|
||||||
|
為何，在Google Map找不到的嘉義縣大林鎮花場，在鐵牛車比年輕人多的雲林縣東勢鄉農地，到北京、東京的距離，比到台北還近？ 因為，這裡有兩個人，在別人眼中弱勢的小地方，整合在地資源與人脈，變成通往國際市場的金脈，改變小鎮與世界的距離。 嘉義大林三班副班長曾明進，帶領全台外銷第一的文心蘭聚落，打頭陣把這會跳舞的蘭花，銷往中國；東勢果菜生產合作社主席王文星，是國內胡蘿蔔最大出口商， 把胡蘿蔔以高於台灣四倍的價格，在東京超市販售。他們證明，只要有心，在窮鄉僻壤，也能點石成金。 曾明進．勇闖新「蘭」海撰寫產銷革命劇本，打開中國市場 管理大師彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）認為，CEO（企業執行長）的首要任務，是「連結內部及外部的『橋樑』，內部是公司組織，外部是社會、經濟。」 曾明進與王文星，正是連結內外資源，讓小鎮發光的CEO。 三年前，北京國際花卉展覽會上，舞台燈光打向二樓，「哇！哇！」聲此起彼落，模特兒走下樓梯，穿著一萬朵文心蘭黏貼製作的晚禮服，「來自台灣會跳舞的文心 蘭」，吸走全場目光。 「太驚訝了，我根本沒想過文心蘭能做禮服！」北京最大花卉貿易商、奧恩花卉總經理夏靜蘭說。 曾明進是這場秀的幕後導演。原本這小小黃花在展場最角落，乏人光顧；但這場秀，卻把最冷的攤位炒熱，也開啟台灣文心蘭在日本之外的第二市場。 大林三班是台灣第一個踏入中國市場的文心蘭產銷班。有別於在日本主攻家庭需求，在中國則鎖定奢華消費，如今，它已進駐北京五星級酒店大廳鋼琴、吧台上；就 連吉林、長春、瀋陽的婚宴現場，也能看到這來自熱帶的跳舞蘭，在寒地裡綻放金色光芒。 文心蘭是本土蘭花產業後起之秀，過去十五年內，產值成長百倍，去年切花外銷金額達四億六千萬元，市占率在全球、日本，均屬第一。 大林三班今年預估外銷中國四十萬支文心蘭，雖然，這只占台灣去年文心蘭總出口量的二％，但長遠布局，卻能分散市場，避開火鶴、洋桔梗，受制單一市場，價格 不斷下滑的宿命。 劇本一：先空運再海運整合失敗，班員脫隊大出走 文心蘭先攻日本、再攻中國，過程一路艱辛。最難的，是如何糾眾一起「改變」。 要糾眾改變，須先描繪願景，要有一個擅「寫劇本」的幕後推手。 投入文心蘭產業前，曾明進是嘉義最大傳播公司負責人，兼地方有線電視台廣告短片製作導播。從導播轉花農的第三年，一九九九年，他碰上產銷失衡、一支賣一元 的大崩盤。 之後，花農嘗試外銷日本，但，空運切花壽命僅兩、三天，價格不佳，扣掉昂貴空運費，農民幾無利潤。 當時，台灣區花卉同業公會理事長李仍亮，找上霧峰農業試驗所黃肇家博士，希望研究讓文心蘭外銷花期變長的方法，以利從空運改海運。 當時，不到三十歲的曾明進是配合研究的花農。 「他（指李仍亮）說不做不行，一直叫我做，」黃肇家回憶。一年後，還是找不出答案，黃想放棄，李仍堅持。 彷彿在坍方的山洞中前行，前面沒有光源，後退是死路一條，至少，往前走比往後退的生路更大。 果然，再經數月，黃肇家研發出讓文心蘭延後老化的保鮮技術，從原本兩至三天，延長到七天，實現由空運改走海運的可能。 這讓文心蘭產業完全改觀，沒幾年就攻下日本市場，把泰國逐出，甚至連日本農民，也逐漸不養文心蘭。 少數人的堅持，讓產業死而復生，這整個過程，讓年輕的曾明進震撼，也埋下其後他發動產銷革命的種子。 但，技術突破難，人心突破更難。 海運運費是空運的三分之一，但須滿櫃才能出貨，須集中貨源，但整合，卻成為曾明進痛苦的回憶。 當時他提出的劇本是，海運先發、空運後至，搶攻日本耶誕節花卉採購旺季，讓所有產品能賣出好價錢，產銷班班員口頭支持，但裝櫃集貨前一刻，部分班員擔心日 本買家對海運未必埋單，脫隊走空運，來的花不到半只貨櫃，海運成本跳高。 