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中國版ZARA——拉夏貝爾，您怎麼看？

來源: http://xueqiu.com/9041141730/32049920

招股遇冷，以下限發行
$拉夏貝爾(06116)$ (06116)昨日上市，每手單位200股。公開發售部分中獲認購1,155.56萬股股份，相當於公開發售部分總數95%，但未獲足額認購。一手中簽率為100%。該股的基礎投資者周大福代理人獲配發1,108.72萬股，盛達國際資本則獲發1,663.08萬股，分別占全球發售完成後已發行股本2.3%及3.4%。
每股發售價定為13.98元，為招股價範圍(13.98至18.2元)下限。扣除上市費用後，集資凈額料約16.06億元。

招股遇冷可能和以下原因有關：
1.其未來盈利能力有壓力：拉夏貝爾所有零售網點都是直營，導致相關銷售和市場推廣開支長期占收益的五成以上，其過往三年毛利率為90.6%、71.7%、68.8%。
2.服裝行業雖已經渡過了最艱難的時期，但仍未走出不景氣的低谷，其他同類休閑時尚品牌都還沒有出現明顯複蘇跡象。佐丹奴今年上半年盈利僅為1.74億元，較去年同期下跌48.82%。
3.業績僅是單純依賴開店擴張，這樣帶來的增長是難以持續。
此次募資所得款項的約83%也將用於擴張零售網絡。在今年12月31日之前，拉夏貝爾計劃增加約1200個零售網點，並於2015年和2016年各增加約1500個零售網點，如果該計劃得以實現，到2016年，拉夏貝爾的網點數將接近1萬家。


公司是否可做長線投資？
集團主要從事設計、品牌推廣和銷售服飾產品的業務，旗下擁有La Chapelle、La Chapelle Sport、7.Modifier、Candie’s、La Chapelle Homme、La Babité、La Chapelle Kids及Pote等多個以大眾女性休閑服裝為主的品牌。

根據Euromonitor報告，隨城鎮化及經濟增長的帶動，中國自2013已成為全球第二大服裝市場，零售總額為2474億美元，僅次於美國。雖然中國經濟增速放緩，但城鎮化的步伐並未改變，我們相信對依重二、三線城市的拉夏貝爾有一定的利好作用。

據招股書顯示，集團年底前將增加約1200個零售網點，並於2015年和2016年各增加約1500個零售網點，合乎集團目前上市融資的大方向。雖然內地薪金及租金成本不斷上升令內地服裝企業營運艱難，但以直銷作為主要銷售的拉夏貝爾或能學習Uniqlo能以量取勝。

值得留意的是，目前集團營收主要來自專櫃(占71.2%)及專賣店的零售(占28.8%)，但集團於本年8月於天貓開設網上旗艦店，進軍網上市場。雖然O2O概念並不新鮮，但如何把網上及網下融合才是成功的關鍵。由於集團具有一定的知名度及實體銷售網點，為集團網上零售打造一個強大的基礎。同時，集團逐步降低一線城市收入占比以減輕成本，假若網上銷售策略成功(如銷售獨家產品)，我們相信有望抵銷一線城市收益增長減慢的影響，令我們對集團發展有一定的憧憬。

惟自2011年起，集團新增五個新的品牌，由於該等品牌在初步發展階段，未來資本投資開支不容忽視。同時，由於集團直接經營所有零售網點，令相關銷售和市場推廣開支(包括零售網點的特許經營費及租金、店面維修開支以及員工工資)長期占收益的5成以上，加上過往三年毛利率為90.6%、71.7%、68.8%，令我們認為集團未來盈利能力仍有一定的壓力。

而作為零售銷售公司，集團的存貨(包括制成品存貨)是公司最大的隱憂之一。據資料顯示，集團2011-2013年的平均存貨周轉天數為212天、204天、199天，較同為直營模式的優衣庫(Uniqlo)的83.72天為多。雖然集團稱相關庫存是基於業務增長及個別節日上的需求，但我們認為庫存仍受產品設計及市場口味的因素左右，令集團在消除庫存上有一定的難度。不過，集團網上商店的開幕或有望加速清理庫存，減低相關壓力。

在2010年上半年，集團已經引入聯想集團旗下聯想投資投資近千萬美元，加上引入Senda International Capital Limited及周大福作為基礎投資者，令我們對集團未來發展有一定的信心。而對比其他快餐時裝公司如Zara、H&M、迅銷、Gap等，集團上市估值較為便宜。因此，我們認為投資者可作認購作長線投資。
（部分來自於：華富嘉洛）


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週末考察記錄（拉夏貝爾、鴻福堂、卡賓） 孤獨者的遊戲:

來源: http://xueqiu.com/1893272003/33065948

一、拉夏貝爾：“百麗之下，達芙妮之上”
星期天的晚上，剛走進購物中心便看到中庭正在做拉夏特賣。印象中經常把大堂包下做特賣的只有兩個品牌，一個是百麗，還有一個就是拉夏。這兩家公司旗下品牌都很多，每個牌子剩點貨加到一起就是不小的量。
（應季的針織衫、毛衣已經清的七七八八，剩下主要是羽絨服、棉服和男裝。）


拉夏在這家購物中心有5間專賣店7個品牌。La Chapelle和Candies集合店、babite在女裝老大BESTSELLER核心品牌vero moda的隔壁。在幾年以前，vero moda的隔壁一定是同門的ONLY，如今only被商場丟到了次一點的非中庭位置，由此可見BESTSELLER的老大地位開始有些松動了。


少女裝sport、Modifier的位置相對較差，在商場的另一端。男裝不是拉夏的強項，就沒去看了。


之後還去了本地最高檔的一家購物中心，拉夏的兩家店在二樓女裝區扶梯口，由於另一個扶梯口在男裝區，拉夏的位置在女裝中應該是最好的。（5s室內拍照效果真不怎麽樣啊）





綜述，從各大商場給$拉夏貝爾(06116)$ 的極佳位置，可以看出這個品牌有著相當大的影響力。但它與vero moda、Eland等其他大品牌是一種平起平坐的關系，這點跟女鞋市場有很大的不同。百麗在女鞋中是絕對霸主地位，遙遙領先於達芙妮、千百度、星期六等其他女鞋品牌。拉夏既不是“女裝中的百麗”也不是“女裝中的達芙妮”，而是介乎兩者之間。假如未來拉夏只是進一步鞏固其在少女裝的領導地位，則市值將止步於200億。如能在成熟女裝、男裝等其他領域取得重大突破，則可能看到300億，但在可見的將來都不太可能達到百麗的高度。

二、鴻福堂：形勢堪憂，或許賣盤是最好的選擇
順便去看了BHG精品超市，$鴻福堂(01446)$ 鮮制飲品（楊枝甘露等）已被下架了。感覺鴻福堂仍然把業務重心放在香港而不是內地，這樣下去發展空間將非常有限。也許鴻福堂最理想的結局是被某個國內飲料品牌收購，比如說娃哈哈，一方面可以借助鴻福堂銷售渠道打開香港市場，營養快線其實是很有競爭力的；另一方面還可以拓寬國內產品線，打入涼茶、草本飲料市場。

