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夢幻客機全面停飛，波音一方面須配合調查，一方面又有訂單交付壓力。爛攤子怎麼擺平，在在考驗執行長麥納尼的領導能力。

有些執行長自視為夢想家，力圖大刀闊斧改造企業。波音的麥納尼（James McNerney）不是這種執行長，因為他二○○五年加入這家飛機製造大廠時，藍圖早已定案。

擅長控制成本 被波音相中當時的波音已砸下數十億美元，計畫打造機身以複合材料為主的七八七夢幻客機，技術大幅領先對手，且幫航空公司省下最多兩成燃料成本。各航空公司很領情，目前訂單數約八百架，為波音帶來一七五○億美元營收。

波音看上麥納尼，是因為他擔任奇異（ＧＥ）執行長時，以精準控制成本與製程著稱，希望藉其長才實現夢幻客機。「七八七是我們首要之務。」剛進波音的麥納尼說：「做得好，商機無限；做不好，風險也無限。」結果，麥納尼一路卻是跌跌撞撞。滿手訂單雖然證實波音有遠見，但造飛機卻成了麥納尼的夢魘。交機日期○七到一一年七度延後，主因在於，前幾任執行長決定將設計與製造委外，機身有六五％由國外供應商負責。委外雖然節省成本，但飛機涉及先進技術，環節錯綜複雜，導致麥納尼無法有效管理。

波音總算在一一年交機，比原訂時間晚了三年，無奈最近又頻頻出現機械問題。先是有一架起火，而後另一架鋰電池故障，必須緊急降落，波音不得不把五十架夢幻客機全部停飛，營運跌至谷底。波音、美國聯邦航空總署（ＦＡＡ）、美日雙方的事故調查機關，展開聯合調查，希望找出電池問題的癥結。

夢幻客機停飛 波音陷風暴此次出事，讓人不禁質疑起波音與麥納尼的未來。投資人原本預期夢幻客機今明兩年進入交機高峰，公司現金流量攀升可期。但如果停飛時間太久，或須花大錢重新設計，暢旺業績不過是空想。飛機交不出去，波音可能面臨庫存增加、營收下跌的窘境，還得支付供應商與航空公司的違約金，使得麥納尼撙節成本的努力大打折扣。

在他任內，波音股價表現不如歐洲航太防衛公司（European Aeronautic Defence & Space，亦即空中巴士Airbus的母公司），也落後史坦普五百指數，此次停飛對股票更是雪上加霜。

波音落難，競爭者可能因此受惠。年中即將推出A350噴射客機的空中巴士，執行長布雷傑（Fabrice Brégier）一月十七日指出，他們對這架機種採低風險策略，會比波音保守。雖然A350採用的一些技術（包括鋰電池）正是波音目前接受調查的項目，但版本差異極大，例如採「較傳統」的電子系統。

即使波音七八七的電子系統只需小幅修改，停飛令很快就撤除，但乘客未必敢搭乘。「最近的事故雖然沒人受傷，但有誰想搭可能著火的飛機？」德拉瓦大學（University of Delawar）溫伯格公司治理研究中心（John L. Weinberg Center for Corporate Governance）所長艾森（Charles Elson）說：「核心產品被人質疑，對企業絕非好事。麥納尼要設法向客戶及投資人證明，夢幻客機沒有問題。」危機處理結果 左右波音未來回顧當年，麥納尼似乎就是當波音執行長的料。他在奇異工作十八年，主導飛機引擎業務，在奇異文化的薰陶下，重視業績指標，也奉行有助降低生產瑕疵、增加生產力的「六個標準差」法則。加入波音前，他亦曾擔任３Ｍ執行長五年，控制支出得宜，且成功統合數千個產品線，贏得不少掌聲。

如今，六十三歲的麥納尼如何化險為夷，市場都等著看。他一方面如履薄冰，配合檢調單位，一方面為了避免夢幻客機留下臭名，又得迅速克服問題。「波音會積極配合聯邦航空總署，盡早找到問題所在。」麥納尼在十六日聲明：「我們正全天候與客戶及檢調單位合作。」自夢幻客機停飛以來，麥納尼每天至少兩次與六名負責的高階主管會談。其中一名是康納（Ray Conner），亦即麥納尼任職以來第四位民航事業部總裁。此外，光是負責七八七業務的經理人就換了四名。

溫伯格中心的艾森認為，波音管理層來來去去，麥納尼不能把夢幻客機的問題歸咎給別人。波音通訊部門資深副總裁道尼（Tom Downey）說，麥納尼一月七日得知日航的七八七客機在波士頓起火後，便要技術長從其他相關主管補充資料，「希望即時掌握情況。」紐約Jefferies集團分析師魯波（Howard Rubel）指出，波音的財務風險包括：支付客戶的賠償金、設計與製造支出，與出貨衝擊等，總成本可能增至五．五億美元左右。麥納尼昔日做事有魄力的名聲，也可能受損。

「如果問題在未來一年、一年半解決，這次停飛只是一個小瑕疵。」賓州大學華頓商學院的Center for Leadership and Change Management主任巫信（Michael Useem）說；反之，麥納尼最該擔心的就不是電池了。

（By Carol Hymowitz, with Thomas Black）

在中國高速成長的電子商務市場，阿里巴巴集團是多角化最成功、規模最大的業者，一旦掛牌市值估計超過新台幣二兆。由飯店服務生出身的新執行長陸兆禧，未來將取代馬雲、率領集團衝刺業務。他如何發跡？憑什麼成為接班人？

撰文‧周岐原

三月十七日，北京人民大會堂。兩會結束後，正式接任中國國務院總理的李克強，率領新科副總理張高麗、劉延東、汪洋、馬凱一字排開，對記者暢談施政目標。李克強指出，中國經濟最有利的條件，就是有巨大的內需，只要中國保持每年七％的ＧＤＰ成長速度，有效轉型至內需經濟，至二○二○年時，可望成為一個「小康社會」。

這段官方說法看似無趣，但是從政府文件和數據，不難從中找出有龐大發展潛力的企業，像是電子商務業，就是中國官方、民間拚消費潮中，被各方看好的例子。

根據官方的「十二五」政策規畫，到一五年時，中國的電子商務年交易額可望達到十八兆人民幣。最近高層異動的阿里巴巴集團，就是雄踞中國電子商務市場的巨人，未來李克強的「小康社會」政綱能有多大成效，很可能要看阿里巴巴的經營成果。

掌淘寶 擴大交易規模八倍三月十一日，阿里巴巴集團宣布，自五月十日起創辦人馬雲專任董事長、不再擔任集團執行長，同時將整個集團重組為二十五個事業部門。由於馬雲宣稱，這是他創立阿里巴巴十四年來規模最龐大的改組，今年元月他辭任後，全中國電子商務業界都在猜測，誰能繼承馬雲的重任？

兩個月後，答案揭曉，這個人，就是現任阿里巴巴集團數據長陸兆禧。短短一周，光是報導陸兆禧接班的新聞，在Google上就能搜尋到四萬五千條。

陸兆禧脫穎而出的消息，為何如此被市場看重？答案，要從陸兆禧原來管理的淘寶網說起。

一二年，淘寶及天貓（企業對消費者購物網站，獨立自淘寶網）合計交易額超過一兆人民幣（約四．八九兆新台幣），這個數字相當於一一年中國社會消費品零售總額的五．四％。

換言之，中國人每花一百元人民幣在零售消費上，就有五．四元是透過集團旗下平台完成，十年前，這個比率還不到○．○一％。

那麼，陸兆禧有什麼能力接掌整個阿里巴巴集團？還是從數字看起，從○八年初至一一年，期間擔任淘寶網執行長的陸兆禧，在任內成功把淘寶網交易規模放大八倍；此外，他歷任支付寶、阿里巴巴B2B（企業對企業購物網站），具備內部多方面的管理經驗，這位員工編號一二九的「老阿里人」，終於成為馬雲屬意的接班人選。

