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優秀的老闆是怎樣煉成的？

http://www.iheima.com/archives/47327.html

企業成長曲線中有一個非常可怕的谷底叫死亡谷，70%~80%的創業企業都會在這裡死掉。死亡谷是漫漫黑夜，不知道何時能出來，所以是一條虛線。

在這段時期，你的合夥人要具備兩大特徵：第一，能負責產品和技術;第二，有非常好的資源可以搞定天使客戶。否則的話，這個合夥人的價值不大。現在流行的看法是：最好有兩三位聯合創始人，這樣能力的覆蓋範圍會更寬廣。

在渡過死亡谷的時期(A階段)有幾個關鍵點。

第一，剛性需求，就是在什麼樣的場景下去解決人們的哪一個痛點，這是最關鍵、最核心的問題。你要千萬次地問，我的客戶到底是誰，我用什麼樣的方法和手段讓他用起來非常舒服，他有付費的意願嗎，重複購買的意願怎麼樣，怎樣把產品送到他手裡?很多團隊創業了兩三年，耗費了幾百萬資金都沒有找到剛性需求。第二，破壞性創新。你要找到巨頭看不上的低端市場切入，就會得到一個非常難得的生存窗口期，這是破壞性創新的精髓所在。有一個統計，如果用了破壞性創新，成功率能夠達到37%，不具備破壞性創新的成功率只有6%。第三，產品要精益開發，快速迭代。不要用大量資金投入開發，否則就不叫精益創業。

接下來，你要找到天使客戶，或者叫種子客戶、標竿客戶，他們是發自內心地想用你的產品的人。天使投資非常重要，但是比天使投資更重要的是天使客戶，只有出現天使客戶，你才能進入上升階段。

天使客戶出現後，你就會發現客戶越聚越多，口口相傳，突然出現一種引爆的現象。這個引爆點又叫龍捲風，有可能早來，也有可能晚來。一旦過了引爆點，就是業務拉著你的組織往前走，你就會發現組織管理跟不上了，按下葫蘆又起來瓢。這個時候，你的運營要慢慢上升到體系化，要分析競爭對手和市場機會。也是在這個階段，人的第三種特質，即經過嚴格訓練的職業特徵將發揮巨大的作用。

我從來不相信一個沒有理想、沒有抱負、沒有價值觀的人能把企業做好，也從來不相信沒有草根精神的人能創業成功。在我心目中，草根不是一個階層，而是一種精神，就是打落牙齒往肚裡咽，能捧著盒飯蹲在路邊吃的精神。

「千人計劃」一共引入了2600多位海外歸國人才，我拜訪了其中的幾百位，遺憾的是幾乎沒發現有企業家特質的人。沒有企業家特質的人想要創業成功，將是千難萬難。

企業家要知道自己的不濟之處，要找別人來補充。如果你是文科生就找個理科生，你是感性的就找個理性的，你是產品型的就找個銷售型的，這非常重要。儘量不要找自己的同學，尤其是同班同學，你們圈子一樣、能力一樣，資源也一樣，成功的可能性會大打折扣。

做企業是把做事當成一個平台，鍛鍊組織，完成組織的進化。如果所有知識都在老闆一個人的腦子裡，這就是犯罪。老闆任何時候都要想著，做企業是培養團隊的能力、合作的精神，優化中間的流程，把無序變成有序，這樣組織才能不斷成長。

老闆要做的三件事。

第一件事是判斷和決策，每一個老闆在決策之前要多聽別人的意見;公司大一些的話要有一套決策機制;要不斷鼓勵下屬去做決策，這是老闆責無旁貸的事。第二件事，文化的塑造。很多學術文章都反對老闆文化，其實一個企業的文化就是創始人文化，老闆的一言一行、一舉一動都會影響文化的塑造。第三件事，老闆要選對人、培養人、激勵人、用好人。任何一個公司，最大的人力資源總監一定是老闆，現有的人力資源總監只是老闆的助理而已。

怎樣成為一個優秀的老闆？

第一，要在槍林彈雨中磨煉，雖然遍體鱗傷，但是神奇地活下來，這樣你才有可能成為老闆。第二，要有開放的思維和心胸，開放是你願意聽別人的意見，你可以不採納，但是你要捍衛別人說話的權利。當老闆不開放的時候，下面的人很快變得鴉雀無聲，最後你撞到槍口上也不會知道。第三，交知心朋友，真正的朋友能和你深入交流問題和困難，能提出參考意見和方法。知心朋友可以來自於外面，也可以來自於組織內部。第四，要不斷反思。建議大家每天留半個小時好好想一想，最近哪些事情做得好，哪些事沒有關注到。你會發現越反思越謙遜，越覺得不足，成長動力也會越大。第五，讀一些管理的經典書籍。

比較失敗的老闆有以下幾種。

第一種是開放包容度不夠，他可能會賺一點錢，但是很孤獨，企業也不會做大。第二種是分享精神不夠，90%股票都是他一個人掌握著，不與其他人去分享，這種人有可能會做得比較大，但是不會做成一個偉大的公司。第三種是草根精神不足，我沒見過這種人能成為真正的老闆。第四種是邏輯數理能力太差，這種人一定要找互補的人做拍檔。第五種是情商很低，只對技術和產品感興趣，這種老闆可能會成功，但是一定要有一個情商比較高的人來配合。第六種是不讀管理經典，管理經典比商學院更重要，你不讀紅樓夢沒有關係，你不是土老闆，但是你不讀管理經典就一定是土老闆。第七種是對人沒感覺，只有對人有感覺的才會成為大老闆。第八種是什麼都想幹，我們常說十年磨一劍，在十年的時間裡你最好把一件事做到極致，你就成功了，其他都是可以複製的。

組織的核心競爭力是什麼？

其實是組織中單個腦子提升能動性和知識技能的速度。如果光是知識和技能還不夠，更重要的是能動性，你的激勵體系跟不上，員工就不可能在你的公司待得長久。另外，腦子和腦子之間溝通的順暢程度，要靠文化、制度、流程、培訓，以及組織機構的設置等去保障。上面這兩點合起來才是一個公司最終的競爭力。

組織的修煉。

第一，老闆做任何事都要堅持PDCA(計劃—執行—檢查—改進)，哪怕開一個會也好，一個產品設計上的小改變也好，都要有這樣的程序。這樣一來，公司的每一個部門、每一個員工都會養成良好的習慣。第二，要訓練高層經理人養成良好的習慣，做到組織對目標的認同度、做事的方式一致。第三，建立學習型組織。第四，組織是進化而來的，像周鴻禕先生，也是不斷經歷了蛻變才成為互聯網導師、英雄式的人物。你只有不斷努力，自己的企業才會越來越優秀。

黑馬營學員：您既是一個成功的企業家，又是一個風險投資家，您的投資風格是怎樣的?

凌代鴻：我的投資包括兩個方面，一個是IT泛科技，包括TMT領域，還有生物醫藥領域。首先，我會尋找感興趣的企業;其次，我要認可這家企業，特別是創始團隊，在我的打分裡可能佔了70%以上，另外30%是看它是不是找到了剛性需求，以及有沒有破壞性創新的手段，沒有的話我們就不投了。

黑馬營學員：您很重視選人的問題，企業裡的人有哪些問題您就絕對不會考慮?哪些問題是零容忍的?

凌代鴻：我們做天使投資，對創始團隊的考察要佔到70%，如果幾個創始人互補，就會加很多分，另外也要看最主要那個創始人的特質。如果有以下三個問題，我們就不投了。第一是價值觀不對，一般吃頓飯、聊聊天就能知道對方的價值觀;第二是產品剛性需求不足;第三是不夠草根。一個企業有這三個問題中的一個我們都不投。

黑馬營學員：我做的是婚紗攝影實體店，除總部外還有很多分店，該怎樣做股權激勵?

凌代鴻：總部和大區的股份顯然要分開，每個店長應該在分店佔有一定股份。這個行業的創業門檻相對較低，可以給店長多一些股權，你佔51%以上控股就可以了，等到上市的時候再把他們的股票全部兌換成集團的股票。

此外，你最好留10%~20%的期權池給未來的高管，要告訴他們在什麼時間、什麼結點，要達到怎樣的目標才行(有的公司是以職位衡量，有的公司是以貢獻衡量)。這些要提前寫出來，讓每個進入公司的員工都知道，就會成為人力資源積累的工具，把優秀人才吸引過來。此外，期權池的進出都要有所規定，並且簽訂相關的協議。

黑馬營學員：企業做到什麼程度的時候該拿A輪，做到什麼程度的時候該拿B輪?

