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娃哈哈帝國為何隕落？

界面 2017-04-26 15:16

本文由界面（微信ID：wowjiemian）授權i黑馬發布，作者趙曉娟。

“甜甜的酸酸的，有營養味道好”。你或許還記得20年前的這句廣告語。

AD鈣奶、營養快線、王力宏代言的娃哈哈礦泉水，是很多人的童年記憶。它們背後的娃哈哈集團曾是1990年代一家典型的“中國式”成功企業。只是那一代的傳奇公司大多都無法避免被時代淘汰的命運。

2010年，娃哈哈業績進入500億俱樂部，創始人宗慶後發出豪言，要達到1000億的目標。7年過去了，不但目標沒有實現，業績還在2012年出現了拐點。

根據胡潤研究院發布的2016年度《胡潤百富榜》，其中宗慶後家族以1120億元的財富排名第五，財富值較上一年度的1350億元，縮水230億。

娃哈哈正在遭遇前所未有的困窘。

“娃哈哈真的太土了。”土生土長的杭州人小虎說起來自己家鄉最大的飲料公司時，多少帶點有恨鐵不成鋼的感覺。這位92年的杭州男生從小一直喝AD鈣奶，但上大學之後，他開始喜歡上可口可樂，娃哈哈就悄無聲息地從他的“飲料品牌庫”中消失了。“也沒有為什麽，反正就是不喝了，大概看起來不很中產階級吧。”

這也許是宗慶後創立娃哈哈30年來最大的尷尬。如今即便宗慶後依然堅持每年出差200多天，去走訪經銷商和銷售現場，但在北京包括永輝超市在內的很多大型超市，貨架上除了營養快線、瓶裝水和八寶粥之外，你幾乎找不到娃哈哈更多的產品。

去年出現在貨架上的貓緣咖啡、清透椰子水已經消失，連娃哈哈的綠茶也被康師傅、統一、農夫山泉的茶飲料擠下貨架，在7-11、全家這些便利店，能看到的娃哈哈產品更少，多數情況只有換了新包裝的娃哈哈晶鉆瓶裝水。

貨架上的娃哈哈產品越來越難找到

這顯然是極其危險的事情，在新品層出不窮的飲料市場，娃哈哈已經多年沒有新的明星產品，人們留有印象的仍然只是營養快線、瓶裝水和八寶粥等多年前的爆品，但它們已經被越來越多的競品趕超。以至於宗慶後在央視《對話》采訪中反思娃哈哈為什麽會出現下滑，缺少新的大單品就是重要一點。

過於依靠某一個大單品的風險在於，當這個產品不再受市場歡迎往往會給公司業績帶來直接影響。

娃哈哈正面臨這種境遇。原有的爆品不再受歡迎，新的大單品遲遲未能出現，甚至在娃哈哈一向引以為榮的鄉鎮市場，娃哈哈也賣不動了。

代理了娃哈哈11年的四川樂山鑫鵬商行的二代老板楊露告訴界面新聞，等處理完過年時的娃哈哈“陳貨”，就徹底不做了。

楊露的父親為該商行的一代老板，一直負責樂山市下面4個鄉鎮的娃哈哈產品經銷、送貨，曾經生意好的時候一個月能走30萬元的貨。2015年第一次出現虧損時，楊露並未放在心上，不過到了2016年，勢頭越發不對勁，庫房的存貨越來越多。

經銷商的利潤率本身就很低，必須要靠走量才能賺錢，可是過去一年楊露每個月只敢進5萬的貨。據楊露介紹， “一件AD鈣奶（24瓶）只賺1元，營養快線一件（15瓶）只有2-3元的利潤，大營養快線（1.5升裝）春節時只有0.5元的利潤。”

正在被經銷商清倉的娃哈哈

在確信代理娃哈哈變得無利可圖後，楊露打算在最近幾個月虧本清倉，等到了6月產品過期時，還處理不掉的就倒掉產品賣瓶子。正在處理的產品包括娃哈哈的花生牛奶、激活派、啟力、蘇打水等多個產品。不過處理完娃哈哈的存貨後，楊露還會繼續賣其他公司比如銀鷺、怡寶、尖叫、脈動等這些銷量較好的產品。