即將管轄旗下二萬五千名員工的陸兆禧，最初並沒有想到自己會投入電子商務，他原本想當一名建築師，但是在大學聯考的化學科考試，陸兆禧漏答一整頁考卷，分數當然不理想，只能到廣州大學念酒店管理。

畢業後，陸兆禧在當地四星級飯店當服務生，騎單車上下班，每日工作近十六小時，就這麼一路爬上大廳經理的位子；而在陸兆禧端盤子的時期，馬雲尚未發跡，仍在杭州電子工業學院擔任英文老師。

一九九七年，陸兆禧決定和朋友共同創業，開設一家網路電話公司，只做了兩年後他便離職。二○○○年，陸兆禧透過介紹進入阿里巴巴任職，他接受馬雲要求發展華南地區市場的任務，挺過網路泡沫破滅、ＳＡＲＳ（嚴重急性呼吸道症候群）疫情的雙重打擊，硬是把公司在當地的業務，壯大成上百人的團隊，從此成為集團內獨當一面的人物。

救火隊 低姿態處理危機隨後，阿里巴巴出現詐欺醜聞、去年Google對宏碁與阿里巴巴合作的「雲ＯＳ」系統施壓，導致合作生變，都是由陸兆禧接手收拾殘局，他因此被形容為阿里巴巴集團的救火隊。

「慢一步可能就失敗！」陸兆禧曾解釋，自己為何善於處理企業經營的危機局面：「我以前做過酒店服務生，隨時必須面對客人的各種謾罵。」某種程度來看，以低姿態的務實態度立即面對各種問題，是他與天馬行空的馬雲最大差異之處。

據聞，阿里巴巴內部形容陸兆禧是「解決問題的專業戶」。但也因為兩人個性與行事風格上的鮮明差異，不少業界人士認為，馬雲可能還是會在集團內扮演一定的決策角色。

未來，陸兆禧除了穩固集團業務，另一項重要使命可能是推動集團重新在股票市場掛牌。阿里巴巴集團一旦整體上市，肯定會成為當年度最受矚目的ＩＰＯ（首次公開發行）案，也是投資銀行相當垂涎的大客戶。例如那斯達克（Nasdaq）近來就極力爭取，希望讓阿里巴巴在那斯達克上市。

其實，無論阿里巴巴集團在何處掛牌，因為其規模龐大，都會成為市值極高的大型股。若以去年集團斥資七十一億美元向雅虎買回兩成股權，加上未來獲利成長計算，摩根士丹利估計，屆時阿里巴巴集團市值將高達六二○○億港幣（約二．四兆新台幣），僅比目前的台積電市值略小，幾乎是鴻海市值的二．五倍大！

集最「純」的中國消費概念和業績高速成長於一身，統領阿里巴巴集團的新掌門人陸兆禧，將是台灣人未來必須好好認識的名字。

陸兆禧

出生：1969年

現職：阿里巴巴集團首席數據長；5月10日起接任阿里巴巴集團執行長經歷：淘寶網執行長、網路電話公司負責人

鏡頭轉到香港某飯店現場，兩岸三地企業領袖穿梭其中，但他們不是來談生意，而是來參加營隊上課的。

上午六點後，學員們陸續到餐廳用早餐，過程中，一名風度翩翩的中年男子彎下腰，溫柔的問候每個人：「昨晚睡得還好嗎？」「心情怎麼樣？」早餐後學員們到會議廳中開始上課，男子繼續在旁邊服務，看到誰的水杯沒水了，他立刻上前加滿。

這個彎腰低頭的男子，是營隊志工，也是兩岸三地最大財經雜誌《商業周刊》創辦人─金惟純。

「我以前從來不知道有人來倒水，反正杯子裡的水自動會滿，對別人的服務沒感覺，」金惟純說，「現在終於懂得感恩的心。」

金惟純的前半生，從空軍士官的遺腹子到身價上億、兩岸三地最大財經雜誌創辦人，他擁有世人所渴慕的成就：二十歲飽讀詩書、四十五歲創業成功、五十多歲退休時身價數億且家庭美滿；但到六十歲，進入人生下半場，金惟純出版人生第一本書，內容卻盡是懺悔、有愧？

「人一生最重要的課題就是『化性』，也就是修改自己的性格，我也不例外，」金惟純說，「我以前都是往外尋，現在才發現，答案就在自己身上。」

金惟純誕生於高雄空軍眷村，出生前父親因意外事故喪生，靠不識字的母親到紗廠做女工養家。為了激勵金惟純讀書上進，母親勤管嚴教。她帶金惟純參觀孤兒院，恐嚇兒子如果書讀不好，就要把他送進孤兒院；成績考壞了，輕則把棍子打斷，重則把兒子趕出家門、罰站到半夜。

「秋天甚至冬天，童年的記憶中，我經常半夜一個人縮在門外的籬笆旁邊，等到隔壁鄰居帶我把門敲開，跟媽媽道歉，才能進家門，」金惟純回憶。

母親極其嚴厲的教養方式，金惟純學會在應對進退上察言觀色、趨吉避凶，但內心卻渴望愛、又不敢靠近，並且用叛逆和憤怒表達自己的「哈姆雷特情結」，這構成他性格中二元對立的基調，也成為他日後要化解的性格矛盾。

出道。29歲寫社論鋒芒畢露》

當完兵那年正好解嚴，金惟純進入《中國時報》當記者，當時《中國時報》創辦人余紀忠偏好破格拔擢三十歲不到的年輕人，其中金惟純因文筆老練、犀利而受重用；平時直達天聽，在辦公室走路有風。

二十九歲前，他先後擔任專欄組主任、社論主筆，是當時媒體圈內最年輕的一級主管，號稱「台灣新聞界第一才子」。當年也在《中國時報》擔任記者、現任城邦文化出版集團執行長何飛鵬形容金惟純，「他是天上的人，每天寫專欄、長篇大論，哪像我們每天跑新聞、跑江湖。」

錢多、事少、地位高、離家近，日子好過得不得了，反而觸動金惟純個性裡的不安全感，他毫不戀棧的離職、赴美念書，「我習慣找苦吃，每在人人羨慕的順境，我就覺得無聊、空虛，然後離開。」

創業。軋票七年捉襟見肘》

美國念完書後回台灣，一九八七年報禁解除，金惟純和何飛鵬集資一千二百萬元創辦《商業周刊》，金擔任社長、何擔任總編輯。一年不到，一千二百萬元燒光，「脊椎比槍桿直」的金惟純被迫拉下臉，四處借錢救急。七年間，他白天風光的周旋於達官顯貴間，晚上卻得低聲下氣找親朋好友借錢。他不能不借，一放棄便會因觸犯《票據法》坐牢，身敗名裂。

七年內，《商業周刊》從一千二百萬增資到七千二百萬，金惟純軋進近萬張支票，也開出近萬張支票，最高紀錄負債六千萬。「到最後一年，壓力大到無所遁逃，起床都覺得天是黑的，」金惟純說。

