服裝上市公司頻繁觸網 探索四大創新模式
來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2014-11-21/877408.html
“雙十一”落下帷幕，阿里當天全天交易總額為571億元，再度證明了消費渠道的互聯網化是大勢所趨。這其中網購最多的是食品、服裝、電器三大類商品，這些產品以優質的品質和實惠的價格，贏得了越來越多的消費者。
對於傳統服裝企業來說，電商的快速發展掠奪了他們的線下份額，單純的百貨銷售模式面臨巨大考驗。《每日經濟新聞》記者調查發現，最近一年來，眾多傳統服裝上市企業都在謀求轉型，部分企業根據自身的獨特性和目標客戶群，創新性設計了一些新的網絡銷售模式，其中不少讓人耳目一新。
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模式一
首嘗“電視+電商”模式 朗姿股份換上“女神的新衣”
每經記者 賈麗娟 實習記者 黃霞
近期，一檔真人秀節目引起了服裝企業的普遍興趣，並開創了國內服裝行業“電視+電商”的模式，引發了業界新思考，由於上市公司
朗姿股份（002612，收盤價23.20元）
的參與，該節目也因此備受關註。
這檔節目叫 《女神的新衣》，今年8月在東方衛視首季開播，《每日經濟新聞》記者註意到，其特殊之處在於，消費者在觀看的同時，節目中演繹的服裝已經在網上同步發售，消費者可以一邊看節目，一邊在網上下單購買自己心儀的衣服。
服裝設計到銷售僅需一天/
時代改變生活，《女神的新衣》不是電視購物，也不是電商，反而更像是一個融合體，以美國 《天橋風雲》為雛形。《天橋風雲》是美國的一檔時裝設計師展示才華的真人秀節目，它有名模主持，大牌評委，還有一群充滿才華和夢想的時裝設計師，他們手下誕生的服裝不亞於四大時裝周展示的名牌。而《女神的新衣》則是國內首檔明星跨界時尚真人秀節目，每期有六位演藝明星圍繞一個主題創意來展示不同的服裝。消費者可以了解設計師的設計過程，欣賞明星親身試衣的效果，新衣已在網上同步發售。
節目在24小時內設計成衣實況展示，由四大服裝公司的專業買手現場競拍，通過提前錄制、延後播放的方式，采用即看即賣的銷售模式，同步快速在天貓進行產品投放。而朗姿股份是四家買手企業中唯一一家上市服裝企業。
類似的模式不禁讓人想起 《舌尖上的中國》，當時天貓憑敏銳的嗅覺嗅到了其中的商機。大家不難發現，在4月21日播出雷山魚醬後，當晚即引發瘋狂搜索購買，甚至天貓開通了舌尖直通車，賺足了流量與銷售，這樣的F2O （FocusToOnline）模式讓天貓也嘗到了甜頭。而此次女神新衣的電商首發天貓也是獨領風騷。
不得不說，這一模式在中國的服裝行業前所未見。單從時間上來說，傳統的時裝業從設計、時裝展、訂貨會、量產、銷售，一般需要至少6～10個月。而《女神的新衣》是在24小時內，通過“女神”們與各自設計師的緊密配合，設計打樣，成衣調試，完成後立馬T臺走秀，買手競價後迅速量產，播出當天就在天貓預售。某種意義上來說，“電視+電商”的融合只用了一天時間，就完成了從一件衣服的設計、生產、推廣、銷售的過程。就是一個快字，一看電視馬上可以網上買到。
品牌人氣得到快速提升/
那麽，這個模式會給企業帶來什麽好處？朗姿股份證代李偉先生表示，公司上節目就是為了宣傳，至於以後還上不上節目還要看公司和制片多方面情況。
既然是一個營銷行為，就要說到營銷成本。眾所周知，電視營銷中常見的就是冠名，而電視欄目的價值邏輯一直是以內容產生觀眾，觀眾產生消費市場，消費市場回饋冠名商家，無論是《爸爸去哪兒》，還是《中國好聲音》都是如此。
而《女神的新衣》節目要求，參與競拍的每個服裝公司需要交付500萬~600萬元進場費，及競拍資金1000萬元，當競拍資金全部用完，該品牌離開買手臺。相較於以往7000萬甚至8000萬的冠名費用而言，上節目合計花費在1500萬元上下，可見其營銷性價比。就廣告效益來講，諸如伊利、加多寶這類企業的上億廣告投放，廣告效益也很難準確衡量。而節目中服裝買手們的投入在通過電視內容播出後，即刻在電商銷售上形成檢驗，這樣的模式也是對節目宣傳效果的一種評估。
招商證券分析報告提到，《女神的新衣》“明星+設計師+即播即賣”模式不僅為傳統品牌帶來高性價比的營銷創新，還引發了傳統品牌開始對設計師領域的挖掘、供應鏈潛力的開發及O2O模式運營等方面，產生一系列新的思考。某種程度上，為傳統線下服裝行業的發展帶來了新的碰撞。
但整體而言，目前即看即賣的新模式尚未給品牌帶來效益，整體銷售規模也不大，但參與競拍四個服裝品牌的淘寶搜索指數得到了提升。就可統計銷售數據來看，截至10月5日21:00時，女神系列服裝在天貓平臺累計銷售規模為1271萬元，而競拍總額共計4336萬，其中，8月24日和8月31日兩期累計銷售額均超過競拍價。就單個競拍而言，ASOBIO-尚雯婕，伊芙麗-nana，朗姿-張馨予，朗姿-莫小棋，均出現了累計銷售額超過競拍價的情況。
而朗姿在7期節目中，前6次參與競拍，競拍款數共10款，競拍總額576萬元。截至10月5日21:00時，朗姿所拍天貓女神系列累計銷售180萬元，遠未覆蓋成本。不過，盡管9款商品中僅有2款銷售額超過競拍價，但在節目開播後品牌知名度得到提升，特別是朗姿在前期高價獲拍後，品牌搜索指數明顯提升。
朗姿在節目播出後，天貓搜索的客戶中95%是新客戶，這成為增加線上流量的新生力量。另外，憑借品牌人氣的快速提升，節目第三期開始朗姿也在線下實體渠道投放了少量“女神”系列產品，並在線上商品售罄後通過客服發放優惠券，有意將在線上獲得認知的消費者引導至線下體驗。
轉化為銷量尚需時間/
目前朗姿線下女神系列產品投入量不大，但新的嘗試使朗姿對O2O運營有了新的理解。行業分析師在研報中提到，《女神的新衣》節目播出後，設計師群體也受到了傳統品牌商的關註，為設計師和傳統品牌間搭建了溝通橋梁。傳統品牌與知名獨立設計師合作後，借助線上銷售的一手數據可以更好把握市場潮流，便於突破品牌設計同質化框架。此次朗姿為配合節目，采用四個工廠輪換的方式，利用錄制完畢到播出間隔的四周時間，將工期壓至20天左右的時間完成生產。從運營7、8期的效果看，朗姿已經可以通過自身原有工藝與新模式進行融合，實現向“快時尚”，以及由預售向現貨提供的轉向。
華衣網主編王新民對記者表示，近年服裝行業在轉型，很多品牌都在做各種各樣的嘗試。“《女神的新衣》這個節目也算是一種跨界嘗試，將電商和綜藝節目結合，除了打響品牌知名度之外，還能以此網羅電視機前的消費群體，最終指向品牌營銷。這個節目收到的反響還是不錯的，所以日後類似的嘗試和方式可能會成為一種趨勢。”
而電商分析人士王利陽表示，女神新衣的模式沒有普適性，僅僅適合大品牌做營銷推廣時采用。“對於廣闊的服裝市場來講，絕大多數都不適用，也不能帶來足夠的轉化。”視頻電商僅僅是一個新渠道，但是還太過初級，有太多的不完善之處。
一位長期關註服裝行業的分析師表示，朗姿股份這種做法，打廣告的成分居多。“我去看過天貓的銷量，平均一套衣服銷量也就幾十件上百件，算下來銷售額還不能覆蓋競拍的成本，如果競拍成本是完全真實的話。”這位分析師說，“不過，這樣的節目會吸引你進店看，也許你沒有看女神新衣中的單品，但是你可能會買其他東西，有個引流作用。”
