五歲，是新車上市的另一內部目標！」

事實上，去年初來，和泰便頻頻出招，積極拉攏三十五歲以下的「滑」世代。

產品面上，相繼導入的86輕型跑車、Prius C平價油電小車，都是年銷售量不及千輛，過去在和泰量販思維銷售政策下，不曾輕易導入的小眾車款。行銷面上不只打破成規，找來宅男女神郭雪芙、林采緹代言；更成立臉書粉絲團，吸引五十萬名粉絲，並率先推出App行車服務軟體，與四十萬下載用戶建立連結。反映在廣宣預算分配，網路等新媒體占比，則從去年僅八％，大幅成長至今年的二三％。

黃明顯表示，從日本等成熟汽車市場的經驗顯示，搶年輕世代購車族群，刺激其購車欲望還不夠，還要解決所得成長停滯的買不起問題，提供多元的財務規畫，如整合貸款、保險與保修的融資分期產品，降低購車門檻，是和泰下一步攻進年輕用車族群的戰略思考。

車市「一哥」寶座會不會換人坐，雖尚難定論，但可以確定的是，在已趨飽和且成熟的國內市場，誰有本事重啟成長動能，誰就是贏家。

【延伸閱讀】雙雄較勁，差距時遠時近—近10年和泰、裕隆銷售市占

註：和泰含Toyota、Lexus進口品牌；裕隆含Mitsubishi、Nissan及Infiniti進口品牌資料來源：交通部數據所