楊露也想不通，為什麽娃哈哈在農村市場不好賣了。

多數消費者或許並不知道，娃哈哈一直在不停地推新品，它出產過的產品多達300多種。不過它們大部分的產品路線和推廣方式幾乎一致——找一個市場上的成功飲料對標，然後低成本迅速複制一款，並借助娃哈哈強大而穩固的經銷商渠道投放至渠道終端，同時輔以大規模廣告宣傳。

知乎上一位叫汪維的用戶曾列舉了娃哈哈曾經模仿的幾款經典產品。他在文中調侃預測，市面上什麽新飲料賣得還可以味道也還行，娃哈哈90%可能性都會出同款。因此，娃哈哈在業內還有個外號叫 “飲料界騰訊”。

在90年代，中國處在野蠻增長的時候，這種低成本、快速的開發生產的“山寨貨”產品策略曾為娃哈哈帶來了巨大的成功。

比如1987年，宗慶後創立了娃哈哈“兒童營養液”，對標的正是廣州太陽神。只用了兩年時間，這款飲料的銷售就接近1億元。

1991年，娃哈哈又瞄上了樂百氏，推出了第二款產品——“果奶”，只用了一年時間就銷量破億。到了1996年，娃哈哈直接針對樂百氏鈣奶推出升級產品——AD鈣奶。

“跟風模仿在低成本大規模制造的時代，這種後發制人的戰略，通過自己的渠道優勢可以迅速搶占市場份額。”北京誌起未來營銷咨詢集團董事長、對外經濟貿易大學國際商學院顧問李誌起在接受界面新聞采訪時分析。

娃哈哈可以說在這個策略上用到了極致。它甚至通過一個強大的聯銷體經銷商模式，總能把新品在短期內迅速鋪向農村的每一家小賣部，因而輕易反超模仿對象。

比如2005年哇哈哈模仿小洋人妙戀推出的營養快線這在高峰期一年銷售額為200億元，成為娃哈哈產品系中銷量最好的一個，這一紀錄已經保持了12年。1998年推出的非常可樂直接填補了農村市場可樂市場的空白，最高時期為娃哈哈貢獻20億的銷售額。

不過，這樣的產品策略最大的問題在於它不是基於對消費者需求和消費趨勢的洞察，而是跟在競爭者的後面。當中國零售市場開始逐漸走出蠻荒，走向品牌競爭，那些從小喝娃哈哈AD鈣奶的消費者已經變了。他們對飲料的要求變得豐富起來，他們在乎的不僅是味道和所謂的功能，還有品牌所代表的生活方式和身份標簽。

在界面新聞記者走訪的一家廣東肇慶大潤發超市里，隨機采訪了5名95後消費者，其中一位從小喝AD鈣奶長大的女學生表示，現在如果在學校還喝AD鈣奶，會被男同學嘲笑。

表面上看，娃哈哈似乎也在嘗試變年輕，它最近兩年也推出過椰子水、即飲的貓緣咖啡，今年又開始主推針對女性白領的酵素飲料。然而，所謂年輕化、品牌升級，並不只是推出看起來時髦的流行新品這麽簡單。

比如在最近兩年流行起來的茶飲料中，統一旗下的小茗同學算是最成功的新品之一。它在2015年夏天推出之前，與廣告公司李奧貝納合作，對95後人群做了大量的研究，從口味偏好、到他們的語言和文化，這款二次元風格的飲料才得以誕生。不僅僅是口味，包括產品的名字、性格、包裝設計等都屬於產品開發的一部分，而這一部分正在變得越來越重要，它直接關乎於是否能讓消費者產生情感上的認同感。但這樣基於消費者洞察的產品開發能力顯然是娃哈哈最缺失的。

在產品思維上本質的差別導致了它們在後期有著完全不同的營銷方式。

比如小茗同學的二次元95後人群定位，讓它的鋪貨上選擇了一二線城市的便利店和超市成為主要渠道。在營銷方式上，它不斷在強化自己二次元的幽默風格。比如最近，它與QQfamily角色的冷笑話以漫畫形式搬上瓶身。