（這是夏天拍的照片，現在鴻福堂已經下架。）



三、卡賓：勢頭良好，值得留意
第一站還順便看了$卡賓(02030)$ ，在三樓男裝區正對扶梯的極佳位置。雖然商場相當認可這個品牌，但可能因為加盟商沒什麽實力，店鋪的面積很小，還不到隔壁JACK & JONES的三分之一。我來回看了兩次都沒見到一個顧客，這點跟拉夏比就差遠了。

卡賓基本全是加盟店，我這邊看到一般只能說明本地代理商沒實力。從網上看卡賓在湖北、湖南、福建、四川、江西等地發展勢頭很猛，今年在武漢江漢路、福州寶龍國際廣場等地開了很大的旗艦店（都是加盟商投資）。總的來說我還是比較看好這家公司的，今天差點就最高買進。

入股意大利咖啡店 拉夏貝爾想把客戶拉回線下門店

來源: http://www.yicai.com/news/5027656.html

越來越多的人宅在家里網購，而傳統的零售商則希望把這些不願意出門的人從虛擬世界拉回現實中。那麽如何實現？增加線下體驗，延長他們在店內逗留的時間是個好辦法。比如，在店里開一家咖啡館增加客戶體驗。上海拉夏貝爾服飾股份有限公司（06116.HK,下稱“拉夏貝爾”）在6月14日晚間宣布其全資附屬子公司LaCha Fashion I Limited以375萬美元的價格收購了TNPI的20.75%的股權。

拉夏貝爾在此次的公告中表示，該集團可借此次的投資“發掘TNPI的增長潛力，尤其是TNPI在中國市場的拓展計劃所產生之商機。”拉夏貝爾稱，未來集團的零售店內將開設並營運Segafredo，以增進客戶的購物體驗。

作為目前國內最大的女裝集團，拉夏貝爾2015年的收入為90.96億元，同比增長16.4%；凈利潤6.15億元，增長22%。在門店方面，2015年拉夏貝爾凈增1006家門店，總門店數量同比增加14.6%至7893家。相對於其它品牌，拉夏貝爾的業績增長排前，但主要是由於其線下門店擴張和線上增長帶動收入提升。

第一財經記者註意到，雖然在去年的線下銷售額都有所增長，但在整體占比中，拉夏貝爾在2015年的線下銷售卻從原來的99.5%下降到了93.5%。2015年，集團線上銷售占總銷售的6.5%（2014年該占比為0.5%）。

中金公司分析師郭海燕認為，受消費環境疲軟影響，這家公司未來的凈增門店數量不再會像去年一般高速增長，她預計今年的增長會在500~800家左右，而同店銷售增長預計持平或小幅下降。

相對於其它的服飾同行，拉夏貝爾目前的線下銷售占比較重，目前仍超過90%。如此，考慮如何將顧客留在店鋪里才是重中之重。

據了解，TNPI為一家投資控股公司，擁有在南韓、中國內地及香港地區營運並管理Segafredo Cafe的特許經營權。按照其官微資料顯示，Segafrdo是意大利第一連鎖咖啡品牌，全球第三大咖啡連鎖品牌，全球現已擁有400多家門店。雖然大約十年前，該品牌就進入中國市場。但目前Segafrdo在中國的發展較為緩慢。相對於Starbucks和COSTA這樣的咖啡連鎖巨頭，其開店數量顯得“可憐”。不過，在得到拉夏貝爾的“資助”後，這一情況也許會得到改變。後者目前在全國的線下門店數量可觀。

事實上，不少奢侈品、服飾行業近年為提升用戶體驗，紛紛將餐館、咖啡等業務開進線下零售店。比如DIOR在韓國首爾的精品店里就開設了一家甜品店；而GUCCI在其米蘭、東京以及上海的旗艦店里都開了咖啡店。

但在服裝店里開咖啡店會是一個好辦法嗎？坐在店里喝咖啡的人群和購買服飾的人群同一類人嗎？

至少，在劉長橋看來，將餐飲開入零售店鋪這樣的複合型商業模式是未來服飾品牌店的一個趨勢。“這是一種新的生活方式的模式。是SPA模式的升級版。”他創立了的O.T.R品牌在去年年底在上海莘莊仲盛世界商城開出了第一家門店，在銷售服飾的同時也出售咖啡等飲料簡餐。最初開業的時候，由於模式新穎，銷售火爆。

值得一提的是，去年5月，拉夏貝爾向劉長橋的另一家男裝公司傑克沃克註資7500萬元。交易完成後，拉夏貝爾將持有傑克沃克69.12%的股份。

屢敗屢戰！拉夏貝爾三謀A股終過會 如此“一往情深”為哪般

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2017-06-21/1119346.html

編者按

【 2012年、2015年、2017年，拉夏貝爾三度沖刺A股IPO。時間在變，但拉夏貝爾對A股的熱愛沒有改變。雖然拉夏貝爾2014年已在港股市場圓了上市夢，但其對A股仍舊念念不忘。值得註意的是，其港股股價表現不佳，處於長期破發的境地。昨日，證監會網站消息顯示，拉夏貝爾成功過會。憑借對A股的“一往情深”，拉夏貝爾最終還是修成了“正果”。

據了解，發審委關註了拉夏貝爾存貨較大的原因、報告期內受到的行政處罰是否會對發行上市構成法律障礙，以及是否存在通過調節庫存商品的庫齡而調節存貨跌價準備的情形等。

拉夏貝爾營收和凈利曾連續多年增長，但其2016年凈利出現了下滑。拉夏貝爾依靠門店擴張支持營收高增長，近年來每年新開約千家門店。但與此同時，其店均收入金額低於同行業公司平均水平。為一探其究竟，《每日經濟新聞》記者近日實地探訪其多家門店，試圖從多種角度來對拉夏貝爾進行解讀。】

每經記者 賈麗娟 每經編輯 姚治宇

赴港上市近三年，拉夏貝爾（06116，HK）對A股卻仍然念念不忘。最近，這家一度喊出要做“中國版ZARA”的女裝公司，開始了其第三次沖刺A股IPO。

6月20日，主板發審委2017年第93次會議審核結果公告顯示，拉夏貝爾首發獲通過。歷經數次打擊，拉夏最終獲得幸運女神垂青。那麽早已在港上市的拉夏貝爾，為何對A股如此“一往情深”？

兩度沖擊A股未果

5月下旬，拉夏貝爾重新發布了預披露文件，再一次開始了回歸A股的征途。6月20日，拉夏貝爾成功過會。值得註意的是，發審委關註了拉夏貝爾存貨較大的原因，以及是否存在通過調節庫存商品的庫齡而調節存貨跌價準備的情形等。

此外，發審委還詢問了公司報告期內受到的行政處罰是否會對發行上市構成法律障礙。在2014年至2016年，拉夏貝爾旗下多個子公司受到了1萬元~6萬元的處罰，處罰次數多達14次，而被罰原因大多與消防相關，例如“在未完成消防檢查前已投入營業”、“門店消防設施設置不符合標準”等。公司在招股書中稱，行政處罰均已執行完畢，公司已繳納全部罰款，公司律師認為，該等行政處罰不會對本次發行及上市構成法律障礙。