當時《商業周刊》零售僅一千份、訂戶約四千，總負債高達一億三千萬，發行、銷售瀕臨死蔭幽谷。金惟純決定如實面對台灣市場規模小的現況，他連換兩任總編輯，親自下海、重新定位《商業周刊》，將原本主打金字塔頂端讀者的訴求，改為「高中以上教育程度、對商業感興趣」的讀者，提出「先進觀念、輕鬆掌握」的主軸，跳脫以往商業雜誌菁英路線的舊有模式。另方面，在何飛鵬主導下出版了暢銷書《一九九五年閏八月》，賺進三千萬現金，解決現金燃眉之急，並打開知名度。

登頂。卸下大位反思人生》

此後，因精準的新定位，財經雜誌的技術也逐漸成熟，銷量、訂戶開始起色，帶動廣告量，終於在創業十二年後、一九九九年轉虧為盈，並在二○○七年成為台灣發行量最大雜誌，也讓台灣成為全世界唯一一個財經雜誌發行量超越八卦雜誌的國家。

五十五歲的金惟純，在此時真正站在人生頂峰，過去負債的陰影掃除殆盡，而且比三十年前的少年得志更上層樓，人生無缺憾，但他的人生也達到最空洞無聊，赫然發覺以為老早清理掉的、渴望愛又不敢愛的童年矛盾，其實仍然困擾著他，再怎麼過著眾人羨慕的人生，仍然快樂不起來。他開始四處訪道，拜訪各界宗教領袖，思索人生的意義。

四年前的今天，金惟純宣布退休，將執行長職位交棒給當時的總編輯王文靜，自己全力投入生命學習的志業，當一名終身志工。也於此時，他將過去六十年的生命省思，集結成冊與讀者分享。本刊特別邀請前後兩任執行長，一起深度對談……。

原文：「為什麼要提拔我，但又大幅限制我的管理權？」

解讀：職場上的隱形權力關係才是關鍵。頭銜與權力不一定成正比，總經理秘書的權力有時比副總經理還大，就像資深副總裁森，擁有的隱形權力可能比主角還大。組織頭銜，參考就好。

原文：「森先生，」我問，「你替誰工作？」「我效忠菊川先生。」

解讀：你以為對公司越忠誠越會被重用，會更被信任？但老闆旁邊的「圈內人」，忠誠的對象卻比你更直指核心。

原文：一個人怎麼會和另一個人親近成那樣……，結果最後發現你根本不認識那個人。

解讀：你是上司的人，上司不一定是你的人。當有利益衝突時，老闆還是會捨棄你，因為，他的老闆，也是用同樣的方式對他的。

原文：我形容自己「理性又頑固，像『狗追骨頭』，追著解決問題。」

解讀：你以為自己對抗的是菊川，但其實對抗的是整個日本文化。你的對手可能會下台，但一個公司的文化可能50年都不變。連一個執行長都改變不了企業文化，你也別一相情願認為，公司會因此改變遊戲規則。

原文：我知道已經到了做決定的時刻。我必須寫下書面證據。

解讀：也許你可以站在上司的立場想問題，站在自己的立場辦事情。當上司要你做不合規矩的事時，你可以不用立刻翻臉，而替自己留下書面證據，或是把往來郵件留下以求自保。

原文：寫這些正式信函讓我感覺自己越來越像律師。我用精確的語言釘住公司董事，讓他們沒有閃躲的空間……。

解讀：菊川與董事重視在短期不對公司造成影響，主角重視為長期利益應該揭發，但最重要的是怎麼制定制度，防止個人隻手遮天。當你與公司主管意見不合時，怎麼做對企業最好？當陷入你對我錯的爭吵，請回頭看雙方是否目的一樣，如果相同，應致力於協調出雙方接受的做法。

原文：正當我需要忠誠盟友時，考夫曼變節，決定加入狼群……。

解讀：人資專家瑞安（Liz Ryan）指出，現代人工時拉長，易在職場中尋找友誼，這樣的新關係就叫「Frenemy」（Friend加上Enemy的組合字）。有時扯你後腿常是你最好的同事，因為，他們往往最了解你。

原文：我離開狼群是為了大家的福祉，然而我這麼做的同時，也讓自己成為局外人。

解讀：在職場上最大的痛苦，有時不在被背叛，而是，其他人的「盲視背叛」。主角選擇不「盲視」董事會對公司治理機制的背叛，以保住原本的工作與生活時，最殘酷的心理考驗，這時才開始。在職場，你的風險並不在於說實話，而是，你會不會是唯一一個說實話的人。

亞馬遜（Amazon）總裁傑夫．貝佐斯（Jeff Bezos）的兩隻眼睛有些微不對稱，他認真講話時會睜大左眼，另一隻則懶洋洋地垂著，很像在看著你，眼神焦距又像越過你，看到了更遠的地方。

當貝佐斯在上周宣布，以個人名義用二．五億美元、新台幣七十五億元買下美國最具權威報紙《華盛頓郵報》（Washington Post）的實體及網站經營權時，他的聚焦點肯定落在《華郵》後面，那個我們都還沒看到的地方。貝佐斯從華倫．巴菲特的手上拿下《華郵》的股權，到底為了什麼？

可以確定的是，貝佐斯絕對不是為了短期利潤，他還曾預測實體報紙將在二十年內滅絕。他買下的這家報紙去年虧損了五千四百萬美元，而且過去七年的銷售額一年不如一年，集團合併稅前淨利只是他收購價格的十一分之一。事實上，以貝佐斯持有一九％的亞馬遜公司股票計算，持股市值約二八○億美元，亞馬遜股價一天的波動，對貝佐斯財富的影響程度，恐怕就會超過收購報紙的金額。

就算走下坡，發行超過百年的《華郵》，權威仍然不容否認。它可是在一九七○年代揭發前美國總統尼克森醜聞「水門案」的報紙，旗下曾經擁有超過一千名記者。

當所有專家瘋狂猜測貝佐斯的意圖時，他自己則對《華郵》的未來三緘其口，拒絕所有採訪，只把自己的公開信當成《華郵》的其中一篇新聞公布。其實，這是貝佐斯買下一家公司後的標準行動，○九年，亞馬遜用十二億美元買下網路服飾商城Zappos.com後，他就錄了一段八分鐘的短片給新同事，介紹他的理念和動機。和給《華郵》的公開信相比之下，就可以看出貝佐斯對《華郵》經營的想法。

解碼一

用﹁亞馬遜方式﹂經營報紙在○九年的溝通影片中，貝佐斯對Zappos.com的同事首先分享自己創業十五年來犯過的許多錯誤，「我全身都是疤痕，」但他接著語調一轉，「如果你真的對消費者執著，那麼無論你犯了多少錯誤，都能夠補救。」這是貝佐斯的中心思想：「對消費者執著，將是所有的救贖。」貝佐斯對消費者的執著，曾經引起亞馬遜員工的不滿。亞馬遜前工程師艾倫．拉塔沙克(Ellen Ratajak)在接受《華郵》的採訪時透露，貝佐斯堅持要讓消費者滿意的企圖心，經常到了「不可理喻的頑固程度」，也會在會議上大聲斥責同仁。