「雙殺」計畫破局，曾明進氣得在班會上摔電話、大聲咆嘯，有班員哭著離開。整合不成，班員鬧出走潮，原本四十戶掉到二十來戶。 其後，他陷入低潮，再加上導播轉花農，問前輩土壤裡的氮磷鉀、維他命酸，為什麼這樣用？花農都說，問這麼多幹嘛？碰壁、挫折，讓他更想增進專業知識，於是 報考嘉義大學進修推廣部，唯一的志願是「園藝系」。 一邊念書，一邊種花，長期一天只睡一小時，導致顏面神經痲痹。換得的是，許多嘉大園藝系教授變成他的蘭園顧問。逐漸，他才走出低潮。 緊接著，靠海運搶來的日本市場，又被強敵逼近。 三年前，越南攻進日本市場，加上日本市場面臨飽和，當時已擔任文心蘭產銷協會秘書長的曾明進意識到，再這樣下去，恐將步上國產外銷花卉，自己人殺價搶單後 塵。 他上書建議農委會，主張「大船才能耐得住風浪」，全台文心蘭應劃為北中南三大產區，建立產銷秩序，開啟日本以外的市場，卻遭同業冷眼。 劇本二：故意先賠再賺高價收購做大規模，讓客戶主動上門 於是，他決定以大林為基地，推動產銷革命。 先前經驗讓他體悟，光談願景不行，須先誘之以利；有理想，也要有手段。他與大林三班班長張朝晏與幾位核心幹部，規畫出一套劇本：一、用高價收購花卉，吸引 花農加入產銷班；二、擴大規模後，將買方市場轉為賣方，可跳過貿易商，直接與國外買家接觸；三、撥出部分產能，進行風險分散的嘗試，中國是第一站。 ○八年十月，他們找來雲嘉南花農開會，用高於市價近兩成價格收購。產銷班從二十六戶增到四十五戶，出貨量大增。 此舉的代價是，頭兩個月出貨，產銷班虧損六、七百萬元，直到年底日本採購旺季，才反手大賺一千萬元。「一開始，是要故意要虧給大家（指其他產銷班與貿易 商）看，你們不敢賠、我們敢賠！」曾明進說，「先虧後賺」是策略的一環，對外宣誓決心，對內鞏固信心。 文心蘭出現新的領導勢力，貿易商、日本客戶主動上門。情勢逆轉後，如今，大林三班開出的收購價，比市場高四成，花農平均淨利超過三成。 劇本三：仿造荷蘭投資溫室做給花農看，有六成把握就要幹 去年，全台文心蘭產值五億多元，大林三班占了十分之一。雲嘉南六成文心蘭花農，都是該班班員。 產值增加，嘗試新市場的風險承受度也增加。 接下來，他描繪出下一個劇本──仿造荷蘭花農打造溫室。他的電腦桌面，擺著一段荷蘭花卉工廠，自動化作業、整齊畫一分級包裝的影片檔案，他經常問自己： 「荷蘭能，台灣為什麼不能？」 但，這投資極大，花農們觀望，他決定自己先做，有初步成果後，揪眾一起做。 「有六成把握我就幹，當然也可能失敗，」他說。 走進這占地千坪、耗資四千萬元的溫室，內部配備地熱太陽能節能系統，是亞洲最先進的文心蘭溫室，它將使文心蘭從網室栽種走入全溫室模式，以利產期調節與多 品種培育。 「曾明進正在做的，是把台灣文心蘭產業推進到下一個二十年！」嘉義大學園藝學系系主任徐善德評論。 王文星．自創胡蘿蔔品牌三大撇步，帶阿公阿嬤進軍日本 比曾明進小一歲的雲林縣東勢果菜生產合作社主席王文星，是另一個在小鎮點土成金的CEO。 王文星的事業夥伴，是平均年齡屆《勞基法》退休年齡的阿公、阿嬤，更有八十歲以上，連保險公司團保都拒保的上百胡蘿蔔農戶。 他的挑戰是，要帶領這群長輩，從東勢走到東京。 王文星是台灣外銷胡蘿蔔最大出口商，外銷國家包括日本、新加坡、馬來西亞；他成立的東勢果菜生產合作社，胡蘿蔔年產值占全台一七％。 兩支一小袋的東勢胡蘿蔔，在東京超市標價一百九十日圓，是台灣傳統市場的四倍身價；今年，更收到日本通路商預定生產，提前支付的新台幣百萬元訂金，在國內 生鮮蔬菜出口業中，極為罕見。 