作為女裝連鎖企業的拉夏貝爾IPO，正趕上了國內服裝企業紮堆A股上市風潮。在拉夏貝爾之前，太平鳥（603877，SH）及安正時尚（603839，SH）已於今年初登陸A股，日播時尚（603196，SH）登陸A股僅半月時間。

這是拉夏貝爾第三次沖擊A股。2012年，拉夏貝爾在A股排隊沖刺IPO，卻遭遇IPO“關閘”，最終折戟。其後，公司將目光轉向港股市場，於2014年10月在港上市。

但僅過半年，拉夏貝爾便啟動回歸A股的征途。2015年4月21日，公司董事會通過了建議發行A股的事項，10月26日，公司遞交了申請材料而證監會接受了申請，但最後沒了下文。此次最新招股書的預披露，已是其第三次向A股市場IPO發起沖擊。

對於希望在A股上市的原因，拉夏貝爾稱，除募資考慮外，這將為公司提供資本市場平臺，為公司提供穩定的融資渠道，有利於進一步提升公司治理水平，有利於提升公司引進高端人才的吸引力。

港股股價長期破發

拉夏貝爾如此執著於A股，或與其在港股市場遇冷有關。

2014年10月9日，拉夏貝爾在港交所上市。在招股階段，每股價格定為13.98港元，募資凈額約為16億港元。招股結束後香港發售部分未獲足額認購，不足部分被分配至國際發售。

拉夏貝爾上市首日，盤中股價便一度跌破發行價。隨後在經過了短暫的上漲後，開始了震蕩橫盤時期，股價一直保持在14港元上下。但從2016年2月起，公司股價開始了漫漫下跌路：從2016年2月1日到7月末的6個月時間，公司股價下跌約40%，最低跌至6.405港元（前複權）。截至今年6月20日，拉夏貝爾股價報9.51港元），仍處破發狀態，公司市盈率則為7.88倍。

此外，其股票成交量也少得可憐。據《每日經濟新聞》記者粗略統計，公司2017年以來的每日成交金額多數在數十萬港元，上百萬港元的天數很少，上億港元的僅有兩個交易日。最極端時，某日的成交金額僅有1.53萬港元。而從2017年初至6月20日的109個交易日，股票交易總金額僅有5.98億港元。相對比，A股許多個股單日的成交金額都不止於此。

值得註意的是，香港聯交所信息顯示，今年4月11日和12日，拉夏貝爾的第二大股東Good Factor Limited，曾以每股8港元的價格清倉了拉夏貝爾的股票，價格較當時的市價折讓約14%。其兩個交易日將持股比例從2016年8月時的27.32%降至零，套現4.64億港元。Good Factor Limited為君聯資本子公司。

那麽，拉夏貝爾公司方面如何看待自家股票在港股市場的表現，以及君聯資本的退出原因？對於《每日經濟新聞》記者的這一問題，拉夏貝爾近日未做出回應。

國都香港研報稱，拉夏貝爾低估值的原因是持股比例集中、市值小、日成交量低、行業競爭激烈，而隨著深港通的開通以及公司A股上市進入日程，公司低估值現狀有望改善。

實地探訪

每年要新開千家門店 拉夏貝爾同店銷售額連續兩年下滑

每經記者 賈麗娟 成都市攝影報道 每經編輯 姚治宇 每經實習編輯 方芳

都說現在是電商的時代，眾多企業都在收縮門店規模。然而，在電商經濟大潮中，有一家公司卻連續幾年幾乎都要新開超過1000家門店。這就是在昨天剛剛過會的服裝企業拉夏貝爾。

經常逛街的女孩們，在國內很多購物商場的促銷位置都可以看到女裝品牌拉夏貝爾（La Chapelle）的身影。這家公司，旗下有La Chapelle、Puella、Candie’s、7m 及 La Babité等多個品牌。

拉夏貝爾業績前幾年處於高速增長期。但從2016年開始，公司營收雖繼續增長，但凈利潤卻開始下滑，而其同店收入已連續兩年下滑。為何會出現這樣的情況？2017年已過近半，其門店銷售狀況是否有改善？為一探究竟，《每日經濟新聞》記者近日走訪拉夏貝爾旗下在成都的多個專營店，了解其一線門店的銷售情況。

“大家越來越不愛逛街”

網購的興起改變了現代人的購物方式，很多服裝行業的品牌門店紛紛淪為了“試衣間”。與此同時，國外“快時尚”品牌迅速崛起，其線下門店常常人流如織。而國內部分服裝企業“對內鬥不過網商，對外鬥不過巨頭”。國內服裝企業未來發展的突破點是什麽？

2017年已悄然過去了一半。港股上市公司拉夏貝爾的門店銷售情況又是如何呢？

拉夏貝爾不僅在成都布局了多家門店，還在商場內設有專櫃。6月13日中午，《每日經濟新聞》記者走訪了拉夏貝爾位於成都市春熙路的旗艦店。在春熙路商圈及其周邊，拉夏貝爾有兩家大型旗艦店。某工作日中午時分，拉夏貝爾春熙路旗艦店，仍不時有顧客進門。在記者觀察的半個小時內，有五組客人進門，一組客人提袋出門。

位於成都非核心商圈的一間拉夏貝爾專賣店的導購員告訴《每日經濟新聞》記者：“今年銷售量要差一點，同比去年‘有點下滑’。”而東大街店的一位收銀人員表示，總體來看衣服沒那麽好賣了，“感覺現在的人越來越不愛逛街了。”她說道。

同店銷售額持續下滑

數據顯示，2015年起同店收入已經開始下滑。2015年，拉夏貝爾新增了1000余個零售網點，同時公司營收和凈利都取得同比增長。但“老”網點卻不盡如人意，2015年同店收入下降了3.2%。

到2016年，其同店收入繼續下降，降幅擴大至6.4%。拉夏貝爾在2016年報中表示，2016年整體消費市場疲軟，而百貨商場的客流繼續被快速擴張的購物中心和在線平臺所分流。雖公司早已戰略性地降低來自百貨商場收入的比重，但在目前階段仍以來自專櫃的銷售占比為主，因此全年同店銷售整體下降。”

“同店銷售下降是一個危險的信號。”服裝行業獨立觀察人、上海良棲品牌管理有限公司總經理程偉雄對《每日經濟新聞》記者表示，同店銷售下滑可能反映了諸多問題：可能是產品供應鏈沒做好，可能是團隊成長沒跟上，導致經營效率比較低，坪效（每坪的面積可以產出多少營業額）下降以及庫存上升。“我們看一個服裝公司的管理水平，很重要的一個指標就是看同店增長。”

拉夏貝爾董事會辦公室方面回複《每日經濟新聞》記者表示，未來在持續提高零售網絡規模的同時，公司將堅持同店業績增長戰略，淘汰單店績效較低門店，提升零售網絡整體質量。

面對市場變化，越來越多的服裝品牌開始推廣“大店”模式：把同一個公司企業的諸多品牌集合到一家店中，用更大面積、更多貨品選擇和體驗空間來吸引消費者。拉夏貝爾的應對方式之一也是推廣大店。實際上，拉夏貝爾近年來也采取這一策略，越來越多的大店開始出現。

