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張瑞敏最新演講:海爾互聯網模式的9年探索

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0109/148810.html

2015年1月8日,海爾董事局主席、首席執行官做了題為《海爾互聯網模式的9年探索》的演講,向外界講述了海爾正在發生的變革。“傾否,而非否傾”,張瑞敏認為企業必須主動顛覆封閉的局面,而不是被封閉的局面所顛覆,就像斯圖爾特•克萊納在《管理百年》中所說的那樣,管理上沒有最終的答案,只有永恒的追問。面對不斷變革的時代,海爾要做的就是永恒地追問、永恒地追求,使海爾真正變成一個時代的企業。

以下是演講全文:
 
2005年9月,我們提出了“人單合一雙贏”模式,對互聯網模式的探索已堅持不懈進行了九年多。那麽,為什麽我們要持續不斷地堅持九年多?目前階段,海爾在做什麽?這兩個問題合起來,其實就是一個因果關系或者來龍去脈,既有海爾互聯網模式的過去時,也有現在進行時,還有未來探索的東西。
 
為什麽要堅持不懈九年多?
 
所謂“人單合一雙贏”,“人”就是員工,“單”是是用戶需求。員工和他的用戶需求聯系在一起,非常困難,因為一個企業找到自己的用戶就並不容易,如果變成每個人都要找到自己的用戶,就更加困難。
 
我們為什麽要在2005年9月份提出“人單合一雙贏”模式?因為當時最困難之處在於內部員工對發生的變化很難理解。為什麽?有人說,我們現在發展得已經很不錯了,很多企業還跑到海爾來學習,我們憑什麽要改變?改變對我們自己有什麽好處?還有人感到了(改變)對自己可能有威脅。
 
但是,當初我們已經感受到互聯網的挑戰已經到來。什麽挑戰?信息的零距離——原來的信息是不對稱的,而互聯網上用戶得到的信息比企業更多。這個信息零距離帶來的挑戰是什麽?就是用戶個性化,要求企業從大規模制造變成大規模定制。然而,不讓每一個員工都對準他的用戶,大規模定制是沒有辦法進行的。所以,這是應對互聯網時代的挑戰必須要做的選擇。
 
當初,海爾內部的員工很難接受,為什麽?因為我們過去的文化是執行力文化。我們能從1984年創業時只有幾百人的一個集體所有制街道小工廠發展起來,能夠脫穎而出,主要就是我們當時提煉了一個“日清模式”——“日事日畢,日清日高”,今天的事情今天一定要做完,今天做完的事情一定要比昨天有所提高。我們提了一個1%的原則——每天都比昨天提高1%,70天就可以翻一番。之所以我們能夠在大量的企業中脫穎而出,創名牌、多元化擴展、國際化都比較順利,主要的原因就在於,盡管中國很多企業都在學習國外先進管理模式,但當時管理太粗放,沒有辦法落實到位,而日清模式把它落實到位了。直到今天,有許多到海爾學習的企業,聽了海爾現在的轉型說,這個我們不感興趣,你們把日清模式教給我們就行了。
 
執行到位是整齊劃一,是完全指令性的,到了互聯網時代肯定不行。所以,2005年,我們提出要轉型。但是,觀念上要轉變,思維模式要改變,更重要的是,管理、組織架構全部都要變,這很難被接受。所以,我們進行了這麽長時間的探索,因為一開始老是在糾結,有時候在徘徊,有的時候可能是走兩步退一步,甚至退兩步,也就是一個試錯的過程。
 
那麽,為什麽又一直堅持下來了呢?就是基於這樣一個理念——“沒有成功的企業,只有時代的企業”。所有的企業都不要說自己成功了,你只要是感到自己成功了,但那只不過是因為你踏準了時代的節拍,而沒有任何企業可以永遠踏準時代的節拍,因為時代變化太快了,沒有辦法預測它;我們是人不是神,沒有辦法永遠踏準,所以唯一要做的就是改變自己,企業不可能改變時代。
 
