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蘋果（Apple）創辦人賈伯斯（Steve Jobs）認為，「技術必須結合人文才能打動人心」創造出iPhone、iPad，他是走在人文（Liberal Art）與科技（Technology）的交會路。

蘋果能混血人文精神與科技製造效率兩種腦袋，這是賈伯斯「強勢領導」下的結果？還是組織轉型可以師法的方向？

二○○七年，台灣投影機品牌奧圖碼宣布合併擁有二十年品牌歷史的琉璃工房，奧圖碼試著學習文創業說故事的方式，琉璃工房則借鏡製造業的數字管理，而二○○八年正式合併三年後（二○一一年）琉璃奧圖碼科技稅後淨利成長二‧五倍，獲得初步成功。

本期「蘋果衝擊下的管理新思維」系列，邀請到琉璃奧圖碼科技亞洲區總經理郭特利與政大商學院IMBA專任教授李瑞華進行對談──「文創因子與製造因子可否共存？」一窺其管理的兩難。

政大商學院IMBA專任教授李瑞華（以下簡稱李）：企業合併有幾種考量，一為了經濟規模擴大，或為了互補上下游垂直整合。奧圖碼科技合併琉璃工房，科技製造業去合併一個文創品牌比較少見，當初合併的目的是什麼？

琉璃奧圖碼科技亞洲區總經理郭特利（以下簡稱郭）：我借用彼得‧聖吉《第五項修煉》學習型組織的觀念，稱這種合併為互相學習對方優點的專業互補合併。

製造業學習說故事……別只談CP值，更要製造感動

兩家公司有什麼相似之處？第一，都是台灣品牌，第二，都想把它做到世界最好；相異之處則是，琉璃工房在大中華區非常成功，產品的知名度勝過奧圖碼，而奧圖碼的品牌知名度比較廣，我們能進到歐美，甚至亞洲的非華人區。

但是，今天台灣品牌，不管是宏?痋]Acer）或宏達電（HTC）或是奧圖碼，我們的品牌其實是架構在功能性商品。買我們產品的客人認為我們的規格很好，就是產業喜歡講「cost performance」（編按：簡稱CP，價格功能比）值很好。

很現實的是，我從一九九八年開始接觸投影機，在公司今年第十一年，投影機售價從一台十幾萬元，去掉一個零，現在變一萬多元，到底（價格）還能減多少？我們希望創造hot touching（感動），而不再只是「成本！成本！成本！」

從蘋果和賈伯斯，我們開始發現，它成功是附加很多user friendly（友善使用介面）的功能，第二，iPhone好像是一個身分的象徵，從我們來看科技業應該要練習，試著替產品說故事，來感動更多的消費者。

琉璃工房，它賣一個故事，賣一個感覺，一個情境和文化，讓你看到這件作品你會感動，把你帶到某個意境。它的作品你不能談CP值啊，談感動！

當初，合併的想法是兩位張董事長（指奧圖碼科技母公司中強光電董事長張威儀，與琉璃工房創辦人張毅）提議的。我們跟琉璃工房學習「怎麼把品牌越做越高」，琉璃工房跟我們學習「如何把地域擴張」，整個管理跟效率做得更好。

文創業練習管數字……用燈號評估損益，先養活自己

李：這很類似異族通婚，彼此的背景、基因、文化不一樣，從優生學的角度來看，會生出漂亮、聰明的混血兒。

可是購併考驗的是「接合」彼此的差異，能做到有容乃大當然是很好，可是這個「容」不容易，有發生問題嗎？

郭：大問題沒有，小問題在互相適應學習。

科技業的好處是，很多事情我們講求效率跟速度，我們重視數字的管理，邏輯性很強，可以幫琉璃工房看這一塊。

像是琉璃工房最大的負擔是在房租，我們發明了「紅綠燈」來對每一家藝廊做損益評估，「紅燈」，就是你連自己都養不活；「綠燈」，當然是你養活自己後還可以貢獻公司；「黃燈」，就是你養得活自己，可是獲利無法反饋母公司。