在眾多品牌同時推廣“大店”進程中推陳出新並非易事。拉夏貝爾稱，將在充分考慮商業地產的未來發展趨勢、自身經營管理能力等因素的基礎上推廣“大店模式”：通過大面積的體驗店快速提升品牌形象、豐富購物體驗和優化購物環境，增強公司核心競爭力。

集合店和單店的銷售額差距較大。位於成都市東大街的拉夏貝爾集合店的店員稱，每天的銷售額都有10萬元至20萬元。而另一家單店的店員表示，近期的銷售額每月僅20萬元上下。

門店擴張支撐營收高增長

營收的高增長源於其店鋪數目的高增長。拉夏貝爾2011年零售網點為1841個，2012年為3340個，2013年增長至5384個。

2014年時，拉夏貝爾的增長率和市場占有率數據均頗為搶眼，甚至超過了當時風頭正勁的快時尚品牌優衣庫、ZARA、H&M等。

在拉夏貝爾2014年赴港上市的招股書顯示，按照2013年的零售額計算，著名的女裝企業Bestseller（綾致時裝）2013年的市占率達到12.6%，第二名是E-land集團，其後便是拉夏貝爾的5.7%。而這一市占率，當時已超過赫基國際集團的4.8%、ZARA的3.2%、Etam的3.2%、優衣庫的2.9%以及H&M的2.2%。

僅僅兩年，拉夏貝爾的營收從2011年度的18.6億元增加至2013年度的62.25億元，年複合增長率為82.7%；凈利潤由2011年度的1.23億元增加至2013年度的4.13億元，年複合增長率為83.3%。相對應的是，綾致時裝同期年複合增長率約為13%，ZARA約為26%，優衣庫為48%。

前瞻產業研究院高級研究員柯素芳對《每日經濟新聞》記者分析稱，拉夏貝爾前幾年優異的表現，得益於其定位及特色。“拉夏貝爾定位在‘少淑裝’，且采用相對平價策略，而當時相對平價的男裝品牌海瀾之家的增長也是非常迅猛的。在2014年，除了優衣庫在日本上市之外，還沒有類似定位的女裝品牌上市公司，拉夏貝爾算比較特殊的。且當時拉夏貝爾的零售網點數量遠超優衣庫，2014年6月拉夏貝爾零售網點數目為5671個，而優衣庫中華區店鋪只有374間。類似的定位，眾多的零售網點，使得拉夏貝爾迅速崛起。”

拉夏貝爾另一特色是直營。柯素芳稱，相對於其他服裝連鎖企業直營與加盟並舉、以加盟為主的模式，拉夏貝爾的全直營零售模式使其與大部分競爭對手區別開來，在品牌、價格、營銷、渠道等方面的管理更有效。

2014年~2016年，拉夏貝爾的門店數量仍高增長。其招股書顯示，2014年為6887個，2015年為7893個，2016年為8907個，平均以每年1000個左右的速度增長。

不過，門店增長並不意味市占率的同樣提高。根據中華商業信息中心的統計，拉夏貝爾2015年的市占率已經滑至第四。

店均收入金額低於同業均值

營收高增長的同時，拉夏貝爾凈利潤的情況卻不如人意。

2014年至2016年，拉夏貝爾營業收入分別為62.09億元、74.39億元及85.51億元，同期凈利潤分別為5.11億元、6.58億元及5.72億元。可以看出，其營收持續增長，但2016年的凈利潤卻出現下滑，原因為何？

拉夏貝爾在回複記者的郵件中寫道：“2016年度，由於受到服裝零售市場疲軟的影響，公司銷售收入的增長有所放緩，低於期間銷售費用與管理費用及營業成本的增幅，致使凈利潤較上年度有所下降。”

另一個表現是，拉夏貝爾產品定位於大眾市場，註重產品性價比，因此公司產品均價低於同行業其他品牌。“這兩年咱家衣服的定價確實是在往下走，但是品質沒有什麽變化，所以性價比是很高的。”一位導購員對記者表示。

就拉夏貝爾的情況來看，“平價”的定位並未帶來更多的單店銷量，“薄利多銷”的期待並未顯現，公司的店均收入金額連續幾年低於同業平均水平。以2016年為例，安正時尚店均收入金額為170萬元，太平鳥店均收入也有217萬元，而拉夏貝爾專櫃店均收入71萬元，專賣店均收入111萬元。

近年，拉夏貝爾也遭遇了困擾許多服裝企業的庫存問題。拉夏貝爾的存貨金額，2014年至2016年分別為13.27億元、17.56億元及17.14億元。單看數據，其2016年存貨有所下降，但這主要是因為2017年新款產品尚未大規模入庫。

由此，拉夏貝爾2014年至2016年的存貨跌價準備分別為2.43億元、2.89億元及2.69億元，計提比例約在14%上下。而女裝行業上市公司的平均計提比例在22%左右。公司稱，公司存貨跌價計提比例低於行業女裝公司的平均水平，主要是因為公司庫存商品的庫齡結構較近（新）。

拉夏貝爾稱，針對服裝行業較為普遍存在的存貨余額較高及其跌價的風險，公司方面將通過加強庫存商品的監控與管理，制定及時、合理的促銷政策，實現快速、準確的產品調配，以促進產品銷售，有效控制存貨規模及其庫齡結構的增長。

多元化嘗試

投眼鏡公司又“開”咖啡店 拉夏貝爾多元化之路面臨業績下滑挑戰

每經記者 賈麗娟 成都攝影報道 每經編輯 趙橋

“天下武功唯快不破”，拉夏貝爾的網點擴張在“快”這方面可謂學到了精髓。

公司招股書顯示，截至2016年末，全國零售網點數已達到8907個，其中，除公司於2016年新推出的品牌Siastella目前擁有2家加盟門店外，公司其他零售網點均實現直營模式。

上述網點數量在國內女裝品牌當中已經是很大的規模。但即便如此，公司的募投項目仍然投向了網點建設，計劃3年新增3000個零售網點。

此外，《每日經濟新聞》記者註意到，拉夏貝爾也嘗試性地開始了多元化之路，比如投資眼鏡、咖啡等。那麽，這些項目會給公司帶來哪些變化？近日，記者就體驗了其中一個位於四川成都的項目。

重點建二三線及以下城市網點

拉夏貝爾招股書顯示，公司擬公開發行不超過5477萬股A股普通股，募集資金將投入兩大項目：零售網絡擴展建設項目以及新零售信息系統建設項目，兩者擬投入資金共計16.41億元，其中前者占了大頭，擬投入資金15.57億元。

拉夏貝爾方面稱，將以現有零售網絡為基礎，在未來3年內利用募集資金新開設專櫃網點2094個，新開設專賣網點906個。新開設零售網點均以直營方式運營。通過項目的實施進一步擴大零售網絡，實現對空白區域的首次覆蓋以及重點區域的進一步滲透，提升公司品牌影響力，鞏固市場地位。