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模式二
整合綠野網等資源探路者構建戶外生態圈
每經記者 賈麗娟 實習記者 黃霞
與朗姿創新營銷方式不同的是，探路者（300005，收盤價18.27元）以綠野網為核心搭建的專業“戶外生態圈”，把生意搬到了線上核心地帶。
探路者原本是傳統戶外品牌運營商，在對綠野網進行戰略性投資，以及對“極之美”進行股權收購後，實現了在線戶外旅遊平臺的線下落地，同時也成為傳統服飾行業觸電的另一個嘗試。
探路者現在通過專業的網上戶外平臺提供相關服務，增加用戶黏性。《每日經濟新聞》記者註意到，這個平臺不僅僅是銷售商品，還可以提供一站式線路規劃、出行組織、交流分享、擔保支付、交易評價等服務，從而吸引更多的戶外運動愛好者，提升探路者品牌的專業度和親和度。
並購對短期業績貢獻不大
截至2013末，探路者共擁有直營店195家，加盟店1419家，傳統業務保持著穩定增長。但近年來互聯網的迅速發展讓董事長盛發強嗅到了巨大商機。
2013年上半年，探路者確立了由單純戶外產品銷售商，向戶外行業綜合服務平臺的戰略目標。盛發強表示，在以前渠道為王的時代，戶外用品的商品層面是等待用戶去挑選；但在互聯網思維下，要圍繞用戶要找的攻略、線路、服務機構、跟誰去，包括保險、救援等多方面去展開，所以探路者增加了服務。
探路者當前的思維，是在各個維度建立一種與用戶緊密的關聯關系，和用戶形成強關聯關系，與之相伴的服務也就應運而生。
探路者提出向“戶外旅行綜合服務平臺”轉型後，分別控股了新加坡在線旅遊公司Asiatravel和國內的綠野網。9月探路者以自有資金3900萬元增資北京行知探索旅行社，取得其56.5%的股權，並享有該旅行社旗下以“極之美”品牌為載體的自然主題旅行業務的運營權。
這些收購對公司短期業績貢獻不大，但是可以切入市場空間廣闊的自然旅行市場，為“戶外旅行綜合服務平臺”引入優質南北極戶外旅行活動供應商，帶動提升平臺服務水準，使探路者、綠野、極之美更好發揮線上線下協同作用。
目前，綠野網社區已經有300萬會員，探路者通過發布活動跟他們建立客戶關聯關系，這些用戶買產品，通過二維碼掃描，實現了線上與線下打通，商品與服務打通。另一方面，綠野網可以通過活動發布，根據用戶的愛好，需求，甚至戶外產品的定制，及時推送與更新。
構建“戶外生態圈”
今年上半年，已經有38萬人次通過“綠野”出行，綠野品牌架構包括綠野旅行、綠野社區和六只腳。探路者對綠野的設想是做成完整的交易平臺，公正的評估體系，同時安全體系、救援保險、拓展訓練、活動承接等做的更加完備，引入戶外特征探險旅行社或者俱樂部入駐，他們與綠野有一個承接關系。
戶外綜合商品+服務商，探路者看得最重的是“戶外生態圈”。圍繞用戶各個維度，通過綠野這一平臺去展開。探路者通過線上社區、移動客戶端（微信、微博、APP）、代言人推廣、線下俱樂部活動、線下門店O2O升級等方式強化品牌營銷活動，擴大向線下加盟商開放線上渠道的授權範圍，目前已有30家以上的線下加盟商加入線上業務分銷平臺。
綠野網、Asiatravel、極之美業務的整合與協同效應逐步顯現，電商收入占比持續提升，探路者中期業績顯示，預計今年電商收入占比將達30%左右，長期來看占比將達50%。盛發強談到，綠野的最終規劃是被打造成類似天貓一樣的平臺，將那些與探路者定位符合，極具特色的戶外服務商都聚集到該平臺上，就像在天貓上選擇品牌上一樣，也在綠野上進行相關的“采購”，達到一種生態融合。
行業觀察
服裝業應向電商學習三品質
從“電視+電商”，到垂直社區，再到C2B，服裝企業轉型自救的努力不會停止。“服裝企業轉型模式，網絡定制或者高級定制算是一種 （杉杉、雅戈爾簽約高級裁縫），跨界營銷算是一種 （女神的新衣），O2O模式體驗店以及多品牌營銷都算是嘗試。”華衣網主編王新民表示，“未來轉型是必須的，不過不是所有品牌都使用同一種模式轉型。服裝企業首先要重新審視品牌定位，消費群體定位，然後再去從營銷上下功夫，至於線上線下，電商，O2O之類，只不過是轉型中需要用到的方法而已。”
不難看出，服裝企業的轉型大多集中在渠道方面，但改變渠道並不一定能改變所有問題。“目前困擾服裝業的並不是渠道轉型，現在無論電商還是傳統渠道，基本已經透明化了。大品牌要梳理線上線下渠道，不能讓混亂的渠道降低品牌價值。”王利陽說，整個服裝行業經營思路需要改變。“賣衣服不是一錘子買賣，需要重視用戶粘性，覆蓋率，需要做好用戶體驗，服務好每一位消費者。傳統服裝行業需要向電商學習三點：一是服務的態度；二是經營的積極性；三是保持獨特的品質。
“獨特的品牌性很重要，要提升消費者的複購，必須先要讓消費者認可。而在互聯網上仿款到處都是，沒有足夠的品牌優越性，很多消費者會選擇在網上購買價格更低的同款產品。”王利陽稱，目前傳統品牌已經在進行改變，增強與用戶之間的互動，這一點值得提倡。
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模式三
魯泰推C2B個性化定制
每經記者 賈麗娟 實習記者 黃霞
魯泰A（000726，收盤價10.04元）一直以服裝半成品為主業，其主要產品為紗線、高檔色織面料、高檔匹染坯布以及襯衫。魯泰年產襯 衫2000萬 件 ， 與 美 國 的OXFORD、POLO、PVH、 英 國 的M&S、BURBERRY以及日本伊藤忠、丸紅等世界著名公司建立了長期的業務關系。
此前，魯泰一直埋頭耕耘於傳統行業，但在互聯網熱潮的推動下，公司也加入了電子商務的大軍。今年5月，魯泰A公告，將與北京畢世博電子商務咨詢有限公司 （以下簡稱北京畢世博）共同籌資設立合資公司“魯泰優纖”，魯泰占比90%。
目前，魯泰優纖在平臺建設、市場調研、版型確定、人員培訓等方面工作進展順利，“魯泰優纖”微信客戶端已於9月1日正式上線，並開始接受客戶訂單。魯泰優纖已經推出“君奕”高級定制品牌，采用線上預約、線下量體的方式，為客戶提供體驗店量體或量體師上門服務，同時專業量體師可在每個定制環節給予專業建議。今年9月份，魯泰優纖微信客戶端日均接單量60~70件。
《每日經濟新聞》記者在魯泰A證券代表處得到證實，公司微信客戶端“魯泰優纖”目前尚不夠完備，公司正在醞釀年底PC端平臺的上線。目前線上體驗店或量體師上門服務分布在各大城市，對不能上門或提供體驗店的城市也將提供自行量體的方法，以便定制服務的順利進行。目前，公司的主要業務還是在線下，“魯泰優纖”短期來說只是公司觸網的一種嘗試，要實現盈利至少需要2年的時間；但長期來看，該項目可優化公司產品銷售渠道結構，逐步降低對於海外市場的依賴，實現由大規模剛性生產向小批量柔性生產體系的轉型，適應當前的消費方式的變化。
不過，有業內人士並不看好魯泰的定制業務。“線上服裝定制其實早就有商家開始嘗試，奧康幾年前就推出量腳制鞋。”一位分析師表示，“而魯泰一直是走高端路線，只是知名度並不高。高端定制這塊市場，我個人覺得拿襯衫來入手不太合適，大部分人買襯衫，很難有耐心去定制、再等幾個月才拿到貨的。襯衫對於男士來說是一個消耗品，更新頻率很高，不像西服，每個人可能都有一兩套貴的。”
電商業內人士王利陽認為，服裝與家電品類不同，服裝市場主要看樣式，樣式合適的話在哪買不是關鍵，傳統服裝企業推網絡定制款並不能緩解線下的壓力，只是以另外一種形式參與到電商的競爭當中。
