【小敗局】洗車應用Cherry之死：互聯網改造傳統行業的南柯一夢
http://www.iheima.com/archives/45345.html人人都愛汽車後市場。
汽車後市場是指汽車銷售以後，圍繞汽車使用過程中的各種服務，它涵蓋了消費者買車後所需要的一切服務。後汽車服務市場是一個無比廣闊的金山，國外整車製造與售後服務市場(汽車後市場)份額比例約為1：1.5——也就是說，消費者在汽車後市場的花費甚至比購買汽車還高出50%。
如此龐大的市場，造成了眾多掘金者湧入汽車後市場，上線於2011年11月，提供LBS洗車服務的美國創業項目Cherry，就是後汽車淘金者中非常著名的一個。
「美好」的洗車應用Cherry
Cherry為私家車主提供一鍵自助洗車服務的創業公司，在開始就獲得著名「 PayPal幫 」成員75萬美元的種子投資，而在2012年4月又獲得了450萬美元風險投資。Cherry提供了結合移動端LBS十分具有創造性的洗車服務，車主可以把車停留在任何位置，只要通過手機在停車位置簽到並發出一個洗車申請，Cherry 就會馬上派附近的洗車人員到指定地點為車主洗車。簽到的方式可以通過網站或手機App，簽到信息可以使用停車街道、車型、顏色或車牌號碼。
但是這個美好的汽車後市場服務項目最終還是敗北了，僅僅上線一年之後，2012年12月25日，Cherry宣佈關閉服務，並且退還客戶的預付款。Cherry總計525萬美元的融資大部分都打了水漂，其創始人Travis VanderZanden的回答也極其讓人沮喪：「Cherry面臨轉型，我們絕對不會再做洗車服務了」。
Cherry這個點子不可謂不精妙，利用移動端LBS的優勢讓車主可以在任何情況下分分鐘洗車，Cherry的初期發展也不可謂不好，從上線起業務量就迅猛增長，幾乎每個月洗車數都要增長一倍。它甚至快速將服務範圍從舊金山擴張到硅谷的大部分地區。由於發展迅猛，Cherry當時還決定拓展新市場，將業務開展到聖迭戈地區。
但最終，Cherry還是敗了，敗於所有希望用「互聯網改造傳統行業」創業者的通病——迷信產品，不注重整合線下資源。這個毛病無論是在創新聖地硅谷，還是在中國的互聯網創業領域，都讓很多有「互聯網改造傳統行業」理想的創業者死亡。
O2O關鍵是什麼
戴志康曾反思，稱微信O2O在初期無法實現商業化的根源在於：「第一，用戶的使用習慣無法培養。其次，則是服務員太蠢。」由此可以看到，O2O服務的關鍵，並非在於「產品的能力」，而更多的是要依靠用戶的理解，以及強大的線下資源整合能力來進行驅動。
由此可以讓我們來看看Cherry都犯了哪些錯誤？
首先，過於迷信產品體驗，不懂得控制成本。
Cherry太過看重於線上產品，他們有精美的UI，有精準的定位系統，有成體系的信息化流程……但是，他們卻根本不在乎如何整合線下資源。在線下服務中，他們根本不注重線下成本的控制，客戶洗一次車，需要支付給Cherry 30美金，是普通洗車價格的5倍——這幾乎是史上最昂貴的洗車服務，Cherry團隊卻對此毫不在乎，一直到倒閉，他們的服務成本也沒有降下來。
雖然很多用戶因為嘗鮮使用了Cherry洗車，但是高額的洗車服務費讓它們覺得得不償失，因此並不會持續使用Cherry提供的服務。Cherry團隊花大量的精力優化他們的線上產品功能，卻不願意花些時間去控制他們的線下成本，以獲得更多的供需曲線優勢，留住更多用戶，Cherry團隊只懂得用純互聯網的方式去設計他們的商業模式，對線下資源整合極其漠視。
其次，線下服務流程糟糕。
與完美的線上流程形成鮮明對比的是Cherry糟糕無比的線下流程。用戶在Cherry上下訂單非常方便，Cherry還提供打分系統，並在洗車後及時發送反饋信息。
但是洗車服務卻不怎麼流暢了，在設計線下洗車服務時，Cherry出了很多問題，讓線下洗車沒有形成良好的用戶體驗。例如，Cherry的洗車服務是無法清洗汽車內部的，除非車主願意在洗車人員來之前打開車門。花30美元就讓別人來幫你擦擦車玻璃和車身表面，這是人類完全無法接受的，反觀Cherry的團隊似乎從未反思過這一點，並沒有想辦法優化線下服務的流程，而是想著怎麼規模化擴展，怎麼使產品用起來更酷……簡直就是一群中了互聯網毒害的nerd。
最後，對服務沒有更深層次思考。
Cherry來了，你是洗車呢，還是洗車呢，還是洗車呢？用戶給予了Cherry到達汽車身旁的機會，Cherry卻只提供了30美元的「昂貴的服務」，這就如同學妹讓學長來修電腦，修好後就沒有然後了。基於汽車的服務過程中，完全事實上可以發現用戶的更深層次的需求，譬如玻璃水是否需要填滿，胎壓是否需要檢測充氣，甚至是機油的保養等等。在提供了一攬子服務後，不僅可以讓洗車的成本降低，同時可以使用戶更具粘性，但遺憾的是Cherry並未如是為之。
Cherry的警示
用互聯網改造傳統行業？這是一個永恆的命題。
Cherry雖然是一個Online To Offline(O2O)項目，但是他們從生到死都沒有真正關注過自己的線下(Offline)，Cherry對線下資源整合的極度漠視，死亡也成為了一種必然，Cherry的這種對線下的漠視，雖然這看起來不可理喻，但是，這確實是很多號稱「用互聯網改造傳統行業」創業團隊正在不斷重複的悲劇。而如果不跨過這道檻，那些「用互聯網改造傳統行業」的理想，最終也只是創業者的南柯一夢罷了。
一個吊絲的自述：我如何用O2O改造了一家公司