琉璃工房對於業績是有概念的，對於賺錢與否，就相對比較不sensitive（敏感）。我們透過這些方法，就我們整個團隊對業績有概念啊，我們就是幫柴米油鹽醬醋茶這些事（做好），要不然到時候只有創作，米缸沒有米就麻煩了。

可是，琉璃工房（設計製作）的這一塊，我就不參與做決定，畢竟，琉璃工房的作品，是一種介於藝術品和工藝品之間，我們稱之為「類藝術品」。

那還是琉璃工房的專業，我們自認為還沒有能力（在此）產生好的互動，就應該要尊重。我認為合併後，高階主管的心態要調整，了解彼此站的位子，不懂的就先別插手。

一加一如何大於二？不踩過線，各自練內外功互補

我底下有九位地區經理，四位（負責）琉璃工房，五位（負責）奧圖碼科技。奧圖碼科技（指投影機業務）這塊我會參與較多判斷或決策，我既是 advisor（顧問），也是supervisor（督察，指最後決策者）。可是琉璃工房這一塊我比較像是advisor，而非supervisor。

李：高層主管的心態滿重要，專業不一樣的合併，風險在於踩過頭，造成不該管的你管了，可是如果太相敬如賓，我只不過是顧問，會不會影響合併效益和目的？ 郭：我剛剛講顧問，不是我置身事外，顧問公司講白一點，賺了顧問費，你用不用關我什麼事，今天我們是一家人，你的損益跟我的是有關係的。

有不同意見，第一次（提）他（指琉璃工房的團隊）沒興趣，我還是會跟他提第二次，只是說我提的方式，不是用supervisor的角度，我還是用一種我是跟你分享的態度。

其實看我們高層的組合，就知道很尊重彼此。張毅的資歷，他一定是董事長，最高位，合併前，王秀絹（琉璃工房中國區總經理）等於是琉璃工房（排在張毅之後的）大師姊，現在，這種組合就變成張毅在我上面，王秀絹在我下面，很自然的形成，這種組合滿剛好的。

李：在高層方面的融合已經做得非常好，有沒有想過更進一步引進幾個琉璃工房的藝術家，加入奧圖碼的設計團隊，做人員交流？

郭：只有我以上的高層有接觸，我們目前沒有人自告奮勇要互調，我只調了一個業務大將過去，柯畊宇（琉璃工房專案部資深經 理）是我強迫他過去的。這也是根基在奧圖碼本身可協助琉璃工房，從補缺的角度去思考，不是為了takeover（取代）去布局。

我們後來發現，琉璃工房的生意形態八○％、九○％是店裡銷售，但有一種銷售，投資成本很低，投資報酬率很高，我們稱之為「企業送禮市場」，這屬於「登門行銷」，琉璃工房以前也想過，但在台灣一直找不到合適的人。我常開玩笑說，這比較適合我們這種厚臉皮的人去。

老實說，你叫他（柯畊宇）去管藝廊，他管的不會比原來的好，你叫他去做「登門行銷」，他做的不會比原來的差。

李：尊重，細心、敏感的思考你能夠附加的價值在哪裡，去協助琉璃工房的心態，兩種不同專業在融合時很重要，相同的，奧圖碼這邊是否也吸取對方的一些基因， 有一些心態、行為、思維的改變，就像是賈伯斯，他除了做為一個設計人，他有內在藝術家的特質，進而外顯去幫助他的產品設計？

郭：用一個簡單比喻，像武俠小說，我們影響琉璃工房的比較像是「外功」，外功你要看到練跆拳道一年你就可以虎虎生風嘛，我們學琉璃工房比較像「內功」，內功的顯現就不是那麼快，練太極拳沒個五年可能很難有個明顯差異。

琉璃工房有兩點在影響奧圖碼，第一，對品牌長期堅持。對的事情要耐得住寂寞，還有我們對理想、願景的堅持。第二，成本設計觀念改變。以前重產品功能，現在 覺得外觀可以用鋼琴烤漆，不要一台賣到十幾萬元的東西還做成這樣俗氣。就像你有藝術家弟弟，自己也會比較有氣質一點。