這種幾乎能以宗教比擬的消費者本位思想，這一回，貝佐斯顯然也引進報紙的經營。他雖然沒有對《華郵》同仁侃侃而談編輯取向，但他也提到：「讀者是我們的試金石，我們必須知道他們關心什麼：政府官員、地方領袖、餐廳開幕、商業活動、運動等等，然後從他們最關心的事情反推回來……。」也就是給消費者真正需要的東西。

貝佐斯雖然用「自己還有另一份熱愛的工作要做」，暗示他將繼續把重心放在亞馬遜本業，不會干涉《華郵》的日常營運和報導方向，但相較於《華郵》前董事長道納．葛蘭姆(Donald Graham)多次強調報紙是「社會公器」，貝佐斯以讀者偏好為優先的觀念，仍然和過去明顯不同。

但是，就這樣嗎？他買了美國最具歷史意義的報紙，就只期待透過調整編輯取向讓它起死回生？貝佐斯的重點，在接下來這一段。

解碼二

讓夕陽新聞業再創新

「因為對客戶的執著，所以我要『創新』（invent）。」貝佐斯在影片裡說。「當我們遇到問題時，我們不會選擇Ａ或Ｂ，一定會想出一個方法解決二難，同時完成Ａ和Ｂ。」消費者不會主動告訴你應該怎麼做，所以，貝佐斯要求同仁必須要先改變自己的思惟，才跳出框架，為了消費者改變。

同樣的，貝佐斯這一回也在公開信上提到：「網路正在改變新聞業：新聞週期縮短、收入來源被侵蝕、新興的競爭方式，很多新聞報導甚至是零成本。現在沒有一個供我們參考的行業範本，新聞業的前景也不明朗。我們需要去開創新的模式，這也表示我們得不斷實驗。」這場基於創新的實驗，或許正是《華郵》需要的；它的衰退不單只因為報業環境沒落，相較於另一份早在九六年就已成立報紙網站的地方報紙《紐約時報》，讀者遍及全美，並在世界各地不斷成長，從○七年的九十萬份成長到今年三月的一百八十三萬份；《華郵》讀者在過去七年不斷減少，顯然它對讀者的掌握，以及對新媒體的運用，一年不如一年。

而雖然貝佐斯是以個人名義買下報紙，但是把報紙和亞馬遜這個龐大的王國結合，應該是必然的實驗過程，畢竟，先宣告一個夕陽產業即將滅絕，然後再買下該產業最有代表性的企業，唯一合理的作法，就是把這個夕陽產業重新創新。

別忘了，亞馬遜的電子書行動裝置Kindle，正是顛覆了圖書出版業和報業的元凶之一。而且，不只是全球商務電子的龍頭，它的雲端資料庫等大數據（Big Data）服務也是目前唯一能和谷歌匹敵的競爭者，亞馬遜會宣稱自己「比消費者還了解自己的購物習慣」，就是因為龐大的資料分析。手握「掌握讀者口味」的利器，在這一趟「讓夕陽產業重生」的實驗中，貝佐斯的勝算並不算小。

解碼三

建造完整的數位媒體帝國

最後，《華郵》不是貝佐斯第一個買的新聞媒體。在今年四月，貝佐斯就以五百萬美元投資美國一個財經新聞網站Business Insider。

許多人把股神巴菲特這二年連續收購了二十九份地方日報拿來比較，但貝佐斯的動機可能更複雜。

巴菲特買報紙，乃是相信美國社會需要一份好的地方性報紙，來作為社區訊息的樞紐，這不是網路能替代的。曾經在股東會上說過「保證報業有一○％的收益」的巴菲特，這次還是認賠，易手給貝佐斯。而這位新東家的想法，則剛剛好相反。

如果把歷史拉長，早在十年前，貝佐斯就不斷在擴充他的網路帝國。除了新聞之外，他也曾經買下全球最大的電影資料庫ＩＭＤＢ，並且開始著手進行影音的製作。

現在，貝佐斯透過亞馬遜的線上出版軟體，讓每個人都能夠自行出版書籍；他也通過「Kindle單行本」(Kindle Single)，單獨販賣五千字到三萬字的文章。

而貝佐斯賣出的第一個「單行本」，就是美國總統歐巴馬獨家專訪，採訪主題，「剛好」就是「美國報業的衰落」。未來，這種新形態的文章，很有可能會同時取代書籍和新聞！

現在，我們可以稍微看到，貝佐斯那不太一樣的眼光，看到的未來，是什麼光景。他買下垂死的老報紙，真的是拯救它？還是讓它變成一個我們都沒看過的新媒體？這個答案，可能只有貝佐斯才知道。

《華郵》的起落

1877年 發行第一份報紙，年銷售只有1萬份1933年 經營不善，瀕臨倒閉，新買主(葛蘭姆家族 )買下1954年購併主要競爭者《時代先驅報》1981年 另一家主要競爭者《華盛頓星報》關閉2004年 獲得18項普立茲獎2008年 獲普立茲 14 個新聞獎項中的 6 項大獎2013年 貝佐斯以 2.5 億美元收購

撰文‧楊卓翰

九月三日，微軟宣布以七十二億美元收購諾基亞手機部門，震撼業界。

不過十天前，微軟執行長鮑爾默（Steve Ballmer）才宣布要在未來一年內辭去職務。連續兩個大動作，讓人不禁聯想，鮑爾默是不是刻意在為接班人選鋪路？而這個接班人，很可能就是同樣出身微軟、現任諾基亞公司執行長埃洛普（Stephen Elop）。

同一時刻，太平洋彼端另一家品牌手機廠宏達電，卻正為了高階主管涉及商業間諜案件焦頭爛額。執行長周永明一方面禁止員工討論案情，一方面發信給員工，要求大家在此挑戰時刻團結，穩定軍心。

如果，連一家年營收七百八十億美元、獲利達二百二十億美元，沒有爆發重大財務危機或內控問題的公司，執行長都會因為表現不佳，主動退位另覓人才接手，宏達電現在面臨的危機，恐怕不是執行長的一封信就能化解的。

今年六月，周永明在接受《華爾街日報》專訪時，開門見山的說：「我知道你要問什麼。很多傳言說我要辭職，但我從未這麼說過。我絕不會另外去找一份工作。」

論失敗鮑爾默錯失行動商機，比周永明慘

周永明與鮑爾默，同樣出生在一九五六年，同樣是從前一任創辦人手中接下領導棒子，同樣以強勢領導風格著稱。如今同樣面臨公司衰退危機，鮑爾默選擇的處理方式卻與周永明不同。

若以失敗產品的歷史來看，鮑爾默的「戰績」恐怕比周永明更慘烈。十三年來，從音樂播放器、搜尋引擎、智慧型手機到平板電腦，科技業幾個重大的關鍵轉折點上，微軟一再打敗仗。就連去年為了扳回顏面，不惜犧牲三十多年來的合作夥伴，推出自有品牌平板電腦Surface，銷售也是慘不忍睹，虧損達到九億美元。

從鮑爾默上任以來，微軟的市值蒸發了三千八百億美元（約合新台幣十一兆元），相當於Google、惠普、戴爾三家企業市值總和，這讓投資者對微軟大表不滿。

一位在微軟資歷二十年、曾與比爾．蓋茲（Bill Gates）共事過的高階主管表示，其實鮑爾默早在五年前就打算辭職，「他知道自己的強項在行銷、在數字管理，但無法幫這家公司帶來產品創新，為了公司好，寧可退位找一個更好的人來接手。」