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模式四
百圓褲業並購跨境電商
每經記者 賈麗娟 實習記者 黃霞
在國內紡織服裝行業普遍經營艱難的背景下，百圓褲業（002640，收盤價37.00元）也不可避免地面臨店面收縮、庫存高壓、利潤下降等問題。2012年及2013年，公司凈利潤分別同比下降23.78%及40%；今年前三季度跌幅擴大到52%。
為了尋找新利潤增長點，今年7月，百圓褲業公告擬以發行股份及支付現金相結合的方式，以10.32億元的價格收購跨境電商環球易購100%的股權。環球易購是一家專註於跨境出口零售的垂直類電子商務、在服裝電子等多個垂直品類擁有全球知名的跨境B2C銷售網站。環球易購銷售產品以服裝服飾、3C類電子產品等為主。10月30日，上述收購事項完成。
百圓褲業認為，收購環球易購不僅符合百圓褲業目前的產品定位，也可利用環球易購在電子零售商務的優勢，融合其B2C、大數據運營、網絡廣告、垂直類和第三方電商平臺零售經驗等優質互聯網基因，打造百圓褲業線上線下資源聯動、數字營銷與供應鏈優化相結合、內銷跨境協同的服裝立體零售生態圈。目前環球易購旗下平臺註冊用戶數量已超600萬人，百圓褲業可直接利用環球易購的平臺資源和用戶資源開展其跨境線上業務。
百圓褲業傳統業務為男女褲裝的生產銷售，目標市場主要為二三線及以下城市，定位人群主要為25～55歲的中等收入人群。如今收購環球易購，公司實現了從傳統企業向互聯網企業的轉型，但這一轉型過程也面臨諸多風險。如百圓褲業在並購預案中就提示，跨境電商交易行業的技術、服務模式處於快速發展階段，產品和模式創新更替較快，競爭激烈。
此外，百圓褲業希望通過環球易購帶來的互聯網平臺，以及國外年輕消費群體，為公司發展註入新鮮血液，以此緩解高庫存壓力、突破消費終端購買力持續低迷的瓶頸，但互聯網與傳統企業在運營形式上的沖突、新舊理念更替所帶來的矛盾、資產重組後管理方式上的革新等問題，卻不是一朝一夕所能解決的。為此，記者從百圓褲業處了解到，公司正在與環球易購做各方面的整合，但公司方面並不願對後續發展規劃透露更多信息。
太平洋證券攜手京東探索互聯網券商業務
來源: http://wallstreetcn.com/node/212412
太平洋證券今日收盤後公告稱，其與國內電商巨頭京東旗下網銀在線（北京）科技公司簽約， 雙方擬合力打造網銀在線證券板塊。
公告顯示，雙方合作將遵循行業各項監管條例，在合法合規的範圍內，從證券賬戶、行情、資訊、三方支付、證券交易等多方面開展互惠互利的業務合作，並合力設計開發出適合客戶需求的互聯網證券產品。
不過，公告指出，雙方此次合作事項尚處於起步階段，相應的產品仍處於前期調研、設計階段。本次合作協議的有效期至2015年底。
太平洋證券表示，其與網銀在線開展證券業務合作，是公司對互聯網金融業務模式的探索，將有利於擴大公司影響力，豐富公司業務模式。
不少中小型券商將搶灘互聯網業務作為未來其業務轉型，與大型券商競爭的一個重要方向。此前已有多起合作計劃公布，例如國金證券與騰訊、東吳證券與同花順、大智慧擬吸收合並湘財證券等。
互聯網券商業務
華爾街見聞網站介紹過，中國券商欲借力互聯網推動業務發展，已經有多家中小型券商聯合騰訊等互聯網大佬開發互聯網證券這塊處女地。
6月25日，騰訊正式上線企業QQ證券理財服務平臺，QQ用戶只需添加券商的企業QQ號，就可享受一站式證券理財服務。中山證券、華龍證券、西藏同信證券、華林證券以及廣州證券成為首批“吃螃蟹”的券商。
在此之前，騰訊已經通過網站的股票頻道與華鑫證券和國金證券分別推出“萬三”和“萬二”傭金的網上開戶促銷活動。
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張瑞敏最新演講：海爾互聯網模式的9年探索
來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0109/148810.html
2015年1月8日，海爾董事局主席、首席執行官做了題為《海爾互聯網模式的9年探索》的演講，向外界講述了海爾正在發生的變革。“傾否，而非否傾”，張瑞敏認為企業必須主動顛覆封閉的局面，而不是被封閉的局面所顛覆，就像斯圖爾特•克萊納在《管理百年》中所說的那樣，管理上沒有最終的答案，只有永恒的追問。面對不斷變革的時代，海爾要做的就是永恒地追問、永恒地追求，使海爾真正變成一個時代的企業。以下是演講全文：
2005年9月，我們提出了“人單合一雙贏”模式，對互聯網模式的探索已堅持不懈進行了九年多。那麽，為什麽我們要持續不斷地堅持九年多？目前階段，海爾在做什麽？這兩個問題合起來，其實就是一個因果關系或者來龍去脈，既有海爾互聯網模式的過去時，也有現在進行時，還有未來探索的東西。
為什麽要堅持不懈九年多？
所謂“人單合一雙贏”，“人”就是員工，“單”是是用戶需求。員工和他的用戶需求聯系在一起，非常困難，因為一個企業找到自己的用戶就並不容易，如果變成每個人都要找到自己的用戶，就更加困難。
我們為什麽要在2005年9月份提出“人單合一雙贏”模式？因為當時最困難之處在於內部員工對發生的變化很難理解。為什麽？有人說，我們現在發展得已經很不錯了，很多企業還跑到海爾來學習，我們憑什麽要改變？改變對我們自己有什麽好處？還有人感到了（改變）對自己可能有威脅。
但是，當初我們已經感受到互聯網的挑戰已經到來。什麽挑戰？信息的零距離——原來的信息是不對稱的，而互聯網上用戶得到的信息比企業更多。這個信息零距離帶來的挑戰是什麽？就是用戶個性化，要求企業從大規模制造變成大規模定制。然而，不讓每一個員工都對準他的用戶，大規模定制是沒有辦法進行的。所以，這是應對互聯網時代的挑戰必須要做的選擇。
當初，海爾內部的員工很難接受，為什麽？因為我們過去的文化是執行力文化。我們能從1984年創業時只有幾百人的一個集體所有制街道小工廠發展起來，能夠脫穎而出，主要就是我們當時提煉了一個“日清模式”——“日事日畢，日清日高”，今天的事情今天一定要做完，今天做完的事情一定要比昨天有所提高。我們提了一個1%的原則——每天都比昨天提高1%，70天就可以翻一番。之所以我們能夠在大量的企業中脫穎而出，創名牌、多元化擴展、國際化都比較順利，主要的原因就在於，盡管中國很多企業都在學習國外先進管理模式，但當時管理太粗放，沒有辦法落實到位，而日清模式把它落實到位了。直到今天，有許多到海爾學習的企業，聽了海爾現在的轉型說，這個我們不感興趣，你們把日清模式教給我們就行了。
執行到位是整齊劃一，是完全指令性的，到了互聯網時代肯定不行。所以，2005年，我們提出要轉型。但是，觀念上要轉變，思維模式要改變，更重要的是，管理、組織架構全部都要變，這很難被接受。所以，我們進行了這麽長時間的探索，因為一開始老是在糾結，有時候在徘徊，有的時候可能是走兩步退一步，甚至退兩步，也就是一個試錯的過程。
那麽，為什麽又一直堅持下來了呢？就是基於這樣一個理念——“沒有成功的企業，只有時代的企業”。所有的企業都不要說自己成功了，你只要是感到自己成功了，但那只不過是因為你踏準了時代的節拍，而沒有任何企業可以永遠踏準時代的節拍，因為時代變化太快了，沒有辦法預測它；我們是人不是神，沒有辦法永遠踏準，所以唯一要做的就是改變自己，企業不可能改變時代。