http://www.iheima.com/archives/49252.html本吊絲經典80後高科技技術宅男一枚，畢業於東部沿海某金融類高校計算機專業。也許那時就冥冥中天注定今後會與計算機、移動互聯網與傳統金融擦出基情的火花。在旁人眼中本吊絲從小到大一路順風順水，求學-工作-成家-創業-再工作。但是很少有人注意到為了保持人生的軌跡不偏離方向，是得付出更多的努力和艱辛的。
本吊絲大學畢業之後進入了一家國內某細分行業的龍頭軟件企業擔任研發工作，通過很短的時間便在該企業內獲得了肯定還有不少的榮譽。工作5年後由於本吊絲在該細分行業建立起了一定的知名度，便受邀進入朋友的公司一起開始創業。創業公司是給國內用友軟件的某條產品線做OEM軟件外包，美其名曰「用友XX城市研發中心」。本吊絲始終信奉「激情做事、理性做人」的格言。在創業3年後，在感覺到順風順水的生活正慢慢吞噬掉做事激情，而不得不停下來開始思考人生的時候，國內某低調且實力的第三方支付公司向本吊絲拋來了橄欖枝。
上海FU——一個在圈內聞名遐邇圈外默默無名的第三方支付公司。一直謀求和嘗試著從傳統的線下收單第三方支付公司向綜合性金融服務企業轉型。傳統的第三方支付公司線下收單市場的競爭已然白熱化，內部競爭赤果果地拚殺價格手續費，殺敵一千自損八百;外部環境還要遭受集運動員和裁判員於一身的銀聯肆意揉捏。「國內目前的250家第三方支付公司中，在未來5-10年內必將淘汰大半，未來將只剩下10家左右的寡頭公司在各自擅長的領域搏殺。」一位該行業的資深人士如是分析到。
FU看中了本吊絲身上流淌著的移動互聯血液、創業的基因和做事的激情;本吊絲仰慕FU完備的金融資質(擁有人民銀行頒發的支付產業全牌照，銀行卡收單、網絡支付、預付卡;商務部頒發的全國性商業保理牌照)、強大的代理商團隊和優質的商戶群體。因此本吊絲基本連半推半就的節操都沒有就砸鍋賣鐵、背井離鄉加入了FU。
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華麗的分割線上面是來龍去脈，下面會針對逆襲進行詳解。
O2O這個概念在2013年已經被炒熟了，大到百度+糯米、支付寶+快的、微信+掃一掃，小到街邊賣燒餅的小販。無論什麼方式的O2O都想在線上引流到線下的流轉體系內建立起閉環，而一般所謂的閉環指的就是指支付結算的環節。只有支付結算環節形成閉環，才能夠建立起良好的用戶體驗、才能夠完成收益的分配。以目前國內的O2O大玩家大眾點評來做分析，大眾點評網的營收來源於電子優惠券、關鍵詞、電子會員卡、預約預定和團購等服務，其中團購業務逐漸成為其收入主體，2012年團購銷售額約30億。大眾點評網的商業模式主要是向中小型商戶提供整合營銷服務，其收入來源於替中小商戶提供關鍵字搜索、電子優惠券、品牌推廣、商圈搜索和互動營銷等服務，收入主要由以下5個部分構成：電子優惠券收入、關鍵詞收入、電子會員卡收入、預約預定收入、團購業務收入。而我們通過分析可以發現大眾點評目前的收入主要是通過商家預付費的形式來收取。比如電子優惠券通過消費者的下載量來收入一定的佣金(事實上下載了未必會去消費);關鍵詞收入更是廣告營銷類的預付費服務;電子會員卡也是與優惠券類似，成為了會員未必會去消費，但是商家會為此付出佣金;預約預訂收入目前肯定佔比非常小，在沒有完成支付結算閉環的情況下很難去核實消費者預約消費的到店情況，而抽佣就更無從談起了，就算商戶配合來電話核實其運營成本也會非常高;而團購業務目前還都是線上付費線下消費的模式、商戶要定期結算賬期就拖得很長。
所以本吊絲認為在目前傳統的O2O模式下，線上個人消費者的客戶體驗的確在不斷的提高已是不爭的事實，而線下商戶端卻往往成為被忽略甚至盤剝的對象。而一個天平的兩端被區別對待的後果就是一方面消費者抱怨商戶未提供應有的高質量服務;一方面商戶抱怨廣告投入未換來理想的流量和回頭客。如此循環下的商業模式難以獲得良好的發展。而上述問題的癥結在哪裡?本吊絲以為正是由於在當前O2O模式下的大玩家都是線上的互聯網公司，而這些公司的優勢在於經營線上的個人消費者客戶，而對於線下的實體商家卻並沒有過多的重視，或者說是沒有足夠的軟硬件能力去經營好線下的實體商家。只能挾消費者以令商戶。這就是線下實體商戶的痛點，也是整個O2O模式中的痛點。而造成這個痛點的最大原因歸根結底有2點：
1. 沒有形成支付結算閉環，線下商戶購買線上消費流量只能預付費拼人品。付出和收益無法成正比。
2. 互聯網公司在中間扮演的更多的是流量掮客的角色，線下商戶購買的線上流量難以發展成為忠實客戶甚至是回頭客。
哪裡有痛點哪裡就有反抗，哪裡有痛點哪裡就有創新。本吊絲以為要解決上述問題必須得對症下藥。目前的確有互聯網公司不斷地嘗試想要建立起O2O的閉環，比如早些年火爆如荼現在已消身匿跡的口碑網。當年淘寶聯合口碑網出巨資給每個口碑網的線下商戶鋪設驗證支付來受理口碑卡形成閉環。但是不到短短1年時間該項目就夭折了，究其原因主要有以下幾點：
1. 口碑卡引流效果不佳
2. 交易費率較高
3. 終端機具質量差，返修率高
4. 電子優惠券對實體打折卡的衝擊
而現在的丁丁優惠網，從年4月1日起，已經在北京、上海、廣州等7個城市試點終端驗證模式，並逐步向其他31個城市推廣，由此正式面向商家收費，全面啟動商業化。而此商業模式的核心還是在於鋪設線下驗證終端設備，完成O2O的閉環。據瞭解，丁丁優惠向商家鋪設終端驗證機的談判合作中，商家需要支付800元作為終端設備的押金，以支持生產更多的驗證終端投入市場;另外，商家還需預先向丁丁賬戶充值不少於1000元的服務費作為佣金預付款。於是，本吊絲住想要質疑是：憑什麼在商家什麼好處都沒有撈著的時候就要支付至少1800元的費用?憑什麼便宜都讓你丁丁給佔了?你能承諾給商家帶去多少用戶多少收益?