據了解，這3000個網點將重點投向二三線及以下城市：一線城市僅新增228家，二線城市新開891家、三線城市新開666家，其他城市新開1215家。項目完成後，三線及以下城市零售網點將新增1881個。

拉夏貝爾方面對《每日經濟新聞》記者表示，公司將進一步提升公司在三四線城市的布局力度，提高在該市場的競爭能力。未來公司將在充分考慮商業地產的未來發展趨勢、自身經營管理能力等因素的基礎上推廣“大店模式”，通過大面積的體驗店快速提升品牌形象、豐富購物體驗和優化購物環境，增強公司核心競爭力。

項目完成後，拉夏貝爾將擁有近12000家門店，這是什麽概念？優衣庫的報告顯示，截至2017年2月底，優衣庫海外（日本之外）門店總數僅為1029家。

快速擴張模式存風險

不過，市場人士對拉夏貝爾這種快速擴張模式並不一致看好。

“前期跑馬圈地式擴張，將會給服裝企業帶來致命的打擊。”前瞻產業研究院高級研究員柯素芳向記者舉了美特斯邦威的例子。從1995年到2003年，美特斯邦威的專賣店曾遍布全國各個大中小城市，擁有了近1000多家專賣店。到2012年美特斯邦威的門店數暴增至5000多家，期間營收及凈利潤也雙雙大漲。但後來由於全球快時尚品牌的打擊以及自身門店過多導致的一系列問題，美特斯邦威業績不斷下滑，3年內關閉了1000多家門店，凈利潤也從盈利變成虧損。

柯素芳認為，通過這種外延式的擴張來提升業績的做法並不是長久之計，目前拉夏貝爾應該主要關註的是對現有店鋪進行梳理，而不是去考慮再增加店鋪。

上海良棲品牌管理有限公司總經理程偉雄也認為，規模不是越大越好，“公司直營的特點決定了公司擴張渠道要投入龐大資金，同時需要成熟的管理團隊，以及強大的供應鏈等。如果在快速開店的同時，後續管控、支持系統、供應鏈配合程度、團隊發展等跟不上的話，對企業長遠發展是不利的。”

柯素芳建議，拉夏貝爾應加大線上投入，“2016年拉夏貝爾的電商渠道成為一大亮點，在線平臺的銷售收入達到10.03億元，同比增長70.41%。拉夏貝爾未來更應該加大線上投入，再結合公司的線下優勢，從而帶動業績健康增長。”

多項投資收效甚微

如今，拉夏貝爾旗下已經有十幾個服裝品牌。而在不斷擴充新品牌的同時，拉夏貝爾的對外投資項目也在不斷增加。

2015年初，拉夏貝爾斥資2億元，持有電商品牌“七格格”54.05%的股權。當時拉夏貝爾的高管表示，七格格專註網絡服裝經營多年，擁有強大的在線運營能力及行之有效的粉絲群營銷模式，雙方合作有望大大提升拉夏貝爾的在線運營能力，帶動集團品牌的在線市場份額增長。

的確，在隨後的2016年，拉夏貝爾的線上銷售有了很大起色，不過七格格本身的銷售額卻萎縮了。資料顯示，七格格2015年實現營收278.41萬元，凈利潤為負46.37萬元；而2016年凈利潤轉正為12.8萬元，但營業收入反而不到前一年的一半，僅有105.25萬元。

此外，2015年秋公司新推出了中國本土快時尚品牌US（UlifeStyle），並迅速鋪開，2016年末網點數已有191家，營業收入達到1.91億元，但當年凈利潤仍為負4806萬元。

就在一個多月前，拉夏貝爾再次出手，不到千萬元小額投資了“多啦衣夢”。後者是一家女性服裝租賃電商平臺。拉夏貝爾公告稱，此舉將有助公司受惠多啦衣夢的發展、參與服裝業內一項可能的新機遇及嶄新商業模式，並利用多啦衣夢綜合網上租賃平臺的後續發展，帶動公司的未來增長。

多元化面臨業績下滑挑戰

不僅如此，拉夏貝爾還涉足了一些與服裝不相關的行業，例如眼鏡、咖啡。

在參股互聯網眼鏡品牌Inmix的公告中，公司表示，投資將有助公司通過Inmix品牌及北京明通的資源，進軍高毛利率的眼鏡市場，豐富產品組合，此外也可使用自身零售渠道助力Inmix品牌的發展。

而在投資TNPI（擁有在韓國、中國營運並管理意大利咖啡品牌Segafredo Café的特許經營權）時拉夏貝爾稱，投資為公司與TNPI的未來合作奠定基礎，包括在零售店內開設並營運Segafredo Café，以增進客戶的購物體驗。

近日，《每日經濟新聞》記者進店體驗了下Segafredo Café的環境，這家開在成都的店位於拉夏貝爾某集合店的三樓，店內光線柔和，色彩沈靜，布局寬敞，落地窗旁的沙發式座椅舒適。正逢工作日中午，記者是店內唯一的顧客，一位咖啡師獨自坐在吧臺內。從價格表上來看，一杯16orz的拿鐵售價35元，比星巴克高2元。

值得一提的是，從資料上看，TNPI去年仍處於虧損狀態，截至2016年末，營業收入257.89萬美元，凈利潤為負543.74萬美元。

柯素芳表示，拉夏貝爾的多元化思路是值得借鑒的，今後一個時期，擴充業態、增加消費者停留時間和消費理由是主流發展趨勢，而且也不僅限於咖啡店這類業態，可能後期還會加入雜貨、家居、藥妝等，把目標消費群體留在店里。不過，如何將咖啡店與服裝店兩種業態有效融合才是關鍵。

柯素芳也同時提醒，在多元化發展的過程中，解決當前存在的問題才是首要的。2016年拉夏貝爾的凈利潤下滑情況已出現，而面對新增店面投資成本大、成熟店面同店銷售增速下降的情況，其凈利潤下降的情況或許會持續。因此，如何淘汰效益較差的門店並對整體門店進行升級，是拉夏貝爾未來面臨的挑戰之一。

拉夏贝尔：本土化ZARA尝试

1 : GS(14)@2011-01-15 17:03:39

http://www.cb.com.cn/1634427/20110114/180490.html

在法国，有一条风情小街叫La Chapelle，如果将法国浪漫和时尚的文化内涵与中国人的服装设计相结合，市场前景会相当广阔。

　　不完全照搬ZARA的快时尚模式，重点在大型百货商场内开店，而非综合街边直营店

   在法国，有一条风情小街叫La Chapelle(中译名为：拉夏贝尔)。12年前，邢加兴就居住在这条充满法国文化风情的小街上。当他构思一个服装品牌时，这段经历让他灵感涌现，如果将法国浪漫和时尚的文化内涵与中国人的服装设计相结合,市场前景会相当广阔。于是一个带着些许法国风情的女装品牌“拉夏贝尔”就这样诞生了。