凌代鴻：如果企業的現金流比較好，就不用拿融資，但是科技型企業通常要提前考慮融資的事。如果融資的話，出讓20%以下的股權比較合適，你不能出讓太多股權，因為未來還要建期權池。旦恩創投最多就是佔20%股權，一般是10%、15%、5%的情況都有。我們也不喜歡一家投，會找到在這個行業裡資源非常豐富的投資者，跟它一起來投。

上線半年，收入2億的手游是這樣煉成的

http://www.iheima.com/archives/49851.html

以前在社交遊戲時代，單個用戶的消費值很低。當時，有千萬用戶的遊戲並不少，但營收能力卻沒有現在這麼強。

我曾經做過一個社交遊戲公司的COO，當時掌握的市場情況是社交遊戲有100萬DAU(日活躍用戶)的時候，月收入有300萬左右。但今天，100萬的DAU的價值已經提升了幾十倍。

2012年10月，我開始蒐集手游市場的數據，並研究那些高用戶量高收入的手游產品的發展曲線，然後思考如果自己做同類型產品，會在市場中處於一個什麼樣的位置。

我們遊戲立項時確定卡牌類型，是因為我相信2013年會是中國遊戲市場的卡牌年，我現在堅定相信卡牌遊戲會是一個很有前景的遊戲類型。

確定了項目類型後，就要著手預測遊戲上線半年後的市場需求。這需要觀察之前半年出現的各類手游產品的收入曲線和用戶曲線，判斷哪些產品是真正符合用戶的需求，而不是刷榜和炒作上去的。

我會從不同渠道拿各類數據，比如APPANNIE網站。如果一款產品的收入和用戶曲線突然增長或者下降，就需要思考為什麼，對此做出一些判斷。

之後，就需要在自己的產品內容研發上下功夫。一般遊戲要過「用戶三關：印象、嘗試和無聊」。你的遊戲是否一經推出就能讓人感覺非常有意思，公司LOGO出現的方式和小過場等細微設置，都會成為玩家要不要玩一款遊戲的決定因素。

此外，玩家打開遊戲後要能很快上手，所以在製作上要在值得酷炫的地方酷炫，應該保持遊戲流暢度的地方流暢。

《夢想海賊王》從2月立項，到6月13日上線91越獄平台;6月26日在8個安卓平台做刪檔測試，7月11日安卓八大平台聯合首發。從目前的手游市場的節奏來說，我們應該是最有效率的公司之一了。

CP(內容提供商)在手游的市場中是很有影響力的，因為他們是真正產出內容的，決定手遊行業發展。

但CP目前管理水平極低，不能很好的管理和領導自己的團隊，一家遊戲公司就很容易曇花一現。這不光是存在於手游業中的問題，也是中國創業者身上普遍存在的問題。

因此，儘管我們目前團隊規模較小，我還是希望兼顧管理和效率。

首先，任何時候，想保證業績的穩定提升，就得不斷提高團隊的產出。在多數情況下，盈利和拉新的成本都是越來越高的，這就要求研發團隊越來越高效;一個產品要同時在玩法、互動、客服等七方面提高，而不是分時期去做。

其次，要保持產品的領先性，這個領先體現在很多個方面。體驗領先，雖然《夢想海賊王》取得了一定的成績，但是產品體驗的改進必須持續進行，說白了，這個產品在7月領先，到10月份不能落伍，還得跟時下體驗最好的產品去PK體驗。同時還得保證遊戲版本領先，保證技術、設計、運營、市場的全方位領先。這樣，這個產品才具備決定的領先性。

第三，要持續專注在核心產品上。不要因為取得了一點小成績，就開始開新項目，或者去擴張團隊，而應該保證核心產品的遊戲，把一款產品，一個類型做到極致是一個創業型遊戲公司必須的。

最後，打造產品的品牌。當一個遊戲成為一種品牌標識後是很難打敗的，品牌就有品牌的情感屬性，就有一定的粉絲群，這些用戶會形成一股穩定的力量，幫助產品成長。

目前來看，《夢想海賊王》的研發過程並不能說一帆風順，困難很多。

在公司決定研發手游產品的時候，因為遊戲領域並沒有一個遊戲體驗的判斷標準，所以我很多的想法都是從書中來的，其中《用戶體驗的要素》就講互聯網產品有五層設計結構，後來我發現套用遊戲也是非常合適的。

從具體遊戲的設計來說，視覺設計、音效設計、交互設計、信息設計、頁面上的結構設計，這是衡量一款遊戲質量的重要幾點。

為什麼做遊戲難?因為你做的產品要每一個方面都沒有問題，最好還能在某些方面還很強。

目前的手游市場的激烈程度超過了我的預期。一方面，團隊上你要找最好的人，但牛的人都比較青睞大公司，而且公司之間也互相在搶，非常激烈。

產品上說，你能想到的產品的題材都已經有人做出來了，類似《夢想海賊王》一樣玩法，一樣題材的遊戲每天都會上線很多。

應對的辦法只能是把產品的體驗從時間上往前趕，腦袋中必須要時刻有根弦——時刻要保持最新的產品體驗。在端游時代根本沒有這麼快的節奏。

從同類型的競爭公司來說，不完全統計就有30家大小不一的競爭對手，9家上市公司，十大型頁游公司，6大社交遊戲公司，比我們先起步的有30家手游公司，加起來都不少於50家。

但總體上來說，目前手游的市場形勢基本驗證了我們的前期判斷，接下來就是要保證公司一直繼續穩定發展。

我認為人才是一家遊戲公司的核心資產，因此團隊建設非常重要。雖然市場人才的競爭很激烈，但我們願意拿出最多的精力和最好的誠意來伺候小夥伴們。

但同時對招聘的考核也非常嚴格，我希望他們滿足這些品質：熱愛夢想，腳踏實地，拚搏進取，樂於助人。簡單說，就是符合公司價值觀。

此外，對創業團隊來說，薪酬結構的豐富性也很重要，根據員工的不同情況進行靈活調整。比如對生活壓力大的員工，可給予高薪，而一些年輕的同事暫時沒有那麼大壓力，就可以考慮適當配股。

創業公司的組織架構是很靈活的，甚至說是完全沒有定式的，我們大概兩週就會調整一下公司的組織架構，然後重新安排每個人的職位、責任、權力和利益。團隊中的每個人都需要知道自己清晰的定位。

不過我們公司的管理文化還是很開放的，每個人都可以挑戰我。

作為創業者，很多事情需要親力親為。我願意接受任何一個人的意見，任何時候任何人可以給我提出任何問題。

熊貓快餐：全球最大中式快餐連鎖是如何煉成的？

http://www.iheima.com/archives/50120.html

開餐廳是早期華人在美國生存的一種主要手段，即使在今天，從福建、廣東去美國的第一代移民，仍然以開餐廳作為原始積累的主要經濟手段。不過近10年來，中餐廳在美國發展迅猛，有數據顯示，美國中餐廳約有2.8萬家左右，這個數量和麥當勞在全球的餐廳數量相當。這從美國熱播劇集《生活大爆炸》中也能感受到，劇中的主角幾乎每週都要吃中國餐。

程正昌1973年開始在美國做餐廳，與中國城和華人區內的中餐廳不同，他一開始就把目標對準了美國人。他說，在美國的中國人畢竟是少數，做美國人的生意才能把事業做大。開了兩家聚豐園餐廳後，1983年，熊貓快餐在加州的一個商場中開出了第一個餐廳，1985年增長到9家，1997年達到254家，營收達1.78億美元。從這時起，熊貓定下目標要成為10億美元級的企業。2010年熊貓目標達成，銷售額為10.69億美元。

強化管理

與許多華人餐廳一樣，熊貓快餐由夫妻經營，不過程正昌和蔣佩琪這對夫妻檔，一個是數學碩士，一個電子工程學博士，如此組合為熊貓快餐平添了幾分傳奇色彩。當然，更重要的是，熊貓的經營管理因此與中國城的華人餐廳，甚至同時期的其他快餐品牌都有了很大不同。

妻子蔣佩琪在1982年加入家族企業，之前的學識和工作經歷使她非常注重計劃性和效率。「作為工程師，我清楚地知道我們需要一個系統，這可以讓點餐更方便，也讓我們更清楚地瞭解顧客喜歡什麼。」蔣佩琪的加入使得熊貓的規劃和管理更有系統性，她設計了一套軟件系統，可以自動追蹤連鎖店庫存，可實現自動添購食材。她不斷完善這套系統，將其命名為「熊貓自動工作站」，還申請了專利。在上世紀80年代，熊貓是美國最早使用電腦管理的餐廳之一，也是唯一使用自動化管理系統的中餐廳。

為吸收美國餐廳的專業管理經驗，加速在全美的擴張，1992年熊貓快餐聘請管理專家唐·麥克馬斯(Don McComas)出任公司總裁，全面負責熊貓快餐的連鎖推廣項目，首次打破了公司管理層清一色是華裔的局面。其後，程正昌又請來了Chi-Chi連鎖的總裁Joseph Micatrotto，以及原El Torito的行政主管Russell Bendel，分別擔任公司的總裁執行長及總經理。這一人才計劃有效加快了熊貓快餐的發展步伐。

熊貓快餐發展至今沒有負債，只在1983年有過一次50萬美元的貸款記錄。「做了四十年餐飲，我們沒有拿過投資人一分錢。」從做餐飲這行起，程正昌每開一家店，都要先贏利，再用利潤去發展。開始時基本30萬美元到50萬美元投資一個店，通常三年內可收回投資。

菜單的學問

中國菜菜系之間差異大，原材料豐富，菜品繁多，因此程正昌認為，做中式連鎖快餐最重要的是解決維持中國食品特色與標準化的矛盾。從店面大小、物流成本以及菜單簡單易懂幾個方面考慮，熊貓餐飲選擇了「少做幾個菜」。

熊貓快餐以京、川菜係為主，橘子雞是其最熱銷的一道菜，口味酸甜中帶辣，能佔到銷售額的30%左右。熊貓快餐的基本菜餚只有十幾道，除了全年保留的特色品種，每個月還會創新2個品種，以便讓顧客保持一定的新鮮感。菜單設計也簡潔明了，還註明了材料和烹飪方法，顧客點菜時一目瞭然不必浪費時間。

品種不多也讓熊貓餐飲可以採取現場手工製作的方式，它在現場用中餐傳統的明火炒菜，以保持菜的原味和特色。廚師將菜炒好後，裝入餐盤放在桌子上保溫銷售。每盤量不大，賣完後再炒。程正昌說，考慮到快餐的特點，他們放棄了一些耗時的烹飪方法，比如燉鍋和生煎。另外，他們製作了統一的復合調味料和調味汁，以達到味道的統一。

在原材料處理上，熊貓快餐也做了標準化處理，食物的清洗、切割、運輸都交由供應商來完成，這也減小了廚房的壓力和面積。熊貓快餐供應的肉類只有雞肉和牛肉兩種，極大方便了統一進貨，確保每個分店都能提供最新鮮的產品。程正昌認為，在保證品質、控制成本兩方面，精簡的菜單都起了關鍵作用。

