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過去二十年，香港的投資銀行是中國高官撈錢的必備工具，隨著摩根大通投資銀行的「子女計畫」曝光，中國中央高層以打貪腐之名進行政治鬥爭，恐怕會更刀刀見骨。 撰文‧唐約約 權威的中國財經政治媒體《財新網》在五月二十一日刊出報導，才在三月辭去摩根大通(JPMorgan)投資銀行中國區執行長一職的方方，日前已被香港廉政公署逮捕，經過偵訊後獲得保釋，但仍限制出境。方方遭捕的原因是涉嫌僱用中國高官子女，以獲取股票上市承銷案；目前摩根大通亞洲投行部的中國團隊人人自危，紛紛聘請律師，應對未來的調查和司法訴訟。 方方是跨國投資銀行負責人遭到香港廉政公署逮捕的首例。今年四十八歲的他，在摩根大通工作超過十年，不只是香港總部中國投行業務的最高負責人，還兼任亞洲區的副主席。如此高層級的銀行家涉案，過去從未發生，而且意味未來可能出現一連串骨牌效應。 《財新網》發佈這個新聞的時機引人遐想，方方早在今年三月下旬就已經辭職，當時全球主要媒體都曾大幅報導，以方方為中心的摩根大通銀行內部郵件顯示，公司在二○○六年啟動「子女計畫」(Sons and Daughters)，專門僱用中共高層當權者的第二、第三代，明目張膽地以親屬關係來奪取中國國企赴香港上市的承銷案，以及各種國企的金融合約。摩根大通的子女計畫聘用了超過三十位高官子女，違反美國《海外反貪腐法》。 財新傳媒的總發行人兼總編輯胡舒立，與被稱為「金融沙皇」的王岐山關係匪淺，王岐山在十八大後晉身中央常委，成為七位國家最高領導人之一，他放下金融大權，改任中央紀律委員會書記，打擊貪腐官員招招殺到見骨。 習近平、王岐山聯手肅貪 財新傳媒被外界視為親中國國家主席習近平陣營，旗下《財新網》、《新世紀》等媒體的報導也帶有某種風向標性質；王岐山要查的大案，常由財新傳媒先放風聲，透過輿論造勢，之後再出手抓人。 因此，《財新網》在五月二十一日大幅報導方方遭到逮捕，讓敏感的香港投行圈內嗅到新一波的整肅風潮即將來臨，而且，目標可能是一度貴為國家副主席的曾慶紅。 就在《財新網》報導方方被逮捕的前一週，神隱多年的曾慶紅，突然公開露面。曾慶紅從○八年三月十五日卸下國家副主席職務後，就幾乎在媒體消失，但是五月十四日卻突然在江澤民之子江綿恆、現任上海市委書記韓正陪同下，參觀了上海一傢俬人博物館，而且還釋放大量照片在網站流傳。 神隱六年的曾慶紅突然重現江湖，絕對不是為了參觀博物館這種小事，而是具有強烈政治意圖的宣示。他被公認是前國家主席江澤民政權的實際操盤者，也是實際控制香港金融市場的最終拍板者。在江澤民年事已高，身體日漸虛弱後，曾慶紅更是維繫江澤民與上海幫政治、金融利益的領導人。 習近平與王岐山聯手打貪腐，從拔除江澤民親信的鐵道部長劉志軍開始一路向上發展，拔掉前重慶市委書記薄熙來之後，更進逼到江澤民上海幫的長期盟友前政治局常委周永康；五月二十四日，曾經是周永康的「金主兼打手」，而且擔任周永康兒子周濱白手套的四川富豪劉漢、劉維兩兄弟遭到法院判處死刑，就是周永康失勢的明證。 曾慶紅姪女被實名舉報貪腐曾慶紅會不會繼周永康之後，成為反貪腐大刀的下一個目標？這個外界無法想像的政治大地震，已出現一些令人意外的訊號。四月二十三日，廣州市紀律委員會書記王曉玲被實名舉報，說她曾經在《廣州日報》借殼上市之前，找白手套低價買股，賺進人民幣七千萬元的不法獲利。 王曉玲是曾慶紅太太的姪女，早年只是一位護士，靠著關係一路越級晉陞，最後成為可以定人生死的廣州紀委書記。 同樣在四月，香港媒體也突然舊案重提，揭露○三年涉及英國間諜案的香港中聯辦祕書長蔡小洪，雖然遭到判刑十五年，卻已經獲得假釋，並且在北京、廣州自由活動。 香港中聯辦的全名為「中央人民政府駐香港特別行政區聯絡辦公室」，是北京政府枱面下控制香港的發號施令機構，曾由曾慶紅經營多年；香港媒體把塵封十幾年的蔡小洪間諜案拿出來炒作，不只讓曾慶紅顏面無光，更引發了政治聯想。 連續的事件終於在五月十四日把神隱多年的曾慶紅，逼出來公開露面，但是，曾慶紅歷史性的露面卻被官方媒體刻意忽視，完全沒有報導。更啟人疑竇的是，曾慶紅露面不到一週，與王岐山友好的《財新網》立刻報導方方「被逮捕」的消息，警告意味甚濃。 方方與曾慶紅的關係密切，是曾慶紅當年掌控香港金融市場的重要執行者之一，習近平與王岐山讓美國ＦＢＩ（聯邦調查局）、聯邦檢察官調查方方主導的「子女計畫」，放任外國勢力羞辱中國高官；如果進一步曝光受聘的子女名單，肯定有一大票江澤民、曾慶紅體系的高官要倒大楣。 及至目前為止，因為方方「子女計畫」曝光的名單，名號最大的是前總理溫家寶的女兒溫如春，她用「常麗麗」的假名設立顧問公司與摩根大通簽訂顧問合約，公司只有兩個人，每個月卻領取摩根大通七萬五千美元(新台幣二二五萬元)的顧問費。 溫如春的顧問合約主要任務是「協助摩根大通爭取中國中鐵公司的業務」，果然摩根大通拿到中國中鐵公司的主辦承銷合約，中鐵於○七年成功在香港上市，集資金額高達新台幣一千五百億元，堪稱是方方「子女計畫」的重大成績。 雖然枱面上打到的是溫家寶，但是溫家寶了不起只是插花性質，眾所周知，中國鐵道部根本就是江澤民、曾慶紅的勢力範圍。一一年鐵道部長劉志軍涉貪腐被抓，接著中國中鐵旗下中鐵隧道公司董事長、總經理、會計長同時被抓，中鐵集團的總裁白中仁更在今年一月四日「跳樓自殺身亡」。一波未平一波又起的鐵路系統貪腐，直接指向曾慶紅與江澤民。 「子女計畫」中，曝光的還有原鐵道部運輸局長張曙光的女兒張曦曦，以及國務院直屬光大集團董事長唐雙寧的兒子唐曉寧，之後還有天合化工董事長的女兒魏嬌，他們都直接在摩根大通上班領薪水。張曦曦在○一年離職，唐曉寧、魏嬌也陸續被摩根大通辭退，摩根並且退出光大銀行高達二十億美元的上市承銷團，也退出天合化工上市承銷。 江澤民、汪洋子孫被起底 方方的「子女計畫」可能成為中共政治鬥爭的最新戰場，因為中共從最高領導到地方首長，幾乎人人的子女都在香港投資銀行佔有一席之地，連號稱清廉的前總理朱鎔基、前總書記胡耀邦，子女都曾在香港投行位居要職；江澤民的長孫江志成過水高盛證券後，創設私募基金博裕資本，是阿里巴巴私有化、又申請紐約重新上市的核心股東；溫家寶兒子的新天域資本，更是許多上市國企的戰略性股東。 最近，香港《壹週刊》封面故事獨家曝光了江澤民孫子江志成的照片，而且從早年在上海讀貴族學校、後來在哈佛吃垃圾食物的照片，毫不保留地曝光。阿里巴巴成功上市之後，才二十八歲的江志成就將躋身億萬美元的富豪之列。 