反觀娃哈哈的茶飲料，早在2002年以“天堂水，龍井茶”的口號推出之後，迅速在茶飲料市場風靡，此後周星馳和馮小剛還為這個系列的茶飲料做過代言。但在康師傅茉莉花茶、農夫山泉東方樹葉、統一小茗同學相繼火爆茶飲料市場後，娃哈哈綠茶在2013年前後已經停產了。在營銷方式上，娃哈哈茶飲料也並無特色，僅以簡單粗暴的廣告轟炸消費者的耳朵。

而這樣的方式，幾乎過去20多年從未變化過。

龐大高效的銷售體系，曾經也是娃哈哈的核心優勢。豆子介紹，娃哈哈全國銷售人員大概有3000人左右，除此之外還有拓展隊員2000多人。這5000人被分成客戶經理（上級為區域經理和省級經理）、商超經理和拓展經理。這個龐大的銷售隊伍能讓娃哈哈的產品快速推到各級經銷商。

在對經銷商管理上，娃哈哈實行8+4策略——做好8個老產品和4個新品。娃哈哈會不斷給經銷商砸陳列費用，達到產品的曝光率。在整體的品牌宣傳上，總部層面主要靠媒體廣告，即衛視、央視廣告投放、綜藝節目廣告冠名、網劇電視劇廣告植入等。這些廣告的思維幾乎也和20年前一樣，強調的就是曝光。

娃哈哈常見的營銷活動，此活動中被推廣的富氧水已經消失

無論從渠道還是營銷方式上，娃哈哈都在逐漸淪為一個在三四線和鄉鎮市場的品牌。據歐睿咨詢數據顯示，在2014-2016三年間，明星產品營養快線（Flavoured Milk Drinks）的銷售額分別為153.6億元、115.4億元、84.2億元，幾乎縮減一半。

當越來越多的娃哈哈產品變得難賣時，原來強勢的銷售體系也在受到挑戰，經銷商和銷售團隊之間開始出現各種矛盾。

據豆子介紹，由於省級銷售經理任務越來越難完成，只能不斷給經銷商發貨，這導致了大量壓貨。據豆子說，“想做一個新品，壓得越多死得越快。”幾乎是個行業規則。

在銷售任務的壓力下，這一兩年，娃哈哈的客戶經理和區域經理開始加速流失，而這也造成了更大的問題。“老的客戶經理知道每個經銷商的實力和風格，新品下來之後懂得根據經銷商的實力發貨，即便壓貨也有尺度，但新的客戶經理不熟悉情況，更多為了自己的績效不斷讓公司給經銷商發貨，最後積壓導致經銷商賠錢，自己也賺不了提成。”

兩名四川籍娃哈哈老員工，工齡分別是17年和11年，向界面新聞透露，因無法忍受四川省級經理的管理和考核方式，選擇離開，與之一同離開的至少有六七名同事。這些扮演娃哈哈與經銷商之間紐帶角色的老員工離職後，四川自貢、樂山等市場的經銷商曾出現不穩定情況，僅樂山銷售額從高峰時期的3000萬元規模下滑到如今的數百萬元。

而娃哈哈所寄希望的一些年輕化高端產品，顯然與公司現有的營銷體系更加不相匹配。在一二線渠道，娃哈哈並沒有太強的控制力。在便利店以及一些高端商超渠道，新品的競爭壓力和渠道費用都在越來越大。

李誌起拿貓緣咖啡舉了個例子。“多數消費者已經形成了娃哈哈是一個中低端的大眾飲料品牌的印象，突然上升到咖啡飲品市場，僅靠娃哈哈母品牌的拉動力並不夠，需要投入巨大資金去塑造。”李誌起分析道。

可惜，娃哈哈似乎也不願意為單一產品投入太多的時間和精力。豆子透露，娃哈哈太急於求成了，一個新品不行馬上推另一個新品。如今的飲料市場，已經越來越細分了。在新品上，僅僅靠粗暴的砸廣告鋪貨的時代已經結束了。

於是貓緣咖啡在推出2後就以失敗告終。而這只是娃哈哈眾多新品里的一個。今年推出的酵素飲料仍然定位中高端，如果無法以量取勝，也許貓緣咖啡的今天就是酵素飲料的明天。

無論是娃哈哈的成功，還是它的失落，都要歸功於創始人宗慶後。如同許多中國40後-60後的中國第一代企業家，他們聰明、勤奮、勇猛，但也同樣守舊、固執、缺乏現代商業管理意識。