怎麽做呢？海爾有一個很重要的理念——自以為非而不是自以為是。“是”是什麽？是時代，是用戶，只有跟著在變的用戶和時代改變。《創新者的基因》（The Innovator's DNA）里有一句話說得好，“即使向著同一方向極目眺望，也不會看到新方向。”為什麽一定要朝同一個方向極目眺望？因為自以為是，覺得朝著這個路走下去就行了。實際上，這是不行的，而是要走另外一條路。克萊頓•克里斯坦森說創新有兩類，一是延續性創新，一是破壞性創新。延續性創新只不過延續過去的路走，而破壞性創新則要找到新的路。破壞性創新對企業來講就是兩個結局，要麽成為破壞者，要麽被破壞。
我們希望海爾成為舊模式的破壞者，要創建兩個平臺：一個是投資驅動平臺，一個是用戶付薪平臺。所謂投資驅動平臺是指，把企業從管控型組織變成一個投資平臺，不再有各種部門和事業部，通通都要變成創業團隊，公司與這些團隊只是股東和創業者的關系。過去的組織架構是一個正三角型，是馬克斯•韋伯提出來的科層制。科層制組織最大的特點就是整齊劃一、指令一直到底，要求所有人都貫徹到位。而每個員工處在不同崗位、不同職位，薪酬往往與職級相關，所以並不關心用戶需求。但是，互聯網時代，用戶個性化、市場碎片化，整齊劃一的組織一定會被顛覆。所以，海爾的整個組織，從一個正三角、金字塔型變成了一個扁平化的結構。之前，“正三角”里充滿了各種層級，現在變成一個個創業團隊。那麽，海爾變成了什麽？一個生態圈。從過去的上下級關系變成了投資人與創業者的關系；當然，這和普通的投資者還不一樣，因為一要負責戰略方向正確，二要有一個平臺，驅動員工在正確的道路上前進。過去的職能部門，人力、財務、戰略、信息等就構成了服務平臺，已經做好的創業小微可以在該平臺上面購買服務。因此，員工原來都是由企業發薪，現在既然沒有（傳統意義上的）上下級了。企業上級是誰？員工上級是誰？就是用戶。所以，給用戶創造了價值，就有薪金；沒有創造用戶價值，就沒有薪金。
我們轉型的目標，就是要從原來制造產品的加速器變成孵化創客的加速器。原來就是為了規模，產品做得越多、做得越快、做得越有競爭力越好，現在要變成孵化創客。簡單地說，企業要從原來的產品制造者變成“創客制造者”。
約瑟夫•熊彼特有一句話說得非常好，創新是生產要素的重新組合，所以創新不等於新產品的開發，更重要的是生產要素的重新組合。怎麽重新組合？外面需要你怎麽組合就要怎麽組合，以適應用戶需求，適應市場需求。打一個通俗的比方，如打撲克一樣，抓到什麽牌沒有辦法控制，但能不能贏要看你能不能把手里的牌組合到最佳，既包括相互之間的協調，也包括對對手之間的判斷。
兩大平臺之投資驅動平臺
現在的海爾，沒有層級，只有三種人——平臺主、小微主、創客，都圍著用戶轉。原來的員工，以前要聽從上級指揮，現在要為用戶創造價值，必須要變成創業者、創客，這些創客組成小微創業企業，創客和小微主共同創造用戶、市場。不過，小微主不是由企業任命的，而是創客共同選舉的。創客和小微主間可以互選，如果小微主做了一段時間被小微成員的創客認為不稱職，可以選掉。實際上，海爾的小微主經常有被選掉的。最重要的是，不局限於內部員工，還可以引進外部的資源。這些小微加上社會的資源，就變成了一個生態圈，共同去創造不同的市場。這就會形成有很多並聯平臺的生態圈，對著不同的市場，對著不同的用戶。
我經常引用《維基經濟學》的作者唐•泰普斯科特先生的兩句話，“世界就是你的研發部”、“要麽協作，要麽消失”。我把前一句話延伸了一下，“世界就是你的人力資源部”，全世界的人力資源都可為我所用。例如，有幾個員工在網上發現，有一些孕婦說懷孕之後看電視比較困難，希望躺在床上看。於是，這幾個人就搞了一個家用投影儀，現在做得還不錯。他們不再有自己的研發部：研發資源是美國矽谷的，主要的核心零部件來自美國德州儀器，生產在武漢光谷。後一句話對傳統企業是一個很大的挑戰。因為過去企業一定是與上下遊之間進行博弈的，供應方、營銷商等等都想讓自己的利益最大化，但是現在大家要和用戶一起共同創造需求，要各方的利益都最大化。
轉型到現在，為什麽時間比較長？很大的一個挑戰就是上萬名中間管理層一定要轉變為創業者，否則就要離開。這里所說的“中間管理層”，並不是傳統的中層領導、中層管理者，而是指企業和用戶之間的那一道隔熱墻，這些人不一定有什麽職位，但所有外面來的資源都要經過他們。比如，供應商要到海爾來必須經過他們，這就衍生出很多的問題；現在，所有的供應商只需要通過網絡就可以進入。之前有點像中國的大學，嚴進寬出，而美國大學是寬進嚴出，只有這樣，網絡才可以整合到最好的資源。
企業文化也要從執行力文化轉變成創業文化。這兩種文化的要求、標準是不一樣的。執行力文化就是要求員工一定是執行指令不走樣，今天要求你做好的事情必須今天完成，哪怕下了班幹到晚上十一點也要完成。過去都是把堅定不移執行公司指令的人樹為公司標兵。但是，創業文化要求你以創業成果為立身發展之本，沒有成果就不應該在這里存在。成果大可以分享的大，小分享的就少。
2014年諾貝爾經濟學獎得主法國人讓•梯若爾在《公司金融理論》一書中指出，有兩種減輕內部人風險的辦法：一是基於經理績效的激勵機制，二是股東可實行監督，對企業很重要。這兩者加起來就是西方社會所謂的委托—代理激勵機制：股東給代理人、經理人期權，經理人給股東利潤。但是，這種辦法只針對少數人，主要是管理者，而海爾現在要讓每個人都成為創業者，每個人都要做好自己的市場、用戶。而且，委托—代理理論是要控制經營風險，我們不是要控制風險，而是要使企業充滿活力。這樣才可以做到德魯克所說的“每個人成為自己的CEO”。當然，我們也面臨著文化上的挑戰，要改變一個觀念，要從“只要聽領導的就行了”變成聽用戶的，用戶就是我的領導。
互聯網時代的變化和挑戰就是三條：第一，零距離，信息零距離；第二，去中心化，互聯網上所有的人都是中心，每個人都是發布者、評論者，符合用戶要求、需求的就可以購買；第三，分布式，資源都是分布的。現在，海爾面臨最重要一個挑戰就是去中心化的問題：怎麽樣滿足每個人都是中心？怎麽樣把組織從原來緊耦合變成松耦合？就像抓一把沙子，越攥緊拳頭可能抓住的沙子很少，手掌鋪開放的沙子反而更多。我們要把企業鋪開，打造成創業平臺，每個人都可以在上面創業，海爾會得到的更多。而緊耦合結構像一部精密機器一樣，所有的齒輪都在高速運轉，但每一個齒輪都沒有主動性，一旦外界發生變化可能就會轟然倒塌。柯達是全世界膠卷界老大，但在數碼時代轟然倒塌，因為它是一個緊耦合的結構；它發明了數碼相機，但沒有做下去，現在設想如果是松耦合結構，可以切出一塊業務持續做數碼相機，可能也不是今天這個樣子。
松耦合可以解決什麽問題？市場摩擦力。諾貝爾經濟學獎得主羅納德•科斯提出了一個很有名的理論，企業內部不能有市場。為什麽？因為企業里有非常大的市場摩擦力。為什麽會有市場摩擦力？因為企業是一個科層制組織，搜索成本、協調成本很大。現在，我們把這個組織解構了，市場摩擦力基本可以消除。里夫金在《零成本社會》里說，互聯網時代很多邊際成本趨向於零，要實現一個協同共享的經濟，所有人在其中既可以共同協同，又可以共享。比如，他說將來很可能GDP會下降，為什麽？我不需要擁有一輛車，因為可以租車；我不需要有玩具，例如現在美國已經有了玩具網站，大家的玩具可以都放在那里，只要領一張卡就可以玩。將來不是擁有權而是訪問權、使用權，所以國家的GDP可能會下降，但對大家來講有好處。海爾這個並聯平臺就可以實現協同共享的經濟，所有的各方包括用戶都在里面，可以做到各方利益最大化，推動往前發展。