本吊絲以為，在今後的O2O發展道路中，以線下收單為主的第三方支付公司能夠也必將在這個盛宴中扮演越來越重要的角色。因為這些以線下收單為主的第三方支付公司往往有其天然屬性的優勢：
1. 以經營商戶為主要經營模式
2. 在商戶處鋪設有支付結算的POS終端
3. 業務縱深大，可以不以單純的引流佣金為盈利模式
本吊絲正好有幸參與了上海FU從傳統線下收單公司向綜合金融性金融服務企業轉型的龐大計劃，並且領導和主持了其中的一個子項目《FU錢包》。該項目是傳統第三方支付公司在O2O領域的一次有準備的試水。曾經有位第三方支付行業的骨灰級玩家跟本吊絲說，「商戶有四大需求，結算需求、資金需求、營銷需求和信息化管理需求。而商戶不論大小都會有這些需求，但是小微商戶的這部分需求往往被忽略了。大商戶往往被銀行、信貸、軟件企業等眾星捧月，而小微商戶因為其個體自身體量原因導致其被服務的收益率很低。因此其自身的需求就被有意無意的忽略了。」但是這部分小微商戶在數量上卻佔了中國企業總數的90%以上，產品和服務佔GDP的60%。因此如何服務好這部分商戶，如何解決好這部分商戶的四大需求便成為了FU轉型升級的關鍵所在。FU已經很好的滿足了這部分商戶的結算需求(POS機刷卡支付結算)，而《FU錢包》項目正是為瞭解決商戶的營銷需求。
本吊絲把整個《FU錢包》項目分成了3個階段：
1. 第一階段是FU基於已經布放POS機給商戶提供經營會員和營銷會員的工具，讓商戶可以通過這套軟硬件結合的工具發展自己的會員
2. 第二階段是FU提供給商戶基於POS機的有卡/無卡儲值卡工具，商戶可以通過這套代發卡系統給自己的客戶提供儲值卡服務。
3. 第三階段是基於地理位置的同盟商圈的建立，同盟商圈內商戶間的會員推送與共享。
該項目的核心是以經營商戶為宗旨，圍繞支付工具給商戶提供營銷類的增值服務。而項目重點在於商戶經營的客戶是實實在在掌握在自己手中的忠實客戶，而不是通過線上引流而來的實際掌握在互聯網企業手中的虛假會員。本吊絲以為商戶只有在感覺到實實在在經營自己的會員的時候，才會真真切切的提高服務意識投入其中。
在第一階段FU給商戶提供的經營會員和營銷會員的工具包括軟件和硬件部分，軟件是商戶管理後台、個人端的會員APP，硬件是已經布放的POS機。該階段的核心內容是商戶通過FU提供的工具，將到店消費的顧客和從線上引流而來的消費者發展成回頭客甚至是會員。大致的流程是商戶在富友的平台上設置會員等級折扣、優惠券和現金券等營銷活動，消費者消費完付款結賬時商戶會向消費者做營銷——如果覺得本店的商品/服務好的話是否願意成為會員以後享受消費折扣、或者消費了100元本店贈送給你30元的代金券下次消費可用。如果消費者對於本店的商品/服務滿意的話肯定不會拒絕優惠和折扣。於是消費者在POS機上刷卡完畢之後輸入自己的手機號碼。然後會收到系統發送的短信，內容包括該消費者可享受到的優惠折扣內容和一個商戶定製版APP的下載鏈接。通過這個APP客戶可以管理所收藏店舖的會員卡(長期折扣)、優惠券(短期活動)、團購(商戶直接向會員發佈)和接收商戶推送的更多優惠活動和信息。消費者也可以選擇不安裝APP而通過短信享受相應的服務。通過第一階段這個工具，商戶可以篩選出一次客、普通客、回頭客和會員，並且與他們建立起真正意義上有效的互動，而這些互動更多的是精準的營銷、個性化定製和服務的改進。而最為關鍵的是這一套完整的會員與營銷系統是免費的。
根據本吊絲多年的行業經驗，商戶都有發行本店儲值卡的習慣和要求。儲值卡一般採用預付費的形式，因此商家能夠快速回籠資金、深度綁定客戶。特別是餐飲、酒店、美容美發和娛樂行業，幾乎都有發行儲值卡的習慣。而一般小微商戶是通過自行花數百元到上千元購買一套路邊山寨小廠的儲值發卡軟件，包括一個單機版軟件，數百張磁條卡和一個讀寫卡器。該方案的劣勢明顯，安全性無法保障，數據存在本地且是單機版，萬一電腦或者數據庫出故障所有的儲值消費信息將蕩然無存。
本吊絲曾經遇到過幾次小商戶因為用了這樣的系統結果硬盤壞掉了或者數據庫壞掉了導致發出去的幾百數千張儲值卡信息丟失，包括卡里的餘額也無從查起。商戶為了追回數據有的花大價錢找專門的數據恢復公司找回數據，追不回數據的商戶不堪用戶其擾甚至有逃往外地避風頭的。因此為瞭解決商戶的發卡需求，FU開發了一套有卡/無卡儲值代發卡系統。商戶可以通過FU後台來管理這些儲值卡，消費者可以通過APP來管理消費記錄和儲值卡餘額等。而這套有卡/無卡儲值代發卡系統又是通過已經布放的POS機進行受理的，因此對於商戶來說如果採用無卡儲值代發卡系統將是0成本，而採用有卡儲值代發卡系統的成本也只有原來購買山寨方案的1/5。而且FU的這一套系統是基於云服務的，數據都存儲在第三方支付的交易中心數據庫內，安全級別堪比銀行。