雖然宗慶後的女兒宗馥莉一直被認定為接班人，但她實際上並未進入核心。多位離職員工告訴界面新聞，娃哈哈的經營決策仍然是宗慶後本人，這是一個高度集權的公司。甚至有人開玩笑說“娃哈哈的董事會議其實就走個過場”。

和員工在一起的宗慶後

娃哈哈很大程度上依然是宗慶後一個人的帝國。而他今年已經72歲。

與宗慶後一同老去的還有整個管理高層。據豆子透露，公司銷售人員老化、做銷售活動沒創意，整個公司文化都像是“國企縮影，官僚氣息濃厚”。雖然娃哈哈也在不斷招聘大學生註入新的血液，但他們很多無法適應，也不能解決實質問題，流失率很高。即便是今年35歲的準接班人宗馥莉早在2004年就進入娃哈哈管理層，也未能改變父親一人獨大的做法。

外界曾經對宗馥莉報以厚望。目前宗馥莉任職宏勝飲料集團有限公司董事長、娃哈哈進出口公司總經理。宗馥莉在此前接受采訪時曾表示過，在飲料界希望按照自己的思路走，而非遵循原有的娃哈哈模式。

不過宗馥莉主導的幾個產品似乎也並未見成效。比如去年7月，宗馥莉推出的高端定制化果蔬汁品牌——KellyOne，目前僅在上海和杭州小範圍中可見。

這個產品其實剛好趕上了正在興起的NFC（非濃縮果汁）飲料的新趨勢，在NFC飲料領域出現了零度果坊這樣在細分領域突圍的成功者，但KellyOne的知名度可謂微乎其微，娃哈哈官方幾乎沒有做過任何宣傳。

對於這麽一家銷售額近600億的飲料帝國，娃哈哈形成的固有產品思維和銷售體系已經很難掉頭做改變。而他對消費者的了解，也還停留在多年之前。而隨著中國消費市場逐漸成熟，人們對於品牌變得挑剔，不懂消費者的產品自然會被淘汰。更何況，在日新月異的飲料市場，每天都在有新的產品新的概念出現，消費者已經有了越來越多的選擇。

或許是宗馥莉意識到了自己無法改變父親打拼多年的娃哈哈，於是她把目光放在了資本市場，希望通過收購新品牌來給哇哈哈帶來新的活力和增長。

4月初，香港上市公司中國糖果（08182.HK）發布公告，與潛在買家Ever Maple Flavors and Fragrances Holdings Limited簽訂收購意向書，這個公司的實際擁有人正是宗馥莉。此舉被解讀為“宗馥莉借力於資本市場給娃哈哈帶來新的增長機會和可能性”，但該說法隨後被娃哈哈集團否認，僅表示“這是宗馥莉的個人行為”。

一向拒絕上市的娃哈哈背後，掌舵人宗慶後雖然在老去，但卻極力維護著自己的帝國主權。而這個屬於上一個時代的帝國正在隕落。

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30周年大慶，宗慶後說“適當時候娃哈哈也會考慮上市”

娃哈哈的隕落與掙紮：“草根皇帝”宗慶後到底做錯了什麽？

品途商業評論 2017-12-18 14:54

來源 | 品途商業評論（ID：pintu360）

作者 | 謝偉

“三十而立”的娃哈哈，似乎要有大動作了。娃哈哈帝國的創造者——年過72歲的宗慶後，在三十周年慶典上一改“不差錢、不上市”的態度，表示對資本市場產生了興趣。在幾家知名的“不上市”企業中，娃哈哈就是其中的一員，如今一反常態，立刻成為資本市場的熱門話題。

娃哈哈如今一年銷售各種飲料超過300億瓶，相當於每個中國人喝21瓶，雖然年營收已下跌三成，但仍有529億元的規模，員工人數超3萬，累計營收超4600億，納稅526億，仍然是中國規模最大、效益最好的飲料企業之一。