號稱清廉的副總理汪洋的女兒、女婿也被香港媒體起底，汪洋女兒汪溪沙曾經在德意志銀行投資銀行部任職，女婿張辛亮領過高盛、瑞士銀行，以及對沖大鱷索羅斯基金的薪水，後來自立門戶開設辛夷資本公司搞私募基金。夫婦持有市值超過新台幣兩億兩千萬元的豪宅，最近又花了一億五千萬元買別墅。汪洋的女兒、女婿年紀輕輕就成了億萬富豪，也與汪洋刻意打造的清廉形象相悖。 過去二十年，香港的投資銀行是中國高官撈錢的必備工具，幾乎人人都有兒子、女兒、女婿在投資銀行任職，唯一的例外是沒有子女的王岐山。如今情勢逆轉，「子女計畫」成為打擊貪腐、政治清算的工具，方方的涉案，恐怕只是一個開場。 下一個會掃到誰？ ──中國主要金融太子黨成員過去20年，中國高官幾乎人人都有兒女在投資銀行任職，「子女計畫」成為中國反貪新戰場後，下一個掃到的會是誰？ 現職 經歷 學歷 前國家主席 江澤民 長子 江綿恆 上海科技大學校長 中國科學院副院長、上海聯和投資董事長 費城 Drexel 大學電機博士長孫 江志成 博裕資本創辦人 高盛證券分析師 哈佛大學經濟系 前總理 朱鎔基 兒子 朱雲來 中金公司執行長 投資銀行CSFB副總裁 威斯康辛大學氣象學博士女兒 朱燕來 香港中國銀行發展部、總裁辦公室負責人 加拿大中國銀行主管 加拿大雷吉萬大學社會學碩士 前總理 溫家寶 兒子 溫雲松 中國航天集團 私募基金新天域創始人 美國西北大學MBA 女兒 溫如春 摩根大通銀行外部顧問 CSFB中國副總裁、雷曼兄弟經理 美國德拉瓦大學MBA 前總書記 胡耀邦 女兒 李恆 NA 大藥廠葛蘭素史克（中國）投資公司 北京醫學院長孫女 胡知鷙 瑞士信貸中國區投銀負責人 美林集團企業金融部董事 英國劍橋大學整理：唐約約 圖片：通訊社、網路 | ||||||
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寶成東莞罷工事件後，始終未在公開場合露面的寶成國際集團執行長蔡佩君，五月三十日親自出席在香港舉行的裕元工業與寶勝國際股東會，《今週刊》獨家直擊這位鐵血公主，首度當家主持股東會的風采，並在兩日後以電話越洋專訪蔡佩君，聽她親口宣示改革決心。 撰文‧鄧 寧、梁任瑋 「許多人說我是富二代、接班人，但我從華頓商學院畢業後回國，就自許是專業經理人；寶成雖然是家族企業，但未來執行長這個位置，也可能不姓蔡。」進入寶成集團十二年，擔任執行長兩年，這是蔡佩君有史以來首度打破沉默，接受媒體獨家專訪，也是她首次為自己定位。 「沒人教我怎麼當執行長，但開會時我改坐中間，大家眼睛都盯著你，等著聽你的想法，看你下決策，那刻起，責任感就變重了。」年僅三十五歲，就扛下全球最大鞋業王國的重擔，面對集團內外質疑的眼光，她不閃躲，侃侃而談心中壓力。 她打開心房說，自己也是普通人，也會有挫折，而且常常很悲觀，凡事都想到最壞的情況。但既然選擇了這條路，我就會甘願，「樂觀一點想，這麼年輕，有機會做出不同的挑戰。」此外，︽今週刊︾並獨家直擊五月三十日，她首度以香港裕元工業總經理的身份主持股東會的風采，並且完整記錄她在股東會後記者會上發言，綜合獨家專訪的內容，揭開這位三十五歲的年輕女執行長自剖的內心世界。 大膽佈局 與其說改革，不如說經驗傳承《今週刊》問（以下簡稱問）：你上任執行長後做了許多改革，哪些最具成效？ 蔡佩君答（以下簡稱答）：我在集團工作十二年，前面十年都跟著總裁（蔡其瑞）學習，當執行長這兩年，與其說進行人事改革，不如說是「經驗傳承、重新佈局」，這樣做是希望公司能永續經營。 現在公司正處在蛻變的過程，決不會今是昨非。寶成第一代做出很好的成績，第二代的成效，我承認不會那麼快浮現。 問：寶成這兩年曆經大幅度人事大搬風，過程中是否有反彈？如何克服？ 答：我很感謝第一代的管理高層多年來努力的成果，不過，組織必須調整，團隊有人離開，有人轉任顧問，但也進行了傳承。例如現任寶成工業總經理盧金柱已經在集團三十六年，這就是有經驗的幹部搭配新進同仁一起努力的管理模式。 說反彈太強烈，既然我當了執行長，董事會和總裁都授權給我，我就必須努力進行組織調整。每次調整前，我都會向總裁、董事會成員商量，外界看好像變動很大，其實大都已討論過，只是在不同時間被落實，讓組織扁平化。（編按：蔡佩君上任執行長後，寶成合併事業群，改採執行長制，集中管理。）問：人事異動過程總有雜音，聽說有些老主管賣股票，甚至不願面對面向你報告；要將這些陪你父親打江山的老臣換下，你壓力大不大？ 答：主管有沒有賣股票我不太清楚，這是他們的決定，我無法主導。只能說，溝通上永遠有可以加強的地方。 問：在廣東東莞罷工事件發生時，你第一時間下了什麼決策？ 答：在東莞廠區前出現六百名員工聚集時，我人還在美國出差，但罷工發生那天，我已經在上海開零售月會，當天立刻飛到東莞處理。不可否認，這是一個很嚴峻的挑戰，我沒經歷過這種事，公司也沒人經歷過，我馬上打電話與總裁討論對策，之後所有決策的出發點，都是要更深刻瞭解員工訴求，再看怎麼滿足這些訴求。 至於社保基金提撥，公司決定用足額薪資替員工投保，目前因停工直接損失二千七百萬美元，提撥的社保金約三千七百萬美元，兩者合計將支出六千四百萬美元(折合新台幣約十九．二億元)，這還不包括裕元將為員工提撥福利金的部分。不過，因社保金牽涉到員工必須相對補繳提撥的意願，實際補繳提撥金額，目前還無法完全確定。 克服困難 東莞罷工事件對我來說是挑戰，不是危機問：社保金事件是否會影響裕元未來在中國佈局？你覺得這次危機處理做得好嗎？ 答：我們對中國與越南投資環境仍然很有信心，目前裕元在中國、越南、印尼生產量各佔三四％、三四％、三一％，未來中國會降低至三○％以下，並以高單價、高技術含量的運動鞋與休閒鞋為主，製程方面也會改成自動化機台，以因應人事成本上漲所造成的衝擊。 對我來說，這次東莞罷工事件是一項挑戰，而不是危機，我無法說我做得好不好，因為這件事太過複雜，各個廠都有自己的訴求，中國不同層級的政府也都各有想法，我還有經營壓力在身上，所以我是面對挑戰，而不是危機處理。 問：東莞罷工事件對你的意義是什麼？ 答：我覺得最重要的一課，就是「要與員工多溝通」，還有要對中國不斷調整的政策做出即時反應。但長期來看，其實是一件好事，因為即使不是現在，未來一定也會發生，寶成不能一直依賴低成本的密集勞力，要轉型自動化生產，還要做好零售通路，成為製鞋、通路雙引擎。 問：外界傳言罷工事件已經影響到ＮＩＫＥ等大廠的訂單，是否真有其事？ 答：哎呀！媒體一寫說我們掉單，我就立刻打電話給ＮＩＫＥ、adidas這些客戶，用很輕鬆的語氣問他們真的要轉單嗎？他們也是立刻回我說：「Patty，絕對沒有這種事，我們來幫你澄清。」從事件發生到現在，大客戶都沒有轉單跡象，尤其我們與幾家大客戶都已經維持十年到二十年的關係。