李：你們是採取被動式的互補雙方的短處，但是我建議找到適合的位子，刻意的互調，會產生另一個無形影響。這些人會變成不一樣的主管，有意去栽培的話，搞不好這個人未來會變成你們集團很重要的一角，因為他懂兩邊文化。

【延伸閱讀】台灣名師觀點雙方人員互調，能產生更多優勢

從這次對談可知，文創和製造是可以融合在一家公司的。琉璃工房與奧圖碼科技融合是以尊重為前提，奧圖碼以補缺的方式協助琉璃工房，在藝術創作上畫了一條不 干涉的界線，但是我的建議是，如果互信基礎打好，可以更主動安排人員互調，享受更大的好處，例如，融合產生第三種優勢，以免相敬如賓演變成相敬如「冰」。

企業藉由合作、異業參觀和交流達到融合不同文化目的，我建議科技製造要融入文創產業要注意3點︰一、找到理念一致志同道合的夥伴；二、合作後人事安排也以 平衡、尊重為前提；三、最重要是製造因子與文創因子互補的平衡，製造業干涉文創過多，只是把藝術品變工藝品，也學不到文創業打動人心的說故事方式。

我甚至建議，合併或合作過程中，文創的色彩得保留多一些，例如，文創業只學習30％製造業的數字績效管理，仍保有70％文創精神，在設計創造方面，製造思維不能干涉太多，科技製造才能從中收穫。否則僅能創造短暫的獲利成長，長期是傷害文創品牌的精神。

口述：政大商學院IMBA專任教授李瑞華

【延伸閱讀】蘋果品牌價值 2012年比去年增19%蘋果品牌價值連2年蟬聯第1。廣告傳播巨擘WPP旗下研究公司公布，2012年蘋果品牌價值比去年成長19%至1,830億美元。

開放式創新好？還是封閉式創新好？近十年來，許多企業爭相引入外部創新資源，試圖打破組織內部的「山頭主義」，以確保創新產出。然而，完全倚靠外部的開放式創新也不無壞處，如來自於外部的創新力道可能很難延續下去，甚至有研發機密外洩的問題。

3M，一直被視為全世界最有創新力的企業之一。他們沒有大量引入外界創新資源，而是在內部引用開放式創新的精神，讓各部門把研發結果分享出來，以激盪新的創意，讓創新的能量可以源源不絕。但他們是如何迴避掉各部門的山頭主義問題，並且解決最難衡量的績效問題？

3M亞太區及大中華區研發高級副總裁劉堯奇本期將深入剖析3M的創新之道，以下為對談精華摘要。

創新該走內部或外部？3M強調應做「內部的開放創新」

台大管理學院副院長暨EMBA執行長黃崇興（以下簡稱黃）：3M一直被視為全球最有創新力的企業，所以，邀請你來談創新管理的新趨勢「開放式創新」。相對僅仰賴內部研發的「封閉式創新」（closed innovation），講穿了，很多企業其實是希望在組織內引入「市場競爭」，要內部研發人員拿出與外部可相比的研發產出（productivity），解決創新與效率兩難。3M如何定位外部創新？

3M亞太區及大中華區研發高級副總裁劉堯奇（以下簡稱劉）：大家現在講到開放式創新就是外部創新，講到內部創新就用封閉式創新。其實對3M來講，更加強調的是「內部的開放創新」，內部是主體，外部創新應（只）是對內部創新的補充。

運用外部創新要有幾個基礎才可行。第一個就是你自己要有實力，要槓桿運用外部的技術，自己還是要有足夠能耐。如果想的是，我在外面找技術，想辦法用最少的錢把它拿進來，做成賺大錢，這很難成功，哪怕能做成，這個模式也很難持續。

3M內部創新有三個象限：第一個是全球四十六個核心技術平台，每個平台都是一個工具箱（tool box），一個技術不管它起點在哪裡，很快就會對每個事業單位、每個地區市場開放。

第二個象限是業務，如光學黏著劑，最早是醫療產品事業部門發展出來的。別的公司各部門可能各自發展自己的技術，各有產品商業化流程，但在3M，醫療事業部門會很高興的到技術平台展示，光學部門就可借來用。