重在社區

近兩年，熊貓快餐在加速擴張。它的總部在美國西部的加利福尼亞，西部市場開發得較充分，地產部副總裁史蒂芬·布魯姆(Stephen Blum)表示，他們這兩年的工作重點在東邊，並且重在社區和家庭市場。他說，他們的一個優勢是，人們知道中國菜是什麼，那是人們熟悉的東西。

熊貓快餐大部分是直營的，隨著分店數目不斷增加，熊貓快餐從商場擴展到超市、機場、大學、寫字樓、賭場以至圖書館等各類場所。伴隨發展速度加快，臨街的獨立店面也開始多起來。近幾年最令人矚目的熊貓快餐分店有兩個，一個設在西海岸洛杉磯市中心公共圖書館內，另一個設在紐約曼哈頓華爾街金融股市區內。

程正昌認為，在中餐這個充滿活力、競爭加劇的市場環境裡，多元化的企業策略是必要的。除了熊貓快餐，熊貓餐飲集團還經營全服務式餐廳聚豐園、日本料理餐廳Hibachi-San、快餐格局的家常式餐廳雙雙熊貓、Kitchen Garden餐廳、以及Bookends Cafe餐廳。「搶佔先機是必要的，1992年我們決定做日本料理餐廳就是一種防禦策略，是為了防止日本餐廳供應跟熊貓快餐廳一樣的中式菜品。」

對於跨國經營，熊貓快餐比較謹慎，採取的是穩步漸進的策略，目前只進入了日本和墨西哥。程正昌認為美國市場仍未飽和，應首先立足國內，減少異國投資風險。對於中國市場，他的態度非常明確：「中國不需要這樣的快餐，淨增也過於激烈。」

北京「地王」密集爆發地：孫河是怎樣煉成的

http://www.eeo.com.cn/2013/0917/249910.shtml

經濟觀察報 記者 胡芳潔 融創以超過7萬的樓面地價在北京拿下東三環農展館地塊，引起市場的一片唏噓。不過，北京中心城區類似農展館地塊這樣的土地，目前看來畢竟是偶然現象。接下來，哪個區域會繼續引領北京土地市場的巔峰？毫無疑問，應該是孫河區域。

孫河可能性

從去年9月份龍湖地產拿得孫河第一塊地開始，至今孫河共有5塊土地出讓，按時間順序，分別是龍湖1塊、泰禾1塊、首開2塊、中糧1塊。

這個區域根據規劃部門的劃分，稱之為孫河組團，位於朝陽區孫河鄉中部，南至機場南線，東至京順路，北至溫榆河西南濱河路，西至規劃路。該組團位於中央別墅區，隸屬於朝陽區，是中央別墅區中離城區最近的板塊。

龍湖拿的第一塊地，是價格最低的一塊，樓面地價約2萬元/平方米，隨後樓面地價一路攀升，泰禾、首開所拿地塊，樓面地價達到約2.9萬元/平方米、2.6萬元/平方米。今年7月，中糧所拿地塊，則將該區域樓面地價推至約5萬元/平方米。

據本報瞭解，就目前已經出讓的地塊中，中糧所拿地塊位置是最好的，因為該地塊位於孫河組團的核心位置，緊鄰組團中央的景觀水系。這也是導致中糧拿地價格如此高的原因之一。

經濟觀察報記者從北京市規劃委孫河組團控制性詳細規劃公示時獲得的資料和已入駐開發企業提供的資料綜合整理得出，孫河組團總用地面積約284公頃，總建築面積約140萬平方米，主要由11塊居住用地、3塊商業用地以及其他地塊組成（見上圖表）。

根據規劃圖可以看到，孫河組團類似一個圓形，正中央是一景觀水系，環繞這一景觀水系的是4塊住宅用地、3塊商業用地，這一核心區域只出讓了一塊住宅用地，即中糧所拿地塊；外環則環繞著另外7塊住宅用地，已經出讓了4塊。

到目前為止，還有6塊住宅用地、3塊商業用地沒有出讓。

核心區域尚未出讓的幾塊住宅用地，從規劃圖來看，面積比中糧地塊大，有的景觀位置也比中糧地塊好。如果接下來房地產市場不出現大的波動或調控，隨著位置更好的地塊推向市場，其出讓價格，有向中糧地塊看齊、甚至超過中糧地塊的可能性。

而這些地塊可能很快就會推向市場。儘管目前北京市土地儲備中心網站上待出讓的土地中，沒有孫河地塊，但一位參與孫河組團前期規劃設計的人士對本報表示，根據供地計劃，今年下半年還會推出兩塊住宅用地；明年則可能供應三塊商業用地和一塊住宅用地。

而另一位已入駐該區域的開發企業負責人則表示，據其目前所瞭解的信息，孫河組團地塊，會在明年底之前全部供應到市場。

方式

孫河組團方式從今年初泰禾拿地以後熱度漸升，在中糧拿地以後，一時達到沸點，儼然是今年北京土地出讓市場的一匹黑馬。值得注意的是，與個別稀缺地塊不同，孫河組團還有大量土地，可以在短期內就供應到市場，並且注定價格不菲，更何況，該組團位於五環外，並非位於中心城區。從這個角度來看，北京土地市場目前還沒有哪個區域可與之匹敵。

孫河組團，是如何煉成的？

其位於中央別墅區的位置，是一個重要原因。該區域是北京高端居住區的代表之一，是溫榆河綠色生態走廊內的重要組成部分，不適合做容積率高的產品，因此決定了其是北京稀缺的低容積率地塊。

目前，孫河組團出讓的土地，容積率都在1.1左右，適合做低密度高端住宅尤其是別墅產品。這一方面的稀缺性，是中心城區地塊無法企及的。

而北京市相關政府部門在該地塊的拆遷、規劃、劃分上，也為其成為高價地發揮了關鍵性作用。

朝陽區對孫河組團實行的開發策略是整體拆遷、規劃設計以後，才開始進行土地出讓，這使得該區域發展前景，在規劃階段就能更完整的展現在有入駐意向的企業面前，增加區域吸引力，並且早在土地開始出讓前，地鐵15號線孫河站就已經開通。「與以前邊拆遷邊建設不同，孫河板塊是北京唯一一個先整體規劃後開發的別墅板塊，不僅配有住宅，還有商業、酒店、學校等，隨著後期地塊的開發，孫河板塊發展潛力巨大。」泰禾集團總裁助理、品牌總監沈力男認為。

早在2009年，孫河組團就啟動了整體拆遷，根據當時的報導，2009年7月，孫河鄉騰退拆遷工作全面啟動，涉及14個村、兩萬五千名村民。

因為整體拆遷，政府面臨的資金壓力是巨大的。2012年初，北京市國土資源局朝陽分局回覆受理了一起孫河鄉被拆遷人反應被拆遷兩年後仍拿不到補償款的事件。

對於這起事件，北京市國土資源局朝陽分局在2012年2月的回覆中承認拆遷後補償資金沒有到位的問題：「孫河鄉已於2009年12月底至2010年年初對沈家墳、李縣墳部分企業進行了騰退，但補償資金一直未予支付，我局針對上述問題，要求土地儲備分中心加快融資進度，但受國家宏觀調控政策的影響，銀行房地產貸款額度不斷緊縮，融資較為困難，目前土地儲備分中心正與各金融機構進行接洽，開拓融資渠道，爭取在2012年年內解決上述兩村的非住宅補償資金問題。」

即使資金壓力巨大、補償款無法到位，相關政府部門堅持進行整體拆遷、規劃，與此同時還以《朝陽區孫河組團規劃設計方案徵集》的方式進行了全球徵集。

據一位當時參與方案設計人士表示，當時共有5家設計聯合體的方案進入了最終評審，每一家設計聯合體，基本上是由一家開發商、一家國際設計公司、一家產業設計公司組成。據其透露的信息，以及當時的媒體報導綜合得出，當時進入最終評審的5家開發商包括萬科、龍湖、富力、綠地和正大置地。

該人士表示，當時其所在聯合體進入了最終評審，其所在團隊對孫河組團規劃、設計提出的觀點包括：一，不僅要有住宅，還要做好配套，包括規劃商業、酒店、會所等用地；二，整個孫河組團，要做成低密度的。實際上，這兩個方面都成為了現實。

孫河組團，還有一個特點是單個地塊面積都比較小，建築面積小，龍湖、泰禾、首開所拿地塊，建築面積都只有7萬平方米、6萬平方米、4萬平方米不等，而中糧所拿地塊，建築面積為8萬多平方米，但需要配建3.3萬平方米公租房，商品房建築面積只有不到5萬平方米。

有觀點認為，孫河組團單個地塊過小，對於高端住宅社區而言，不利於開發商進行開發、運作。而上述人士也表示，現在看來，這些地塊確實過小，當時進行規劃設計時，曾有人建議引入少數幾家大開發商進行整體開發，不過，這個建議最終沒有得到採納。一是考慮到路網的原因，需要對地塊進行分割，此外，北京為了避免土地面積過大、起價、成交總價過高，需要將土地分割成小塊出讓。

分割成小塊出讓，由於總價相對低，有能力參與競爭的企業增加，也進一步推動了樓面地價的高漲。「中央別墅區，是北京別墅區域中最好的一塊，考慮到區域的定位以及未來的發展，實際上由擅長做高端項目的企業來做，會更好。但是現在的情況是價高者得，可能會導致一些並不擅長做此類項目的企業拿到地，這樣下去，這個區域未來會不會做亂、品質良莠不齊？」上述人士表示。

這些擔憂不無道理。而通過整體運作、小塊出售的方式，地方政府實現了收益的最大化，卻是實在的效果。

神棍是怎麼煉成的？ B座12樓

http://xueqiu.com/3495536609/25562924
    十一在老家，碰上一件神奇又神棍的事情。

　　事情是這樣的，幾個月前縣城裡頭來了一撥人，開了兩三家店，店裡頭放了幾台設備，號稱免費使用。這個設備面向的都是老年人，據說老年人只要每天去店裡面坐上半個小時，就會有奇效。