我們現在與客戶的關係還是非常好，我甚至自己寫信給客戶，每兩天更新一次進度，也請教他們的想法，這些作法都很受客戶肯定，我們的關係，是任何話都可以直接說的。 問：這幾年寶成獲利屢創新高，但主要來自於南山人壽的轉投資挹注，本業獲利實為下滑，你如何看待這局面？ 答：寶成目前還是專注在製造與零售本業，金融投資只是純粹的財務投資，我們沒有經營金融業的想法，也不會特別去找尋新的金融投資標的，既有的金融投資也不會增加持股比率，現階段還是依照原有持股比率認列收益。 事實上，寶成已經做了十幾年的零售通路，今年第一季零售部門轉虧為盈，我可以合理期望中國零售市場為集團帶來成長，集團佈局中國零售通路的轉折點已經到了，寶成不是只有替品牌代工，也幫他們銷售，他是我的客戶，我也是他的客戶，這對未來發展絕對有加分。 勇於決斷 不只是富二代，我是有決斷力的專業經理人問：總裁曾說，當寶成獲利翻一倍，就讓你升任當總裁，你怎麼看？ 答：嗄！他這樣說啊？我沒有想當總裁耶！父親是集團創辦人，我想沒有人可以取代他當總裁。對我來說，什麼職稱都是一樣的，我以前做總裁特助就這麼努力，現在當執行長也是這麼努力，這是不會改變的，我可以承擔重責大任，但不必當總裁。 我二十二歲從華頓商學院畢業就進公司，許多人說我是接班人、富二代，但我覺得我是專業經理人，不只是股東而已，從未想過會接下執行長。 我記得很清楚，有一次公司開經營檢討大會，總裁突然宣佈我從特助變成執行長，我當下真的以為他在開玩笑，因為我們在家都沒大沒小，我沒想到他是認真的。 我印象很深刻，那年我去印尼的山上看工廠，有一位主管一直在背後喊「執行長、執行長」，轉過身才知道是喊我。真的，從來沒人教我該怎麼當執行長，但開會時我坐在中間，全部的人眼睛都盯著你，等你下決策，從那一刻起，責任感就變重了。 拿出毅力 做決定前我都會做最壞打算，想好應對方法問：若人生重來，你還願意扛起這個重責大任嗎？你是否羨慕妹妹們過的生活？ 答：這是一種選擇，我選擇了，就會甘願去面對。我當上執行長後，就沒再賴過床，每天早上五、六點醒來，都覺得有好多事情要做；但我受的教育和十幾年來的工作經驗告訴我，這是專業經理人應有的態度。 雖然寶成是家族企業，但我父親創業以來，家族人員也都和專業經理人一起工作，這種模式已經長達四十餘年。我接手後不同的思考模式是，過去大家會認為，家族企業的重要職務要由家裡人來當，但我覺得有能力的人就可以擔任重要職位，也不必分國籍，執行長甚至可以不姓蔡。 問：年輕、女性、單身，這是你與過去台灣企業領導人不同的特質，還有人說你鐵血管理，你怎麼看？ 答：我不覺得自己鐵血，但我承認我是一個很有毅力的人，這是跟總裁學的，他四十多年來從未放棄過任何事情。 身為女性領導人，若沒有決斷力，就不足以領導大公司，現在我還年輕，所以我都與核心團隊一起工作，多聽他們的意見，有共識才下決策，過程中有各種碰撞的想法都沒關係，一旦下決定，就要用毅力來推行。 說到個人特質，有人說我樂觀開朗，那是因為我總是笑著鼓勵大家，那是我該做的事；其實我不是樂觀的人，做任何決定前，我都會做好最壞打算，想好應對方法，但我既然是執行長，就必須要表現樂觀進取的一面，我覺得這是很棒的挑戰。 問：你現在最大的願望是什麼？ 答：就是能健康快樂嘍！還有，我想找到幸福。 | ||||||
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永豐餘第三代、何壽川長子何奕達接任永豐餘投資控股總經理兼執行長一職，全面接班的態勢底定，何奕達將面臨什麼樣的挑戰？ 撰文‧許瓊文 六月十七日，永豐餘投資控股舉行董事會，隔日上午隨即發佈重大訊息，宣佈永豐金控董事長何壽川長子、永豐餘消費品實業董事長何奕達升任永豐餘投資控股總經理兼執行長。 永豐餘消費品實業是永豐餘投資控股一○○％投資的子公司，何奕達此次升任母公司總經理，顯示他的接班之路更上一層樓。 一九二四年，永豐餘在何奕達的祖父何傳手上創立，正滿九十年；如今的永豐餘集團規模達五百六十多億元，除了造紙本業外，旗下多角化經營事業版圖涵蓋金融、生技、科技等領域。 身為永豐餘第三代的何奕達，出身世家，從小與妹妹何奕佳就受到良好的栽培，一路唸到美國麻省理工史隆商學院碩士畢業，在二○○三年回到台灣，進入永豐餘集團，負責永豐餘的各項策略規畫及投資案的開發執行。 曾經擔任何壽川特助，現任台灣絲路總經理的倪美芳說，「他的母親(張杏如)對孩子要求非常嚴格，一直到大學我都看到他們念四書五經，也因此教育出兩個有禮貌的兒女。」倪美芳記得，何奕達在美國唸書時期，會偶爾抱怨家裡給的零用錢很少，由此可知，雖然是豪門，但張杏如對子女的用度會加以節制，不讓小孩養成奢華的習慣。 身為第三代接班人，從出生開始就沒有太多選擇，必須扛起家族事業的重擔。倪美芳觀察，何奕達其實心裡想的不只是「承父業」，還要求自己一定要有比別人更加倍的表現，來證明自己的能力，不只是靠血緣關係而已。 挑戰一： 找到電子紙的創新應用 據瞭解，何奕達進入集團後，完成不少集團整併、轉型、分割的案件，順利朝集團控股的方向前進，帶領所屬各個不同事業群一起往前行，讓各事業發展更加明確。 在永豐餘投資控股董事長邱秀瑩的協助下，何奕達也共同參與集團分割三大事業體，完成控股架構，使集團的三大事業群與子公司總資產，從○四年到一一年增加了近一倍，股東權益也成長了七成。 算起來，何奕達第一個接觸集團內的事業，應該是還在美國唸書時，就協助永豐餘子公司元太科技發展電子紙技術，他接觸麻省理工學院媒體實驗室裡的一家新創公司E Ink，與其進行技術合作，直到後來元太直接購併E Ink，成為永豐餘科技事業的主軸。 目前何奕達也擔任元太科技代理副董事長，外界一致認為將在今年股東會正式接任董事長。據業界人士表示，雖然元太科技曾因亞馬遜推出電子書Kindle而紅極一時，但正因為是單一技術、單一產品、單一客戶，使得企業的發展受到限制。這也是何奕達要帶領元太突破的困境，必須盡快找到電子紙的創新應用，且能夠受到市場肯定。 挑戰二： 帶領消費品事業衝市佔 而消費品事業是何奕達回到集團後，第一個接手的集團三大事業之一。比起母體事業文化用紙以及工業用紙已佔有市場一席之地而穩定成長；消費品事業是最難、也最具挑戰性的市場。這也是何奕達接任後，最受外界矚目的一個事業體。 何奕達曾經在接受媒體專訪時透露，要讓永豐餘成為「兩岸三地的P&G（寶僑）」。為此，何奕達在○七年上任後，不到半年就展現強勢作風，槓上通路大潤發，因不願在價格上受制於通路，將商品（家用紙）主動下架。 