第三個象限就是全球，我們有八十幾個實驗室分布在世界各地，在中國，在巴西，在印度，這些實驗室也都是連結的，誰在做什麼，大家都知道。

在3M，每人要戴兩頂帽子，一頂帽子，是先要把部門生意做好，但另外一頂帽子就是total 3M。我們鼓勵合作。

黃：企業部門間資源與利益分配衝突，主管的晉升內部競爭等問題，都讓企業無法內部合作。那為什麼3M可以打破各自為政，割地為王？

如何考評技術職人才？以四個指標衡量對公司整體貢獻

劉：可能因素，一是論功行賞，在3M，一個人如果不喜歡做管理，還是可在技術職上升到非常高的位子，但到後面幾級升遷有四個指標，著重他對整體的貢獻，更超越他所在部門。

第一個指標是商業貢獻（business impact），比如我是開發高純度黏著技術的人，如果光學事業因此增長，那我有貢獻。第二個指標是技術投資（technology investment），當你發展的技術不只是醫療產品運用，還有光學應用，那你擁有的就不只是單一的技術，而是平台，你名下的貢獻就更大了。

第三個指標，則是考量這個人對新一代技術員工的成功成長帶來多少幫助，比如說要升到「企業科學家」（3M對於內部技術職最高頭銜），可能在他職業生涯裡頭對二十個青年員工成長起了很大幫助，而這二十個可能只有五個是在他同一部門裡的。就是他為公司而不只是為他所屬部門培養多少人才。

第四點也是滿有意思，就是考量這個人對3M外部的聲譽有什麼貢獻，就是他在行業裡頭也要是被公認的專家。

黃：你剛講的是用對「人」的考評獎勵打破山頭，有鼓勵事業部門分享技術與成績出去的機制嗎？

劉：沒有。其實還是回到「人」。3M鼓勵人在公司內部流動，事業部門總經理在擔任那個事業主管之前，?已經在很多其他部門都工作過，另外一頂帽子total 3M，在他的心目中地位非常高。

黃：聽起來有兩種形式的平台在轉，第一個平台是技術平台，大家在網路上開技術發表會，知識在上面流動；第二個是人的平台，人在不同部門流動。然而，企業想引進外部創新另一主因是組織內部的創新生產力往往偏低，3M如何解決？

劉：再回到公司文化，你如果真的是聚焦在人上面，所有公司的機制應聚焦在怎麼激勵（motivate）和維繫（sustain）人們創新的正向循環。在3M機制裡，在把自己的事做好的前提下，每個人都很樂意去做跟自己不相關的東西，因他知道，儘管這技術不是他發明的，他如果能讓技術進入新產品導入流程（ New Product Introduction，簡稱NPI），成功商業化，不僅他有功勞，也為他贏得聲譽。

比如說，3M全球總部的內部網絡有一個研發工作坊，如果我去參加一個研討會， 聽到什麼有趣的，只要寫下那個東西，全球技術員工都可以去查。所以人家有需要就會來找你合作。

而如果說大家合作，過程需要金錢，但這個技術又沒有放進去3M的新品發展流程，怎麼辦呢？我們有一個始源基金（Genesis Grants），專門支持這種萌芽期的創意（early idea experiment research），申請通過就給一筆錢去做。

黃：如果錢花了卻沒有產出呢？劉：It's OK（沒關係）。黃：你們就笑笑，沒關係？劉：對，就笑笑的。黃：始源基金一年總數編列多少？劉：公司並沒有封頂（設上限），要看提案質量。3M全球一年把營收五％拿來做研發，規模應在十五億美元（約合新台幣四百四十億元）左右，這麼一大塊預算裡，這樣的基金是小意思。黃：那你對這類提案，投入的資金你有報酬率的要求嗎？