在深度挖掘和綁定本店會員的後期，每個單店的會員增速都會呈現放緩的趨勢。而本吊絲第三階段的方案就是為了在商戶單店發展會員接近飽和/瓶頸期時，通過一定的運作讓商戶的會員價值得以放量的增長。該階段方案的核心就在於讓特定聯盟商戶/商圈內的會員流轉和共享來達到會員價值的成倍釋放。比如我們在一個區域內聯合10家不同經營業務的商戶組成一個異業聯盟。假設聯盟內每個商戶都有200個忠實會員，我們可以通過數據挖掘和推送讓這200*10個會員在這個由10家商戶組成的異業聯盟內流轉，那麼其中的每個商戶都能夠享受到相當於2000個會員的所帶來的價值。比如某會員在A商戶吃完晚飯，我們系統會根據時間、地點結合A之前的消費習慣給A推送B商戶的電影或者C商戶的足浴或者D商戶的服裝店。而且從A商戶推送過去消費又可以獲得額外的折扣或者積分，因此對於該會員來說原本屬於一個店的會員權益也同時被放大了10倍。至少從賬面上來看各方面都是受益者，多贏的商業模式其成功的可能性自然就會更大。
有人會問該商業模式中FU的贏利點在哪?FU會通過抽佣盤剝商戶來獲取收益嗎?本吊絲認為當然不會。FU的主營業務是線下商戶收單，而FU給商戶提供各種經營服務和營銷方案的初衷在於提高自身在收單市場的競爭力、提高富友對商戶的粘性、提高商戶刷卡量從而提高富友收單收益。因此本吊絲以為FU大可不必做殺雞取卵之事，只要經營好商戶、服務好商戶後面多方獲益的局面自然是水到渠成的事情。
雷軍與陳年是真愛，凡客即將「小米化」改造
http://www.iheima.com/archives/53915.html凡客每年總能抖弄點風頭來。去年5週年慶，凡客用「拉閘斷電」停服務器來炒作;今年6週年時候將到，供應商揚言跳樓又成了新的噱頭。新的噱頭，還有雷軍，他與凡客創始人陳年亦師亦友，從卓越開始。
這家曾經風光無限的互聯網原生品牌公司，最近兩年來，人們始終看到他似乎都在懸崖邊上。
它過得不好。2011年底之前，它是行業明星，上市近在咫尺。不知道凡客和它的股東們會不會感到後悔，如果時光倒流，也許他們當時就選擇IPO了，畢竟有著40億美元的估值，儘管彼時不是好的窗口期，儘管那會自營B2C第一巨頭的主要投資人私下裡寫信群發給北美的基金經理們意圖狙擊，但凡客上了也就上了，或許日子會比現在好過很多。
那一年，包括阿里系在內，凡客全行業第四，如今，只能堪堪排在第十，下一季，估計就不在前十之列了。
時也，命也。
其實，凡客過得也沒有外界傳得那麼糟。它的投資人知道，凡客已經過去了最艱難的時刻——那是去年底，所有凡客才有史無前例的超級大甩賣清庫存動作，CEO陳年自己說，這是生死存亡、死裡逃生。
活下來的凡客2013年當了大半年的「中國庫存清理專家」。在去年甩庫存甩出心得，甩出風格之後，凡客成了一大批同病相憐服裝品牌的甩貨平台。
不過，凡客真的要如此下去麼?我們很多次說過，凡客數年來最深沉的「天問」——凡客真正的面目到底是什麼?它到底是產品品牌還是渠道品牌?
甩貨平台，以目前的規模做業內第十，品類前三，但價值並不大，至少，投資人會這樣以為。
種種跡象看起來，凡客曾有搖擺。一兩個月前，曾有凡客的供應商告訴ZenNew，凡客已打算徹底放棄自有品牌，跟供應商的訂單只下到今年秋冬款…
不過，一切又很快便會反轉。
凡客不再搖擺了。它還是做產品品牌，這一次是破釜沉舟。
凡客的一位重要投資人前段時間問ZenNew，你覺得凡客最大的問題是什麼?我們答：策略搖擺，面孔模糊;又問：陳年如何?ZenNew答：為凡客提供的情懷足夠甚至溢出，但對產品關注還未證明。
我們反問，凡客還會搖擺多久?這位投資人很肯定地回答：不會再搖擺了，重回產品，重回品牌。
他這麼說，是因為從6月開始，一連串的董事會會議上，凡客的命運、出路被反覆審奪。
5月，凡客還在試圖引進第三方品牌，那會真在考慮做「品牌+唯品會」的模式。但效果並不如預期，那套混搭模式看來並無甚希望，董事會開始介入要求陳年為首的管理層重找方向。
凡客的新方向，源於一次酒局。
6月中旬，陳年和雷軍喝酒。局至半酣，雷軍突然問，陳年，我們還是不是兄弟。是兄弟，就把話說明白，凡客的產品不行，凡客對待產品的態度不行。
陳年第一反應很委屈，做了6年服裝，做過那麼多產品，怎麼能說自己和凡客的兄弟們不行呢?你做小米做得好，不就是因為運氣好，趕上智能手機出貨和移動互聯網的大爆發嗎?