在家用紙方面，除了擁有三大品牌：柔情、五月花、得意，在快速求新求變的消費市場，何奕達研發出生物纖維面膜瑪奇亞米（Majiami），且陸續推出美妝保養品系列產品；○九年還推出清潔品牌「橘子工坊」。對何奕達來說，這些都是成為兩岸三地P&G的「切入點」。 近年來何奕達也參與多次永豐餘集團內部整併與投資計畫，其中包括永豐金控與台北國際商銀合併；RFID（無線射頻辨識系統）產業上下游相關投資與策略規畫等，每一步都更奠定他在集團內的表現。 何奕達的美式風格與高學歷，讓他備受外界關注，擁有父親打下來的大片江山，繼承良好的政商人脈關係，都是何奕達的優勢與資源；這條接班路走了十年，如何能夠承先啟後，是他最大的挑戰。 何奕達 出生：1974年 現職：永豐餘投資控股總經理兼執行長、永豐餘消費品實業董事長、永豐餘捷比達董事長、永豐金控董事、元太科技代理副董事長經歷：2003年返台加入永豐餘集團，負責策略規畫，統籌各項投資案的開發與執行學歷：美國麻省理工學院資訊管理學士、美國麻省理工學院史隆商學院碩士 家庭：已婚 | ||||||
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小國銀行別想躍上國際跟大銀行一較高下嗎？星展銀行告訴你出身「小」也能進軍國際市場。 跟歐美相比，新加坡的人口和市場都相形見絀。出身新加坡的星展銀卻能在金融調查機構SNL Financial今年一月公佈的全球百大銀行名單上，名列第七十九名。 因此，當金管會喊出，台灣銀行業要在三至五年內，催生出至少一至兩家可活躍於亞洲的區域銀行時，外界就以打造「台版的星展銀行」來比喻。 六月二十日，星展銀行執行長高博德（Piyush Gupta）來台，接受《商業週刊》獨家專訪。 秘訣一：海外購併快速進入亞洲，抓成長契機 星展銀國際化的第一步，不走建立分行從事消金財富管理等服務，而是跟隨資金流，賺取跨境貿易的服務費。 星展銀快速切入亞洲各地的做法，就是購併。台大財務金融學系教授沈中華指出，星展是先透過購併做大規模，它在香港購併廣安和道亨銀行，而在台灣則購併寶華銀行，進入市場。 這決定抓住了亞洲國家高成長契機。一九九八年星展銀行的營收和獲利約等於當時的兆豐銀行（編按：一九九八年兆豐銀營收新台幣三百五十一億元，星展銀營收新台幣三百九十一億元），去年星展銀行營收和淨利更將近是兆豐銀行的四倍，有近四成營收和三成以上的淨利來自海外。 但是隨著金融海嘯後，購併法規轉趨嚴格，加上過去購併泰國和菲律賓等金融機構成效不彰，高博德在二○○九年到任後，即改為自行成長。 秘訣二：開拓當地客戶捨消金高利，專做企業放款 仔細觀察星展在各地營運，除了新加坡外，星展鮮少以消金、財富管理和投資銀行等一般外商認為高利潤的業務為主。以台灣為例，一半的業務來自中小企業，放款利潤率不過才三％，比起發信用卡利率動輒五％至一八％，算是低利賺慢錢的事業。 高博德解釋，「有時選擇不做什麼，比起選擇做什麼更重要。」消費金融需要大量布建分行，財富管理雖然獲利較高，但是需要規模經濟，他統計星展的規模，無法競爭，能力不到不如放棄。 他還縮減了在倫敦和紐約等非亞洲區業務，在主要的亞洲市場增加了十五家分行，一減一增，把雞蛋放入最可能成功孵出小雞的保溫箱。 台大管理學院教授莊正民分析，星展是從瞭解自我缺點出發，找出進軍國際成功機率最高的路徑。 他解釋，誘人的成長機會隨時引誘著領導者，但是如果不知道內部能力與組織能力的極限，國際化多會失敗，星展先從「潮水往哪走」找出趨勢，再用消去法找出能做什麼，「弱水三千隻取一瓢。」 選定了成功機會高的領域，第二步則是如何打天下。 過去五年，星展銀行國際營收約佔整體營收的四成，跟國內兆豐銀行差不多，組成卻有差異，台灣的銀行國際營收多在做本國人生意，而星展在海外的營收多是以當地客戶為基礎。 莊正民認為，企業國際化最初原因都是為了跟隨既有客戶，但是新加坡和台灣都面臨本國市場狹小的問題，遲早得學會開拓當地客戶才可能成長。 秘訣三：地方分權用當地人才，自行決定分紅 上任後，高博德花了兩天開共識會議，定義清楚總部和各地區的權利義務。讓各地分行負起營收穫利責任，地方分權，而非像是花旗等國際級銀行一樣，以中央集權為架構，這讓各地市場必須為了存活找尋最可能成功的業務切入。 這背後的挑戰，則是怎麼找出切分權利和義務的那條線。高博德給了簡單的原則：「誰帶來價值，就由誰決定。」 例如，他上任後授權在一定金額內，分行可自行決定是否放款，不須由總部同意。 過去只有兩成的貸款由分行決定，但是現在有超過一半的貸款由分行放行。同樣，分紅決定權也由總部和分行共同決定，由總行撥給分行一定額度，分行主管自行決定紅利分配。 外銀多找老外當家，為了做在地生意，星展大量採用在地人才擔任高管。這不僅讓星展找到最適合當地發展的業務，也增加營運的效率與速度。 台灣星展升格為子行不到三年，就能跟老大哥渣打銀行競爭中小企業的放款龍頭寶座，是台灣五大外商中小企業放款總額前兩名。 星展是在國際化過程中，找到了在地化與標準化間的平衡，反過來建立它的競爭門檻。對國際型銀行來說，地方分權會大大增加協調成本。相反的，星展僅佈局亞洲六個國家，反倒用自己的「小」找到管理的彈性和速度的優勢。 星展證明出身再小的企業，只要認清自己優勢，都有機會站上國際，也是台灣未來想養出國際級銀行最好的借鏡。 | ||||||
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微軟（Microsoft） 執行長納德拉 （Satya Nadella），上任五個多月後，出手搖動帝國了。 七月十七日，微軟宣佈全球裁員一萬八千名員工，是公司成立三十九年來最大規模裁員，更勝過今年科技業「裁員冠軍」IBM的一萬三千人，消息震驚全球科技界。 微軟在官網表示，這是「組織重整」計畫的一部分，主要是為了整合收購諾基亞（Nokia）設備與服務部門後的整體戰略，因此，其中有一萬二千五百人屬於諾基亞手機部門。這意味著這次裁員人數相當於微軟全球員工總數十二萬七千人的一四％。 裁員消息振奮華爾街，美國時間十七日，微軟股價盤前上漲二．四％，事實上，微軟股價自納德拉上任至今已經上漲一五％，並創下二○○○年以來十四年的新高。納德拉這一次的裁員，原本諾基亞的員工成了最大受害者，引來歐盟呼籲微軟要善盡企業社會責任，但現實的資本市場，可說是用數字肯定了「劊子手」納德拉。 三封信見證變心軌跡先掏心、後裁員，建立威望 「這意味著他要走出不一樣的路了！」長期觀察微軟發展的政治大學商學院IMBA教授李瑞華指出，納德拉大規模裁員，其中又有七成來自諾基亞員工，在企業收購史上，「沒有人會感到意外，」比較讓人意外的是「力道」如此重又快，但這也意味著納德拉要變革的決心。 