創新能否用KPI衡量？績效工具能當輔助但不能做過頭

劉：其實不好衡量也不能衡量。黃：不能衡量的原因是，一旦定出遊戲規則，人會順著規則，就創新不了？劉：對於創新的評量必須是宏觀的。黃：3M曾經出現一個重大的創新危機。在二○○一年引進「六個標準差（Six sigma）」管理，然後，我們看到幾年之後造成了3M創新產出下降。創新，到底可不可以用像是六個標準差、KPI（關鍵績效指標）這些績效管理工具？

劉：這不是要不要做六個標準差，而是怎麼做的問題。現在，其實在3M研發部門還是挑選性的用六個標準差，比如說我要做一個很重大的實驗，我會用它的理念幫我設計這個專案，但是前提是我要驅動創新。

最終到頭來還是「人」。人是（企業）文化的載體，是文化的繼承者與推動者，3M建立內部創新文化，靠的是對人的機制，形成自覺、自願的行為，如果要強推，就不是文化了。

3M一年有好幾千項新創意提案，其中有一千到一千五百個會成為新產品，是我們衡量流程的結果；但給員工一五％創新時間、始源基金。那些就不去衡量（成果），因那是企業創新文化根本，只能設法鼓勵它持續。

這就像一盤美餐，色香味俱全，需要調料；KPI是需要，但KPI不能做過頭。不能為設指標，卻犧牲更多其他更重要的。

【延伸閱讀】給錢、給時間，鼓勵全員創新——3M創新配方圖

說明：外圈是投入約年營收5％資金研發，若點子具商業價值會進入中圈，導入嚴格流程管理，最後才進入內圈商業化變成商品。自由創新時間給員工自主研發的空間、始源基金則給錢，技術平台給跨領域支援等，這些都是創新催化劑。

外圈：新點子醞釀階段1年投入12億至15億美元，產出數千個新產品點子。中圈：新產品導入階段平均1年有超過3,000個點子，會篩選進新產品導入流程。內圈：成功商業化階段進入新產品導入階段的點子，其中有50%可成功商業化。催化劑：始源基金、給予員工15%自由創新時間、46個核心技術平台

資料來源：3M、黃崇興

【延伸閱讀】主管培養人才 跨部門比率須占3/43M內從事技術職的主管，要獲得「企業科學家」榮銜，至少要為企業培養20名人才，而其中四分之三須是不同部門。

【延伸閱讀】台灣名師觀點－太強調生產力，不利企業創新

很少有企業像3M一樣，每5年，至少有三分之一的營收會來自於新創意、新產品貢獻，它的創新持續力，讓它被列為創新企業典範。

然而，為了確保創新資源投入的生產力，2001年，3M在當時由奇異集團挖角來的前任執行長邁克蘭尼（James McNerney）的領軍之下，引進了當時當紅的「6個標準差」管理。這個變革儘管在短期內大幅降低了3M營運成本，5年內稅後純益率大幅由17%上漲為23%，股價大漲，卻也造成3M創新文化衝擊。

3M引以為傲的，5年期間，三分之一營收來自新創意的比率快速降為五分之一。3M董事會與員工開始擔心，這家以創新聞名的企業失去了創新動能，危及它的營運模式。3M的創新危機引發管理界對於「效率與創新」兩難的經典討論。

3M面對6個標準差，從全面雷厲風行，到因為副作用太大，重新檢討，取得平衡，就像是「吃到一口辣椒，雖然辣到了，但並非從此不吃辣椒，而是思考辣椒適當的分量。」這過程，頗具啟發性。

口述：台大管理學院副院長暨EMBA執行長黃崇興

好萊塢導演馬丁．史科西斯（Martin Scorsese）獲得奧斯卡金像獎最佳導演獎的《神鬼無間》、華納兄弟電影公司（Warner Bros.）年度大片《福爾摩斯》一、二集，這些締造上億美元票房的電影，都有一個來自台灣的幕後推手——台裔製片、林氏影片公司執行長林暐。

今年才四十歲的林暐，由他製作的電影，累計票房已達九億七千五百萬美元（約合新台幣二百八十億元），等著他製作的電影，已經排到二○一五年，其中包括《福爾摩斯》第三集，還有集結超人與蝙蝠俠等超級英雄的《Justice League》（暫譯《正義聯盟》）。