躋身台灣農產品外銷新兵，固然與王文星大膽舉債投資八千萬元，打造全台最昂貴的胡蘿蔔一貫化清洗廠有關；但比更難被超越的門檻，是征服人心的本事。 身為中部胡蘿蔔契作收購戶第二代，他一開始繼承的，不是資產，而是負債。 退伍之後，他接下曾讓家族負債四千萬元的胡蘿蔔契作事業，當時胡蘿蔔價格大崩盤，農村人口外流、高齡化，契作小農生產效率低等困境，典型的台灣農業難題， 一樣都不少。 二○○八年日本爆發毒水餃事件，讓他看到本土農產品的外銷生路︱︱必須打品質仗。但這背後要有一群用一樣的習慣、觀念、態度做事的生產者。 撇步一：找工頭當樁腳顧面子，招待坐商務艙出國觀摩 要說服這些只收現金、不給帳號，不配合生產履歷建檔，不給地籍，擔心存款、土地，因帳號、地籍外流，一醒過來就變成別人的老農，建立無農藥殘留採收，符合 生產履歷作業規範，無異緣木求魚。苦思之後，決定請每天和老農們互動的契作產區「工頭」當樁腳疏通。 但，他碰到軟釘子。 工頭們收入頗豐，自種蔬果加上代人管理產區，年收入輕鬆超過兩百萬元。雖承自父親的人脈，但這群未必缺錢的父執輩工頭，沒意願替年輕小毛頭辦事，更遑論理 念一致。 磨了一年多，他找到成事之鑰：面子。 顧面子，說來容易，做起來卻頗費心思。首先，是「花要插在前頭」，託人做事禮遇在先。 王文星邀請三位工頭前往北海道，尋找合適的大型採收農機，並藉機教育，看日本人如何重視食品安全。 他刻意的買了商務艙機票，以貴賓級的規格款待，請這一群只願意在兒子婚禮上穿幾小時鞋子、也幾乎未踏出國門的「赤腳大仙」們，一出國門就享受尊榮。 「我要讓他們體會，這是一趟很慎重的考察。」 當大家拉著同款式行李箱下飛機，可能是這樣的組合太怪異了，一行人還被日本海關盤查，以為是運毒集團。 撇步二：重建尊卑倫理「指桑罵槐」讓長輩戒掉壞習慣 其次，他運用「指桑罵槐」的方式，改變長輩習慣。 胡蘿蔔冬天收成，一大早下田寒風刺骨，老農們習慣小酌一杯維士比再上工，但可能導致工安事故，幾十年老習慣現在卻戒了，靠的是王文星刻意在老農面前，斥責 自家年輕員工輕忽工安，「他們（指老農們）人生閱歷豐富，一點就通了。」王文星說。 他也與長輩達成默契，私底下，王文星稱工頭「昆寶叔」、「進來伯」，但在契作戶和外界面前，這些叔叔伯伯，卻是以「主席」稱呼王文星。 畢竟，農業生產不像開工廠，開一個模子就能生產出相同規格的產品，同樣一分田地，長出的胡蘿蔔從國際規格M、L、2L、3L的都有，日本市場偏好M、L尺 寸，一百戶農戶中，卻只有十戶可挑出八成合乎規格，其他平均僅五成。 如何讓這一成適用全部農戶？王文星想靠數字化管理，提高良率。 撇步三：導入E化管理活用老農抓感覺的田間管理智慧 他嘗試連結外部人才，和中興大學合作，把老農看節氣播種、抓感覺施肥的田間管理智慧，導入E化流程，掌握各產區土壤、雨量、溫度等成長參數，提高單一規格 的產出良率，強化大規模接單實力。 王文星產學合作對象、中興大學土壤環境科學系講師吳正宗說，把生產技術進行知識管理是台灣農業的弱項，全台八十萬公頃農地，據他所知，王文星是目前唯一自 力嘗試，開發田間資訊化的業者。 他還找來設計公司，建立自有品牌「活力東勢VDS」企業識別系統，設計紙箱、信封到馬克杯紀念品。 今年六月，國內第一支有品牌名的胡蘿蔔在台北國際食品展覽會上露臉，即被新光三越相中，力邀年底進駐百貨公司設櫃。 「人對了，事情就對了！」這是奇異（GE）前執行長傑克．威爾許（Jack Welch）的企業管理名言，放在農業聚落亦然。曾明進與王文星，在別人看似欠缺資源，時、地都不對的農村鄉下，扮演對的「橋樑」，把點滴資源，運用想像 力與執行力，串成台灣通往國際市場的路。 |
||||||