這股狠勁，和納德拉二月五日初上任時展現的溫和截然不同，從他上任五個多月來，給員工的三封電子郵件，可以窺見他風格展現的差異與改變。 第一封信是二月五日他甫接新職當日，對員工發出的「掏心信」，以「我是誰」開場，不講太多大道理，行文感性又洋溢人情味，並留下「我們身處的行業不尊重傳統，只尊重創新，」一句名言。 相隔五個月，他在七月十日發出第二封信，名為〈大膽的野心與我們的核心〉，這封三千多字、落落長的信，全面闡釋他將把微軟改造成一個以「生產力與平台」為核心的公司，一般認為他已經將前任執行長鮑爾默（Steve Ballmer）的「設備與服務」拋在腦後了。此封信，他預告公司將進行組織改組，埋下大裁員的伏筆。 第三封，也就是宣佈大裁員的七月十七日，納德拉發出名為〈開始發展我們的組織文化〉一信，交代他為何要裁員。 相較第一封「掏心信」，後兩封專注「微軟」本身，用詞冷冰冰。李瑞華從正、反兩面分別解讀，從負面來看，納德拉「前軟後硬、忽冷忽熱」，由溫和轉變成祭出撒手鐧的冷血CEO，是要建立新官上任的威望。 其中，給人最大落差的是納德拉在第一封信還特地歡迎諾基亞加入微軟大家庭，沒想到，歡迎詞在五個月後變調，因為迎進來的兩萬多名諾基亞員工，有一萬二千多人將失業。 但從正面來看，他頗跌破眾人眼鏡，因為他展現出的是「我是謀定而後動的」，具魄力和謀略的大將之風，而不只是一個技術背景出身的高階經理人而已。「他不也利用這個（裁員）機會，宣示他將走出一條自己的路，」李瑞華說。 蓋茲前有輸不起壓力揮刀裁員，證明能獨當一面 上有比爾．蓋茲（Bill Gates）和鮑爾默兩大強人，加上蓋茲又回鍋擔任技術顧問，納德拉一直備受「不能獨當一面」的質疑。但這個大問號顯然將隨大裁員行動消逝了。美國有線電視新聞網（CNN）以「比爾．蓋茲已一去不復返，微軟現在是納德拉當家了。」如此評論裁員決策，看好納德拉的領導。 納德拉也不是省油的燈，他深知外界對他有此疑慮，因此在五月一場會議中說：「是我在運作這個地方（微軟），比爾只是從旁協助。」 然而，建立威信與確認領導地位之後呢？「我更關心他裁員後的下一步，」政治大學科管智財研究所所長邱奕嘉指出，不管是微軟還是諾基亞，雙方都是問題重重的公司，裁員是「不得不」的決策，但微軟已經買諾基亞，它要如何善用這張牌，做到納德拉宣稱的「生產力與平台至上」，才是關鍵所在。 相較輿論目前一片看好納德拉帶來的轉變，邱奕嘉對微軟的未來略微悲觀，「不管是行動裝置還是作業系統，甚至是軟體平台，都沒有它的位置，因為早就被iOS和Android卡死了，微軟敢『動搖國本』不以傳統作業系統至上，而去發展新領域如車用作業系統嗎？」 納德拉上任半年內大動組織，從溫和小白兔變身無情大野狼，是一張另類成績單，但微軟面臨的挑戰不只是整合諾基亞這麼單純，還有改變舊習、重塑公司文化與核心價值等，都等著納德拉顛覆自己。 【延伸閱讀】不到半年，大動作祭出5突破— 納德拉上任微軟CEO大事紀 突破1－3/28發佈iPad版的Office 打破和蘋果競爭印象，傳遞扮演平台的訊息 突破2－4/3九吋以下手機、平板，Windows作業系統免費打破權利金至上模式，展現攻佔移動裝置決心 突破3－5/21發表12吋平板Surface Pro 3打破倚賴單一產品，搶進移動裝置 突破4－7/10寫給員工備忘錄，揭示「生產力和雲平台」是核心戰略打破前執行長鮑爾默的「設備和服務」，走自己的路 突破5－7/17宣佈裁員1.8萬人拋棄組織包袱，清理戰場，重新出發 | ||||||
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機器人對多數人來說，是這兩年才紅的產品，Google做機器人、蘋果也談機器人，連鴻海與日本軟銀都在開發機器人；但對全球最大消費機器人公司iRobot執行長安格爾來說，機器人則是他24年來始終堅持的夢想。 撰文‧賴筱凡 距離美國麻省理工學院（ＭＩＴ）三十分鐘車程的地方，外頭草坪鮮綠如茵，一台戰地用的掃除地雷機器人，正在上頭快速爬行著；走進建築物，踏入長廊便有一個即時視訊機器人迎面而來；地上則有掃地機器人正在工作著。這裡是全球最大消費型機器人公司iRobot位在美國麻省的總部。 「現在，是發展機器人產業最好的時機。」iRobot董事長兼執行長安格爾說這句話時，比任何時候都還興奮。對於被美國《Fast Company》雜誌選為最有創意的機器人公司，或被納入全球機器人與自動化指數（Robo-Stox ETF），對安格爾來說都是他在追逐夢想過程中的附加榮耀。 《星際大戰︾，啟發創業夢找資金到處碰壁 只好妥協做軍事機器人促使安格爾在過去二十四年來努力不懈的，則是他踏入機器人領域的初衷——打造一個能夠與人類一起生活的機器人。 一九九○年，多數科技廠都將眼光放在桌上型電腦的時代，卻有三位ＭＩＴ畢業生決定創立一家機器人公司，理由聽起來很不可思議，「就是想要打造電影《星際大戰》裡頭，一模一樣的R2-D2機器人。」iRobot創辦人之一的格雷納（Helen Greiner）說，憑著這個天真念頭，兩位同學加上他們的指導教授，創辦了iRobot。 說來容易做則難。當科幻電影裡的機器人要走進真實世界，技術的瓶頸、研發的資金，都是艱難的考驗。「我們一直知道，機器人是一個很龐大的夢想，必須有很多科技一起配合才能完成。」安格爾坦言，iRobot成立前八年，連一個外部股東都沒有，他們帶著厚重資料去創投敲門，只求有十五分鐘簡報的機會，但就是沒人願意聽他們說。 為了讓公司生存下去，他們只得把電影裡的機器人暫擺一旁，一定要先做出「賣得掉」的產品。負責軍事機器人的iRobot主管回想，在二十年前，只有國防軍事單位才會有機器人需求，一般家庭根本不會想買機器人。於是，軍事機器人成了他們與現實妥現的第一個讓步。 沒有太酷、時尚的設計，看起來只是一些奇怪齒輪、輸送帶的機械組合，上頭配載視訊攝影機（與電影裡完全不同），眼前這個機器人叫作PackBot，「它看起來很陽春，但九一一攻擊事件發生時，我們就是派PackBot進到世貿中心搜索。」iRobot主管說，當時軍事機器人用途不多，大概只能偵測敵情、掃除地雷等；直到後來，軍事機器人開始投入救災，就連日本三一一大地震，福島核電廠出事，iRobot還把機器人從美國送到日本協助救災。 最危急時，台灣人提供金援花了十四年 終將掃地機器人推向市場除了軍事用途的機器人之外，iRobot還做過許多產品，例如替玩具公司生產會說話的洋娃娃。直到他們遇到第一個願意聽他們談機器人，也相信有朝一日機器人會改變人類生活，進而成為iRobot第一個外部股東後，iRobot才算站穩腳步。