這段對話，以陳年喝醉終局。陳年後來說，自己酒量比雷軍大，先倒下是那晚受的刺激很大，羞愧又憤懣所致，這是他和雷軍第一次聊到如此尖銳的敏感的話題。即便是卓越時，他也未曾遭遇到雷軍如此的拷問。
差不多同時，凡客開始啟動G輪融資。董事會和投資人們對凡客和陳年不斷提出拷問挑戰。
凡客的投資人發現，公司費用太高，固定費用和變動費用加起來基本等於銷售收入，如果持續如此，凡客將是家沒有未來的公司。股東們只可能為新的機會投資，而不可能只是為了挽救它。
董事會希望看到陳年拿出實質性的變化。雷軍的談話讓陳年想到了小米的經驗，他邀請雷軍幫忙診斷。
從6月中旬到8月，即便在發佈紅米、準備小米年度發佈會最忙碌的階段，雷軍和陳年仍密集進行了累計超過60小時的個人交流。其中話題非常尖銳，毫無掩飾：凡客做的就是工廠貨、凡客不專注、凡客對產品沒有好的態度。
雷軍向陳年介紹小米的「七字訣」——「專注、極致、口碑、快」。陳年開始疑惑：小米做的是手機，可以單款突進，但凡客做的是服裝，這個行業一直都是每個品類都有大量SKU，有可比性嗎?
雷軍反問：蘋果為什麼就憑一款手機做成功?諾基亞的老闆一下能說出這些年諾基亞到底出過多少款手機嗎?
介紹凡客產品時，陳年說，這些都是優衣庫和GAP的代工廠做的。雷軍說，這本身並不說明什麼，關鍵是面料、工藝、設計凡客自己能掌握多少?對蘋果和小米而言，代工廠只提供產能，以上那些都是牢牢抓在自己手中嚴格控制。而凡客之前，打版甚至面料都是靠代工廠。
與雷軍聊完這60小時，陳年自己說，口服心服了。他邀請雷軍到凡客跟凡客的高管們交流。
在凡客，雷軍重點問到了兩個品類。第一個是衝鋒衣，雷軍自己是滑雪愛好者，他問袖子上的魔術貼在零下20度還能不能緊密貼合。但品類負責人的回答卻讓他大搖其頭：「不知道。這款產品是賣給那些不出去旅遊的都市居民的，所以不存在這個問題」。
雷軍又問到了凡客去年力推的輕薄羽絨服，和優衣庫相比，有什麼優點?回答是，比優衣庫的克數重一點點，用料多。雷軍轉達了小米的同事評價時的疑問，輕薄羽絨服克數重是優點嗎?
陳年說，這兩個問題應該成為公司最深刻的教訓。
雷軍這次到訪前，凡客方面曾準備了一封精美的PPT，但他沒有看，而是直接開始問。聊完一圈產品，陳年說，他覺得凡客之前犯了大錯，「錯得太TMD離譜了」!
後來，在一次凡客內部管理層會議上，陳年對一眾同僚說，凡客之前迷失得太久了，他本人從2007年盯襯衣之後，就沒有再認真具體地盯產品，自己的產品也都沒有全部用過，「實在令人羞愧」。「七字訣」之前一項都沒做到，太習慣給自己的鬆懈找藉口，「自我辯護、敷衍用戶」是凡客最大也是最根本的陷阱。
這是陳年最新的反思。
實際上，從2011年底開始，陳年開始反思。這場反思匪夷所思地創下了一項業內紀錄：持續至今將近24個月。只不過，在2012年底之前，是反思了過快擴張的貪慾，而現在對產品的反思，是更深的延續。
雷軍給陳年了總結了小米十條經驗，當我們得到這份簡短文本時，也發現這的確是目前對「小米模式」最精簡的詳細描述：
一、大市場。做一個產品需要有足夠大的市場。
二、單品。做單品，而不是做品類。
三、制高點。態度要足夠的好，做不了蘋果，但態度要比蘋果更好。
四、專家。一定要有專家顧問，但不要讓他們背任務，只出點子。
五、真材實料。尤其注重產品細節。
六、成本價。銷售價就是成本價，先做行業的成本價，然後做到摧毀行業的成本價，不要用毛利率來欺騙自己，靠著現在的毛利來賺錢是做不到優秀的。
七、用戶是朋友。
八、設計思路從開始就要追求讓用戶參與。只有把用戶當成朋友，他們才會主動為你做營銷。
九、你做的產品你都用過。
十、尖叫。超出用戶預期。
雷軍還給陳年了三點建議：去管理層，陳年也不叫總裁了，就叫創始人，公司內部以後也不安排那麼副總、助理總裁了;去KPI，讓各事業部專心做好產品;去貪婪，產品沒必要做多。
凡客最後確定的方向是，徹底重新開始全力研究產品，建立口碑，精簡產品線，做不好的或者不確定能不能做好的品類就放棄，集中精力專注有限的核心品類。
所以，童裝等不少雞肋品類被放棄，最後確立了T恤、襯衫、褲裝、帆布鞋、超輕薄羽絨服、POLO衫等有限的七八個品類，而最多時凡客的大品類曾多達19類。伴隨著以過程，因而有了裁員動作，目前凡客員工人數1000多人(不包括如風達與客服)，而2011年時頂峰人數曾有一萬多人。期間，凡客從南二環搬遷至北京市郊的亦莊，租金成本也大幅降低，從每平米6元降到了1元。在管理方面，讓各產品事業部丟掉KPI，全力做，依靠一個個優秀單品打開市場。
陳年最近數月開始足不出戶守在公司，不斷與各項目組不斷密集過產品，凡客內部的聲音也說，這一次變得空前的嚴苛。同時，凡客明確提出，設計師團隊制定統一的品牌調性規劃;工藝師、面料師統一服裝的面輔料規格和工藝標準;並成立版房，招募建立自己的版師團隊，不再依賴代工廠，把產品設計、用料、工藝統一在自己掌控中，對產品品質才有足夠的把握。
在接受「小米化改造」思維之後，陳年最優先的想法是做出能引爆市場的產品，他特別在公司做了番解釋，不是淘寶生態中的爆款，而是基本款裡面的極致款，要「一發布就能橫掃市場」。
這是重建品牌，重做口碑的路數。撥亂反正、重回初心，也確有過先例。比如無印良品，由於過度追求銷售業績，忽視設計開發理念，門店擴張過快，遭遇平價對手的阻擊，MUJI2001年一度出現39億日元的虧損。公司瀕臨破產，接手的第三任社長松井忠三進行了長達三年的改革使其重回正軌，破釜沉舟的他曾將價值38億日元的不良庫存付之一炬，後來引向重新輝煌的改革核心就是回歸商品品質，改進設計。