怎麽做呢?海爾有一個很重要的理念——自以為非而不是自以為是。“是”是什麽?是時代,是用戶,只有跟著在變的用戶和時代改變。《創新者的基因》(The Innovator's DNA)里有一句話說得好,“即使向著同一方向極目眺望,也不會看到新方向。”為什麽一定要朝同一個方向極目眺望?因為自以為是,覺得朝著這個路走下去就行了。實際上,這是不行的,而是要走另外一條路。克萊頓•克里斯坦森說創新有兩類,一是延續性創新,一是破壞性創新。延續性創新只不過延續過去的路走,而破壞性創新則要找到新的路。破壞性創新對企業來講就是兩個結局,要麽成為破壞者,要麽被破壞。
 
我們希望海爾成為舊模式的破壞者,要創建兩個平臺:一個是投資驅動平臺,一個是用戶付薪平臺。所謂投資驅動平臺是指,把企業從管控型組織變成一個投資平臺,不再有各種部門和事業部,通通都要變成創業團隊,公司與這些團隊只是股東和創業者的關系。過去的組織架構是一個正三角型,是馬克斯•韋伯提出來的科層制。科層制組織最大的特點就是整齊劃一、指令一直到底,要求所有人都貫徹到位。而每個員工處在不同崗位、不同職位,薪酬往往與職級相關,所以並不關心用戶需求。但是,互聯網時代,用戶個性化、市場碎片化,整齊劃一的組織一定會被顛覆。所以,海爾的整個組織,從一個正三角、金字塔型變成了一個扁平化的結構。之前,“正三角”里充滿了各種層級,現在變成一個個創業團隊。那麽,海爾變成了什麽?一個生態圈。從過去的上下級關系變成了投資人與創業者的關系;當然,這和普通的投資者還不一樣,因為一要負責戰略方向正確,二要有一個平臺,驅動員工在正確的道路上前進。過去的職能部門,人力、財務、戰略、信息等就構成了服務平臺,已經做好的創業小微可以在該平臺上面購買服務。因此,員工原來都是由企業發薪,現在既然沒有(傳統意義上的)上下級了。企業上級是誰?員工上級是誰?就是用戶。所以,給用戶創造了價值,就有薪金;沒有創造用戶價值,就沒有薪金。
 
我們轉型的目標,就是要從原來制造產品的加速器變成孵化創客的加速器。原來就是為了規模,產品做得越多、做得越快、做得越有競爭力越好,現在要變成孵化創客。簡單地說,企業要從原來的產品制造者變成“創客制造者”。
 
約瑟夫•熊彼特有一句話說得非常好,創新是生產要素的重新組合,所以創新不等於新產品的開發,更重要的是生產要素的重新組合。怎麽重新組合?外面需要你怎麽組合就要怎麽組合,以適應用戶需求,適應市場需求。打一個通俗的比方,如打撲克一樣,抓到什麽牌沒有辦法控制,但能不能贏要看你能不能把手里的牌組合到最佳,既包括相互之間的協調,也包括對對手之間的判斷。
 
兩大平臺之投資驅動平臺
 
現在的海爾,沒有層級,只有三種人——平臺主、小微主、創客,都圍著用戶轉。原來的員工,以前要聽從上級指揮,現在要為用戶創造價值,必須要變成創業者、創客,這些創客組成小微創業企業,創客和小微主共同創造用戶、市場。不過,小微主不是由企業任命的,而是創客共同選舉的。創客和小微主間可以互選,如果小微主做了一段時間被小微成員的創客認為不稱職,可以選掉。實際上,海爾的小微主經常有被選掉的。最重要的是,不局限於內部員工,還可以引進外部的資源。這些小微加上社會的資源,就變成了一個生態圈,共同去創造不同的市場。這就會形成有很多並聯平臺的生態圈,對著不同的市場,對著不同的用戶。
 
我經常引用《維基經濟學》的作者唐•泰普斯科特先生的兩句話,“世界就是你的研發部”、“要麽協作,要麽消失”。我把前一句話延伸了一下,“世界就是你的人力資源部”,全世界的人力資源都可為我所用。例如,有幾個員工在網上發現,有一些孕婦說懷孕之後看電視比較困難,希望躺在床上看。於是,這幾個人就搞了一個家用投影儀,現在做得還不錯。他們不再有自己的研發部:研發資源是美國矽谷的,主要的核心零部件來自美國德州儀器,生產在武漢光谷。後一句話對傳統企業是一個很大的挑戰。因為過去企業一定是與上下遊之間進行博弈的,供應方、營銷商等等都想讓自己的利益最大化,但是現在大家要和用戶一起共同創造需求,要各方的利益都最大化。
 