而這位慧眼獨具的投資家，就是智融美洲公司董事長莊人川。 「我去向他們做了簡報，Ronald（莊人川）、George（宏碁董事長黃少華）與Steve（宏碁創辦人施振榮），是第一次有人點頭對我們說yes，認同我們的想法。」安格爾有些激動地說，在他們快走到被現實打敗的臨界點時，是台灣拉了iRobot一把。 有了台灣金援，安格爾開始更放心地大展身手，掃地機器人Roomba的出現，更成為安格爾與iRobot最大的轉捩點。 「Roomba是一個突破，讓我們在消費型機器人上，有一個很重要的成就。我們終於發現，在家庭領域裡，消費者真正的需求。」安格爾說。掃地機器人點子是在餐廳發想的，靈感來源很簡單，人類不想做的事，那讓機器人來做。 但擁有一個好的點子，到做出產品、商品上市銷售是截然不同的事。「從我們坐在餐廳想到這個點子，到真正做出來（掃地機器人），中間隔了十四年。」安格爾笑了笑，「我們有很廣的視野，明白機器人這個產品需要時間才辦得到。」安格爾的掃地機器人，沒有「人型」，卻能替人類做完掃地工作，這與人們對「機器人」的想像不同。在Roomba銷售初期，遇到不小的市場阻力。Roomba台灣代理商來思比董事長蕭瑞洋就說，「當時我們標榜是掃地機器人，可是消費者會質疑我們，Roomba圓圓的，哪算是『機器人』？」「Roomba的出現，讓消費者開始初嘗機器人帶來的便利性，不想做的工作就交給機器人。」負責Roomba系列產品的iRobot產品經理麥錫夫說，在掃地機器人之後，他們繼續在家庭生活裡找靈感，「還有哪些工作可以交給機器人來做？」從掃地、拖地、清洗游泳池到打掃雨溝，iRobot無所不用其極地將各式各樣機器人導入家庭。可是，這對安格爾來說，遠遠還不夠。 老人照護，是下一個目標病人透過視訊 醫生就能看診開藥「從我們發想出掃地機器人的點子，做出第一台到銷售上市，已經十幾年，掃地機器人雖然在生活上扮演重要角色，在許多國家的銷售都是第一名；可是，今天的科技已經與十年前很不一樣了，我們現在有更好的工具可以研發更好的機器人。」安格爾說。 就拿人口老化問題來說，「美國每年必須撥出一八％的預算投入醫療照護，很多先進國家都與美國一樣，面臨人口老化問題，關鍵在於如何照顧這些老人。」安格爾直言，這個數字不斷在成長，但問題是，經濟成長速度卻遠不及老年人口的增長。「除非，我們讓醫療機器人來做這件事，讓醫療機器人居家照顧老人。」隨著電腦、智慧型手機快速發展，機器人公司有更好的工具，能開發出功能更強大的機器人。例如，老年人無法長途跋涉到醫院就診時，便能透過醫療機器人，與醫院的醫生進行視訊，心跳、體溫、脈搏等數據還能即時傳回醫院，醫生開立處方箋後，再將藥宅配到病患家。 這個想像並非遙不可及。事實上，iRobot去年底與思科合作，推出第一個視訊機器人，就是應用在企業裡，讓視訊機器人可以巡視產線、代替主管開會。下一步就是讓這些視訊機器人進到醫院，讓醫生不用到偏鄉，一樣也能幫病人看診。 做這些產品對安格爾來說，並不是為了賺錢，就像他一貫堅持iRobot生產的是能改變人類生活的消費型機器人，而不是高利潤的工業機器人。 「我的初衷是創造一個可以打理我們日常生活的機器人，這就像我們小時候看到的卡通一樣，所以我們創造Roomba去解決人類生活問題，這是我選擇的，聚焦在消費型機器人。或許對別的公司來說，工業用機器人是他們的策略方向。」此刻安格爾的眼神裡充滿了堅定。 不忘初衷，正面迎向挑戰即使睡得少、賺得少 也甘之如飴安格爾特別分享了一個小故事，那是十四年前，他接受《華爾街日報》記者採訪時的一個插曲，當他卯足勁向記者大談機器人產業，記者打斷他反斥：「一家公司並不等於一個產業好嗎？」時至今日，這個場景猶在眼前。 今天，從Google、蘋果、鴻海到軟體銀行，各家大廠無一不想搶進機器人產業，可是安格爾沒有半點退卻，原因很簡單，機器人產業比起其他產業，是很不一樣的。「做一款軟體，在產品上市前，你可以透過模擬使用者環境，百分之百掌握使用者的使用情形；而做一款機器人，無法預期消費者的使用環境，大約只有五％的功能可以事先模擬，機器人又必須在任何環境、任何地方都能工作，所以困難度是截然不同的。」這也是為什麼iRobot投入機器人產業二十四年來，始終走得這麼辛苦，即使他們已經靠著一款掃地機器人，成功將年營收從一千兩百萬美元，推升到超過四億美元，但對人類生活的影響卻還是不夠。 問安格爾為什麼對機器人這麼堅持？他笑了笑，「因為它很酷！」他說，如果去問每個三歲小孩，他們想要怎麼樣的機器人？他們會給你各式各樣的答案，描述他們想像的未來，「機器人讓我們的生活更好。」只是，目前人類生活距離這些想像仍然有極大落差，「我的初衷就是要去接受這個挑戰，即使這個過程中我們睡眠很少、工作很多，賺的沒有太多，但這個任務讓我們很興奮，這是我們真的很想去做的事。」或許，就是安格爾對機器人的這股熱忱，才得以讓iRobot穩坐全球消費型機器人龍頭寶座；也是這股熱忱，才讓他在過去二十四年來，始終堅持自己對機器人的夢想。 安格爾（Colin Angle） 出生：1967年 現職：iRobot董事長兼執行長經歷：iRobot創辦人學歷：麻省理工學院電腦資訊碩士 iRobot 成立：1990年 市值：10.4億美元 主要業務：家用與軍事機器人成績：全球最大的消費型機器人公司，掃地機器人擁有全球50%以上市占率 近三年營收 2011年 4.66 億美元 2012年 4.36 億美元 2013年 4.87 億美元 他的機器人公司 全球最創新──《Fast Company》選出５大創意機器人公司 iRobot 打造人類生活中的各式各樣的機器人，從Roomba到最新的視訊機器人，落實機器人走入人類生活的想法。 購併波士頓機器人公司Boston Dynamics，要讓機器人改變世界。 Touch Bionics 用手機就能控制機械手臂。 Northrop Grumman 用無人飛機改變領空權。 Rethink Robotics 打造與人類一起工作，且具學習能力的工業機器人。 資料來源：《Fast Company》雜誌，2014年 | ||||||