我們的目標是什麽？希望小微成為一個自組織並自演進為能進入邊際收益遞增的通路。過去的組織，從來不是自組織，都是他組織，聽命於別人。自組織，必須有兩個條件：第一，正反饋循環，簡言之就是由更好的人創造更高的目標，再帶來更高的價值，又制定更高的目標，優化進來更好的人，二可以引進負熵，讓更好的人進來。這一種自組織，最主要的目標就是可以做到自演進，不要給他制定亦步亦趨的目標，而是讓他自己向目標演進，成為收益邊際遞增的路徑。傳統經濟時代是收益遞減，互聯網時代做好了一定是邊際收益遞增，為什麽？因為過去是封閉的，就這些資源，最後一定是邊際收益遞減，但是現在開放了，而且是自組織，一定可以邊際收益遞增。
例如，之前，我們在遊戲本行業是零，現在由三個80後創建的雷神在一年之內做到行業第二。怎麽做到的？他們深入挖掘了三萬條用戶數據，發現沒有一個遊戲本能讓用戶滿意，整理出了十多個痛點，然後想一定要讓用戶滿意。因為有用戶交互，所以可以整合代工廠、設計資源等社會資源，並引入了風投。當然，他們自己也要跟投，這樣就從執行者變成了所有者，然後現在正考慮從硬件延伸到軟件等。這不是企業給他制定好必須要怎麽樣走，而是機制驅動他們向正確的路線走。
除了雷神這樣的創客小微，還有一種小微是轉型小微，是指我們在這些行業已經做得比較大，比如說冰箱、洗衣機，有成熟的流程。怎麽改變？最大的改變是什麽？要從原來的串聯流程變成並聯流程——原來企業從研發開始，到制造，再到營銷，現在要變成把所有的資源並聯起來，共同面對用戶。比如，過去設計職能是根據設計完之後下一環節的評價拿薪酬，現在怎麽拿？先不要拿，等這個產品到了市場之後產生了效益再來分享，如果不產生效益就要分擔這個風險。因此，他不會再把自己關在實驗室里，而是要走到用戶當中去。這說起來簡單做起來非常困難，因為涉及到很多人的利益。當然，最重要的是開發要改變，傳統時代的產品開發是瀑布式，現在要變成叠代式，先用戶參與，一代一代往前走。
外界質疑我們的做法不符合科斯定律：企業之所以存在是為了使交易成本最小化。其實應該倒過來想，為什麽有的交易成本高，有的低呢？因為人更優秀。所以，開放所有人力資源都為我所用，就沒有這個問題了。其實，海爾真正要直面的問題是對試錯的承受力。這幾年試錯過程時間這麽長，就是因為需要掂量和斟酌。容忍程度太高、太大，可能會出現後面沒有辦法控制；太低，轉型又轉不動。怎麽拿捏這個程度很難，這就像凱文•凱利在《失控》中所說的“進化的代價就是失控”，想發展就必須進化，進入進化的過程就很難控制。
兩大平臺之用戶付薪平臺
投資驅動平臺是整個企業結構的變化。企業的關鍵是人，那麽，員工怎麽辦？我們要建立起用戶付薪平臺。之前，海爾的薪酬像今天很多國際大公司一樣是寬帶薪酬。這樣做帶來的問題就是：員工只盯著職級沒有盯著用戶。
海爾用二維點陣圖來評估。橫軸是“企業價值”，衡量的是諸如銷售收入、利潤、市場占有率等這些常見指標；縱坐標是“網絡價值”，也就是用戶價值。過去，一個人賣十萬臺產品，橫軸所代表的指標很高，就可以拿高薪金；現在不行，還要問你賣十萬臺有多少用戶？顧客和企業只是交易關系，交易完成就兩清了；用戶，則是要從產品還沒有出來就要參與，出來之後還要談體驗並叠代。網絡規模包括兩點，第一網絡節點能不能越來越多，第二連接能不能越來越多。我們定義了一個拐點，過了這個拐點就會自驅動，用戶會越來越多。所有小微如果不能到達引爆點就不應存在。
360度評價說到家是封閉的自我評價。現在，海爾直接讓用戶評價，與用戶交互。之前，我們依靠電話中心打電話詢問用戶來評價，現在電話中心已經去掉了近千人。轉型非常需要ZBB（零基預算）思路，你要裁掉一個部門10%的人非常困難，現在不是裁掉多少人，而是整個部門可能要連根去掉，因為沒有必要存在。
薪酬文化也要改變：原來是企業付薪文化，現在是用戶付薪文化，必須要有用戶好評和用戶超值才可能分享，而且要持續引爆才能分享，要分享利潤，分擔風險。例如，有些小微在推進工作時，企業價值超額不少，但是沒有用戶價值，因此就沒有得到真正的薪酬，但小微主掏錢給員工發工資。這肯定是不可持續的，如果一直沒有真正的薪酬就要解散。
哈耶克曾經說過一句話，市場最關鍵的優勢不在於分配效率，而在於信息的自由流動。過去，信息肯定沒有辦法自由流動，信息都是不對稱的，現在員工和用戶融為一體，首先解決信息的不對稱。第二，員工要相互融為一體，自演進出用戶最佳體驗。英國女學者丹娜•左哈爾提出了量子管理學。她說世界由很多能量球組成，這些能量球相互碰撞，碰撞之後不會離開，而是碰撞之後融合到一起，會衍生出新的事物，這與牛頓思維完全不一樣，因為牛頓思維是碰撞之後就離開了，世界是靜態的，而世界應是動態的。
海爾的“三化”——企業平臺化、員工創客化、用戶個性化，最關鍵是員工能不能成為創客。當時，全世界都在學習豐田管理模式時，我始終想知道德魯克對豐田模式是怎麽評價的，我沒有看到一篇德魯克贊揚豐田的文章。後來，我看到德魯克在《已經發生的未來》，專門講為何沒有高度評價豐田模式。因為他認為豐田模式沒有體現出目標管理和自我控制的精髓。第一，沒有體現出個人尊嚴，第二，沒有體現出機會公平。員工下班也在做技術創新、技術改進，現場也做得很好，但都受指令於領導而不是自發，沒有體現自己的價值。個人自發，其實就是可以要使自己得到別人尊重。有沒有這個機會？沒有。另外，他不接觸用戶，有等級也就沒有機會公平。
海爾的大家電配送是全國最好最大的。我們有九萬輛車，一輛車一個司機一個安裝工，就18萬人。過去配送車是由電話中心指揮，再把信息集中起來評價。現在這些中間層都去掉了，把所有的評價權都交給用戶，“超時免單”，例如約定七點送到，過了七點送到送的貨就不要錢了。還真有用戶故意做實驗，提出淩晨一點給我送，沒想到送到的時候他在家里睡覺。這個比事後再評價好得多，九萬多輛車沒有辦法評價。這個用戶評價出來之後，網上誰的評價最好，這個訂單就自動到這個車了；點贊的高，得到的訂單就多，點贊少就沒有了。所以，“車小微”就不是指一輛車，一輛可以發展成十幾輛幾十輛，而有的可能就被淘汰兼並了。總之，評價員工這個很重要的是權力，一定要放給用戶。
另一個例子是水盒子。起初我們和以色列合作做了一個凈水機，自認為非常好，檢測評價也非常好，因為以色列是非常缺水的國家，所以對水處理有獨到的一套。但是，賣起來就是不行。後來才發現沒有跟用戶交互，於是搞了一個水盒子，直接讓用戶測自己家里的水質，然後根據水質提供解決方案。由此形成的凈水平臺發展很快，也有很多風投投資。
有人質疑，員工只管自己不管別人，協作會更難，其次很可能只管短期，不管長期。一開始的確有這兩個問題。但是，我們用二維點陣解決了這個問題。其實，我們真正面臨的問題是員工適應二維點陣，到目前為止還沒有建立起一套完善的用戶付薪體系。我個人想應該像資產負債表，員工的薪酬和員工創造的價值，也應該和借貸關系一樣。