周永明在鮑爾默吃癟的這段期間，表現正好相反。研發出身的他，對產品充滿熱情，又具備高度的執行力，總能在關鍵時刻帶領團隊做出漂亮的產品。

以二○一一年旗艦機Sensation XL為例，當時大部分的智慧型手機品牌都還需要十八個月才能推出一款新品，但周永明卻在發現產品藍圖中出現重大空隙，當場在會議室白板上規畫出新手機的規格與價格帶，僅僅花了三個月就讓這支手機順利上市。那一年，宏達電的獲利也創下史上最高，為股東賺進超過七個股本。

然而這樣的成功也讓周永明落入產品迷思，以為只要做出好手機，市場就會埋單，公司就會順理成章的成長，所以他投入了大量資源與心力在產品設計與研發上，忽略了上下游的供應鏈管理以及通路、行銷，如今就連內部管理也出了大問題。

「Peter（周永明英文名）日思夜想的就是怎麼樣才能像賈伯斯一樣，把產品做得更酷、更炫，但他忘記了公司的目的是賺錢，不是研發。」一位熟悉周永明做事風格的業界人士直言：「比起執行長，他更像是個PM（專案經理）。」

論利潤鮑爾默掌舵獲利翻倍，大勝周永明

當年宏達電從代工轉向品牌，靠的是微軟的作業系統支撐，打響了智慧型手機第一炮，周永明一度成為鮑爾默的最佳戰友。

若以財務表現來看，雖然微軟市值大幅衰退，但營收在十三年間卻成長兩倍，獲利增加一倍，手上握有高達三十八億美元的現金，每年還能穩定的分紅，本業表現其實並不算差。

鮑爾默是微軟僅次於比爾．蓋茲的第二大股東，持有微軟四％股權，若鮑爾默不想走，恐怕沒有人可以逼他離開。如今他為了無法帶領公司創新，在公司獲利依然漂亮的狀況下引咎辭職，試圖讓更適合的人來帶領微軟。

周永明對產品掌握度與執行力無庸置疑，但在面對公司虧損持續擴大、一連串人事動盪、內部管理失當等問題時，周永明仍是最佳執行長人選嗎？這恐怕不只是宏達電董事長王雪紅該思索的問題，也是十三萬宏達電股東最想知道的答案。

2個同年生的CEO，都從天堂掉到谷底——周永明、鮑爾默大事紀

微軟執行長 鮑爾默出生：1956年學歷：哈佛大學數學與經濟系、史丹佛大學MBA經歷：P&G產品經理專長：行銷成就：13年內營收從230億美元增加到780億美元，淨利增加超過1倍，穩坐PC作業系統龍頭失敗：錯失行動通訊市場，市值蒸發逾新台幣11兆元，輸給蘋果、Google 公司市值：約新台幣8兆元

宏達電執行長 周永明出生：1956年學歷：海洋大學電機工程系、政大EMBA、哈佛商學院進階管理課程經歷：迪吉多伺服器部門處長專長：研發、產品成就：成功打造華人智慧型手機品牌，帶領宏達電3度成為台灣股王失敗：讓宏達電市值2年蒸發8,917億元，全球市占率跌出10名以外公司市值：約新台幣1,248億元

在千呼萬喚之下，張忠謀終於宣布台灣第一大公司台積電的交棒方式，兩位共同執行長將與張忠謀撐起這艘台灣不敗的戰艦。不過，在張忠謀拍板過程中，有哪兩大內在與外在因素，決定他最後採取的漸進式交棒方式呢？

撰文‧林宏文

台積電日前宣布執行長張忠謀交棒，由執行副總經理暨共同營運長劉德音與魏哲家，升任總經理暨共同執行長，負責執行董事長所指定的職務，並直接向仍然擔任董事長的張忠謀報告。

這項震撼業界的人事布局，似乎宣告台積電將正式進入「雙人共治」時代。不過，「看來張忠謀還是放不下」，交通大學管理學院副院長唐瓔璋在了解這一次台積電人事案的相關安排之後，對張忠謀提出如此評論。他指出，從張忠謀交棒採共同執行長制，並把最重要的財務、法務都抓在手，便可看出張忠謀其實還不放心，仍是大權在握。

內部人事傾軋待平？

的確，即使張忠謀不再擔任執行長，但依然是公司決策的核心人物，甚至包括財務及法務兩個重要部門，都還是必須直接向張忠謀報告，顯然會是台積電「確實有在管事」的董事長；雖有交棒的形式，但就實質意義而言，最多只能形容為「漸進式交棒」。

但在業界人士的分析中，張忠謀的漸進交棒，或許隱含著不得已的苦衷，而這些苦衷的背後，又分別牽連著兩位台積電的昔日戰將。首先，是日前傳出已向公司請辭的全球業務暨行銷副總經理陳俊聖。

事實上，這次台積電宣布這個重要的人事命令最讓外界意外之處，在於「時間點提早半年以上」。先前，張忠謀曾對外表示，預估交棒時間點是在明年六月以前，而今不僅時間點大約提早了七個月，而且，剛好就在十一月十一日台積電董事會做出人事決策的前幾天，即傳出陳俊聖以家庭因素為由請辭，讓外界難免產生聯想。

業界人士觀察，陳俊聖的離職，與台積電先前的內部人事安排恐怕有所關聯。掌管台積電全球業務暨行銷的陳俊聖，原本是對張忠謀直接報告，算是與劉德音平起平坐；但在去年三月，張忠謀宣布劉德音為共同營運長後，陳俊聖改成要先向劉德音報告。

此外，今年初台積電宣布由曾在英特爾任職、由劉德音延攬進入台積電的金平中出任業務開發組織長，而日前也將金平中進一步升為副總經理，外界揣測，可能是這些安排，讓陳俊聖覺得自己的重要性降低，才選擇離開。

據了解，金平中與陳俊聖都出身英特爾，在台積電以男性為主的高階主管中，金平中的女性角色特別顯眼。而且，四十一年次的金平中一輩子從事研發，在英特爾待了二十四年，擔任研發部處長（director），專長則在非揮發性記憶體，及微處理器兩大產品與技術，後來還一度被挖角至宏力半導體擔任研發副總。

由於台積電未來面對的是三星與英特爾兩大對手，這兩大廠的核心競爭力就在記憶體及微處理器，在這兩大關鍵任務中，金平中的研發長才顯得特別重要，也勝過一直在行銷業務領域的陳俊聖。

目前台積電官方的說法是，高層極力慰留陳俊聖，最後是以留職停薪一年取代辭職。此外，根據台積電內部的看法，張忠謀對於任何身披戰功的高階主管都相當器重，若有辭職，勢必也會極力挽留。話雖如此，但若仔細觀察過去台積電高階主管的離職方式，包括從胡正大到陳健邦等人，一開始都是留職停薪，最後時間一到，也都正式離職，顯示陳俊聖的辭職，恐怕已成定局。

人才出走蠢蠢欲動？

無論如何，陳俊聖的辭職信，對於張忠謀來說，除了很可能將痛失一員大將，更要立即面對人心浮動的問題。這或許正是張忠謀提早宣布交棒，且決定留下兩位執行長，藉此避免人事波動漣漪蔓延的原因之一。

如果說，陳俊聖是讓張忠謀提早啟動交棒時程的引信，那麼，在二○○九年自台積電處長位置跳槽到三星電子的梁孟松，恐怕就是讓張忠謀堅信「執行長留兩個比選一個更好」的原因。