有意思的是，去年時任凡客CFO也曾提出，大量的死庫存應該一把火燒掉，公司重頭再來。晚是晚了點，better later than never。
凡客股東之一中信的一位高層幾乎買過所有國內服裝上市公司的股票。陳年問他，你投過的這些公司中，有哪家是你會特別想去買東西的?對方沉思半晌說，不知道會去哪家。
陳年由此發了通感慨，工廠貨思路是所有中國服裝品牌的問題。過去5年，全行業大踏步成長，就有了日後集團貪婪陷入困境。凡客上代銷了一大把19塊的國內品牌甩貨產品，賣這麼慘的價就說明上一代品牌的不作為被新一代消費者唾棄。
陳年在內部會上說，凡客的問題主要責任都在公司一幫所謂的老大身上，也主要在他自己身上。只是從現在開始，時間已經不多了，全公司要轉向做一個「專注、極致、口碑、快」的凡客。
聽起來有意思，夢很美。
ZenNew對此也有著強烈的觀察興趣，不僅事關中國第一個規模化互聯網原生品牌的出路，也是「小米模式」是否有著可移植性的一項關鍵實驗，何況這還是雷軍與陳年的前緣再續。
這一次，凡客的調整，有置之死地，破釜沉舟的決絕，雖千萬人吾往矣。
祝福凡客。
硅谷創業者們在改造現實世界：5個極富想像力的O2O公司
http://new.iheima.com/detail/2014/0322/59784.html美國舊金山的南部市場區是一個非常神奇的地方，這裡接二連三的出現影響世界的科學技術。
這裡是Twitter、Yelp、Airbnb等公司的「老窩」，也是舊金山城南的貿易區。在1990年之前，這裡還只是有幾棟庫房而已，直到90年代初期，低價房產讓這裡成為辦公勝地。
雖然說新世紀初這裡的創業企業經歷過一場泡沫危機，但現在這股創業風潮又一次席捲而來。到處可見高聳入天的玻璃幕牆建築物，公共自行車位也開始出現。這座城市能跟紐約市競爭的地標建築也將在2017年建成。
為了跟上網絡時代創業的第二波潮流，洛杉磯的創業者們在這裡開設了自己的商店。Arstechnica記者從他們當中挑選了5家公司的總裁來進行訪問，我們認為他們在各自產業的影響力可以超越這片區域撼動整個城市生活。
1.現實世界的云儲存：Boxbee
作為一家公司的總裁，Kristoph Matthews的辦公室和其他員工共享一個地方，而他的辦公室，其實就只有一張桌子而已。在這裡它向記者介紹了他的企業，據瞭解Boxbee已經獲得了一筆巨大但是數額保密的風險投資。
他說：「我在全世界長大，從小孩子開始我就已經去過22個地方。每一次搬家，家裡都有一些不能割捨的東西陪伴著我們，但是我呢卻是一個極簡主義者。每搬一次家，我們都得想一下家裡這些東西該怎麼辦。我對這種感覺太熟悉了。」
於是就有了他的創業公司Boxbee：這是一家旨在清空個人儲物空間，按需送貨運貨的云儲存企業，消費者可以在手機和網頁上下單。
「Boxbee並不是一家倉儲企業，我們的工作是讓城市裡的人過上更加便捷的生活。只要人能搬得動，我們就可以去搬。」
消費者下單之後，Boxbee的員工就會送一些大的塑料箱子到家門口。裝滿之後，Boxbee的員工就會來搬走，然後把他們放到安全的倉庫中儲存。如果消費者想要拿回一個箱子，可以在線提交拿回的申請。至於價格，每個箱子每個月6美元的保管費，上門取箱子免費，拿回箱子每次15美元再加每個箱子2美元的費用。到目前為止，該項服務只在洛杉磯和紐約可用。在洛杉磯可以2小時內送箱上門，在紐約則是24小時內送箱上門。Boxbee現在已經儲存了數千個箱子。
最初，Boxbee的理念是「現實世界的云儲存」，但是他們發現，出了科技圈，再用云儲存的概念沒有什麼意義。所以Boxbee現在的理念是「簡易城市倉儲」。
創業的想法源自Matthews的父母，他們現在住在泰國，有時候他們會回到美國來拿點寄存的東西。Matthews說因為他自己擁有的物品很少，朋友來拜訪他家時總覺得他剛搬來。
這位年前的CEO畢業之後擔任過機械師、電子工程師，在創業之前的8年裡一直為全世界的科技企業打工。但是工程師的身份卻在做著搬運物品、送貨的工作。
Matthews說：「我真的覺得自己天生適合做物流。對於城市的現象、城市的生存、如何讓城市生活過得更好這些事，我都非常著迷。我們幫助企業和居民管理好他們的物品。無論經濟狀況如何，他們囤積的物品只會越來越多，有些東西必須要離開他們的生活。」
但是Matthews在創業初期的時候也有一些抱怨，「一開始的時候，我們的Wordpress網站無法記錄用戶的信用卡新信息，而公司只有我一個人和一輛小貨車，在上班時段穿梭。」起初，Matthews挨家挨戶地區推銷他們的服務，後來他開始調查人們對貨運、物流公司的期待。當然，只有一個人和一輛車顯然不會讓人太信服。但是Matthews發現了一批忠實的消費者，「最早一批使用者中有一大批是學生，他們對我們表現出了更多的信任，存儲的貨物也很多。」
2014年初，Matthews準備開始進行第二輪融資，加速企業發展。下一步的目標就是讓工作流程標準化，「把物品裝箱，免受外部世界的侵擾，同時存儲的時候也要合理擺放，減少貨車的路上行駛距離。裝卸同步，這是我們正在努力的一個方面。」
2.眾包物流系統：TaskRabbit(任務兔)