　　

　　又過得幾天，頭一批體驗過的老人用了都說好，有的說白頭髮少了，黑頭髮多了，有的說走路都輕便了，有的說便秘也好啦，有的說睡覺睡得香，各種口徑，不一而足。於是消息不脛而走，老年人之間口口相傳的威力遠超社會平均水平。

　　於是乎，這幾家體驗店每天都能看到有很多的老年人排著長隊，等著免費坐上這麼個半小時。再後來，人是越來越多了，於是排隊的人還要分場次，每次也只能免費坐十五分鐘了。總之是這幾家神奇的體驗店和它們神奇的設備在小縣城裡是名聲大噪。

　　每家店裡都有幾個年輕的小夥子小姑娘，唾沫橫飛地給老年人們講解各種知識，介紹他們的品牌。告訴他們這個設備的原理有多麼科學，可以降血壓，可以減肥，可以治腰間盤突出;告訴他們這家公司曾經拿到過多少的榮譽，還參加過世博會，拿到過很多證書等等。

　　「就這麼坐一坐，什麼毛病都能好」，很快這個消息從城裡面飛了出來，農村裡的老年人也知道了，於是農村包圍城市，城裡有親戚的直接住了過去，天天只為坐那麼一會兒，城裡沒親戚的乾脆每天帶著老年證，天天往返幾十里路公交。

　　人多了，店裡太擠，排不上。就有很多人想把這個神奇的設備買回家，於是問那幾個年輕的小夥子小姑娘：「你們這設備賣不賣啊?」 人家說可以賣。多少錢?18800元一台。

　　乖乖，真是貴啊。老年人問超市有沒有賣?答曰沒有。這東西超市網上都沒得賣，只在體驗店這裡順帶著賣，您要是誠心買，我給您打折，16800元一台。沒轍了，老年人狠狠心，買了。這有人買了第一台就有人買第二台，沒多少天，這設備就賣了兩三百台。

　　為了這東西，很多人家裡鬧翻了。我家隔壁就有兩戶買了，其中一戶老年人自己辛苦存了點錢，倒也還好;另一戶的老年人沒什麼錢，於是讓女兒女婿買，女兒孝順，說行，咱買，女婿崩潰了，這東西怎麼聽著都不合常理，聽著太神，價格又高得離譜，後來女兒女婿大吵了一通，最後拗不過，還是買了，為此女婿到現在還極度鬱悶。

　　十一回家的時候，我父母跟我說起這事兒，也是蠢蠢欲動，年紀大的人對追求健康的那種急迫心理是我們所體會不到的。所以雖然價錢高得離譜，但還是想買。我就在想，如果真的有這麼神，咱就買了，做兒子的給父母買一個也是天經地義。但舉凡是這個時代的年輕人，對神的事物天生持懷疑態度。

　　於是我特意去隔壁看了那個設備，還以為是多麼大的一套裝備，結果還沒有微波爐大，沒有正規發票。一看產品名稱，原來是一台電位治療儀，電位治療儀通過給人體施加電場來做輔助治療。一看說明書，適應症裡面其實就兩功能，一是對降血壓有幫助，二是對睡眠有幫助。看完說明書，以我技術出身的角度來看，這個設備並不複雜，高壓電場的輸出和波形的調製都不難實現。後來上網一搜，發現大部分在電位治療儀價位都應該在2000以內，功能非常相似。

　　初步判斷下來，這應該是被一幫營銷高手所打造的一個把戲了。

　　後來我又上了他們的官網看了看，網上的口徑相當牛B，什麼「全國市場用戶滿意首選品牌「、「中國315誠信企業」、「中國著名品牌」、「全國醫療器械質量放心，國家標準合格產品」等等，一堆榮譽，結果一查發證單位，全是非法的。

　　這麼一家有著明顯傳銷性質的公司，靠著一堆花錢買來的非法榮譽，憑著一個並不出奇的產品，怎麼就「引爆流行」了呢?

　　在我鄙視之餘，我得承認他在營銷方面有幾個成功的地方：

　　一是它的客戶定位是老年人，這樣的生意最大化地利用了「信息不對稱」的特點，老年人不會上網，卻更相信口口相傳。而口口相傳是最容易被利用的，每個門店裡都有小夥子小姑娘們的各種不真實誘導，說是參加過世博會，結果一考證原來是參加了在世博館的一個展會而已，但老年人很少會上網查證，結果都信以為真，一個相信之後，回到家一傳播，引得更多的人相信;

　　二是它的傳播假中帶真，如果是一個純粹無用的設備，相信也無法製造出這樣的流行，它高明的一點在於，電位治療儀本身確實是有一定的效果的。別的不說，在高壓電場之下，人的痛覺會變得不明顯，因此老年人會發現身上確實變舒服了。基於一部分有效的功能，誇張出一大串縹緲的功能，假中帶著真，反而讓人看不清了，尤其是在真的這部分功能已經被老年人傳播開去之後;

　　三是傳播方式非常有效。他通過免費的方式吸引老年人，老年人是一個什麼樣的群體呢?是一個有著很多閒暇時間、對健康時刻嚮往而且非常善於傳播的群體，它的免費體驗策略是整個計劃中最重要的一環，成功地聚集了大量的人氣，這些人天天往他們的門店跑，給予了他們進行洗腦式營銷的絕佳條件;

　　四是偽造榮譽。這在中國這個不成熟的商業環境中屬於常見的營銷手段，之前大量的牙膏廣告存在這個問題，動輒搬出什麼學會的認證，或者請個群眾演員扮演某牛B專家，觀眾一時難辨真假，很容易上當。這個公司也是用類似的手法，什麼「全國市場用戶滿意首選品牌「、「中國315誠信企業」、「中國著名品牌」、「全國醫療器械質量放心，國家標準合格產品」等等，全是花錢找非權威機構買的而已，但老年人確實是很容易上當的了。

　　騙老年人的錢，實屬無良。這是一個可惡的案例，雖有可取之處，但惡的一面切勿模仿!我們做生意創業，還是要對得起自己的良心!

百億美元社交網絡Twitter是如何煉成的

http://www.iheima.com/archives/52974.html

Twitter的出現是一個「意外」

2004年，前谷歌員工埃文·威廉姆斯(Evan Williams)投資併入主了視頻分享公司Odeo，並邀請好友，同是前谷歌員工的比茲·斯通(Biz Stone)加入。

悲劇的是，Odeo上線不久蘋果就發佈了iTunes，提供類似服務的Odeo幾乎遭遇滅頂之災。迫於壓力，威廉姆斯不得不在內部舉行「頭腦風暴」，最後他們採用了當時Odeo員工傑克·多西(Jack Dorsey)的想法「用短信來告訴社交圈裡的人，你在幹什麼」。在2006年2月，他們推出了Twttr(Twitter的前身)，讓用戶發短信就可以把自己的消息發佈到網絡上。

2006年9月，在Twitter正式上線兩個月之後，只積累了5000用戶，並且經常宕機——看起來沒有任何成為「明星」的潛質。這個時候Odeo公司的股東們已經坐不住了，威廉姆斯不得不花費500萬美元購回Odeo的股權。但是威廉姆斯也並不看好Twitter，他只是希望把公司改造成創業項目孵化器，然後繼續做自己喜歡的項目。

奇怪的Twitter CEO們

威廉姆斯是著名博客網站blogger.com的創始人，奇怪的是他並不看重Twitter，這也致使當時很多投資人錯失了機會，因為威廉姆斯對當時的股東們宣佈公司轉型做Twitter時，顯示「毫無信心」，Odeo股東們最後都選擇了把股權賣給了威廉姆斯，如今Odeo的前股東們都把威廉姆斯稱為「腹黑男」——8年時間，Twitter從500萬到10億美元，威廉姆斯讓他們錯過了2000倍的套現機會。另外，威廉姆斯在上馬Twitter項目之後，還直接把Odeo的創始人，Twitter原型設計者之一的諾亞·格拉斯給開除了。

Twitter之父多西不但是個工程師，還是認證按摩師，並且在一個縫紉中專學校學習，如果Twitter實在發展不起來他就準備去做牛仔褲了。還好，Twitter在接下來的日子裡爆發了，在2007年進行了第一輪融資時，Twitter從Odeo中拆分出來，多西當了CEO。當時Twitter估值2000萬美元，合廣投資合夥人，美國最著名的天使投資人之一的弗雷德·威爾森(Fred Wilson)對Twitter進行了第一輪投資，持有Twitter股份超過5%。

2008年3月，Twitter註冊用戶達130萬，威廉姆斯開始接管Twitter。2008年一直到2010年，威廉姆斯擔任Twitter的CEO，而當時也是Twitter用戶數增長最快的階段。2010年10月，時任Twitter運營主管的迪克·科斯特洛(Dick Costelo)接替威廉姆斯出任CEO——他曾經是一位喜劇演員。2011年，威廉姆斯離開Twitter。

前後三位Twitter CEO，威廉姆斯佔股12%，多西持股4.9%，科斯特洛持股1.6%，而威廉姆斯與多西的關係非常緊張，而科斯特洛在2012年時稱「當CEO是一種心理傷害，要調和很多事情」。

圖：由左到右為Twitter三位創始人Evan Williams、Biz Stone、Jack Dorsey

基本面，以及股份結構

2008年，Twitter曾拒絕了Facebook開出的5億美元的收購價，如今他們的估值又翻了20倍。經過7年的發展，Twitter官方在美國時間10月3日向美國證監會(SEC)，提交了招股說明書(S-1)申請上市 ，估值100億美元，計劃融資10億美元。在招股說明書中，Twitter宣稱月活躍用戶2.18億，殭屍用戶約為5%，日活躍用戶超過1億，日平均推文超過5億條。