　　这个有意模仿ZARA定位的本土快时尚品牌，到2010年的门店数量已达到900多家，并计划在2011年拓展到1400家。近日，联想投资宣布向拉夏贝尔注资千万美元，“在我们看来，拉夏贝尔应当是具备在大海中当鲨鱼的潜质，而不仅仅是在池塘中做大鱼。”联想投资董事总经理李家庆道出了对拉夏贝尔投资前景的期待。

　　少女装试水ZARA模式

　　1998年以前，邢加兴做的是服装品牌代理生意。然而，他越来越发现：代理品牌的货品供应已无法满足消费者多样化的需求。于是，邢加兴开始萌发了创建一个自己的服装品牌的想法。

　　凭借多年在女装行业打拼的经历，邢加兴发现：中国市场上尽管已经有众多淑女装品牌，但这些品牌主要是来自于欧美或中国香港地区，对内地女性消费习惯和审美心理的认知都并不完全到位。而当时，本土也并没有专门针对少女的服装品牌，因此，邢加兴决定将拉夏贝尔定位于少淑女装(即年轻女性中比较成熟的年龄段，大概在25岁到30岁之间，服装类型偏优雅，不张扬)。

　　那年，邢加兴只有27岁。邢加兴说，这一定位基本上与自己年龄相仿，因此更容易把握品牌风格。“刚开始的时候，公司只有两三个设计师，款式比较少，一个款式卖得好就会不断翻单。”在公司创立第二年，他开始带领着设计师去欧洲考察市场，十多年下来,基本上把欧洲、美国、日本和韩国都跑遍了。“设计师们在看服装，而我除了看服装之外，主要看的是模式，即公司的运营模式。”邢加兴表示，学习国外品牌运营模式，而不仅仅是服装款式，是拉夏贝尔能快速走到今天的关键一步。

　　在发展模式上，拉夏贝尔也是在一边发展，一边调整。

　　最初由于资本的限制，拉夏贝尔实行的是经销商代理制。虽然扩张得很快，但经过层层分割后厂家利润很薄。“少女装市场竞争激烈，经销商是比较难生存的，特别是在一二线市场。我们只能将渠道下沉到更偏远的地区。然而，我觉得从长期来看，对品牌的发展并不利。”邢加兴说。

　　在多次往返欧洲后，邢加兴注意到以ZARA为代表的快时尚运营模式。“当时，ZARA在全球以及在中国服装行业中并没现在的知名度，但它的模式已经很成功了。”邢加兴决定在拉夏贝尔身上复制ZARA“综合街边直营店 快时尚”的发展模式。于是，从2002年开始，拉夏贝尔逐渐弱化经销商加盟，并逐渐转向一二线市场，并以直营的方式慢慢向三线市场渗透。

　　采取直营只是表面上改变了运营模式，但要想取得成功还需要借助产品快速的跟进。

　　既然定位于快时尚，就需要快速满足消费者风格求变的消费需求。为适应这种需求，拉夏贝尔的设计师按照每两个星期出一批新款的要求来进行服装更新，由于需要生产、发货、分货等流程，因此一般设计师会提前一年设计，这就要求设计师要对潮流有极为准确的预测。

　　邢加兴说，为了保证“快”，拉夏贝尔在挑选设计师时，更注重于设计师的团队配合能力。比如在设计师团队中，会细化设计师分工，做裤子只负责做裤子，做棉衣专门负责棉衣;同时，对设计师的要求也不断提高，他们有些就是专业的“买手”，在品牌企划定好后，设计师会根据企划在服装中融入全球时尚元素、风格等。 “如果巴黎有时装秀，第二天相关信息就会出现在我们的邮箱里。”邢加兴说，现在拉夏贝尔服装款式更新很快，一年推出上千款，每个星期会有30个左右的新款上市。

　　在借鉴ZARA的过程中，邢加兴表示拉夏贝尔也并未完全照搬。在他看来，中国品牌和ZARA是有很大不同的，ZARA主要是在成熟的商业区开直营店，而国内服装品牌在大型商场内开店占了7成的份额;另外，ZARA突出的是快速，但并未注重品质和服务，而拉夏贝尔则更注重衣服本身的品质和购物体验，包括从灯光装潢、沙发、饮用水等方面都提供增值服务，这才是本土快时尚品牌能获取先机的一颗重要棋子。

　1 1>2的多品牌策略

　　早期学习ZARA，对于拉夏贝尔来说，其实就是一个在困难中摸索的过程。2002年，拉夏贝尔进入上海港汇广场开设了一家200多平方米的大店，做购物中心专卖店。“那时这种店很少，虽然门庭若市但平效(每平方米所产生的效益)并不高，一直做到2009年下半年才开始盈利。这种大店的经营很累，很复杂，我们用了很长时间也亏了很多钱，才终于弄明白怎么做才能把它做盈利。”邢加兴说，这就是做品牌区隔化，即每个品牌风格不一样，然后放在一起，这样才能实现1 1>2的效果。

　　“我们目前有三个牌子，原来的风格都非常相近，结果就跟做一个品牌一样，平效上不去。其实，店开多大并不重要，但产品一定要有区隔，不同的消费者来，都能买到东西，这样消费群才足够宽，营业额才会有一个倍数的提升。”据邢加兴介绍，拉夏贝尔旗下的三个品牌，目前已经有了很清晰的区别定位：比如La Chapelle，主要面向24~30岁的白领阶层，价位中等偏上;而La Chapelle SPORT则定位为休闲运动女装，Candie's定位于16~24岁的时尚可爱女生，适合中、大学生，价格比较低。“产品分隔出来，整个业绩好了一倍，说明我们产品的区隔是非常关键的。”邢加兴说。

　　然而，邢加兴对于目前的产品区隔化还不是很满意，他的目标似乎远远不止于此。“我们基本一到两年就会新增加一个牌子，同时还会引进一些国外的品牌到中国来合作，因为合作比竞争更有利于占领市场。比如，ANGNES已有30年的经验，我们已经买下了其在中国品牌运营的所有权。”据邢加兴透露，拉夏贝尔现在跟欧洲多个品牌的合作意向已经签好，未来还会跟更多国际品牌合作。

　　在邢加兴的商业规划中，“拉夏贝尔公司的定位是品牌运营公司，不光是品牌设计，希望将来还作为一个品牌运营的平台，能够经营10~20个牌子。”邢加兴看上去信心满满。

　　投资物语

　　联想投资董事总经理李家庆表示，联想投资之选择拉夏贝尔进行合作，主要是看重其品牌经营能力、设计能力以及整个的经营团队。拉夏贝尔将自己定位为面向平价时尚大众消费人群的、多品牌的产品运营商，这支团队先后在4~5个面向不同年龄阶段、不同价位、不同风格的平价时尚女装品牌的经营过程中，初步证明了他们的能力。联想投资的不是一个能力超群的设计师或者是某一个独特风格的产品线，而是希望打造一个中国人自己的服装品牌管理和运营的平台性企业。