一

“不差錢”的娃哈哈為何退出“不上市”聯盟？

中國的A股市場，客觀上講在制度設計上是存在不合理性的。正因如此，A股市場一度被詬病淪為一些企業圈錢之地，一些民企爭先恐後來股市圈錢，形成了A股獨樹一幟的“IPO堰塞湖現象”，作為國內知名的民營企業，老幹媽、娃哈哈、順豐、華為等，都曾明確表示不會上市圈錢，也因此被廣大投資者刮目相看。

那麽，為什麽宗慶後以前對上市不感興趣呢？這也許跟娃哈哈早期的經歷有關。娃哈哈在上個世紀90年代從一家校辦企業做起，在發展遇到瓶頸的時候，政府牽線將法國“達能”引入娃哈哈，組建中外合資企業。但是這次的合作，最終在不停的官司中結束。

達能在聯合香港企業獲得合資企業控股權之後，想要趕走娃哈哈集團的創始人。局面一度十分被動，好在最後在中國商標主管部門幫助下，以商標轉讓沒有經過法定程序為由，仲裁委員會裁決杭州娃哈哈集團勝訴。由於資本經營鬧得如此不愉快，使得宗慶後對杭州娃哈哈集團掛牌上市缺乏興趣。

人生總會有起伏，企業也是如此。1987年創立的娃哈哈，用了4年時間就將產值做到了2.17億元，在2003年實現了100億的突破， 2013年走上巔峰，營收達到了782.8億，樂觀的宗慶後將2014年的目標訂在了千億。但是事與願違，2013年成為了娃哈哈的轉折點，2014-2016年娃哈哈營收分別為720.43億元、494.74億元、455.92億元，名次從31位跌至104位。娃哈哈業績下滑已然是不爭的事實。

原有明星產品銷售業績的下滑，是娃哈哈業績整體下滑的主因，自家爆款產品“營養快線”在2009年單品就能突破百億，在2014年達到巔峰的153.6億元之後便開始走下坡路，2015年和2016年分別為115.4億元、84.2億元，幾乎腰斬。而在瓶裝水市場中，娃哈哈的排名已從第四滑落至第六，市場份額也從2015年的6.7%下滑到5.9%

市場競爭日益激烈，老對手農夫山泉的年營收已經突破150億元，但娃哈哈近幾年在飲用水和飲料市場上卻基本沒有增長。這主要是因為娃哈哈的產品沒有跟上消費者的需求，包裝多年來幾乎不變，對年輕人來說，顯得非常“土”，直接導致競爭力的下降。為了走出困境，上市，也就到了提上日程的時候。

二

飲料界的“騰訊”

提起娃哈哈，首先進入腦海的是這幾款經典產品：王力宏代言的純凈水、小時候最愛的AD鈣奶、八寶粥以及曾經風靡一時的營養快線，這些產品給娃哈哈貢獻了大部分的業績。人們印象中好像很久沒見到娃哈哈有什麽別的產品了，但事實並非如此，娃哈哈一直在不停地推出新產品，它生產過的品種已經超過300種。

那麽問題來了，一直在出新品，那為什麽好像從來見不到？這就要從娃哈哈的策略和經銷體系說起。娃哈哈大部分的產品路線和推廣方式幾乎一致——複制、模仿。在市場上找已經成功的飲料對標，迅速複制出來，再大肆打廣告。

業內有句話，市面上哪款飲料賣得好，娃哈哈就有90%的可能性造出同款。例如非常可樂、冰紅茶、呦呦奶茶、啟力等，都能找到原型。所以，娃哈哈在業內還有個外號——飲料界的騰訊，當然，這形容並非褒義。

再來說哇哈哈的經銷體系，多年的深耕造就了強大的“聯銷體”模式，全國近1萬家經銷商、幾十萬家批發商、300多萬個零售終端，可以在短短一周內就把新品鋪到農村的每一個小賣部。所以在中國市場野蠻發展的年代里，娃哈哈采用的“複制模仿”策略讓它能夠獲得巨大成功。