Twitter現在最嚴重的問題是入不敷出，Twitter在公開IPO計劃之前已經融資11.6億美元，但仍然有高達4.186億的累積赤字，如此巨量的花錢讓人汗顏，而為了賬面好看，據說在上市之前，Twitter還在尋求貸款。目前他們正在與摩根大通及摩根士丹利商談，可能貸款5億-10億美元。

以下為Twitter招股書中基本情況要點提煉：

除了3位創始人總計18.5%的股份，機構股東Benchmark以及其合夥人兼董事會成員彼得·芬頓(Peter Fenton)佔股6.7%。其他擁有5%或以上股份的機構股東有，Rizvi Traverse、Spark Capital、Union Square Ventures和DST,而據說Rizvi Traverse機構的持股比例高達15%。

以下為Twitter招股書中股東基本情況：

收入

與所有社交網絡IPO時面臨的難題一樣，大家都質疑Twitter如何賺錢，但目前Twitter的主營業務還是廣告。Twitter於2010年開始銷售廣告，但在當年上半年，該公司的廣告業務就貢獻了約87%的營收，而這一營收結構至今也沒有多大改變。

Twitter無疑面對著兩大挑戰：1.移動互聯網;2.收入如何多元化。以目前Twitter 75%的移動端月活躍用戶看來，Twitter已經搶佔到了移動互聯網的門票，但是，Twitter的營收成為難題。Twitter去年的營收約在3.16億美元，如今估值超過100億美元，以此推算，Twitter市盈率在30倍以上，明顯高於去年Facebook上市前的26倍。但去年營收以及現金流情況更好的Facebook股價卻在上市後一路狂跌，不過如今Facebook用移動端的成功，以及10億的用戶和穩定的營收增長讓股價抬升到了50美元，是低谷時的150%。

Twitter的情況看起來並沒有那麼樂觀，他們的負債以及營收情況，讓他們很難在已經對社交網絡激情退卻的資本市場獲得追捧，除非他們像Facebook那樣證明自己，而不只是簡單的展示出「我很有潛力」。

關鍵

Twitter的關鍵在於是否能實現營收多元化，以及提高移動端收入，所以Twitter才不得不在上市前夕花費一年的營收(3.5億美元)收購移動廣告公司MoPub，為了在上市前夕向投資者證明自己未來在移動端的營收潛力。

至於挖掘營收潛力，美國投行SunTrust Robinson Humphrey發佈研究報告稱，Twitter有三個巨大營收業務可以挖掘：

1.視頻推送。

Twitter的最大的機會之一，是利用其視頻內容推廣工具Amplify，在規模達2000億美元的全球電視市場分得一杯之羹。Amplify允許廣播公司通過Twitter發佈視頻短片和廣告，並與電視上播放的節目同步。

2.搜索關鍵字

Twitter今年5月推出的關鍵字瞄準(Keyword targeting)功能，也可能促進該公司的營收。Twitter可以利用其搜索功推出類似於谷歌、百度這樣搜索引擎的關鍵字(AdWords)競價排名的產品。

3.電子商務

也就是如今新浪微博所走的路，電子商務植入Twitter中。

4.移動應用分發渠道

Twitter在IPO文件中披露，其每月活躍用戶中，四分之三是移動用戶。

Twitter要崛起還有很多難題，首先4億多的負債將讓它未來幾年收入壓力巨大，Twitter用戶數量為2億，與如今已經IPO市值248億美元的職業社交網絡Linkedin相同，卻沒有展現出比Linkedin更巨大的社交價值，而對比Facebook的10億用戶，8億以上的移動端活躍用戶，穩定的營收，以及上市前就手握15億美元的現金，Twitter顯得有些窮困潦倒。Twitter仍是一家負債，並且在尋找營收的公司，並且Twitter現在不像Facebook有扎克，Linkedin有霍夫曼一樣，Twitter在精神與股份控制權上缺乏一個絕對領袖，這對於一個急需快速推進業務的科技公司來說，不是件好事情。

Facebook不是人人，Twitter也不一定比微博好，切莫以我們「局域網」的視角去觀察世界互聯網。Twitter的崛起，要等到它真正找到強大的營收支撐之後，總之這不容易。

優衣庫是怎麼煉成的？

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最近的一年半時間內，優衣庫在中國開張門店數達到了132家，過去11年優衣庫中國門店總數亦不過80家，未來每年新開張門店數須達到80至100家的目標，短時間裡優衣庫在中國市場的門店數擴張1.65倍，這意味著相應的管理難度增長絕不僅於此。無論膨脹中的零售業管理團隊人數、門店選址與租賃速度、員工教育訓練質量還是供應鏈體系;無論單店的營運管理，還是每個貨架陳列高度一致性，皆為其擴張難點。與此同時，如此之多的門店相對中國的需求景氣是否可以跟上其快速擴張步伐?無論是在繁華的鬧市中心還是靜默的偏遠社區，當大街小巷隨處可見優衣庫時，這台永不停歇的機器仍然以高效率在中國運轉。對於優衣庫創始人柳井正而言，另一振奮人心的消息是其集團於2013年總銷售額預計首度超過一萬億日元，其正雄心勃勃地制定下一個目標：2020年迅銷集團銷售額達到五萬億日元，七年業績成長五倍;優衣庫中國店舖數預計達到1000家，同樣成長近五倍。

押註上海

這一次，柳井正把賭注投在了中國上海。最新的優衣庫紙袋上已印上了「優上海，新啟點」的LOGO，旗艦店裡囊括迅銷集團旗下四大品牌：GU、Comptoir des Contonnier、Princesse tam.tam以及PLST。多品牌戰略入駐中國的陣勢說明迅銷集團與老對手Zara所屬Inditex集團又將在海外展開另一場戰爭。因為，這位日本首富認為，像GAP等將休閒服大眾化商品作為賣點的服裝公司是第一代自有品牌專業零售商(編按：在國內，擁有超級庫存的美邦服飾、李寧等公司是第幾代呢?)，而融入時尚元素的Zara與H&M為第二代，其注重服裝性能、面料以及服飾搭配的優衣庫則是第三代。中國對其有著不言而喻的地位。除了中國是優衣庫最大的海外市場，還擔負優衣庫90%的生產任務，每年接近6億件產品產自中國，同時超過50萬中國人為優衣庫努力工作。柳井正說：「優衣庫的成功有一半依靠中國人。」

一勝九敗

如何在中國快速擴張?作為迅銷集團的中國區CEO，潘寧被委以重任。柳井正命其每年須於中國新開80至100家店舖，開疆拓土式的擴張計劃令人備感壓力。

2002年正式進軍中國的優衣庫在上海南京路開出第一間店舖。這比H&M與Zara投資中國市場提早了四到五年，卻仍未佔儘先機。當時優衣庫在中國被定位為「大眾品牌」，與其於日本市場定位一致。柳井正與當時的中國區負責人林誠為迎合這一定位將優衣庫價格拉低。為把價格降下來，中國市場的產品面料全部改過標準，使得產品品質與日本市場差距明顯，這些以低價銷售而改造過的商品並未獲得中國消費者認同。

更為糟糕的是優衣庫還陷入與其它休閒服品牌價格戰的泥潭，直到2005年，優衣庫在中國依然沒有盈利。此時，優衣庫在香港市場卻大獲成功，負責人潘寧臨危受命接管中國市場。他開始重新思考優衣庫在中國的品牌定位。他認為日本的大眾和中國的大眾是截然不同的概念，兩地客單價約相差10倍。日本大眾幾乎可以解釋成為中國中產階級以上的水準。恰逢五一黃金週，潘寧無意中從一則廣播新聞中獲取了靈感。當時新聞說中國出遊人口達到一億五千萬人，他即刻聯想到優衣庫的生意，認為這一億五千萬人代表了典型的中國中產階級，這才是優衣庫的目標消費群體，其將想法匯報給日本總部，引起了不小的震動。

不久優衣庫的商品價格比過去上漲了，但是品項與質量卻實現與國際接軌。

UT系列的設計師合作款更是令消費者耳目一新，看到了一個優衣庫用T恤衫打造的時尚王國。從此，優衣庫在中國進入高速增長時期，不僅店舖數量在今年穩居第一，坪效也在行業內公認名列前茅。彼時，潘寧站在港匯店門前指著店舖說：「以前覺得港匯店挺大的，現在不過也就是一個中型店舖。」

品質與服務

在中國煥然一新的除了產品，還有從日本移植而來的細緻服務。這也離不開嚴謹與勤勉。正如柳井正提出的「全員經營」理念，他希望每一位優衣庫員工都能以經營者角度去思考問題。早在1998年柳井正曾拜訪東麗公司原會長前田勝之助。當時優衣庫還是一家小型公司，東麗卻沒有拒絕合作，而是幫助其研發麵料，陸續創造出搖粒絨、Heattech等多款熱銷新品。2006年優衣庫和東麗簽訂戰略合作協議，正式組建「次世代原料開發團隊」。

而服務方面：以品項為例，優衣庫服裝多為基本款，陳列講究以超級整理術凸顯倉儲式陳列效果。細緻到每個貨架的陳列高度，每一件衣服陳列在貨架的對齊方式都有嚴苛的統一標準。雖然是極其簡單的商品整理工作，但優衣庫也要求店員做到極致。開店初期，每天營業最後一個小時都是商品整理訓練。此時店舖像訓練場一樣，培訓人員計時吹口哨，員工要按規範迅速整理衣物，只有在一分鐘內疊好五件衣服才算合格。魔鬼式訓練讓每名優衣庫店員都成了業內佼佼者，同為日資企業無印良品的一名員工形容，優衣庫員工對整理衣物有著近似強迫症的狂熱。

迅銷集團把優衣庫那一整套成功經驗複製到集團旗下的多個品牌。比如在日本已大獲成功的GU。它將首次海外亮相選擇在淮海路旗艦店。GU是一個比優衣庫時尚度更高卻更為低廉的品牌。990日元的牛仔褲一度成為日本街頭巷尾的熱點話題，「難以置信的低價」正是GU的營銷策略。