　　第三只眼

　　时尚产业经济研究专家李凯洛认为，拉夏贝尔未来的成长空间和盈利模式是其获取资本青睐的关键点。拉夏贝尔用细分品牌做市场，通过关注一个单店产生的整体效应，从精耕细作向纵向发展，这是其成功的关键。事实上，不断增加品类，不断更新换代，在现有品类中再细分，这是目前国际时装流行的趋势。对于拉夏贝尔来说，供应链的优势能否真正发挥，如何保有自己在细分市场的品牌能力是其面临的最大挑战。

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拉夏贝尔：“萝莉版”ZARA

1 : GS(14)@2011-01-15 17:29:40

http://www.cb.com.cn/1634427/20110114/180412.html
    也正是在2005年前后，国际时尚巨头ZARA提出快时尚概念。所谓“快时尚”，即上货时间快、平价和紧跟时尚潮流。
               
         
   今年38岁的福建人邢加兴是拉夏贝尔服装公司的创始人。他1998年创办拉夏贝尔，一直专注于少女淑女装(以下简称少淑女装)市场。创业十多年，拉夏贝尔开店的脚步没有停过，但公司并不赢利。2009年，这家公司的销售额为5亿元，有了5%的净利润;2010年，它的销售额预计将达到10亿元，净利润为10%。
　　时光回到1992年，那时的邢加兴21岁。他的家在福建闽北一个小山村。那儿风景秀丽，泉水清澈，人烟稀少，每户人家都有属于自家的一大片山地。初中毕业后，邢加兴一直在家干农活。母亲不同意他出去，可他还是抓住了一次机会。一天，母亲让他去城里买些树苗回来种上，邢揣上买树苗的几百块钱，走到城里不知道做什么好。他看到一个服装印压培训班就报上名，准备先学点技术。他告诉母亲学费已交，不去就浪费了。母亲无奈，只好继续拿钱让他学下去。
　　培训班上完，邢在福州找到一个台资服装厂做工人。过了几个月他觉得不行，自己做的都是最基本的工作，学不到核心技术。他又到北京服装学院学了半年服装设计，然后回到原来的公司做销售工作。台湾老板把他派到武汉开分公司，当时在外地开分公司很难，手续复杂。刚好有朋友在上海做服装代理，做得很不错。他再次回到上海，准备创业做代理。
　　自创品牌，持续开店
　　邢加兴很快找好商场，把服装店开起来。“福州服装圈子很小，只有两三个商场。我打工时比较勤奋，天天到商场巡店。那时做的是苏菲女装，福州最好的一个品牌。创业后我就把苏菲拿到上海卖，做得很好。后来其他一些台资品牌也纷纷找我做代理。我最多的时候代理过3~4个牌子，像锦衣传奇、卡梅尔，后来这些牌子在大陆都不见了。”邢加兴说。
　　但是代理产品到1998年就很难继续扩张了。“这些牌子都是从台湾过来的，在大陆开工厂，在大陆卖，其实台湾根本没有，根基不好。到后来，我的店铺开起来，却没有货卖。因为福州很暖和，秋装上得很慢，到11月份才有，可是上海8、9月就要上秋装，这样跟商场就有个断档。我们觉得如果自己创立个牌子，可能更容易控制。”邢加兴认为自己找到了机会。
　　于是他先找工厂做代工，然后找商场。代工生产只需要付定金，商场是按销售提成扣点。服装行业的门槛很低，只需要几万元就可以做起一个品牌。
　　邢加兴借钱注册了公司和品牌，还起了个很洋气的名字叫La Chapelle(拉夏贝尔)。初期只有两个设计师，几个销售员。因为他之前的工作接触到的都是少淑女装，邢把拉夏贝尔也定位于此。
　　上个世纪90年代的服装市场还非常初级，人们对服装的要求还在“扎堆”阶段，今天小王穿一个大红色对襟小褂，明天小李就会穿一个同样的，很快周围人就都有了。“那时候一个服装企业一年生产几十款、上百款衣服就可以活得很好，每件衣服能生产上万件。”邢加兴回忆。
　　创业第一年还不错，拉夏贝尔有了两三百万元的销售额。因为公司基数小，所以增长速度相对很快。此后几年，拉夏贝尔销售业绩每年翻番。公司把赚来的钱全部用来扩张新店。
　　服装行业靠的是上下游账期，每笔订单只需付一点定金，衣服在商场卖完后，和供应商结账，最初的周期一般是3~5个月，此后双方根据合作情况会延长账期。商场并不收取租金，而是提取销售额的一部分，一般是20%左右作为回报。
　　开新店的费用就是装修，每个店8万~10万元，100个店就是1000万元。拉夏贝尔的衣服卖得不错，做为一个新牌子，在商场同一楼层可以排到前十名。做得好的店一个月能有十多万元的收入，而那时候一般牌子也就是几万元业绩。
　　“以前我们管理没有现在这么严谨，多开店就多做货，一直这样滚下去，财务上基本没有反映出赢利。这样一直持续到2007年，我们负债率都是100%以上。日子过得很紧，我们创始团队的工资也不高，我想人家干活，总得有应得的回报，所以开始创业时就有创始团队的股份。我自己至今只有一套房子，没有任何其他投资。我常在公司开玩笑说，买第二套房子是不道德的。”邢加兴说。
　2007年是公司资金链绷得最紧的时候，曾有2个月发不出工资。邢认为发展中的公司是停不下来的，国内消费市场每年都是20%多的增长，如果不开新店，就意味着倒退。所以拉夏贝尔新店拓展从未停止，到2007年就有近300家直营专卖店。
　　邢加兴一边做管理提升，一边融资。2007年年底，拉夏贝尔引入两家风险投资，负债率慢慢降到50%以下。
　　快时尚：快在终端，70%是基本款
　　1999年起，邢加兴开始往国外跑，去了巴黎、米兰、韩国、日本。他不停地研究国际上大的时装公司：Inditex、H&M、GAP、绫致、依恋、艾格和日本迅销集团(优衣库)等，想了解别人是怎么做服装企业的。
　　在中国，少淑女服装市场最初是台湾人在做，后来有香港人过来，然后有日本伊都锦。但真正把少淑女装市场做成熟的是欧美品牌，包括ONLY、艾格……这些牌子进入中国很多年，但大规模复制2005年后才开始，现在他们大部分是商场的一线阵营。
　　也正是在2005年前后，国际时尚巨头ZARA提出快时尚概念。所谓“快时尚”，即上货时间快、平价和紧跟时尚潮流。
　　“快时尚”服装企业一般通过模仿国际大牌最新款(或者通过其他渠道搜集时尚信息)进行设计，然后直接生产销售，其最快时间可达12天，价格不及国际大牌类似款式的1/10，同时款式更多(大概是普通服装企业的3~4倍)，但单款生产数量减少。一时间ZARA快时尚模式成为本土服装公司追捧和模仿的对象。
　　“以前我们的设计师跑到巴黎去，很兴奋地冲到人家店里，我说慢点，你先在门口看人家店里是什么东西，是做哪个类别的，什么版，几个颜色。每年去看，我们分析发现里面7成以上是固定的东西。比如ZARA这个季节，可能就是黑白色为主，里面也有流行元素，但只是很少一部分。”