好不容易見到一絲曙光，卻又無預警落入另一個賠錢黑洞。索尼（Sony）的電視部門歷經十年赤字，今年終於連續兩季以獲利作結，但原本今年看好的智慧型手機，銷售目標卻下修近二○％到四千一百萬支，預期今年度虧損，將再擴大至二千三百億日圓（約合新台幣六百一十五億元）。 十一月十六日，執行長平井一夫，忍痛將一路並肩走來的戰友、同為「索尼四劍客」的鈴木國正，改任娛樂部門執行副總裁，將手機部門Sony Mobile，轉手由十時裕樹接任。 新大將專長是網路曾反對擴大智慧型手機業務 「今後智慧型手機除了強化和電信商的關係，也要思考新的商業模式。這非得仰賴十時不可，」雖然平井接受《日本經濟新聞》專訪時，大力讚賞十時的創新能力，但分析師卻對「手機完全外行」的十時，投下懷疑的一票。 今年剛滿五十歲的十時，早稻田大學畢業後進入索尼，二○○一年專攻網路業務的索尼銀行，就在他的手下創立，二○一三年才從網路子公司So-net調回總部。十時做為財務長吉田憲一郎，也是索尼第二把交椅的副手，合作超過十年的兩人攜手主導公司的結構改革。 路透指出，原本力主擴大智慧型手機業務的，正是被迫下台的鈴木以及背後力挺的平井，相對來說，吉田、十時兩人當時並不看好。吉田更曾嚴厲批判手機部門的失敗，「缺乏商業的感受力，對手機市場的發展動力太過遲鈍，」要求追究責任歸屬及轉換戰略。 對此《日經Business》分析，平井將十時從幕僚推向前線，不只是為力挽手機頹勢，更有牽制吉田兩人組的意味。十時的調動讓吉田頓失手下愛將，「就像是奪去我的雙手一樣。」 「不要只是說三道四，有本事就把手機事業做起來看看，」熟知索尼內情的人解釋，這不但是平井測試兩人改革實力的機會，也是平井與吉田雙方勢力的對抗賽。前半場電視由虧轉盈，由負責改革的吉田隊小勝；後半場的手機業務若再由十時成功進球，那麼平井領軍索尼的時間，恐已進入倒數階段。 | ||||
「我是這家公司的領導者，責任我來扛。」這是亞洲航空（以下簡稱亞航）執行長費南德茲（Tony Fernandes），在亞航班機失聯後所說的話。日前亞航班機墜海，費南德茲的處理，成為悲劇外另一個焦點。 亞航班機失事，是馬來西亞二○一四年第三起空難。前兩次的事主——國營的馬來西亞航空（以下簡稱馬航），在過程中或隱瞞資訊，或未和乘客家屬溝通，都引起不少批評。 同樣來自馬來西亞，亞航處理這次空難的方式就不同。在傳出失聯後，費南德茲第一時間在推特（Twitter）公布訊息，並稱「這是我畢生最大惡夢。」幾小時後，原本人在馬來西亞的費南德茲，已出現在該班機出發地——印尼泗水機場。他向家屬致意，主動談及賠償，並說「我們絕不逃避任何責任。」 隔天費南德茲親自參與海上搜索行動，當他坐在直升機，見到海上漂流的乘客遺體時，在推特上說：「這真是令人心碎的一刻。」由於不斷公布訊息，他的推特反而成為這次空難迅速又準確的消息來源。《紐約時報》就稱，費南德茲處理這次空難「反應迅速又有同情心。」 他六歲就想開航空公司一美元買亞航，隔年虧轉盈 今年五十一歲的費南德茲，父親是來自印度的醫生，母親在馬來西亞做直銷；六歲時費南德茲說想開一家航空公司，父親回答：「你能當上希爾頓飯店的門房，我就很滿意了。」 沒想到二○○一年，費南德茲花不到一美元代價，買下當時瀕臨破產的國營亞洲航空。當時該公司只有兩架飛機，負債一千一百萬美元（約合新台幣三億五千萬元），費南德茲把房子都拿去抵押來籌錢經營，接手亞航隔年，就轉虧為盈。如今亞航已是亞洲最大廉價航空，在馬來西亞即擁有八十二架飛機；二○一四年第三季，亞航獲利逾一百六十萬美元，馬航則虧損一億七千萬美元。 亞航崛起，一方面固是因低價策略——費南德茲訴求「每個人都坐得起飛機」，班機不提供商務艙或頭等艙，平均票價不到新台幣一千五百元；另一方面也是因其管理哲學，奉行「走動管理」，稱「只看財報數字如坐象牙塔，必會犯錯。」 他客串空少上機服務發掘經營問題，奉員工第一 一個月總有幾天，他會和地勤或空中機組人員一起工作，甚至在機上客串服務人員。透過這種方式，來發掘經營上的問題。 例如，亞航將客機從波音七三七換成空中巴士後，由於後者機體離地面較高，地勤人員反映須添購機器輸送帶才能運行李，但這要多花一百萬美元，被費南德茲否決。 後來他和地勤人員工作時，把行李用手動送上飛機，發現非常費力，他向地勤人員認錯，並決定馬上花錢採購。這也反映費南德茲不斷強調的「員工第一，顧客第二」哲學。他認為員工快樂，才能對顧客提供更好的服務。亞航內部還有一個部門，專門負責辦員工派對。 難題：東南亞以外都吃癟撤出日本，澳洲線連虧四季 雖然費南德茲形象頗受好評，但近來其業務拓展卻碰到瓶頸。 儘管亞航已在印尼、泰國、菲律賓站穩腳步，但進軍日本市場一年，就因水土不服而撤出，二○一五年將再次嘗試；在印度經營也不如預期。同時，亞航子公司經營的澳洲航線已連四季虧損，二○一四年第三季整體獲利較前一年同期衰退八五％。 在這次班機墜海之前，亞航的致命意外次數是零，《華爾街日報》在這次事件後，稱讚亞航有「清白的安全紀錄」。不過印尼交通部卻稱，失事的亞航班機，並未被核准在週日飛行。目前亞航的印尼至新加坡航線權，也被印尼官方取消。 班機失聯後隔天，亞航股價重挫近九％。雖然費南德茲對這次空難的應對，獲得不少輿論讚許，但他如何面對「未經准許飛行導致空難」的質疑？未來他能否為亞航開拓東南亞以外的市場？這些都將是市場對亞航最大的憂心。 【延伸閱讀】一個打賭，他讓布蘭森穿女裝扮空姐 英國維珍航空創辦人布蘭森（Richard Branson），有次穿著制服，化起濃妝當空姐。讓布蘭森如此「犧牲色相」的人，正是費南德茲。 原來，費南德茲和布蘭森都有F1車隊，他們在二○一○年打賭，誰的車隊排名不如對方，就要去對方航空公司當空姐。布蘭森輸了這場賭注，於是他穿上亞航空姐制服、剃掉腳毛，在亞航班機上客串空姐。當天費南德茲也在機上享受布蘭森的服務。 費南德茲曾被BBC稱為「馬來西亞的布蘭森」，他們兩人頗有淵源。費南德茲曾在布蘭森的華納音樂當會計，後來還成為該公司東南亞區副總裁；直到華納音樂被美國線上（American Online）購併，費南德茲才離開，追尋航空夢。 和布蘭森一樣，費南德茲也不只專注一項事業。除了亞航，他還有賽車隊、英超足球隊，並主持電視節目《誰是接班人》（the Apprentice，模仿美國地產大亨川普的節目）。 《富比世》估計費南德茲身價約六億五千萬美元（約合新台幣二百零八億元），不過他卻常穿牛仔褲、T恤現身。曾有BBC記者去他家採訪時說：「讓我最驚訝的是，他的房子和一個普通中產階級的家毫無差別。」 | ||