轉型到現在,為什麽時間比較長?很大的一個挑戰就是上萬名中間管理層一定要轉變為創業者,否則就要離開。這里所說的“中間管理層”,並不是傳統的中層領導、中層管理者,而是指企業和用戶之間的那一道隔熱墻,這些人不一定有什麽職位,但所有外面來的資源都要經過他們。比如,供應商要到海爾來必須經過他們,這就衍生出很多的問題;現在,所有的供應商只需要通過網絡就可以進入。之前有點像中國的大學,嚴進寬出,而美國大學是寬進嚴出,只有這樣,網絡才可以整合到最好的資源。
 
企業文化也要從執行力文化轉變成創業文化。這兩種文化的要求、標準是不一樣的。執行力文化就是要求員工一定是執行指令不走樣,今天要求你做好的事情必須今天完成,哪怕下了班幹到晚上十一點也要完成。過去都是把堅定不移執行公司指令的人樹為公司標兵。但是,創業文化要求你以創業成果為立身發展之本,沒有成果就不應該在這里存在。成果大可以分享的大,小分享的就少。
 
2014年諾貝爾經濟學獎得主法國人讓•梯若爾在《公司金融理論》一書中指出,有兩種減輕內部人風險的辦法:一是基於經理績效的激勵機制,二是股東可實行監督,對企業很重要。這兩者加起來就是西方社會所謂的委托—代理激勵機制:股東給代理人、經理人期權,經理人給股東利潤。但是,這種辦法只針對少數人,主要是管理者,而海爾現在要讓每個人都成為創業者,每個人都要做好自己的市場、用戶。而且,委托—代理理論是要控制經營風險,我們不是要控制風險,而是要使企業充滿活力。這樣才可以做到德魯克所說的“每個人成為自己的CEO”。當然,我們也面臨著文化上的挑戰,要改變一個觀念,要從“只要聽領導的就行了”變成聽用戶的,用戶就是我的領導。
 
互聯網時代的變化和挑戰就是三條:第一,零距離,信息零距離;第二,去中心化,互聯網上所有的人都是中心,每個人都是發布者、評論者,符合用戶要求、需求的就可以購買;第三,分布式,資源都是分布的。現在,海爾面臨最重要一個挑戰就是去中心化的問題:怎麽樣滿足每個人都是中心?怎麽樣把組織從原來緊耦合變成松耦合?就像抓一把沙子,越攥緊拳頭可能抓住的沙子很少,手掌鋪開放的沙子反而更多。我們要把企業鋪開,打造成創業平臺,每個人都可以在上面創業,海爾會得到的更多。而緊耦合結構像一部精密機器一樣,所有的齒輪都在高速運轉,但每一個齒輪都沒有主動性,一旦外界發生變化可能就會轟然倒塌。柯達是全世界膠卷界老大,但在數碼時代轟然倒塌,因為它是一個緊耦合的結構;它發明了數碼相機,但沒有做下去,現在設想如果是松耦合結構,可以切出一塊業務持續做數碼相機,可能也不是今天這個樣子。
 
松耦合可以解決什麽問題?市場摩擦力。諾貝爾經濟學獎得主羅納德•科斯提出了一個很有名的理論,企業內部不能有市場。為什麽?因為企業里有非常大的市場摩擦力。為什麽會有市場摩擦力?因為企業是一個科層制組織,搜索成本、協調成本很大。現在,我們把這個組織解構了,市場摩擦力基本可以消除。里夫金在《零成本社會》里說,互聯網時代很多邊際成本趨向於零,要實現一個協同共享的經濟,所有人在其中既可以共同協同,又可以共享。比如,他說將來很可能GDP會下降,為什麽?我不需要擁有一輛車,因為可以租車;我不需要有玩具,例如現在美國已經有了玩具網站,大家的玩具可以都放在那里,只要領一張卡就可以玩。將來不是擁有權而是訪問權、使用權,所以國家的GDP可能會下降,但對大家來講有好處。海爾這個並聯平臺就可以實現協同共享的經濟,所有的各方包括用戶都在里面,可以做到各方利益最大化,推動往前發展。
 