數據分析能力

低價基礎上保證盈利並非容易的事。在面料與縫製環節上，GU成本較優衣庫更低。同時，它沿用優衣庫的數據系統，以此制定周密的生產計劃。方法是把數據彙總起來預測，比如哪些顏色和尺寸需求量更大，就在銷售過程中進一步調整生產量。「GU和優衣庫是同一套數據系統，可以精密地跟蹤每天的銷售數據反饋到生產部門。這是迅銷的優勢。」GU執行總監兼社長柚木治告訴《環球企業家》。

優衣庫的核心競爭力之一在於數據分析能力。「這也是日企的一大特點。」上海睿雍企業投資有限公司總經理沈均說，「優衣庫每天執行數據跟蹤，一見數據問題馬上應變，而中國企業仍無法實現。」沈均關注中國時尚行業已14年，曾於優衣庫2002年進入中國時被獵頭舉薦，希望其加盟優衣庫。

雞汁是怎樣煉成的何炳佑

2013-10-31  NM

May姐出手，鮮雞燉雞汁、咖喱煮雞汁、沙律也來拌雞汁。雞汁升呢做主菜，意譯劣質節目。 何炳佑點滴在心頭。「係咪適合主婦，我存疑。主持人係咪煮得好食，我亦存疑。」 他是前金寶湯大中華董事總經理，將美國廚餘雞湯，打造成史雲生，當May姐仍以林馮美基之名行走江湖時，就是他請方太出馬，以雞湯入饌。 這位植入式烹飪節目鼻祖，以煮餸作秀分贈兩太。「方太好知主婦要乜，要主婦負擔得起，又要夾得埋飯枱幾味。而May姐係個show person，請好多明星，係唔係飲食節目都成問題。」。 推廣罐頭二十年，知道師奶要guilty free。「她們覺得開一罐罐頭湯，就這樣給仔女，很對不起他們，我就教他們將一罐粟米湯混一罐忌廉雞湯，再加個薯仔，她們便不覺是罐頭。這對我們是好事，因為又開多一罐。」 何炳佑出身美資銀行，轉做師奶仔生意，自嘲lack of glamour。帶雞湯入屋、救葡萄適出醫院，出入街市辦館，做幾蚊生意，與此同時，老婆在銀行做大deal。更覺lack of glamour？他卻淡定：「我一路都搵得多過佢。」 裡子夠厚，面子自然有。生意如是，煮餸亦如是。 何炳佑約記者於馬會會所見面，遇 權威人士張志剛。未幾，有人著會所職員叫停拍攝。何炳佑搶白：「係影得相，佢哋只係影我，你唔好曲解（規則）。」君子小人高下立見。 說回雞汁，原來早在兩千年已現形，當時僅供應餐飲業，是何炳佑的主意。「雞湯銷量還在升，不必冒險推出濃縮版。」○八年離開金寶湯之前，他有個願景，要史雲生成為開門第八件事，似油鹽，天天用、每事用。唯公仔箱內雞汁淋漓，似在戲謔日常煮食。「我懷疑現在這個人（May姐），係咪按主婦的需要去煮，還是純粹創作。而方太呢，看完她的節目去街市，如果她那天教了涼瓜炒牛肉，我會發現所有涼瓜賣曬。」 他以畫為喻，說方太畫山水畫，大家一看就明白，May姐似畢加索，依家唔明，或者以後會明。難怪電視內的雞汁似顏料。記者想起那不死遊戲節目內的壽司，成日見，但每次都以生化道具而不是食物的形式存在，整整嚇就真係覺得唔擺得入口。 方太年代，雞湯植入節目，見好即收，不會殺雞取卵。「我們每次頂籠六個星期，一季沒可能有那麼多適合的食譜。現在這個，我剛check過，從四月做到依家，太長了。」坊間有說，這次是品牌危機，他不以為然：「不是品牌危機，係主持人危機。」卻也補充：「橫掂都停，由佢停嚇，停嚇是好事。」 廚餘 現在的雞湯，本來是廚餘；而本來，何炳佑也幾乎作了公司冗員。是二十幾年前一場雞湯革命，讓敗部復活。金寶湯進軍香港，看中何炳佑過去在洋行推飲品入屋之才，於八七年挖他加盟，推廣一隻從澳洲進口的果汁，果汁有個看上去很新鮮的包裝。「樽蓋是一層鋁紙，像牛奶蓋那種。」大張旗鼓宣傳一輪，公司接連收到辦館投訴，說果汁發霉，原來舟車勞頓，鋁紙多已破損。貨品下架，新品換上新蓋，但牌子不換，商戶見過鬼怕黑。「沒產品做，唯有做番金寶湯，但你只做金寶湯，使乜咁高人工？」同一時間，他也招架不住英美公司的文化差異。「洋行是英國公司，在老闆面前，你聽就可以，到老闆問你意見，俾埋位你，你先講幾句。去到美國公司，老闆開場白都唔講，直接叫你present，好似show business。」美國高層一年來港一次，他奉命演講。「香港上司之後走過來話：『Adolf，高層覺得你太無想法，如果你有，不妨直說，否則你在公司沒前途。』」仕途吊鹽水，何炳佑走回美國總公司搵解藥，發現一種叫Swanson的雞肉罐頭。「在美國是TV dinner（速食餐），主要俾老人家食。老人最怕啃骨，所以雞肉煮到爛熟，我見工人一手就可以扯起成塊雞胸肉，你話幾熟？」雞肉入罐，剩下的副產品──雞湯──另外包裝，當地人得了感冒，便買盒補補，即好日都唔食一餐那種。何炳佑看見，想起港媽的雞湯情意結：「曾經有位媽媽，在focus group說工作好忙，沒時間煲雞湯俾個仔，講講嚇喊了出來。而眼前的，不就是清燉雞湯嗎？」後來TV dinner的廚餘，轉世為清雞湯；老人家孤零乾吞的Swanson罐頭，換上中文名，過埠賣起親子情，無怪那年頭，都說全球化很好。那次回娘家，何炳佑還另有斬獲。「我去到雞場，見他們只取雞胸、雞腿、雞蛋和雞油，唔要雞翼同腳，我話有無搞錯。」何炳佑即回收廚餘。「幫金寶運回大陸，品牌就叫史雲生，大生意，幾十個貨櫃，上千萬美金，但一直好少人知。」後來雞湯銷量超越金寶湯總和，何炳佑平步青雲。 補品 何炳佑第一份與市務有關的工作，在天祥洋行，代理藍帶啤、Gordon's Gin、黑白威士忌等酒品。「洋行最高級是銷售人員，無市務經理，我在天祥是第一個。」其時洋行搶代理，鬥車隊、鬥貨倉，不談推廣策略。「英國佬來到，視自己係高檔貨，不愁客路，好似酒吧點可以無Gordon's Gin？」那年代，生產商是王，到港巡視業務，好比共產黨領導人參觀示範城鄉。「每間行經的酒吧要有宣傳活動，枱面全部放我們的酒牌，如果去到人人飲緊生力點算？」微服出巡又如何招架？「他們一定會微服出巡，所以我們在酒店附近做足功夫，擺足啤酒女郎。」欽差巡完吧，在夜總會解散。四年後，何炳佑進了美佔，推廣好立克、葡萄適、利賓納，還有當年的中佬恩物百利髮乳。酒販轉行賣葡萄糖，何炳佑從流連酒吧，變成出入醫院。「當時的葡萄適，多買來送給病人。以前醫院俾葡萄糖病人，所以一講起葡萄適，大家都當藥。」探病手信的好處與壞處一致，是銷量平穩。適逢其時大眾有心思餘暇做運動，何炳佑鎖定這班目標人物，將病人補品，扭作能量補給，然後大支拆細支，還向士多辦館送雪櫃展銷，銷量翻四倍。超級市場還未一統天下前，何炳佑經常巡辦館街市，搵位植入。「辦館有個收錢膠兜，紅A牌，收完就吊高，我們大量造好立克罐，派俾辦館，客人一入來就見到。」當年老闆都是民意領袖，懂拉攏，便是口碑，無須電視硬上弓。「我整過好多價錢牌俾菜檔，上面印史雲生，我不會做好多，每個街市選一兩間，那兩間就好威，覺得有大公司同我合作，就幫我向主婦推介雞湯：『整個冬瓜盅啦。』」大財團與小商販合作，現在聽來，有如天方夜譚。「送遮送價錢牌，他們開心，覺得你整靚間鋪，以前唔係乜都要錢。唔似超級市場，全部講錢，幾多錢上架，幾多錢擺位。」 那到底兩大超市，誰殺價更狠？「其實大家筆數都一樣緊，唯獨睇嚇邊個比較蠻。」話說他把貨賣給兩家，批發價一樣，零售價也一樣，誰知其中一家自行減價兩毫，對家坐艇。坐艇那家找何炳佑晦氣。「佢話隔籬賣平兩毫子，要找少兩毫子俾我。我話我同佢應承十蚊，佢最後賣九個八，關我鬼事？」唯一一次，何生話中有氣。「如果係細牌子，冇辦法，唯有講聲：『對唔住，阿Sir。』但我同佢講：『你鍾意找幾多就找幾多，仲有規矩？如果你唔找數，我三個月內唔俾貨你，睇嚇一間超市可唔可以三個月無金寶湯賣。』」他的黑臉功成身退，同事做白臉，叫對方這次找足數，下次先九個八。至於發蠻那家是紅營還是藍營，他始終耍太極：「其實兩間都試過。」 清湯 何炳佑沒想過從商，一直想當醫生。他父親是醫生，在他五歲那年，肺炎過身，他還不懂難過，只記得父親那身醫生袍。早年喪父的人，要麼猶豫不決，要麼很決斷，他是後者。「父親留了一間屋給我們，從小由我決定租給誰。媽媽看客人經濟能力，我就情願選知識水平高的人，因為我們分租，要同佢住。」他在聖保羅男女讀中小學，會考後去了加拿大。當地要本科畢業後，才能進醫學院，他在麥基爾大學唸生物化學，因為比較接近醫科，可惜畢業分數不夠。回港後他更發現，生物化學畢業生無工開。「除非教書，但沒什麼前途。」到中大讀MBA，一度迷失。「當時的商界沒什麼地位，你讀理科，打算從醫，自覺是科學家，怎會從商呢，都說無奸不成商。」畢業後，他加入芝加哥第一國家銀行，算是轉入大路，可惜只做了三個月。「先不說自己有沒有決策權，我連自己在做些什麼，也不太懂。」行醫與銀行兩條王道不通，反而使他另闢蹊徑。何炳佑太太與他讀同一間小學、中學、大學，就連他去中大唸碩士，她也亦步亦趨。他太太半講笑說：「以前我成日同佢講，大家咁高咁大。」兩人自大學開始拍拖，因工作事忙，到兒子出生那天，何炳佑已年過四十，記者誤以為他有仔萬事足。「有些管理人員，有了小朋友，多花了時間落家庭，工作急速走下坡，既然做得管理，不應該這樣。」他幾乎每星期飛一次，缺席的時間，由太太頂上；因她辭了職，當上主婦。何炳佑做推廣起家，生活卻似清湯。「有好長一段時間，我們星期日多數唔出去吃飯，在家試新產品。」生活也是工作，只有一次說起喜好。他每次回美國金寶湯總部開會，事後必定路經紐約。「聽三場歌劇，然後星期日在JFK機場走，搭CX888，好記得。」離開金寶湯後，三年不坐飛機，他才知道，自己對飛行生活有幾厭倦。 離開金寶湯後，仍不時逛嚇街市。○八年公司打算在內地大事建廠，何炳佑擔心需求不足，反對。「香港五、六十蚊一隻雞，而當時大陸一隻雞，可能是十蚊，點解要買你罐罐頭？」老闆想把香港區的支出收入撥入大中華區統一計算，他不想香港業務受累，反對不果，決定辭職。「果然，大陸做不成，他們開了大頭，不知道他們怎樣應付不斷漲價的燈油火蠟。」