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事業道路幾乎不是康莊大道，如果你現在正處於熄火或搖晃狀態（多數人都遇過這些狀態），好好看著鏡子，你是否犯了以下毛病？ 這十項自毀事業的錯誤行為，可能將你從往上飛騰的事業軌道，拋進向下沉淪的漩渦。如果你承認自己犯了以下錯誤，你的任務就是改變這些行為！還來得及，你還有機會看到職涯從熄火轉向高飛。 錯估自己能做的表現或提供的價值：過度承諾以及無法兌現。 抗拒改變：無法擁抱新點子。 做為問題指出者，而非問題解決者。 贏過老闆，而非超越你的同業對手。 老在擔心你的下一步，而不是專注於眼前。 競選公職：大家都看得一清二楚，除了你（大家都很清楚這不是好選擇）。 高傲自大：過於嚴肅，固執己見。 缺乏回到現實的勇氣和信念。 晉升時才發現沒有培養接棒計畫。 自滿：你已經停止成長。 （原文請見http://goo.gl/asRenN。傑克威爾許管理學院http://jackwelch.strayer.edu/） 【延伸閱讀】IBM台灣區總經理 黃慧珠 我二、三十年前進科技業到現在，沒有人憑一項技能用到退休。不能改變，說穿了，背後的因素只有一個：自我中心。 這四種人，最容易被淘汰 啄木鳥人：只會一件事容易被淘汰。死守單一技能，諸如工程師只會一種主機系統；他們的口頭禪是：「會那些幹嘛？」現在走向複雜的串接時代，能處理複雜系統的整合架構是最有價值的技能。 鴕鳥人：眼界小容易被取代。只做眼前事不管別的，諸如財務人員習慣固定工作，只想做無壓的職員；他們的口頭禪是：「loading（負擔）好重，我做不來。」這類人的工作，容易被外包到中國和東南亞；就算不被外包，也會被新人取代。 恐龍人：討厭改變，容易變公司阻力。不適應公司策略轉變的人，用拒絕調職和轉換抗拒組織變革；諸如資深同事用過去經驗質疑現在的改變，他們的口頭禪是：「幹嘛變來變去？」這種人是公司變革的阻力。 四、無尾熊人：怕失敗，容易讓企業停滯。這種人一直在重點部門，輕鬆創出業績；現在公司要你帶新部門，開疆闢土，便一口回絕，他們的口頭禪是：「失敗怎麼辦？」很多戰將會心生抗拒這種挑戰，這類是諸多企業停滯不前的原因。 | ||||||
2015-03-09 TCW 他，就是宏達電全球業務總經理暨財務長張嘉臨。在發表會時他靜靜坐在台下，但一結束就趕到舞台後方接受外媒採訪。這個場景並不令人意外，去年十月，宏達電在紐約發表運動相機，周永明負責在台上介紹產品，但事後的國外媒體曝光，幾乎都是張嘉臨對著鏡頭侃侃而談。 「我們的執行長周永明，從一三年就開始努力推動智慧型手機以外的業務，」在二月的法說會上，張嘉臨主動替周永明更新了他的最新工作內容，這段話聽來饒富深意。 一位宏達電主管私下表示：「Peter（周永明的英文名字）現在已經不操盤主力產品了。」在宏達電內部，現在張嘉臨這名字，幾乎與「地下執行長」畫上等號。 時間回溯到去年初，宏達電董事長王雪紅接受路透採訪時公開認錯，表示宏達電最大的錯誤，就是忽略了巨大的中階市場。當時，陪在王雪紅身邊一同受訪的，不是周永明，而是張嘉臨。 而且，銜王雪紅之命拓銷中階市場的執行者，也是張嘉臨。據研究機構IDC數據，去年宏達電中階機種（售價低於六百美元者），約占總出貨量七八％。這是宏達電執行長周永明退居幕後、張嘉臨兼任全球業務總經理後，所交出的第一張成績單。 沒加入宏達電前外資金童，43歲當上合夥人 在加入宏達電之前，張嘉臨是出名的外資金童。四十三歲就成為高盛合夥人，在高盛集團升遷速度是少見之快。擁有這樣漂亮的學經歷，他會願意接受王雪紅的挖角邀約，進入急須救火的宏達電，以其年齡與個性來說，恐怕不會只甘於當財務長。 走進宏達電的第一天起，張嘉臨就展現他的企圖心。 加入宏達電後成功拉高委外代工比重 他以財務長的身分飛去見歐美大客戶，過往宏達電沒人想碰的中國、東南亞市場，他也積極協助管理。一位宏達電內部人士說，張嘉臨花了兩年時間，摸清楚客戶對零件規格的偏好。「全球業務總經理」頭銜加身，內部看來只是將他的企圖心合理化。 而且，最讓外界訝異的是，張嘉臨竟然能讓宏達電破例採用聯發科晶片、並委外製造。 宏達電的成本控制能力差，是外資最詬病的一點，也是中階產品價格競爭力不足的主要原因。周永明為首的研發團隊卻始終堅持台灣製造，並採用美商高通最新、最高階的處理器。相較之下，聯發科的低價公板模式，一直不在周永明的考量名單裡。 「業務團隊負責衝銷量，想法當然不同，產品越快問世越好。」一位不願具名的業內人士委婉的說，當研發與業務的立場不同，最後卻是業務獲勝，足見王雪紅對張嘉臨有多麼充分授權了。 不過，擔任財務長，又同時扛下業務挑戰，張嘉臨去年交出第一張成績單，仍不夠亮眼。 外資雖然認可張嘉臨力促的委外代工策略，但手機市場競爭激烈，故對股價仍多持保守態度。法國巴黎銀行分析師陳佳儀雖然預估，宏達電今年委外代工的比率將增加到五成，今年淨利將比去年跳升一倍，但她仍強調，能不能達到成本控管的目標，下半年才見真章。 中國、網購市場吃癟外資未完全埋單的關鍵點 張嘉臨積極投入的市場仍表現平平。他曾暫代南亞區總經理一職，印度二○一四年出貨量雖然較二○一三年成長一．五倍，但其實是二○一三年跌深後的迅速反彈。更別提他人脈最廣、最用心經營的中國市場，面臨小米等品牌夾擊，宏達電去年出貨量衰退三二％、比前年營運谷底時更慘。 除此之外，看好全球電子商務趨勢，張嘉臨今年力推宏達電的網購服務，不但引發台灣經銷商的反彈，目前也沒得到市場認同。 「網購與實體通路的產品要有區隔，才不會賠了夫人又折兵。」一位分析師說，手機業者經營網購是大勢所趨，連後進者華碩都知道選擇低價機型做網路主打，以避免直接衝擊實體通路，宏達電的網上商城卻未做客群區隔，等於跟經銷商搶飯碗，策略缺乏細膩度。 儘管還需要時間證明自己，張嘉臨「地下執行長」的姿態仍絲毫不減。過去，他在高盛作風就像他的導師——前高盛亞太區副董事長宋學仁，經營客戶的向上管理手法細膩，但對業務無助的旁人，相對冷漠。 「一個領導者，要能服眾。」一位與宏達電合作密切的科技公司高層說，張嘉臨很會跟重要客戶搏感情，但對平輩與下屬，態度始終高高在上。這次西班牙發表會，王雪紅數度造訪媒體室加油打氣，但張嘉臨卻臨時缺席媒體餐會。 能夠讓宏達電止血，證明生存能力，是張嘉臨取得地下執行長地位的原因。但如何讓宏達電脫離「產品好但沒魅力」的窘境，恐怕是張嘉臨，能否一償心願，坐上執行長之位的重要考驗了。 【延伸閱讀】張嘉臨扛業績，去年表現差強人意—宏達電全球與新興市場手機銷量 ● 全球(持平)˙2012年 3,100萬支˙2013年 2,200萬支˙2014年 2,100萬支 (小跌5%，終於止血！) ● 中國(敗)˙2012年 750萬支˙2013年 620萬支˙2014年 420萬支 (年減32％，比谷底期更慘！) ● 印度(勝)˙2012年 100萬支˙2013年 70萬支˙2014年 180萬支(跌深反彈，增1.5倍，高於印度整體市場0.8倍的成長幅度) 資料來源：IDC、整理：朱致宜
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