跟Matthews一樣，任務兔的總裁Leah Busque想做的也是改變人們工作生活的方式。她的創業企業能幫人們在網上找到短期的跑腿工，成功開發出新的市場。
Busque說：「我們的目標是在全世界革新人們工作的方式。我們可以實現太多的機遇和潛能：我們能讓一百萬美國人在任務兔的平台上打開他們自己的生意門路嗎?我認為任務兔的獨特性和附加值在於人的參與，尤其是在需求供給方面。但是我想真正改變的是：在有人要求送貨的時候，就有人去跑腿。我們的目標是成為一家全球化的公司，拓展企業服務項目，然後服務做到精細。」
筆者在個人生活和工作中都用過任務兔這個網站，主要使用它來找人取包裹或者是找人去郵局寄文件，或是人少的時候掃瞄文件。每次來幹活的人都很盡職，有時候我也在考慮，這種網站是不是會導致更多人放棄工作來做自由職業者。任務兔現在拿工資外的20%佣金。
Busque並不關心這個問題：「我認為網站的美麗之處在於，兔子們能自己決定他們工作的時間和價值。」
按照當地標準來說，任務兔應該算是老牌創業企業了，它創辦於2008年，而且最近還獲得了4000萬美元的風險投資。任務兔發展非常快，在2013年已經將業務拓展到了美國之外的倫敦。
Busque說：「全美國有20000萬人在任務兔上接貨。有75%的人靠跑腿、兼職來付水電煤氣房租，10%的人把它看作是全職工作，每個月能拿到5000-6000美元的收入。」
任務兔跟Boxbee很像，除了不存箱子外，任務兔上找來的人什麼活都干。你可以在網站上找到人來清理草坪、去洗衣房拿洗好的衣服或者是找人潛到水底找鑰匙。
「現在有一隻任務兔正在駕駛貨車從費城前往薩克拉門托市，因為這家公司按照預定時間可能無法送貨，所以他們支付了他2000美元去跑一趟。還有一位婦女在湖上玩的時候把鑰匙丟到湖裡去了，於是她在任務兔上貼上任務，很快就有一個潛水員任務兔接了任務然後找到了她的鑰匙，這次服務的費用為150美元。這讓人太興奮了，當你能幫助別人找到符合自己能力的事時，一切事都能解決掉。」
看似成功的背後總有一段辛酸路。在去年夏天，任務兔不得不放棄20%的員工。
Busque說：「我們重組了公司，將人力資源重點放在商業機遇、移動、地理拓展、商業服務和市場運作上。我希望能讓任務兔健康地發展，讓企業實力變強。從2011年5月開始，我們月度業績增長11倍，有些市場領域的月度增幅還達到了30%。」
許多消費者可能不知道，公司內部的員工也會去接活。按照公司的規定，公司鼓勵員工每個季度去網站上接至少2次貨，這樣任務兔對線下消費者和線上的消費者都有了很好的瞭解和分析。
「舊金山的居民比紐約的居民更喜歡宜家的家具，奧斯丁的居民比東海岸的人更喜歡種花種草。」
3.簡化商家轉賬、支付：Ribbon
所有使用任務兔的人都可以通過信用卡在網上付賬，但並不是所有人都會上網支付。無論是企業還是個人，從事轉移貨幣這份工作都很困難。
美國不同銀行間的轉賬也很複雜，所以支票匯票依舊在美國很流行。面對這麼一大塊蛋糕，Paypal、Google Wallet、Square等企業都想分一塊。
Hany Rashwan創辦的Ribbon公司正嘗試讓這一轉賬過程簡單化。
在2014年1月底，Ribbon發佈了第一款消費者產品，它能快捷地向其他用戶付款，即使對方沒有Ribbon賬號，也能將金錢直接匯到對方的信用卡或者銀行借記卡中。(註：Ribbon跟支付寶、微信支付的轉賬功能很像)
去年，Ribbon上線了商家支付平台，可以幫助商家快速地收費、轉賬，而且只收取轉賬金額2.9%+固定的0.3美元的手續費(跟Paypal的收費一致)，但是處理速度更快更簡單。
Rashwan對這些產品並不滿意，他希望Ribbon能成為「用戶的全球化支付賬戶」。也就是讓用戶獲得一個在全球範圍內都能快速轉賬、支付、收費的賬戶，擁有一個獨特的二級域名。
Rashwan希望Ribbon能成為一個個人和企業以任意一種貨幣、在任意一個支付系統內都能收款、轉賬支付的系統，無論是美元還是比特幣，一概全收。這個系統的秘訣就是：將全球範圍內複雜的收款、支付過程抽象化來操作。
「打個比方，我覺得我們的系統裡的水管都已經鋪好了，就差水龍頭了。」Rashwan顯然不願意透露更多詳細的細節。
Rashwan出生於埃及，2008年來到美國俄亥俄州州立大學接受美國教育。幾年之後，他加入了AngelPad創業加速器項目。跟其他加速器的成員一樣，他用原型產品的部分股權獲得了一筆種子創業基金。AngelPad加速器曾經出產過許多知名的企業，比如說Dropbox。
「我回到學校弄完了畢業手續，3天內到了舊金山。加速器裡，他們教了我們和風投有關的一切內容，教我們如何獲得投資者的信任。在第一輪融資中，我們獲得了200萬美元。我跟187位投資者進行了交流，只有18位同一給我們投資，但是這一比例已經比其他公司高很多了。
我還記得第一次跟VC交談時，我做了一個89頁的PPT，這個人聽不下去了，想走，我活生生地把他摁在那接著聽，因為我還沒講完呢。」
Ribbon現在還在測試研發階段，是否能成為所說的全球支付系統還需要等一段時間。Ribbon最近又拿到了175萬美元的投資，主要投資者是硅谷風投機構Draper Associates。
參投的Joel Yarmon覺得，Rashwan想創造一個全世界通用並且支持電子貨幣的支付系統的想法非常有遠見。