《易經》否卦有句爻辭“傾否，而非否傾”。主動顛覆封閉的局面，而不是被封閉的局面所顛覆，這是我們現在一直要探索的主要原因。就像克萊納在《管理百年》里面所說的，“管理上沒有最終的答案，只有永恒的追問”。“傾否”不是只傾一次、一勞永逸，而是要根據時代不斷地顛覆，不斷地“傾否”。我們永恒的追求是什麽？就是為了使海爾真正變成一個時代的企業。
農村土改試點開啟：探索進城農民宅基地有償轉讓
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本文來源：一財網 授權華爾街見聞轉載
近日《關於農村土地征收、集體經營性建設用地入市、宅基地制度改革試點工作的意見》由中共中央辦公廳和國務院辦公廳聯合印發，這標誌著我國農村土地制度的改革即將進入到試點階段。
國土資源部負責人介紹，試點將在新型城鎮化綜合試點和農村改革試驗區中選擇，封閉運行，確保風險可控。試點工作將在2017年底完成。
2014年12月2日，中共中央總書記、國家主席、中央軍委主席習近平主持召開中央全面深化改革領導小組第七次會議。會議審議了《關於農村土地征收、集體經營性建設用地入市、宅基地制度改革試點工作的意見》。會議指出，堅持土地公有制性質不改變、耕地紅線不突破、農民利益不受損三條底線，在試點基礎上有序推進。
試點明確四大任務
國土資源部部長、國家土地總督察姜大明表示，一是完善土地征收制度。針對征地範圍過大、程序不夠規範、被征地農民保障機制不完善等問題，要縮小土地征收範圍，探索制定土地征收目錄，嚴格界定公共利益用地範圍；規範土地征收程序，建立社會穩定風險評估制度，健全矛盾糾紛調處機制，全面公開土地征收信息；完善對被征地農民合理、規範、多元保障機制。二是建立農村集體經營性建設用地入市制度。
針對農村集體經營性建設用地權能不完整，不能同等入市、同權同價和交易規則亟待健全等問題，要完善農村集體經營性建設用地產權制度，賦予農村集體經營性建設用地出讓、租賃、入股權能；明確農村集體經營性建設用地入市範圍和途徑；建立健全市場交易規則和服務監管制度。
三是改革完善農村宅基地制度。針對農戶宅基地取得困難、利用粗放、退出不暢等問題，要完善宅基地權益保障和取得方式，探索農民住房保障在不同區域戶有所居的多種實現形式；對因歷史原因形成超標準占用宅基地和一戶多宅等情況，探索實行有償使用；探索進城落戶農民在本集體經濟組織內部自願有償退出或轉讓宅基地；改革宅基地審批制度，發揮村民自治組織的民主管理作用。
四是建立兼顧國家、集體、個人的土地增值收益分配機制，合理提高個人收益。針對土地增值收益分配機制不健全，兼顧國家、集體、個人之間利益不夠等問題，要建立健全土地增值收益在國家與集體之間、集體經濟組織內部的分配辦法和相關制度安排。
非試點地區不要擅自行動
姜大明表示，改革試點的要求，一是堅持小範圍試點。統籌東、中、西部和東北地區，兼顧不同發展階段和模式，主要在新型城鎮化綜合試點和農村改革試驗區中安排，選擇若幹有基礎、有條件的縣或縣級市開展。二是堅持依法改革。試點涉及突破相關法律條款，需要由國務院提請全國人大常委會授權，允許試點地區在試點期間暫停執行相關法律條款。三是堅持封閉運行。試點嚴格限制在經法律授權的縣(市)開展，非試點地區不要盲目攀比，擅自行動，確保試點封閉運行，風險可控。
試點工作在2017年底完成。
土地管理法修正草案已終止審議
原本列入全國人大常委會2014年立法計劃的土地管理法修正案草案，最終並未出現在議程中。2012年12月初次審議的土地管理法修正案草案，在兩年內未再次提請審議，按照立法法規定，該草案終止審議。據專家透露，土地管理法修改將推倒重來，根據十八屆三中、四中全會改革任務，重新研究修法的內容和時機。
近兩年出現在立法規劃但未審議
現行土地管理法自1986年6月公布以來，歷經1988年第一次修正、1998年全面修訂和2004年第二次修正。
近年來，由於城鎮化的快速推進和物權法的公布實施，土地改革特別是農村土地管理制度改革受到社會關註。2009年和2010年，修改土地管理法連續兩年進入全國人大常委會年度立法規劃，但最終都無下文。
2012年，修改土地管理法再次進入立法計劃。當年12月，土地管理法修正案草案提請十一屆全國人大常委會第三十次會議初次審議。國務院法制辦主任宋大涵作說明時介紹，征地補償程序不完善、補償標準偏低、一些地方搶占亂占土地等是農村土地領域最突出的問題。
對於草案中的征地範圍界定、無上限補償等問題，學界、實務界多存在爭議。例如，有人擔心，無上限的補償會在城市周圍出現一個因為征地暴富的“暴富圈”，提高土地流轉成本，造成新的不公。
2013年和2014年，土地管理法修正案草案再次出現在全國人大常委會立法規劃中，“根據情況，適時安排審議”。根據2013年和2014年歷次全國人大常委會的議程，土地管理法修正案草案未再次提請審議。
現行立法法規定：“列入常務委員會會議審議的法律案，因各方面對制定該法律的必要性、可行性等重大問題存在較大意見分歧擱置審議滿兩年的，或者因暫不付表決經過兩年沒有再次列入常務委員會會議議程審議的，由委員長會議向常務委員會報告，該法律案終止審議。”
根據上述法律，2012年12月初次審議的土地管理法修正案草案已經終止審議。
“土地管理法某些方面將推倒重來”
中共十八屆三中全會明確了農村土地制度改革的方向和任務，要求允許農村集體經營性建設用地出讓、租賃、入股，縮小征地範圍，規範征地程序，完善對被征地農民合理、規範、多元保障機制。
2014年10月，國土資源部部長姜大明表示，要配合有關部門加快推動土地管理法修改。
接近土地管理法修改的專家告訴記者，與2012年提交審議的草案相比，正在積極研究的土地管理法在某些方面將推倒重來。這位專家稱，有關方面將根據十八大和十八屆三中、四中全會對土地征收及農村土地相關制度等提出的改革任務和舉措，研究修法內容、方式、時機等問題。
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“女神叫你起床”：老阿里人的社交探索
來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0323/149401.html
黑馬說：劉俊個子中等，穿著深藍色牛仔褲，用著安卓手機，操著一口夾雜湖北口音的普通話，遞來一張名片，寫著“男神”二字。這位前阿里人給他的產品也起了一個神附體的名字：女神叫你起床。
被蘋果官方推薦之後
2014年5月4日，“女神叫你起床”（以下簡稱“女神”）正式上線。劉俊後來才意識到，上線日遇上了“青年節”，而他的產品就是面對這些年輕的“起床困難戶”。
撫今追昔，2014年做社交軟件並不是明智之舉，彼時微信如日中天、微博余威尚存，主打陌生人社交的陌陌也上市在即。在競爭如此激烈的市場，覓食變得更加困難。不過，令劉俊受寵若驚的是，App上線沒幾天受到了Apple store官方推薦，劉俊也開始有意識地進行推廣，在雙重作用的推動下，“女神”曾一度進入社交軟件排行榜前三名。排名的靠前帶來了用戶數量的快速增長。
不過，劉俊顯然低估了社交的難度，“我們發現那些新用戶其實也是個坑”。魚龍混雜的用戶給了劉俊很大的幹擾和誤導，他無法根據用戶反饋來了解用戶的真實需求，糟糕的用戶體驗讓失望和質疑隨之而來。幾乎是過了一個月之後，劉俊才意識到用戶需求的問題。而這波短期爆發式增長的結果是，早期的用戶基本流失。經歷此番大起大落，劉俊從中悟出了做社交產品的核心：聚焦。