○九年梁孟松跳槽到三星電子的事件，對台積電與張忠謀來說無疑是個嚴酷的教訓。當時，梁孟松在內部激烈的競爭下，由於沒有獲得擢升，最後選擇跳槽至三星，而梁孟松加入三星電子後，對其在晶圓代工的發展上大有幫助，也讓吃了暗虧的台積電，至今仍與三星纏訟不休。

經過這次教訓，在交棒過程中如何能夠留住台積電的所有人才，且不被競爭對手挖走，顯然已是張忠謀在進行世代交替工程時最重要的考量與任務。

事實上，張忠謀就曾仔細參考奇異電器（ＧＥ）傳奇執行長（ＣＥＯ）威爾許的交棒模式，當時威爾許曾找來三位執行長候選人，最後交棒給四十四歲的尹梅特；但張忠謀覺得最可惜的是，競爭失敗的兩位優秀經理人，全部都離開奇異，讓奇異失去兩位傑出經理人。張忠謀對此曾表示，﹁如何避免人才流失，是企業交棒時一定要想辦法避免的事。﹂尤其，晶圓代工產業如今即將步入短兵廝殺的階段，台積電的競爭對手，從三星、英特爾，甚至到中國大陸的中芯等，都虎視眈眈想搶奪這塊大餅，台積電若有任何一位高階主管被挖角至對方陣營，損失絕對慘重，張忠謀自然也無法容忍在這個時間點上出現任何差錯。

其實，不僅三星電子讓台積電如芒刺在背，與三星同為ＩＢＭ陣營的格羅方德（GLOBALFOUNDRIES），近兩年也大手筆投資建廠，更傳出獲三星及高通等公司的助陣，將為美商蘋果公司代工應用於iPhone及iPad的處理器。雖然在張忠謀的監控雷達幕上，格羅方德並非最重要的對手，但格羅方德口袋夠深，持續不斷地砸錢，加上近年來高階主管變動頗大，若從台積電挖角一、兩位重量級主管，肯定也會加分不少。

十年時間可檢驗 建立制度來自中國大陸的人才吸力也得注意。近年來，中國對電子產業的投入力道相當大，從平板、手機、觸控，再到面板、ＬＥＤ、ＩＣ設計等，都已大有斬獲；唯獨在半導體晶圓代工部分，至今仍然沒有很大的進展。以目前大陸積極發展電子產業，半導體顯然會是下一波布局著墨的重點；若台積電出現一位競爭失敗的執行長，很可能成為對岸虎視眈眈的挖角對象。這種結局，也絕對是張忠謀無法承擔的風險。

雖然外界觀察張忠謀的「漸進式交棒」有其「安內攘外」的被迫因素；不過，其實在去年三月張忠謀宣布蔣尚義、劉德音、魏哲家三位共同營運長時，他就已經對外表示過，他會是「一直管事的董事長」，而且強調董事長比ＣＥＯ大。「我有兩根棒子，一根是董事長，一根是執行長，董事長我會一直做下去。」看來，張忠謀力拚未來的意志力，或許也是他尚未決定完全放手的原因之一。

在這一次決定兩位執行長「雙人共治」架構的同時，董事會也明訂，台積電員工年滿六十七歲就應該退休，一來是符合︽勞基法︾規定，二來則可讓未來經營團隊的交棒「制度化」。目前劉德音與魏哲家分別是五十八及五十七歲，也就是說，兩人距離退休時間都還有大約十年。

至於張忠謀，則必須在接下來的十年間，建立出更完整的交棒制度，等劉、魏兩人屆齡退休後，讓執行長的傳承，可以靠著制度運作並順利交棒下去。

魏哲家

出生：1953年

現職：台積電總經理暨共同執行長經歷：台積電業務開發資深副總經理

劉德音

出生：1954年

現職：台積電總經理暨共同執行長經歷：台積電營運資深副總經理

一個人能站上世界的頂峰多久？

位於新竹的台積電12吋晶圓廠，在這個全世界半導體的頂峰；此刻，82歲的董事長張忠謀佇立山頭，眺望四野，他內心在想什麼？

撰文‧賴筱凡、林宏文、顏雅娟十二月初冬的新竹，已吹起了寒風，走進台積電大廳，接待小姐熱情地接待川流的訪客，偌大廠房裡，生產線依舊照著班表井然有序地運作。台積電就像一部可靠的電腦，從小螺絲釘到中央處理器，循規蹈矩地運轉著。

十一月十三日，一場董事會的決議，正逐步地改變著台積電的命運—張忠謀卸下總執行長的職務，由原來的共同營運長劉德音與魏哲家接任，為台灣開創了雙執行長制的先例。

市場上討論著，有人認為張忠謀根本沒有交棒，有人卻已開始憂心，這樣的雙頭馬車是否能帶領台積電順利前進。面對這些質疑，接受《今周刊》專訪時，張忠謀手握著煙斗，笑意深遠地說：「（台積電）現在還是只有一個太陽！」

二次交棒很慎重

「這次是不歸路，只許成功，不許失敗」三十年來，一批傑出的科技強人，造就了台灣科技產業輝煌的一頁；張忠謀是如此，鴻海董事長郭台銘亦是如此，宏碁創辦人施振榮更是如此。但強人之後呢？交棒，成了台灣所有電子大老最難的一項課題。

這不是張忠謀第一次推動交棒計畫，八年前，他曾經把執行長大位交給台積電前執行長蔡力行；其後，在金融海嘯最驚濤駭浪的時候，張忠謀又將權力收回來。蔡力行犯了什麼錯？還是交棒計畫不周延？四年來，張忠謀始終沒有鬆口談。

這次，接受《今周刊》專訪時，他承認，「那時（指○五年交棒）沒那麼慎重，因為我想，萬一（蔡力行）不work，我還是可以回來。」當時張忠謀七十四歲，隨時準備重返第一線。可是，現在的張忠謀，已經八十二歲了，要再次交棒，他慎重、再慎重，「這次是不歸路，只許成功，不許失敗。」對於許多企業強人而言，創辦的公司就像是自己的小孩，台積電之於張忠謀即是如此。要將自己的小孩交給別人，張忠謀失敗過一次，○九年第一季，台積電盈餘只剩十五億元，營收比上一季少掉三八．八％，毛利率一八．九％，產能利用率只剩四○％；終於，張忠謀按捺不住，將大權收了回來，他決定從根部改革起。

四年前，張忠謀從蔡力行手上收回執行長大權的那一刻，台積電的新藍圖已在他心中成形，台積電要更茁壯，要是世界級的公司，就要找更適合的人來掌舵。「那時我與蔣尚義有個共識，我請他回來，我要做公司策略的轉變，一個要大幅增加研發的投資，一個就是交棒。」血淋淋的教訓就在前面，這樣的錯，張忠謀不能再犯，也沒有本錢再犯，所以，對於交棒，他想得很透徹，「我把它分作三個階段：第一階段，就是去年三月做的，指定三位共同營運長（co-COO）；現在做的是第二階段，有兩位共同執行長（co-CEO），為走第三步預備；第三階段，就是交出董事長的位置。」