我們的目標是什麽?希望小微成為一個自組織並自演進為能進入邊際收益遞增的通路。過去的組織,從來不是自組織,都是他組織,聽命於別人。自組織,必須有兩個條件:第一,正反饋循環,簡言之就是由更好的人創造更高的目標,再帶來更高的價值,又制定更高的目標,優化進來更好的人,二可以引進負熵,讓更好的人進來。這一種自組織,最主要的目標就是可以做到自演進,不要給他制定亦步亦趨的目標,而是讓他自己向目標演進,成為收益邊際遞增的路徑。傳統經濟時代是收益遞減,互聯網時代做好了一定是邊際收益遞增,為什麽?因為過去是封閉的,就這些資源,最後一定是邊際收益遞減,但是現在開放了,而且是自組織,一定可以邊際收益遞增。
 
例如,之前,我們在遊戲本行業是零,現在由三個80後創建的雷神在一年之內做到行業第二。怎麽做到的?他們深入挖掘了三萬條用戶數據,發現沒有一個遊戲本能讓用戶滿意,整理出了十多個痛點,然後想一定要讓用戶滿意。因為有用戶交互,所以可以整合代工廠、設計資源等社會資源,並引入了風投。當然,他們自己也要跟投,這樣就從執行者變成了所有者,然後現在正考慮從硬件延伸到軟件等。這不是企業給他制定好必須要怎麽樣走,而是機制驅動他們向正確的路線走。
 
除了雷神這樣的創客小微,還有一種小微是轉型小微,是指我們在這些行業已經做得比較大,比如說冰箱、洗衣機,有成熟的流程。怎麽改變?最大的改變是什麽?要從原來的串聯流程變成並聯流程——原來企業從研發開始,到制造,再到營銷,現在要變成把所有的資源並聯起來,共同面對用戶。比如,過去設計職能是根據設計完之後下一環節的評價拿薪酬,現在怎麽拿?先不要拿,等這個產品到了市場之後產生了效益再來分享,如果不產生效益就要分擔這個風險。因此,他不會再把自己關在實驗室里,而是要走到用戶當中去。這說起來簡單做起來非常困難,因為涉及到很多人的利益。當然,最重要的是開發要改變,傳統時代的產品開發是瀑布式,現在要變成叠代式,先用戶參與,一代一代往前走。
 
外界質疑我們的做法不符合科斯定律:企業之所以存在是為了使交易成本最小化。其實應該倒過來想,為什麽有的交易成本高,有的低呢?因為人更優秀。所以,開放所有人力資源都為我所用,就沒有這個問題了。其實,海爾真正要直面的問題是對試錯的承受力。這幾年試錯過程時間這麽長,就是因為需要掂量和斟酌。容忍程度太高、太大,可能會出現後面沒有辦法控制;太低,轉型又轉不動。怎麽拿捏這個程度很難,這就像凱文•凱利在《失控》中所說的“進化的代價就是失控”,想發展就必須進化,進入進化的過程就很難控制。
 
兩大平臺之用戶付薪平臺
 
投資驅動平臺是整個企業結構的變化。企業的關鍵是人,那麽,員工怎麽辦?我們要建立起用戶付薪平臺。之前,海爾的薪酬像今天很多國際大公司一樣是寬帶薪酬。這樣做帶來的問題就是:員工只盯著職級沒有盯著用戶。
 
海爾用二維點陣圖來評估。橫軸是“企業價值”,衡量的是諸如銷售收入、利潤、市場占有率等這些常見指標;縱坐標是“網絡價值”,也就是用戶價值。過去,一個人賣十萬臺產品,橫軸所代表的指標很高,就可以拿高薪金;現在不行,還要問你賣十萬臺有多少用戶?顧客和企業只是交易關系,交易完成就兩清了;用戶,則是要從產品還沒有出來就要參與,出來之後還要談體驗並叠代。網絡規模包括兩點,第一網絡節點能不能越來越多,第二連接能不能越來越多。我們定義了一個拐點,過了這個拐點就會自驅動,用戶會越來越多。所有小微如果不能到達引爆點就不應存在。
 
360度評價說到家是封閉的自我評價。現在,海爾直接讓用戶評價,與用戶交互。之前,我們依靠電話中心打電話詢問用戶來評價,現在電話中心已經去掉了近千人。轉型非常需要ZBB(零基預算)思路,你要裁掉一個部門10%的人非常困難,現在不是裁掉多少人,而是整個部門可能要連根去掉,因為沒有必要存在。
 