但是這個套路已經用了20多年，在當下就顯得有些過時了，當傳統銷售體系和渠道受到挑戰，消費者對品牌越來越挑剔，再加上飲料市場越來越細分，娃哈哈的產品就越來越難賣。

三

頻繁跨界碰一鼻子灰

跨界，是娃哈哈最近幾年幹的最多的一件事，但可以說是“碰一鼻子灰”。童裝上市12年，年銷售額始終徘徊在2億元，突破無望。2010年進軍奶粉行業，推出高端嬰幼兒配方奶粉“愛迪生”，市場份額至今不足1%。隨後在2012年涉足零售業，開設首家娃歐商場，經營不到3年，便悄然關閉。2013年，在白酒業告別“黃金十年”之時，娃哈哈高調進入白酒行業，推出領醬國酒，但效果都不理想，還被傳出內部強制購買的醜聞。

面對瓶頸，娃哈哈近期將中老年保健品、中醫食療產品作為新的突破口，並試圖變革渠道。早期宗慶後對馬雲提出的“新零售變革”不屑一顧，懟馬雲是胡說八道，當時馬雲曾隔空喊話宗慶後，“不是技術讓你淘汰，是落後思想讓你淘汰，是不願意學習、自以為是讓你淘汰。”如今，宗慶後也主動跟阿里合作，營養快線和AD鈣奶都已經和支付寶展開試水。

娃哈哈在拯救業績的路上一直在不停嘗試“多元化”的戰略，但可以說屢戰屢敗，反而成了拖油瓶。簡單粗暴的“土豪式”砸錢，想靠飲料的強勢渠道優勢嫁接到新進入的產業方向，已經被證實是錯誤的。盲目的多元化反而分散了資源與精力。

宗慶後無法不焦急。在2015年經銷商年會上，宗慶後曾豪言：2016年娃哈哈將強化對核心城市市場的開發和滲透力度，向城市進軍，編織一個“青春加速，王者歸來”的不老神話。但實際效果不如人意，《2016中國民營企業500強發布報告》顯示，2016年娃哈哈以494億的收入排名第70位，相比上一年娃哈哈營業收入直接下降了226億。

四

上市或另有含義仍存障礙

對於娃哈哈這種已經成立30年、銷售額近600億的飲料帝國來說，常年固有的產品思維和銷售體系已經很難推倒重來，消費者對娃哈哈的認知也停留在很多年前。中國消費市場日趨成熟，飲料市場更是日新月異，消費者的選擇越來越多，跟不上時代的產品被淘汰也是必然。讓消費者買單，就得迎合消費者的喜好。

根據質量協會的報告顯示，隨著人們健康消費意識的升級，果汁飲料、飲用水等健康型飲料市場呈現快速增長的態勢，2016年消費者偏好度最高的飲料是包裝水，最低的是碳酸飲料，可見碳酸飲料已經逐漸被冷落。大健康概念是近年來主流趨勢，消費者對於高糖、高熱飲料的偏好度也在持續走低。

要升級，就要舍得花錢。娃哈哈近年來增速放緩是不爭的事實，在多線開展、全面升級的情況下，無疑需要大量的資金，此時引入外部資本，實際上是降低企業風險的一種舉措。但至於娃哈哈什麽時間、在哪里上市，宗慶後並沒有明確表明。

另外還面臨一個最大的障礙，娃哈哈由15000名股東參股，要上市就必須直面股東數量不能超過200這一法律規定，對這麽多股東進行整合難度較大，將是一項浩大的工程。

其實娃哈哈要上市的傳聞，上半年就已經有了。今年4月1日，在香港上市的中國糖果發布公告稱，恒楓香精香料有限公司計劃收購公司不少於50%的股票權，而恒楓香精香料的最終實際擁有人為宗慶後獨女宗馥莉。外界猜測，此次收購是娃哈哈謀求借殼上市，但收購最終並未成功。

娃哈哈謀求上市，也許還有另一層含義。上個月宗慶後被問到接班人問題的時候，表示“現在的民營企業肯定一大半不會由子女接班，最後還是管理層接班，因為子女大多是國外留學回來，眼界不一樣，實體產業也不太願意幹。”

而正因為考慮到管理層接班的緣故，那麽就必須考慮管理層的利益，如此一來，僅靠每年的分紅是很難滿足管理層的利益需求的，只有上市才能實現管理層利益的最大化

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