談出任台積電董事長

劉德音、魏哲家「火候還不夠啦！」張忠謀很清楚，台灣公司的盈虧最終負責任的還是董事長，執行長大位固然重要，負責的是一家公司的日常營運；但公司經營的好壞，對股東、員工、客戶、社會大眾，「最終，董事長還是更重要一些。」對張忠謀來說，劉德音、魏哲家都是一時之選。「他們對台積電的貢獻很大，沒有誰比他們更適當，老實說，也想不出來了。」如何選出董事長人選，是他為台積電做的最後一門重要功課。

一位是一九九三年加入的劉德音，一路從廠長下一級做起，後來負責管理當時最新的八吋廠。在台積電技術遇瓶頸時，四○奈米製程良率出問題，也是劉德音一肩扛起，直到去年三月，劉德音立下的汗馬功勞，張忠謀都看在眼裡。

另一位是一九九八年進入台積電的魏哲家，原本管理台積電的八吋廠，旗下員工將近一萬人。去年張忠謀給了魏哲家新任務，讓他去做業務開發（business development），團隊只有七、八十人，魏哲家沒有第二句話，毫不猶豫地說：「好，我去做。」可是，這般出眾的人才在張忠謀心裡，要出任台積電的董事長，「確實還不到那個地步，應該說，火候還不夠啦！」台積電董事長這個位置，張忠謀坐了二十六年，他曉得要能出任台積電董事長須具備哪些資格，「董事長要懂策略的，四面八方都要顧到。」張忠謀的雙手在空中畫出了宛如立方體的三個面向，有時間、有客戶與市場，還要有競爭者。

「過去，我常以為策略是長範圍思考（long range thinking），但競爭力大師麥可．波特對我說，策略是整合型思考（integrated thinking），不僅是long range，策略是四面八方的。」這麼說吧，一個好的策略，要顧到自身能力、客戶需求、市場需要，以及競爭者的能力與作法，「這些，都是隨時間改變的，方方面面都要有相當宏觀、相當國際觀的思惟。」所以，當張忠謀回頭看劉德音與魏哲家，這兩位他一手栽培的大將時，他也自有一套選才標準。「我說『器識』，『器』就是要能夠『容』，能夠用很多人，即使與他不是很處得來（comfortable）的人也能用。這兩位是否有器，又有識，能用很多人，又能策略性思考？我是覺得還沒到。」為了讓劉德音、魏哲家更接近他心中的接班人，張忠謀給了他們很多功課，每每討論到台積電重大策略時，就把他們叫進來一起討論，重要的人事案也要求他們給建議。但問他未來台積電董事長是不是就從這兩人選出時，張忠謀卻又笑說：「福難料者是也，現在講這個，都是太早了。」張忠謀心裡不是沒有想法，「台積電未來十年內會走到兩個人或三個人共治，可能是一加一（董事長與執行長），也可能是一加二（董事長與兩位共同執行長）。」他想得很深遠，董事長若從兩個人中選出，輪值式的做，也不是沒有前例，華為的執行長就是輪值制；若不是從這兩人出線，張忠謀也看了很多國外人才，找第三人選。

漸進式的交棒，一直是張忠謀的計畫，卸下總執行長後，再來就是交出董事長的大位；未來時間多了，他也有自己想做的事。

談起這，張忠謀臉上的線條柔和了些，「有好幾本書都想看，課外閱讀……，應該說是本業之外的閱讀，政治、經濟、歷史，甚至偵探小說，我都滿有興趣的。」回任總執行長的這些年，即使工作時間長，但張忠謀始終維持閱讀習慣，看的都是與本業相關的書，業外閱讀卻少了。

《張忠謀自傳》的下冊，他也想著手開始寫，也想再去旅遊。「歐、美（大城市）我可以說是走了滿多的，但是東歐幾個古都，我是沒去過，例如布拉格、布達佩斯、索菲亞，那幾個我都沒去過。」今年去了一趟俄羅斯聖彼得堡的張忠謀，一待三天，意猶未盡。為什麼獨獨對古堡有興趣？當場，張忠謀信手拈來就是一段英國前首相邱吉爾於一九四六年的演說，那是邱吉爾第一次用「鐵幕（iron curtain）」這個詞，張忠謀將它記了下來：「從波羅的海到亞得里亞海，一幅橫貫歐洲大陸的鐵幕已拉下，在這條線背後，坐落著中歐與東歐的眾多古堡：華沙、柏林、布拉格、維也納、布達佩斯、貝爾格萊德、布加勒斯特和索菲亞。」「還有亞得里亞海，就是南斯拉夫（現已崩解，主要為塞爾維亞等）與義大利中間的海，那個海岸至少幾百哩，很美麗，我也沒去過。」這也是張忠謀在史書上讀到的，一段英王愛德華八世與情婦辛普森夫人「不愛江山愛美人」的浪漫歷史。

到了八十三歲的年紀，張忠謀嚴以律己，連體重都要控制得宜，他目前體重七十七公斤，但希望能瘦回剛返台的七十四公斤；他的喜怒哀樂已經平淡了一些，「我現在已經到了感情波動不太劇烈的階段，哀樂是中年的事情，走過中年哀樂這階段，到老年、到我這階段，哀樂波動並不是那麼劇烈，平靜得多了。」

《張忠謀自傳》下冊預告

「嚴肅面對人生」

就像他接下來要著手動筆的自傳下冊，「（自傳）上冊有很多感情，那時候是少年，身處大時代，到美國又是嶄新、完全新的環境，又有挫折，二十四歲沒考上PHD（博士）等等，好像是很戲劇性的發展，感情也非常豐富；下冊可以說是『嚴肅面對人生』。」張忠謀不諱言，那時沒考上博士，是他人生的最大挫折。「在那之前，我沒那麼嚴肅面對人生，那是一個轉折點。之後我嚴肅面對人生，我也知道自己要做什麼了；至少是，以為自己知道，事實上是不知道。」「那個挫折使得我：第一、嚴肅面對；第二、把自己定位了，定位要做什麼。」人生有挫折，才有成長，但回頭來看，你將如何定義自己的一生？對於記者最後的提問，張忠謀滿臉笑容地賣了個關子：「等自傳下冊寫完了，你們就知道了。」

張忠謀

出生：1931年

現職：台積電董事長

經歷：台積電總執行長、

工業技術研究院董事長、

美國通用器材公司總裁及營運長學歷：美國史丹佛大學電機工程博士一個太陽、雙執行長如何分工？

─台積電組織架構圖

董事長

張忠謀 財務、法務、先進製程研發

共同執行長

魏哲家

● 營運

● 人力資源

● 成熟製程與

特殊型研發

（Mr. ABCD）

共同執行長

劉德音

● 全球業務暨行銷

● 業務開發

● 北美子公司

● 企業規畫組織

● 品質暨可靠性

● 資訊技術

● 資材暨風險管理

資料來源：台積電

不當CEO，張忠謀還想做這些事……● 想再多讀幾本「課外讀物」業外的書想多讀一點，政治、經濟、歷史，甚至偵探小說。

● 自傳下冊也想動筆寫

上冊的感情成分多了些，下冊是遇到大挫折之後的人生，內容會嚴肅一些。

● 還有很多古堡都想去

歐美城市去了很多，東歐的古堡卻還沒走過，布拉格、布達佩斯、索菲亞……，就連讓英王愛德華八世醉心的那段最美麗的黃金海岸，也想去看看。

去過歐洲，對雷恩（Ryanair）和易捷（easyJet）一定不陌生，歐洲第二大廉價航空易捷去年表現亮眼，乘客增加人次、乘客成長率超過第一大廉價航空雷恩，二○一三年稅前淨利較前一年成長五一％，過去兩年股價漲逾二四○％，雷恩只漲六六％。推動易捷成功的推手，是航空界罕見的女性執行長麥考爾（Carolyn McCall）。