劉俊聚焦的點落在了15—25歲的青少年群體。這個群體有著共同之處：起床自覺性太差，社交的需求真實、強烈。這些特點很容易在叫醒的基礎上形成社交關系，他們願意分享，希望得到精神上的滿足和認可。當然，劉俊並非沒有考慮25歲以上的群體，只是這部分人大多已成家，每天早晨耳邊響起異性的聲音，並不是一件多麽和諧的事情。
叫醒工具還是社交軟件
這種令人耳目一新的做法最早來源於高校。2013年底，已經離開支付寶的劉俊無意中看到了高校“起床協會”的新聞，高校學子們為了解決起床難的問題，進行男女生結對，互相叫對方起床。劉俊在網上查閱之後，發現這種起床方式在其他高校同樣存在，“閱App無數”的劉俊眼前一亮，直覺告訴他，這會是一款受歡迎的應用。
這份直覺並非毫無依據。叫醒式社交天然具備的工具屬性和社交屬性屢屢被劉俊提及，一方面，鬧鐘作為底層應用，是手機系統必備功能，70%的手機用戶都有使用鬧鐘的習慣，換言之，這是人們的剛需；另一方面，“女神”獨特的鬧醒模式，給這個原本單調呆板的功能增添了趣味性，人們在叫醒的同時能夠有更多的交流互動。“我們的場景就很完美地變成了人與人的叫醒互動。”在劉俊看來，這是此前“超級課程表”、“墨跡天氣”等工具型軟件無法兼得之處。
“女神”的叫醒模式分兩種：一種是隨機的，男神女神們上傳音視頻文件之後，“女神”App將隨機與用戶進行匹配，隨機匹配的方式不僅增加了趣味性，而更為重要的是，每一位用戶的分享都有機會得到展示、評論和肯定；另一種是用戶定制，根據不同的喜好，訂閱不同的起床音視頻。前者帶來不確定性和趣味性，後者具有確定性。
這兩種模式都不算完美。相比於人與機器的互動，這雖然已經進入到人與人之間範疇，但問題在於，兩者均非實時互動。音視頻在前一天晚上設置時已下載，從而實現手機在第二天早晨沒有連網的環境下響起，這決定了交流互動的非實時性。不過，劉俊已經開始嘗試著借助IP電話、固定圈子隨機叫醒、私信的方式來彌補延時的缺陷。
工具性與社交性的兼具一度令劉俊感到興奮，但這並不意味所有問題的自動消解。無線技術出身的劉俊發現，App在運營中，時常出現鬧鐘沒能如約響起的現象。對於一款提醒式社交軟件而言，這是最為尷尬和致命之處，就好比一部手機失去了通話功能。而造成這種現象的原因在於技術上的難題：鬧鐘作為與電話、短信相齊名的底層應用，需要一直在後臺運行，但手機的適配性很困難，系統本身並不允許非系統功能一直駐留在後臺。如果用戶沒有將“女神”這款軟件加入白名單的情況下，軟件本身無法實現自啟動。這可能就會出現，當你還在睡夢中等待被女神喚醒時，“女神”自己都無法醒來的情況。當然，劉俊也認為這是一個很大的機遇，“微信它們也還沒有解決好，而且它比上層應用更有價值，根會紮得更深。”
除了技術上的難題，提醒式社交重內容還是重互動的權衡同樣令劉俊糾結。社交的本質是能夠點對點的溝通互動，這就要求去中心化，強調每一個人都能夠參與其中。劉俊的理念是：“存小V，去大V”。產品早期，劉俊曾有意識地挖掘優質、熱情用戶，甚至直接瞄準校花校草，通過物質獎勵來帶動平臺人氣。不過後期，他更傾向於“去中心化”，讓每一個人獲得展示、交流的機會，這樣才能具備社交的活力。“允許有一些小V，但不要做微博那樣大V模式，那樣參與感會很差”。“女神”通過隨機匹配，每條信息背後對應的都是幾位甚至幾十位用戶，這些用戶在接收鈴聲之後反過來進行評論、分享，促成了社交的開始。
從“淘粉吧”到“醒醒”
根據劉俊提供的數據，“女神”目前已經累積了三四百萬用戶，日活躍用戶十幾萬，次日存留率從上線時的20%提高到現在的40%。按劉俊的構想，“女神”要成為新一代年輕人的首選社交平臺。而這個平臺依托於一定的場景之中，“好比微信依托於通訊場景，微博依托於信息的場景”。“女神”的場景就是提醒。
在做提醒式社交之前，劉俊成功開發了他的第一款APP產品——淘粉吧。這個基於電商平臺的導購返利產品曾取得過不錯的成績，每年為國內幾大電商平臺帶去上百億元的營業流水。不過，“我認為我們有能力做兩件事”，劉俊察覺到叫醒式社交的天然優勢後，決定由淘粉吧原創始團隊的其他合夥人繼續深耕導購領域，而他自己重新組建了一支隊伍，開拓社交的疆土。
對於這位在支付寶工作多年的人士，人們對其在社交領域創業感到疑慮重重——阿里巴巴通常被認為缺乏社交基因，盡管規模巨大，卻鮮有在社交上成功的案例。“並不是說阿里的人沒有基因，而是公司的價值取向確實會導致這種情況的存在。阿里習慣於用運營而不是通過產品來拉動增長，而社交是需要靠產品打磨的東西，快不了。但是我們脫離了那個環境我們就能做好。“
“女神”上線即將一周年，用戶在平穩增長，沒有人還在為是否有基因而苦惱，不過“女神叫你起床”這個包含性別色彩的叫法卻愈發凸顯局限。不明就里的用戶不禁疑惑：女神叫你起床是為男性定制的嗎？事實上，在劉俊的用戶中，相當大一部分是女性用戶，軟件本身也有男神專頁。已經有女性用戶向他表達了不滿，而他下一步也將在4月初，把“女神”退役，改為當前流行的疊字叫法：醒醒。
“更多的像是兩個人之間的對話，更萌一點。”劉俊解釋道。
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每日黑馬 | 阿波羅：探索藝術品電商的O2O模式
來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0601/149935.html
黑馬說：過去購買5萬元以下的當代藝術品，主要靠線下展覽的形式購買，效率低不說，還大大限制了藝術家們的創作熱情。為了改變這種現狀，近年來興起了一大批藝術品電商，阿波羅就是其中一家，它也是首次打通藝術品“購買、流通、交易”流程的O2O電商。
創始人鄺苗原是易淘食創始人，自稱是藝術界最懂互聯網的創始人。那麽，阿波羅的模式究竟怎樣？鳳凰網又為什麽要入股阿波羅？
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國企混改確定探索員工持股 全員持股遭否定
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來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2015-09-12/945629.html
國務院國資委有關人士7日表示，《關於深化國有企業改革的指導意見》已經中央審議通過，近期將正式對外公布。據了解，《關於深化國有企業改革的指導意見》將在混合所有制企業中，率先進行員工持股“試水”。
索寒雪
國務院國資委有關人士7日表示，《關於深化國有企業改革的指導意見》已經中央審議通過，近期將正式對外公布。
據了解，《關於深化國有企業改革的指導意見》將在混合所有制企業中，率先進行員工持股“試水”。
技術人員是持股人員核心
從國企改革開始之初，員工持股一事就備受爭議，然而《關於深化國有企業改革的指導意見》將對員工持股一事進行明確。
據近距離接觸該《關於深化國有企業改革的指導意見》的人士透露，“國企改革將探索實行混合所有制企業員工持股，堅持試點先試先行，在取得經驗基礎上穩妥有序推進，通過實行員工持股建立激勵約束長效機制。”