這位美國當紅的台裔製片打進好萊塢，剛開始卻是從煮咖啡、準備野餐盒開始做起。

哈佛生跑去片場打雜起薪只有同學的三分之一

「（這些工作）現在聽起來也許很好笑，但我覺得很重要，當我可以駕馭碎小的差事，老闆才知道他可以信任我，讓我承擔更多責任，」林暐強調，「而且，製作人就是要負責搞定電影每一個小細節的人。」當初就連這個泡咖啡的實習生機會，也是他主動要來的。華納兄弟原本並沒有實習生職位，是他拜訪擔任華納兄弟高層主管的哈佛校友積極爭取。

因為表現優異，他一畢業立刻被華納兄弟延攬。雖拿到進好萊塢門票，但沒有電影背景，得從基層做起，薪水是哈佛同期最低，只有同學的三分之一。

低薪，讓哈佛就業顧問不得不約談他，「他想確定，我知道自己在做什麼，」林暐笑著說，「雖然前幾年很苦，但愛自己做的事，每天都很興奮的出門上班才是最重要的。」

五歲移民美國，林暐是看電影學英文的，電影熱情由此而生，特別是英雄片《超人》、《法櫃奇兵》、《教父》、《四海好傢伙》等，都如數家珍。

但他當時不知道，從事電影工作，除了當演員還有別的選擇，所以順從父母的心願，進入常春藤聯盟名校賓州大學當起了醫科預備生，直到聽了《征服情海》華裔製片家克里斯．李（Chris Lee）的演講，他毅然決然轉變跑道，以製片為職志。

當一個製片，要懂電影也得懂管人和管錢，林暐選擇從後者切入，這個醫科預備生的人生路就此轉了舵，轉入賓大華頓商學院，再拿到哈佛商學院企業管理碩士，最終搭上好萊塢。

門外漢自學電影專業三十多歲竄升王牌製作人

初期除了薪水比哈佛同學低，他還得比同事加倍努力。下班後，他自己設計「電影學程」，包括每天晚上至少念三本劇本、每週至少看五部電影等。

待在電影創意部門，他必須寫意見書給導演、編劇和製作人，為了讓自己快速成長，他找最優秀同事寫過的意見書來研究，因為「我跟父母約定，如果在好萊塢闖蕩三年還不成功，我會換一個『正統』的工作。」

努力讓他在華納兄弟快速升遷，三十歲出頭，就升上製作部門資深副總經理。但他不滿足，因為在電影公司，他一次要監製二十部電影，一般製作人一次只負責兩、三部電影，他想照自己的想法打造一部電影，二○○八年他再次拋棄舒適圈，自創電影製片公司。

「（林暐）他很有創業家精神，這是好製作人很重要的條件，」華納兄弟總經理羅比諾夫（Jeffrey Robinov）指出。製作人從電影發想的創意，到最後發片行銷都要參與，每部電影就像一個新創事業。

自立門戶變搶手人才電影嗅覺強且擅管理溝通

看好林暐，他一自立門戶，華納兄弟就捧著合作長約，要他專為其製片，他也被知名的《綜藝》雜誌（Variety）選為「十大備受矚目製片」。

華納兄弟最看好林暐的是他對電影題材的嗅覺，包括過去把《無間道》版權改編成《神鬼無間》，後來又搶先拿下《福爾摩斯》和《正義聯盟》版權；敏銳嗅覺也為他吸納人脈。「我不刻意和誰做朋友，我擁有別人重視的創意，我的劇本夠好，就會吸引像馬丁．史科西斯這樣的大導演，」而馬丁．史科西斯吸引A咖演員李奧納多．狄卡皮歐（Leonardo DiCaprio），林暐的人脈就像包粽子一樣，一個牽一個累積起來。與他合作過的演員，至今還會互相交流最值得注意的故事、導演和新演員，像以《蝙蝠俠》一角走紅的克里斯汀．貝爾（Christian Bale）就成為其家族好友。

然而，對電影的熱情加上超準嗅覺，也只能成為半個優秀製片。另一半的關鍵，是他在哈佛學到的管理和溝通技巧，他不會因熱情而失去理智，即使遇到愛不釋手的故事，若評估不會賣座，他也不會拍成電影。