麥考爾第一份工作其實是中學老師，一九八六年進入《衛報》（The Guardian）行銷部門擔任企畫，二十年後成為衛報媒體集團執行長。在她主導下，《衛報》從傳統大報版式換成較小張的柏林版式，並採用全彩印刷。

四年前麥考爾空降易捷時，易捷顧客滿意度很低，員工士氣低落。雷恩航空執行長奧萊裡（Michael O'Leary）當時還謔稱這位新對手是「假惺惺的媒體老女人。」

然而易捷在麥考爾領導下，不但在去年三月挺進富時一百指數（FTSE 100）成分股，乘客數更從二○一○年的五千萬人次，成長至二○一三年超過六千一百萬人次。

選座服務，拉高滿意度

《英國獨立報》形容，麥考爾就像是出手拯救灰姑娘的仙女，對這家航空公司施展神奇魔法。她上任後將營運焦點轉向商務旅客，不但招募更多飛行員，讓班機能準時起飛，更引進事先選座服務，受商務旅客青睞。二○一○年易捷的商務旅客約八百萬人次，目前已突破一千一百萬人次。

由於以客為尊奏效，獲利衰退的雷恩開始傚法易捷，連奧萊裡也坦承「我們應該消除那些令客戶反感的無謂之舉。」

身為三個孩子的媽，麥考爾仍每隔兩至三週就要踏遍一次易捷分佈逾三十國的航線網絡。

「我通常凌晨四點起床，沖澡、吹乾頭髮後，半小時內出門。??我連在飛機上，也馬不停蹄的工作。」她笑稱，「在易捷工作的美妙之處，就是我能在同一天內回到任何地方。」或許就是這股熱情，才讓麥考爾能在男性為主的航空界打出一片天。

在陳俊聖出任宏碁執行長的過去三個月裡，他馬不停蹄進行組織調整，並展開全球巡迴鞏固通路夥伴，完成宏碁翻身計畫的第一章。接下來，以四月十五日在台灣主持首場新品發表會為起點，他將正式領兵出擊，迎向更大的挑戰。

撰文‧何佩珊

二○一三年十二月二十三日，宏碁董事會宣佈延攬陳俊聖擔任執行長，引發市場高度關注，各界都想看，陳俊聖究竟要如何帶領連三年虧損的宏碁谷底翻身？今年上任以來，除了一月的媒體見面會，及新春團拜短暫亮相，他沉潛了一○五天，在宏碁內部進行了一場整頓計畫。

首先，陳俊聖在汐止總部舉辦了一場認識CEO的活動，與員工面對面，一一回答他們對自己，和對宏碁未來的疑慮。早在陳俊聖到任前，他就已經對宏碁做過一番研究，到職還不滿一個月，就為宏碁開出第一張組織改革的藥方。

對此，有業界人士解讀為陳俊聖的肅清異己行動，加上財務長何一華，以及大中華區總經理林顯郎、宏碁技術長暨筆電事業群共同主管李傳威等幾位老臣，接連離職或退休，更引發外界討論。

老臣出走軍心不慌

新組織凝聚員工共識

不過宏碁內部對於這波變革倒是有不同的聲音。宏碁一名高階主管就認為：「新的組織比以前更加精準，誰要負責什麼都很清楚，而且才不過一、兩個月的時間，他（指陳俊聖）就已經凝聚了大家的共識。」經常要負責部門間協調工作的中階主管的感受更深刻：「相較於過去部門間各自為政，連要借調一個人都很困難，現在完全不一樣了，大家是真的在為同一個目標而努力。」雖然是以空降身份進入宏碁，陳俊聖的個人魅力和開放的美式作風讓他很快就融入團隊。「就像他在記者會現場的表現一樣，他是一個充滿活力的人，在會議中他經常也是這樣走來走去跟大家互動。」這也是為什麼宏碁設計總監彭學致會說：「未來宏碁產品的設計會更大膽、更活潑。」

市場給面子

宏碁股價上漲近一五％

「但如果你吹牛，他是會挑戰你的。」宏碁高階主管指出，陳俊聖把過去在台積電的紀律帶進宏碁，現在宏碁的運作比之前更敏銳，也更有效率。以開會為例，不只是高層會議的密度從月會變成週會，他還特意將會議時間挪到週一召開。「盡快確認有什麼情況，接下來還有四天可以做事。」陳俊聖說。

改變不只發生在台灣總部，過去三個多月裡，他也完成了第一輪的全球巡迴之旅。畢竟行銷出身的他，深知市場和通路的重要性，親自走這一趟，目的不只安定軍心，更重要是穩固樁腳。他也預告：「未來每一個區域，每一個季度至少要去一次以上。」對這項任務的重視，就連宏碁爆發內線交易的醜聞，都不能影響他的出訪計畫。

「我覺得我們做得不錯。」面對外界的檢視，陳俊聖頗有自信，因為攤開各家第一季營收成績，宏碁季減一一．四％，比起華碩季減一六％，「我們明顯較好。」這樣說來有些老王賣瓜、自賣自誇，畢竟基準不同，但對於近年壞消息頻傳的宏碁來說，打從陳俊聖確定接任執行長後，市場信心已經反映在股價上，上漲了近一五％，「宏碁算是有穩下來了。」

下一步：主動出擊

紐約新品發表，將秀成果宏碁董事長施振榮也不吝稱讚：「找了跳火坑的Jason（陳俊聖的英文名）之後，我們的業績已經止血了。」不過就如陳俊聖自己說的：「公司在經過一個turnaround（虧轉盈）的過程，我們面臨的內部、外部挑戰其實是相當不容易的。」用一百天的時間完成內部整頓對宏碁還是不夠，營運要想真正翻轉，他必須要站出來帶領宏碁主動出擊。

宏碁內部透露，原本陳俊聖的目標是要在六月對外一舉展示宏碁初步整頓的成果，然而，隨著初步整頓結束，他已經決定要將部分成果提前到四月底的紐約全球新品發表會上曝光。

陳俊聖很清楚，過去這麼長時間以來，在全球成功翻身的企業個案少之又少，宏碁的情況不論對他或對任何人都是大挑戰。特別就像國際數據資訊(IDC)分析師嚴蘭欣所說，相比於智慧型手機這類終端硬體只要滑一滑，高下立見，現在宏碁主打自建雲（Build Your Own Cloud，BYOC），要往軟體和服務轉型，需要有更長時間的觀察和發酵。

因此過去三個多月來，施振榮的回鍋和陳俊聖的加盟雖然讓宏碁股價止跌，卻還看不到回升。但陳俊聖也不願輕易畫下大餅，對於外界的關心，他只能賣個關子說：「拭目以待」。

宏碁今年以來組織調整

名稱 異動

筆電事業群 一月新成立

固定運算暨顯示事業群 一月新成立自建雲暨平板產品事業群 原雲端技術事業群，新增平板業務電子化服務事業群擴大管理伺服器業務商用市場全球運籌中心裁撤。伺服器、商用桌機和商用筆電分別歸入電子化產品、固定運算暨顯示產品、筆電產品事業群全球策略規畫暨運籌中心原電腦產品全球運籌中心，電腦行銷及產品規畫業務改歸入筆電產品事業群