年入8億元的魚火鍋之王是怎麼煉成的?

http://new.iheima.com/detail/2013/1202/56803.html

在創立新辣道之前，我還曾經有著另一段的創業經歷。 我創立過一家年流水超過3億元的員工連鎖餐廳。憑藉這家企業的效益，我很快實現了財務自由。但是好景並不長，由於沒有看清楚互聯網泡沫破滅之後的中關村餐飲市場，再加上內部管理問題的爆發，我的企業最終倒閉了。第一次創業之後，我就想清楚了二次創業不只是賺錢，所以會想得比第一次創業遠。當時我想，一定要做一個能做大的生意。首先，生意要跟城鎮化以及消費升級趨勢有結合。其次，我自身的優勢能不能和這個生意結合起來。最後，這個生意一定是簡單化、可複製、能做大。最終我還是把自己創業方向鎖定在餐飲業。

完成定位之後，就要去尋找一個能夠滿足我上面要求的產品。所以，當我在成都吃到梭邊魚的時候，突然覺得很驚豔。我決定把它改良為火鍋。原因有三個：首先味道非常好，這是一切的核心;其次如果變成火鍋既能標準化也能簡單化;最後是差異化很強。如果只是簡單的標準化和簡單化對消費者而言沒有意義，一瓶礦泉水很標準，但卻沒有差異化。所以要實現這一點，就要求有四川特有的東西，所以在魚的醬料中很重要的醃菜都是在四川做的，現在雖然市面很容易買到，但和我們的吃起來還是有差別的。

(《創業家》&i黑馬註：這中間還有著更為曲折的故事，據說李劍為了請來四川的合夥人，也是現在新辣道的產品負責人徐伯春，李劍先後花費了一年的時間去反覆的說服他和自己合作開店。半年之後，徐伯春和司機開著一輛中巴，拉滿一車老壇醃菜，穿越秦嶺，兩天兩夜後從成都抵達北京正式開始創業)

在完成產品選擇和定位之後，要考慮選址的問題。我們的目標客戶群基本還是以年輕人為主，所以確定要選一家目標人群流量大的街邊店。我們第一家店開在惠新東街，因為那裡消費人群中年輕人居多，同時還有寫字樓、居民區、醫院，有白領有醫生，而且容易停車。

(《創業家》&i黑馬註：黑馬營成員企業云海肴的選址卻更加偏愛購物中心，不過相同之處是，他們都喜歡大學生聚集的區域)

一開始我們生意的還不太好。我最擔憂的一個問題是，是不是真的味道好，能被大家所認可?創業一開始最需要的是建立信心。為瞭解決信心的問題，我用了兩個到現在還有意義的推廣方法：

請客。我請朋友們過來免費地吃，過程中，我會跟他們講清楚是怎麼做的，為什麼好吃，吃完了之後就發現十個人中會有七八個覺得不錯。很快就有朋友免費吃完之後，跟我打電話說，幫我訂位子。這樣就建立起了自己對這個產品的信心。連續請了兩三個月後就順利覆蓋到上千人。因為你對產品有信心，你會相信他們會帶來一桌人，一傳十，十傳百，生意就打開了局面。

(《創業家》&i黑馬注：另一家新派餐飲云海肴第一家在後海的店生意不好的時候，所想到的推廣策略也是兩條：1、和周圍的公司辦聯名卡。2、每週兩天菜品打折，同時搞團購。)

借力。我跟學校的學生會合作，出錢讓他們在學生刊物做廣告，發放聯名的學生優惠卡。這樣把中午的生意給帶起來。發展學生客戶有一個好處，若干年之後，他們很多人留在了北京，會繼續變為你的客戶，因為他們對於學生時代的味道是很懷念的。

當然現在新店的推廣有完善的體繫了，圍繞不同新店有不同的策略。但還是延續了我第一家店的思路。現在的推廣也是一個為期三個月的套餐，顧客全場五折，還送代金券，只有一個目的，就是為了讓顧客接觸到我們。

在第一家店成功之後，我思考如何實現從一家店到一家餐飲公司的跨越。我認為餐飲業之所以無法做大，總是停留在作坊階段，原因是：餐飲業創業者創業精神缺失，在囤積了大量現金後，覺得餐飲創業太辛苦，容易安於現狀。餐飲是一個控制點太多的行業，太不容易標準化、流程化。

我一開始就確定要按照企業思維來經營新辣道。我們不是一個飯館，而是一家餐飲企業。所以回到企業的邏輯：必須有核心產品。新辣道有最初起家的梭邊魚、還有羅非魚等好產品。為了保證持續出好產品，需要機制：我們設立了產品委員會，花重金設立了一個實驗室給合夥人用於新產品的研發。我們基本圍繞魚為中心的火鍋，提前一年研發新產品。

產品的標準化。為了實現魚和火鍋底料的標準化，我們用了兩個方法：1、自己在山東溫泉養魚。能否養出好吃的魚靠水，我們建立水循環系統，保證水溫一直保持在27-28度左右，百分之百的溫泉水和地下水混合。我們和科研院所進行多代合作，培育出鮮美有品質的魚苗，這樣保證了魚的標準化生產。後續的冷鏈環節，比如宰殺排酸我們都嚴格按照統一標準。

2、找原產地。有些魚的品種比如羅非魚不是我們養殖的，我們也會想辦法解決標準化。我們會和國內最大的羅非魚供應商合作。解決底料標準化重要的原則是，裡面的辣椒、蒜都必須原產地採購。

(《創業家》&i黑馬註：餐飲業做大的靈魂是標準化。i黑馬曾經報導過的甘其食，這家新派餐飲連鎖企業此前獲得天圖資本8000萬元投資。據天圖資本合夥人張海燕向i黑馬透露，最初甘其食創始人童啟華為了保證包子的標準化，從上游麵粉採購，以及菜的大小都有近乎苛刻的要求，而且為了能夠實現快速規模擴張，甘其食的品類被嚴格控制在五款。)

當然光是產品標準化是不夠的，還必須有服務的標準化：圍繞顧客和產品需求把流程服務畫出來，再把流程拆解為標準是什麼、執行者是誰、檢核者是誰，這個就是SAP。目前新辣道的幾千個SAP，包含技術、服務、管理的SAP。為了保證這個標準化，每個店經理巡店路線，從每天早上開始，要做什麼表格表單都是被嚴格規定的，你要上傳給你的上級管理者批閱。

(《創業家》&i黑馬註：服務標準化的典型是麥當勞，而麥當勞的核心在於其厚厚的標準化手冊。據說國內某家知名度很高的教育培訓企業為了實現服務標準化，將一個員工的服務流程拆解為32道，反覆磨練)

目前新辣道有一些店面是實行加盟管理，如何保證加盟商和直營店的標準化?遵循兩條標準：首先供應原料和ERP軟件系統統一，一旦加盟商不按照標準執行，可以直接停掉加盟商的系統和魚的供應，而沒了這兩條，基本很難運營。另外要嚴格篩選加盟商，對於加盟商要保證價值觀一致。

(《創業家》&i黑馬注：加盟而死的案例太多了，當年鼎鼎大名的土家族掉渣餅火遍中國，隨後開始了加盟擴張，但由於沒有嚴格的管控體系，只要加盟費就可以加盟，最終一年不到，土家族掉渣餅在中國大地消失了。)

除了標準化之外，人力資源管理也是我需要考慮的問題，我用了三條策略：明晰招聘標準、摒棄強人治理、建立完善的店長選撥機制。

明晰招聘標準：招基層和店經理是不一樣的。我們必須有執行力標準考核，有面試評估系統。然後按照招人—使用—培育—挽留四個生命週期來管理人才。

摒棄強人治理：怎麼保證一個餐飲店在千里之外，你的員工在盡職盡責的勞動，每一級幹部都在工作，就需要好的管理，需要好的體系，而不是依靠老闆自身的巡店，淡化個人英雄主義。