　　“所以十几天周期不是服装业常态，只是其中很少的一部分，比如10%~20%有可能，大部分还是正常生产。通常70%都是基本款，30%是根据流行走。你去看ZARA的小西装，很多都是基本款，每年差不多。”邢加兴说，“快时尚，其实是快在销售终端，每周都有新款上货，给消费者的感觉是变化快，新品不断，而不是单单供应链周期短。”
　　“其实，真正做得好的服装企业都是数据分析、市场调查做得好。我们就把它当成一个数学题来做，黑色比例是多少，白色比例多少，什么版式、颜色、面料，这些方案一定下来，每年变的元素非常少，流行色也很少。大部分都是一个品牌的定位。”
　　相比最短ZARA所宣传的12天周期，大部分服装企业均为6~12个月的周期。这种运作方式下，对于市场的预测就成为至关重要的问题，业内叫是不是“瞄得准”。这种能力是企业核心力量，是高销量和低库存的保证。
　　在拉夏贝尔，明年5月以前的服装，现在已经全部下订单生产。从设计到衣服上市至少是半年时间，但在终端店铺上则是每15天上一次新货，每次上30~40个款式，目前每个品牌每年有1000多个款式。
　　怎么才能“瞄得准”?数据库是一个重要力量。什么时候换秋装、夏装;夏装季节里，什么时候T恤衫好卖，什么时候洋装、连衣裙好卖;每月天气情况的影响，比如上海平常都是0度以上的，突然零下几度，就会引起很大的羽绒服销量。
　　买手模式是另外一个把握市场的重要方式。邢加兴说：“其实全球真正好的设计都是买手团队在做，这是强强联合，所以我们也会逐渐从设计师团队转换成买手团队，让买手去各地搜集好的款式。”
　　2009年，经过业内人介绍，正在寻找消费类企业的联想投资投资副总裁王勇和邢加兴认识了，双方谈了两次，联想投资分两次投入了一千多万美元。
　　多品牌：1 1如何大于2
　　早在2003年，拉夏贝尔在上海港汇广场开了一个200多平方米的店铺，想做试验，看Shopping Mall(购物中心)里面的大店怎么做才能赚钱。这个店从2003年到2009年上半年共亏损上千万元。
    　　但是，邢加兴并没有停下脚步，而是又提出扩大北京中关村专卖店面积，并在北京西直门嘉茂购物中心开一个1000平方米的大店。
　　“为什么亏钱还要做?”王勇问邢加兴。
　　服装渠道有多种：商场专柜，通常是卖完衣服和商场分成结算;街边专卖店，需要单独注册管理，自己经营;Shopping Mall里面的则是大店(一般面积在500平方米~1000平方米)，按月交纳租金。
　　“关于这个模式，联想李总和王总(指联想投资董事总经理李家庆和联想投资投资副总裁王勇)说，看报表商场专柜都赢利，大店都不赢利。他们对大店模式是质疑的。我和他们谈了整整一个下午，他们终于接受了，然后就全力支持。”
　　邢加兴是这样对投资人说的：“我们对这个行业有了解，知道未来发展方向是什么。百货商场都是在闹市区，这个资源非常稀缺。但Shopping Mall一般在城市新兴区域，才刚刚起步，在中国远没有发展起来。未来百货公司要提高效率，就必须提高单价，这就必须提高客户的年龄，高价位产品是年龄大点的人消费的。然后百货公司就会变成一个很高贵的地方，就不时尚。就像日本的百货公司，大部分是成熟年龄段人群在消费。所以未来的方向是Shopping Mall，这将来在中国会大量推广。环境舒适，宽敞，租期长，租金稳定。”
　　更重要的是，公司找到了大店的赢利关键点：“亏损的主要原因是我们几个品牌的风格区分不够。以前我们把几个牌子放在一起卖，但是风格区别不大，后来我们把风格区别得非常开。La Chapelle是优雅、经典的风格，针对25~35岁的女人。La Chapelle Sport针对20~30岁女生，偏向休闲风格。Candies 是16~24岁，针对中、大学生，偏甜美可爱风格。这样喜欢不同类型衣服的人都可以去逛。所以1 1就会大于2。”
　　最初，拉夏贝尔在北京西直门嘉茂购物中心外面位置做了两个小店，后来调整为里面一个大店，租金和两个小店差不多，以前两个小店做到30万/月，现在一个大店做到上百万元/月的业绩。
　　现在拉夏贝尔做了不少大店，大致在500~1000多平方米。为配合公司开大店的策略，拉夏贝尔加强了设计力量，每个品牌增加近50%的款式，2011年将达到三个女装品牌3000个款式以上。邢加兴的想法是，La Chapelle和La Chapelle Sport两个牌子主攻商场。Candies和正在推出的男装品牌主攻购物中心，这两个品牌更年轻化一些，价格也相对便宜。
　　“国外的商场有很多品牌，但背后运作这些品牌的公司并不多。中国现在的少淑女装正是由分散走向逐渐集中的过程。”王勇说。而邢加兴则认为拉夏贝尔还在“连锁多品牌摸索阶段”，基本保持每年新增加一个品牌。“用我们摸索出来的运营方式去复制品牌，这将是我们未来的方向，我们第一个品牌是La Chapelle，第二个是La Chapelle Sport。现在公司销售额已达到10亿元以上，两个品牌各占五成，这说明复制第一个牌子已经成功了。”邢加兴对未来充满自信。
　　投资人点评
　　联想投资讲究“系统性打法”。针对消费品领域的“吃穿住行”企业，我们希望有系统性的研究。“穿”这一块，市场化竞争非常充分，而且正在从分散走向集中，我们认为这是一个很好的进入机会。
　　对于拉夏贝尔，我们也按照系统性的打法研究了它的前端、中端和后端。
　　前端是渠道。我们看这家公司时，它已经有约600家店铺，分布在全国，这反映了团队的战略目标。中端是设计。当初我们比较担心，一个服装企业如果只是哪一两季做得好，而没有连续抓住市场的能力，就很难有大的前景。要检验这个也简单，商场是一个很残酷的竞争环境，基本每3~6个月就调整一次。因为商场和服装公司采取分成制度，如果单店赢利跟不上，很快就会被商场赶走。拉夏贝尔做了这么多年，商场排名一直比较靠前，这也从一方面证明了它的设计能力。后端就是供应链，是否做到在不断增量的时候能够满足需求，拉夏贝尔目前做得也不错。
　　邢总这个人很专一，没有做过其他行业，每天就是研究怎么把企业做好。其实做任何一行，路上的诱惑都很多，但他是真的热爱，能看到这一行的前景，这非常难得。
　　如果一个公司该具备的基础能力有了，只是在某些阶段，因为资金有限使得扩张受限，再加上管理有提升的空间，这就是我们的机会。我们经过多次讨论，认为拉夏贝尔的基础是有的，它正处在可以爆发的节点上，只要资金进来，系统运营和管理再持续提升，单店增长能力就释放出来了。拉夏贝尔自2009年下半年起，单店营业额同比都有约40%以上的提升。
　　(王勇为联想投资投资副总裁)

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