薪酬文化也要改變:原來是企業付薪文化,現在是用戶付薪文化,必須要有用戶好評和用戶超值才可能分享,而且要持續引爆才能分享,要分享利潤,分擔風險。例如,有些小微在推進工作時,企業價值超額不少,但是沒有用戶價值,因此就沒有得到真正的薪酬,但小微主掏錢給員工發工資。這肯定是不可持續的,如果一直沒有真正的薪酬就要解散。
 
哈耶克曾經說過一句話,市場最關鍵的優勢不在於分配效率,而在於信息的自由流動。過去,信息肯定沒有辦法自由流動,信息都是不對稱的,現在員工和用戶融為一體,首先解決信息的不對稱。第二,員工要相互融為一體,自演進出用戶最佳體驗。英國女學者丹娜•左哈爾提出了量子管理學。她說世界由很多能量球組成,這些能量球相互碰撞,碰撞之後不會離開,而是碰撞之後融合到一起,會衍生出新的事物,這與牛頓思維完全不一樣,因為牛頓思維是碰撞之後就離開了,世界是靜態的,而世界應是動態的。
 
海爾的“三化”——企業平臺化、員工創客化、用戶個性化,最關鍵是員工能不能成為創客。當時,全世界都在學習豐田管理模式時,我始終想知道德魯克對豐田模式是怎麽評價的,我沒有看到一篇德魯克贊揚豐田的文章。後來,我看到德魯克在《已經發生的未來》,專門講為何沒有高度評價豐田模式。因為他認為豐田模式沒有體現出目標管理和自我控制的精髓。第一,沒有體現出個人尊嚴,第二,沒有體現出機會公平。員工下班也在做技術創新、技術改進,現場也做得很好,但都受指令於領導而不是自發,沒有體現自己的價值。個人自發,其實就是可以要使自己得到別人尊重。有沒有這個機會?沒有。另外,他不接觸用戶,有等級也就沒有機會公平。
 
海爾的大家電配送是全國最好最大的。我們有九萬輛車,一輛車一個司機一個安裝工,就18萬人。過去配送車是由電話中心指揮,再把信息集中起來評價。現在這些中間層都去掉了,把所有的評價權都交給用戶,“超時免單”,例如約定七點送到,過了七點送到送的貨就不要錢了。還真有用戶故意做實驗,提出淩晨一點給我送,沒想到送到的時候他在家里睡覺。這個比事後再評價好得多,九萬多輛車沒有辦法評價。這個用戶評價出來之後,網上誰的評價最好,這個訂單就自動到這個車了;點贊的高,得到的訂單就多,點贊少就沒有了。所以,“車小微”就不是指一輛車,一輛可以發展成十幾輛幾十輛,而有的可能就被淘汰兼並了。總之,評價員工這個很重要的是權力,一定要放給用戶。
 
另一個例子是水盒子。起初我們和以色列合作做了一個凈水機,自認為非常好,檢測評價也非常好,因為以色列是非常缺水的國家,所以對水處理有獨到的一套。但是,賣起來就是不行。後來才發現沒有跟用戶交互,於是搞了一個水盒子,直接讓用戶測自己家里的水質,然後根據水質提供解決方案。由此形成的凈水平臺發展很快,也有很多風投投資。
 
有人質疑,員工只管自己不管別人,協作會更難,其次很可能只管短期,不管長期。一開始的確有這兩個問題。但是,我們用二維點陣解決了這個問題。其實,我們真正面臨的問題是員工適應二維點陣,到目前為止還沒有建立起一套完善的用戶付薪體系。我個人想應該像資產負債表,員工的薪酬和員工創造的價值,也應該和借貸關系一樣。
 
《易經》否卦有句爻辭“傾否,而非否傾”。主動顛覆封閉的局面,而不是被封閉的局面所顛覆,這是我們現在一直要探索的主要原因。就像克萊納在《管理百年》里面所說的,“管理上沒有最終的答案,只有永恒的追問”。“傾否”不是只傾一次、一勞永逸,而是要根據時代不斷地顛覆,不斷地“傾否”。我們永恒的追求是什麽?就是為了使海爾真正變成一個時代的企業。
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