選撥店長：兩年半到三年，有機會從基層成長為店長。還有一種途徑——招應屆畢業生，6個月就能到管理層，兩年成長為店經理。這兩個途徑培養起來的店長都好用。

(《創業家》&i黑馬總評：不管是新辣道，還是黃記煌，亦或者是甘其食，這幾家餐飲企業都有共同的特點，產品足夠單一，可標準化，不要廚師，奉行產品主義，把產品的地位放在首位。)

【案例】叮咚便利店：一家24小時非主流便利店是如何煉成的？

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1217/57188.html

這是一家"非主流"的便利店.之前i黑馬曾經報道過中國的便利店之王美宜佳，也說過西南的便利店之王WOWO，而今天要說的便利店叮咚是一家更奇特的便利店。i黑馬認為未來的便利店將會具備以下形態：首先，便利店將會成為所有服務的終端集合點，也會成為物流與O2O最後一站。未來的便利店將會把所有的支付、物流、便民措施集合於一點，甚至於走向終端金融服務，成為地面推廣的業務的橋頭堡。其次，便利店將會更加靠近社區，變成除了便利零售之外的服務點。未來便利店服務價值會超過零售價值本身。最後零售業態將會成為所有網絡線下接觸的終端點。而便利店本身也會觸網，甚至於便利店也會自己成為一個物流配送站。最後，便利店將會出現高端精致店，甚至於帶有咖啡店的感覺，裝修上將會更加溫馨有趣，下面說的叮咚會是這樣的便利店嗎？他們為什麽最愛賣鮮食?回想下每家便利店門口都有的面包櫃吧，它們甚至還有特殊的燈光烘托!這是因為大部鮮食屬於沖動型商品，放在進門處引誘因為感覺饑餓走入店鋪覓食的你。你最常去便利店購買的商品，一定是那些熱氣騰騰的便當和新鮮面包。此類商品被他們統稱為鮮食――雖然鮮食在所有商品品類中占比僅三成，但據統計，60%至70%的消費者都會進店購買鮮食。鮮食還擁有較高的毛利率：毛利率通常在35%至70%之間。即使算上由於較高報廢率產生的利益損耗，它依然比普通商品高出5%至10%的毛利率。鮮食還能帶動其他商品的銷售，這被稱作“並買”：比如你習慣在買便當的時候搭一瓶飲料，買面包時搭一盒牛奶。這就不難解釋他們為什麽投入大量人力和財力研發鮮食，頻繁地推出各類特色商品，在該領域一爭高下了。（i黑馬點評：便利店或者超市的選品其實有著小技巧。就是打造一款爆款產品來吸引流量，一般的日用品價格會很低，但是一些類似糕點、食物等搭配產品價格會很高。運用這樣的組合產品策略是零售的秘密。）他們為什麽愛推出自有產品?獨一無二的自有產品是他們差異化競爭的重要砝碼。譬如你買某款抹茶蛋糕必須去羅森，而想要喝到Unifresh的果汁則需要光顧7-11。事實上，鮮食也是便利店自有商品的一種，除此以外自有商品還包括了各種貼牌商品。自有商品的優勢在於能夠完全依賴自己的流通渠道，節約在生產、銷售等各個環節中產生的交易費用和流通成本。通常，一般的商品需要附加許多廣告營銷費用，而便利店在自己的店里售賣自有商品，憑借自己的品牌信譽，無需再支付額外的行銷費用。不僅如此，他們還能讓自有商品在陳列上享有特殊地位，比如將其擺放在更為醒目的貨架，甚至用宣傳板為其寫下廣告標語。這些自家出品的商品會成為你不得不去某家便利店的原因。（i黑馬點評：據統計，沃爾瑪，家樂福等大型連鎖，毛利最高的一部分都是自己的自有產品，他們本身具有品牌溢價）他們的便當涉嫌抄襲?那些不斷引進的新口味便當常常是從人氣餐廳里獲得靈感。他們有自己的產品研發人員，平時有一項令人羨慕的工作：“試吃”。嘗遍各類餐廳美食的目的是將其人氣菜肴研發成一款暢銷的便當。在便當工廠里，一切產品的分量、味道、口感都必須標準化，精確到米飯和蔬菜的重量、湯汁的濃度都必須按照統一的規格去執行。這些標準的配方是決定產品獨特口感的“秘方”，使其成為其他便利店品牌難以複制的人氣便當。每當完成一款新產品的研發都要經歷“試吃”和“試銷”的階段，不斷改進並且調整口味，最終便當才能被擺上貨架。有時，他們也會和知名餐廳合作，例如海底撈就曾為7-11提供熱炒快餐的醬汁。他們的便民服務真的不賺錢?每家便利店都在努力擴大便民服務的範圍，但事實上，這些業務並不能給他們帶來多少利潤。這是因為繳納公用事業費的人力支出與利潤不成正比。比如在便利店的尖峰時段，你買一個便當，他們就能獲取幾塊錢的利潤，而一筆公用事業費的繳納才賺幾毛錢，可辦手續的時間卻大大超過直接賣一個便當的時間。從收益角度考慮，如果把繳納公用事業費的時間全部花在販賣普通商品上，會給他們帶來更多收益。他們在該領域孜孜不倦地做著各種嘗試，其實看重的是未來的增長潛力以及品牌的差異化――在便利店業務更為發達的日本與臺灣地區，便利店已經找到了新的利潤增長點：利用自己強大的零售網絡和配送功能為網上商店提供物流服務。而在內地，目前只有全家與亞馬遜展開合作，將觸角伸向了快遞自取的服務領域。什麽時候能買到最新鮮的食物?他們在24小時內至少要配送四次貨物，其中常溫食品和低溫食品都是一天配送一次，鮮食則采用一日二配的方案。目前內地24小時便利店鮮食的配送分別在淩晨零點以後和下午一點之後，在此時間之後配送的鮮食最為新鮮。以第二次配送為例，鮮食從大倉發貨，由物流團隊按照固定的線路進行配貨，下午一點至五點，貨物會陸續到達各家門店。第二次下午的進貨主要是為了補充第一次的貨源，而超過24小時的鮮食都會報廢，所以店長必須通過POS系統精確把握便利店的商品銷售信息，以此精確采購貨品，降低鮮食的報廢率。（i黑馬點評：供應鏈鏈條的優化和快速反應依賴於自身良好的補貨系統。幾乎所有的商家都要建立大型ERP來管理自己的貨物）他們為什麽都愛做卡通主題?相比於傳統超市，他們的顧客更年輕，所以在塑造品牌形象時，常常會與卡通主題相結合―想想羅森的“名偵探柯南主題店”、“火影忍者主題店”，還有7-11里隨處可見的open小將吧!他們幾乎每年都會做四到五次行銷活動，重點就是在店鋪內凸顯某一卡通主題、采用卡通形象包裝店面，同時還會銷售相應的卡通產品。他們還很擅長通過集點和抽獎的方法鼓勵卡通粉絲消費，帶動自家商品的銷售。上文提到的各類特色卡通主題店，雖然租金高、店鋪面積大、設計起來也複雜，造成成本高昂，但主題店的人氣旺，玩具周邊的銷量也非常高，銷售額其實能達到普通店鋪的幾十倍。卡通主題店還能成為他們的一種廣告方式，形成話題後，你作為消費者，本身就能成為其品牌的傳播者，為便利店積攢人氣。（i黑馬點評：所謂的卡通裝修氣質本質上來說就是人格化）辦公樓的便利店很不一樣?如果按照便利店的選址來劃分類別，有辦公樓型、住宅型、住商混合型和地鐵型這四大類。店鋪開在不同的地段，他們賣的東西也會做一些小小調整。比如辦公樓型的店鋪，你比較容易買到文具，而上班族作為便當的主要消費族群，他們也會在辦公樓附近的便利店推出更多種類的便當。如果是開在住宅區里的便利店，商品構成中日用品的占比要相對較高。部分外資便利店還會針對不同國家的住宅區，專門為其住戶配置日系或韓系的雜貨。貨架擺放引誘你買更多?對於小型便利店而言，陳列布局存在一個黃金三角，即飲料櫃、鮮食櫃和結賬的櫃臺，三者的絕對距離在便利店中要拉到最遠，以便讓你在店里光顧的時間更長。貨架的擺放標準主要是以讓你擁有足夠的活動、等待以及休息空間為原則。同時針對顧客群對貨品擺放做調整，例如針對小朋友的食品或是玩具就會放在靠近腰間的低層貨架上，方便他們接觸。日系便利店的店面面積大約為80至100平方米，由大約21臺標準貨架構成，兩個貨架的間距在110厘米左右，雜誌架的高度大約為1.45米。唯一讓他們心痛的是，國內不允許他們(外資便利店)售賣香煙，讓他們失去一筆收入――香煙銷售額可從來都不是小數字。為了彌補損失，他們除了在便當和各種自有商品上下大力氣外，也在悄悄改變店內布局：他們開始增加明確的休息區，擺放四人座餐桌、洗手臺和綠植，營造出“便利餐廳”和“便利咖啡店”的感覺。他們的店員還要關註天氣?準確搜集天氣信息將有助於他們打造一條精準的供應鏈：便當、壽司、三明治等鮮食的銷售周期較短，販賣情況與天氣狀況息息相關。事先了解天氣，有助於判斷銷售趨勢，從而確定當日的采購數量。他們通常每天收集氣象報告數據五次，以保證食品的新鮮度，防止因商品擠壓而導致的食品報廢率過高，同時也盡量避免因缺貨而導致糟糕的顧客體驗。商品訂貨中所搜集的天氣數據包括了溫度、濕度、風力以及暴雨、臺風等緊急天氣狀況。這些因素都將影響到店員的商品采購計劃。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：小喬 | 編輯：wangjingjing | 責編：創業家