人際溝通更是製片重要工作，他要負責滿足一切跟電影相關人員的需求。像一月上檔的《風雲男人幫》（Gangster Squad），改編一九四○年代，洛杉磯警察為對抗黑幫而組成秘密組織的真實事件，他買到故事版權，也要顧及當事人遺族的情感，但「林暐卻有辦法讓家屬們覺得這部片也是他們自己的作品，還到片場來參觀，」該片導演魯賓．佛萊榭（Ruben Fleischer）對此相當佩服。

「我都做英雄片，我想讓觀眾走出戲院，覺得受到激勵，」這個單純的信念，讓哈佛小子願意在電影圈一步步練功，成為好萊塢最搶手的製片之一，並繼續締造他的票房紀錄。

一位三十二歲大男孩，只有一份工作六年的經驗，卻要從工程師跳躍升級成菜鳥執行長？這是程世嘉與愛卡拉的故事，一家成立四年的網路公司，背後還有宣明智等大老撐腰，卻始終做不成功，直到他出現。

撰文‧賴筱凡

有一家網路公司，背後股東個個大有來頭，卻怎麼也做不起來，公司不斷燒錢，損益兩平的目標遲未達陣。

然而，過去一年內，這家公司會員數卻從二十萬人，衝上五十三萬人，還讓韓國三星主動來敲門，希望一起合作；這是網路多媒體平台愛卡拉（iKala）的故事。

年紀只有三十二歲，談起愛卡拉的營運，卻有條有理，他是愛卡拉的執行長程世嘉，也是去年愛卡拉能夠脫胎換骨的最大關鍵。去年二月，他拋下了谷歌（Google）工程師的光環，捲起袖子，成了這家只有二十名員工的執行長。

營運模式對了 問題出在產品這一年來，程世嘉的出現，讓愛卡拉從傳統的線上ＫＴＶ，大轉型成影音娛樂的服務平台；還推出手機版的App（應用程式），讓三星、樂金（ＬＧ）循線上門，希望將愛卡拉App內建在手機、平板與智慧電視裡；他更替愛卡拉找來宏達電、聯發科軟體工程師的各路好手加入，讓二十家創投上門想投資。

究竟他是如何辦到的？

網路創業最困難之處，就在於如何找到一個對的營運模式。對比多數網路創業的人，跌跌撞撞才找到一條康莊大道，程世嘉顯然幸運得多，「愛卡拉原本就有對的營運模式，問題卻出在沒有對的產品。」早在程世嘉加入愛卡拉前，高度關注網路脈動的他，就已注意到營運模式特殊的愛卡拉，更在朋友介紹下，進而認識愛卡拉創辦人、現任董事長張澤銘。

「網路創業的人，大部分時間都在想，怎樣才能從網路賺錢，因為多數人都認為網路是免費的；可是愛卡拉很不一樣，它從一開始就向使用者收費，每月九十九元唱到飽。」程世嘉說，就像一般人去ＫＴＶ唱歌需要付費，線上ＫＴＶ要讓使用者掏錢，反而不難，加上愛唱歌是亞洲人很獨特的文化，放諸中國、日本也是如此，愛卡拉就有了一定的基本盤。

儘管愛卡拉的營運方向正確，背後還不乏聯電榮譽副董宣明智、矽品大股東林文龍等投資人，還曾牽線聯發科、原相，要將愛卡拉的服務做進手機裡。但創立後四年來，愛卡拉卻未能闖出名號，會員數僅二十萬人，損益兩平的目標也遲遲不能達陣。

問題出在產品！這是打從程世嘉進愛卡拉的第一天，他就很清楚認知到的事。「以前的愛卡拉，產品很傳統，就像大雜燴，什麼功能都有。」交友、留言、送禮物等社群功能，琳琅滿目。

於是，程世嘉進愛卡拉做的第一件事，就是進行刪減動作，把功能簡化，產品線跟著大動刀，「如何把愛卡拉的服務做進電視，得先slow（緩）下來，重點是我們要如何把產品做進手機、平板電腦裡。」