員工持股並不是普遍持股，而是選擇部分員工進行持股。
“優先支持人才資本和技術要素貢獻占比較高的轉制科研院所，高新技術企業、科技服務型企業開展員工持股試點，支持對企業經營業績和持續發展有直接或較大影響的科研人員、經營管理人員和業務骨幹等持股。”前述人士表示。
在員工持股之前，一些相應的規範也需要制訂，以保證整個過程的合規。
“員工持股主要采取增資擴股、出資新設等方式，完善相關政策，健全審核程序，規範操作流程，嚴格資產評估。建立健全股權流轉和退出機制，確保員工持股公開透明，嚴禁暗箱操作，防止利益輸出。”
全員持股遭否定
國資委和財政部等部門參與制訂了員工持股部分的政策。
一年前，財政部為什麽人能夠持股一事，進行了多次討論。
財政部相關政策制定部門人士認為，目前最糾結的問題是，“哪些人可以持股？管理層、技術骨幹還是全員持股，這個問題正在討論中。”
而針對這一問題，國資委內部人士也向記者表示：“員工持股的政策制定非常困難。”
“投行們最反對員工持股這一行為，而很多央企都有上市規劃。”該人士表示。
比如，按照證監會[微博]的規定：除少數經中國人民銀行[微博]批準的金融企業外，上市前持股職工人數超過200人的，一律不準上市。存在工會持股、持股會以及個人代持等現象的公司也不準上市，除非上市前予以徹底清理。比如，華為公司人人有股份。按照現在的有關規定，華為公司不符合上市條件。華為曾經想在主板上市，但內部員工持股成為攔路虎。
此外，國內的很多城市商業銀行是由城市信用合作社演變而來的，股東都超過200人，於是無緣到股票市場融資。
“如果我們的股票市場制度的設計把最優秀的公司排除在外，那麽，我們的制度設計肯定有問題。”社科院金融研究所研究員尹中立曾向記者表示：“在實行員工持股後，公司法和證券法都需要修改。”
而一旦限定持股人數，誰來持股，是企業員工到高管都非常關心的問題。
國資委人士曾表示：“實行企業員工直接持股，這也是國有企業改革的重要措施，對於將來更好地形成資本持有者和勞動者的利益共同體，是個好辦法。”
中國企業研究院首席研究員李錦認為，“圍繞國企改革，不同觀點交鋒甚多，應當清醒看到，一些人眼里的所謂國企改革，實質就是私有化，消解國企的地位，否定國企的作用。必須認識到，國有企業是我國經濟基礎中‘以公有制為主體’的重要體現，國企改革不管怎麽改，其核心都應當是解決公有制與市場經濟相融合的問題，而不是危害到公有制的主體地位。”
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宅基地將探索自願有償推出機制
來源: http://www.infzm.com/content/112699
（東方IC/圖）
日前，中共中央辦公廳、國務院辦公廳印發了《深化農村改革綜合性實施方案》。
方案提出：
全面深化農村改革涉及經濟、政治、文化、社會、生態文明和基層黨建等領域，涉及農村多種所有制經濟主體。當前和今後一個時期，深化農村改革要聚焦農村集體產權制度、農業經營制度、農業支持保護制度、城鄉發展一體化體制機制和農村社會治理制度等5大領域。
深化農村土地制度改革
對農民而言，其財產權利來源很大程度上依賴於農村的土地，包括承包耕地、宅基地、集體經營性建設用地等“三塊地”。因此，涉及“三塊地”的改革一直備受關註。
而在此次方案提出的5大改革領域中，深化農村集體產權制度改革被擺在首位，“深化農村土地制度改革”又放在產權制度改革的第一位。
摘錄：
深化農村土地制度改革的基本方向是：落實集體所有權，穩定農戶承包權，放活土地經營權。
集體經營性建設用地制度改革的基本思路是：允許土地利用總體規劃和城鄉規劃確定為工礦倉儲、商服等經營性用途的存量農村集體建設用地，與國有建設用地享有同等權利，在符合規劃、用途管制和依法取得的前提下，可以出讓、租賃、入股，完善入市交易規則、服務監管制度和土地增值收益的合理分配機制。
宅基地制度改革的基本思路是：在保障農戶依法取得的宅基地用益物權基礎上，改革完善農村宅基地制度，探索農民住房保障新機制，對農民住房財產權作出明確界定，探索宅基地有償使用制度和自願有償退出機制，探索農民住房財產權抵押、擔保、轉讓的有效途徑。
抓緊修改有關法律，落實中央關於穩定農村土地承包關系並保持長久不變的重大決策，適時就二輪承包期滿後耕地延包辦法、新的承包期限等內容提出具體方案。
解讀
據澎湃新聞消息，在中國社科院農村發展研究所產業研究室主任張元紅看來，《方案》重在部署農村的綜合改革，而土地制度影響深遠，財政補貼、價格支持等政策，短期可能會有變化，但土地制度一旦定下來，就會在較長時間內不變。同時，農村土地制度也是農業經營體制、農業支持政策等的基礎。
據京華時報消息，當前，我國市場化改革向縱深推進，農村集體資產歸屬不清、權責不明、保護不嚴、流轉不暢等問題凸顯。如何讓農村“沈睡的資產”活起來，讓農民享有更多財產權利成為下一步農村改革繞不開的問題。
國家行政學院教授汪玉凱認為，目前我國農村集體產權制度改革相對滯後，導致一方面農村各類要素潛能無法被激活，另一方面也不利於農民合法權利的保護。
“大力推進農村集體產權制度改革，有利於拓展農民財產性收入來源，有利於建立農民增收長效機制。”國務院發展研究中心農村部部長葉興慶認為，進一步放活土地經營權、開展集體經營性建設用地入市試點、推進集體資產確權到戶等都會成為今後改革的看點。
相比此前發布的一些文件，《方案》在兩方面提的更明確：一是落實集體所有權，界定集體成員權，明晰集體產權主體。二是探索宅基地有償使用制度和自願有償退出機制，以及試點土地承包經營權有償退出。
藥給力上線電子藥歷 或探索上門送藥盈利模式
來源: http://www.iheima.com/news/2016/0113/153770.shtml
導讀 : 藥給力表示，將參考國外做法，記錄用戶的購藥數據、咨詢數據、過敏史等，為每個用戶建立電子健康檔案。
i黑馬訊1月13日消息，今日，藥給力舉辦產品2.0發布會，主要發布了藥品漫畫說明書、1分鐘視頻說明書、上線藥品沖突系統和電子藥歷。
作為本次產品發布的亮點，藥給力制作了藥品漫畫說明書，用普通患者看得懂的方式，把藥品的註意事項講述出來；而針對一些文字、圖畫不方便表現的註意事項，藥給力則采用視頻說明。據藥給力方面稱，當前能夠正確閱讀藥品說明書的居民比例為15%。錯誤的閱讀方式直接導致多人身體健康受到了損害。據了解，平臺制作了近150種演示藥品服用方法的“1分鐘視頻說明書”和220款藥品漫畫說明書。
同時，藥給力上線了藥品沖突系統，用戶在購買藥品時，系統將檢查藥品特點，和用戶所在階段信息，實時針對用戶訂單進行篩選和提示。
藥給力還表示，將參考國外做法，記錄用戶的購藥數據、咨詢數據、過敏史等，為每個用戶建立電子健康檔案。這種做法被認為是在上藥上門領域的盈利探索，通過用戶的用藥數據，反饋給藥廠和藥店，或者有針對地推送醫藥服務給用戶。不過藥給力創始人任斌表示，“我們不考慮盈利。”
藥給力是 2015年1月6日 上線的一款健康服務類App，提供在線購藥、1小時送藥上門、用藥咨詢等服務。據了解，藥給力目前有100萬註冊用戶，30萬體驗用戶，主要集中在北京、上海和廣州三個城市。
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