Yarmon說：「移動領域還會繼續做大。我想看到更大的市場，更出色的團隊，更大的理想。在向其他投資者推薦的時候，我把Ribbon看作是最接近這個想法的企業。我投資並不是為了得到回報，而是投資了一群有偉大抱負的人。Hany之前的創業還沒落地就失敗了，但是現在這個相似的想法卻大有潛力。Hany對這個市場有自己的理解，有自己的夢想，能成大事，我感到很欣慰。」
4.手機3D掃瞄系統：Occipital
在距離舊金山AT&T棒球場不遠的地方，有一家由庫房改裝辦公室。這家公司的總裁Jeff Powers希望能讓所有的智能手機都具備3D掃瞄功能，他認為這將是一項革命性的技術。
去年下半年，Occipital公司在Kickstarter眾籌平台上發起了Structure Sensor傳感器的眾籌項目，這個iPad小配件可以讓iPad發射出近距離紅外光線，測量出物體的距離，然後生成3D掃瞄圖像。相似的產品已經在行業內出現了一段時間，如果研發成功的話，Structure Sensor將對遊戲、時尚設計、內部設計以及其他行業產生重要的影響。
「這個設備具備一個紅外線發射器，可以發射出7萬束光線照射到物體上，通過光線的反饋以及攝像機拍攝的圖片生成3D圖形。」
這款設備最遠可以探測5米的距離，而且只能在室內工作，但是卻收到了巨大的歡迎。Occipital原計劃籌資10萬美元，結果到最後拿到了驚人的130萬美元。
Powers又說：「我們現在想擴大生產規模。現在只生產出了100-200台，下個月會是600台，兩個月後，可以生產3500台，再往後可以達到3.5萬台。」
Occipital希望Structure Sensor能夠成為iPhone和App Store的招牌產品，能成為人們都需要的一款產品，然後開發者在這個產品上二次開發應用程序。
Powers說：「在未來一年，我認為我們將遇到的有趣的挑戰是為人們提供足夠的軟件來充分利用這些數據。利用它開發應用程序的開發者也會逐漸增加，同時企業也會加入進來。我們製作了一個宣傳片，但上面展示的並非完整版的解決方案。」
Occipital公司希望能生產出一款相對來說更便宜的消費級設備，它能輕鬆識別、繪製周圍的環境。簡單來說，就是能讓機器人在陌生的環境下快速識別，明確位置和職責。
除了視頻遊戲設計和內部設計，Powers還指出了這個設備可以用於法律部門或軍事用途。
「可以用來製作犯人的3D頭像。這不再是遙不可及的事情，今天就能做到。相比相同功能但價格10萬美元的特殊攝像機，Structure Sensor還能放在包裡。雖然它的分辨率可能不如10萬美元的設備，但是10萬美元的設備可以買幾百個Structure Sensor了。」
Structure Sensor現在的售價為350美元，Powers希望這個價格還能再低一點，同時圖像質量也能提高一些。最後，他希望這款傳感器能成為便攜計算設備的一種，而不是作為配件單獨需要搭配其他設備出現。
「只要我們或者其他人證明了這種產品的價值，它就能融合到設備中去，到時候我們就能獲得不錯的發展。」
5.私營公交系統：Leap Transit
最近幾個月，舊金山的居民開始抗議Google、Facebook、蘋果等公司的班車上有免費的Wi-Fi可以用，他們表示這是富有階層的炫富行為。
但是舊金山的一位創業者Kyle Kirchhoff卻認為所有人都可以坐上這種班車。2013年 5月，Leap Transit公司開行了第一輛私有班車，環城行駛。跟當地的班車2美元一趟的價格不同，Leap Transit每人收費6美元。
不久之後，Leap Transit的實驗班車就停駛了。現在Leap Transit公司正在修改運營模式，嘗試運營一條最新的線路，並在2014年夏天再次測試。
Kirchhoff說：「我們正在建設一個針對公眾的私營公交系統。我們的目標是讓公交系統更順暢，讓人們更快地到達目的地。我們真正的目的不是和現有的公交系統競爭，而是要為人們開車、坐車的人提供一種更好的出行選擇。」
Kirchhoff希望私營公交車上應該有更舒服的座椅、電子車票以及Wi-Fi網絡。
「就像坐在餐館的陽台上，喝著茶，看著日出日落。多麼奇妙的體驗。坐公交也可以用相似的體驗，我們並不會排斥任何人，我們的服務跟蘋果有些相像之處，讓更多的人體驗更尖端的技術。」
「我們不從傳統公交系統中偷取乘客，我們創造的是一種全新的體驗。我們也不會照搬現有的公交線路，而是把自己的線路當成現有系統的補充。如果還按舊金山公交車2美元的價格收費，我們肯定撐不下去。價格還是要按照需求來定。如果我們收2美元，那麼車上就必須坐更多人，但這種體驗對乘客來說就不好了，這不是我們要打造的乘車體驗。我們這樣做的理由是因為我們對科技有熱情，對事物運作有激情。」
Kirchhoff生長在硅谷，他的父親在惠普公司工作。Kirchhoff之前也在McAfee和賽門鐵克工作過。
他說：「我從來都不想創業，創業壓力很大，有很多事情要搞定。但在公司上班拿薪水又不足以滿足我。我覺得還是要開一家公司。我們覺得：要用我們對技術的激情來讓世界更美好。」
但並不是所有人都覺得三倍收費的私營公交車能開得下去。有人說Leap Transit的運營模式「非常危險」。面對批評和之前的挫折，Kirchhoff仍舊相信這是一個很好的創業想法。
「我們想要創造是神器的體驗。如果我們專注於打造不同的體驗，乘客應該不願意走下這輛公交車。」