換了位置就要換腦袋

程世嘉腦袋很清楚，過去這三年行動上網裝置當道，愛卡拉的App要能做到手機、平板上，而且是蘋果iOS、谷歌Android兩大平台都要做。可是問題來了，他只有三名開發工程師，怎麼做？

「我只能打帶跑，一邊啟動開發工作，一邊找人。」笑起來很靦腆的程世嘉，其實只是三十二歲的大男孩，加入愛卡拉前，他只在Google當過六年的工程師。 Google經驗讓程世嘉寫程式、談技術都不是問題，「Google地圖上，有個大眾運輸查詢功能，點進去，Google地圖就能告訴你，要到達目的地，你有哪些大眾運輸工具可以選擇。」說完後程世嘉大笑，那是他的得意之作。

但現在，他是一家公司的執行長了，許多事情得有不同思惟：訂定公司策略方向、做出對的產品、如何吸引會員加入，就連員工情緒他都得照顧，「因為他心情不好，開發進度就會慢，所以你得照顧員工的情緒。」做這些事，程世嘉目的只有一個，就是讓愛卡拉的服務更好，進而綁住更多會員。「我們必須想，怎樣的介面能讓使用者用起來最簡便，讓他們喜歡用。」以手機App為例，他觀察到會員使用愛卡拉的手機App時，多半是用來向朋友留言，所以留言、交友功能就特別凸顯。

「線上ＫＴＶ要能升key、降key，那是最基本的，但除此之外，我們能不能給得更多？」若愛卡拉想「黏」住會員，就須強化社群功能，把更多人拉進來加入會員。「我們計算過，會員每天平均使用時間是十分鐘，YouTube全球使用者每天瀏覽的時間，也差不多是十分鐘。」這代表愛卡拉的服務，已經有能力去吸引使用者。

「我不用去想著如何拉廣告進來，或者如何讓會員買東西，我要想的事情很簡單，就是如何讓會員每個月都想繼續使用愛卡拉，讓更多人變成我們的會員。」在網路創業裡，獲利模式不脫三大類：廣告、電子商務、會員制；其中，會員制的難度不下廣告與電子商務；但「即使如此，這對愛卡拉來說，卻是最正確的營利模式。」程世嘉堅信。

確實，在程世嘉大刀闊斧替愛卡拉進行改版後，愛卡拉會員增加的速度，是未改版前的近三倍，達到五十三萬人之多，愛卡拉更預期一三年年底可望達到損益兩平的目標。隨著蘋果、Google、三星今年都往智慧電視移動，程世嘉更有信心，愛卡拉能再上一層樓，讓他的菜鳥執行長生涯再擊出另一支全壘打。

網路創業三大營利模式

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林存謐，他是台灣最知名的裝潢職人，認識他的人，都叫他阿謐。他讓裝潢工頭的工作，上升到一個前所未有的高度。

陳瑞憲是台灣最有影響力的設計師之一，他對林存謐的評價是「沒有阿謐，我不會有現在的作品。」陳瑞憲說，「我只有腦（指設計），沒有手（指施工的經驗），阿謐是有手也有腦。」在他眼中，林存謐的工作，價值和設計師一樣重要。

沒有他，林懷民也無法完成藝術創作，○六年，林懷民和蔡國強推行動藝術新作《風．影》，首度在國家戲劇院屋頂上演出，也是靠林存謐的技術，才讓表演成真。

他只有國中畢業，不太會寫字，甚至排斥讀書，卻和藝文界名人極為熟稔，他家門口就掛著蔣勳送他的畫，許多名人，都是他一通電話就能找到的朋友。

台北很多指標性的空間，都是由他完成，誠品成立的頭十年，店面都指定由他裝潢施工；林百里捐款給故宮，條件之一，就是要求要由他負責故宮裝修，至於目前找他裝潢的時程表，已經排到一年之後。

林存謐原本只是苗栗鄉下的普通木工，但他一生都在尋找更好的答案，他的想法，不斷創造出裝潢產業的新流行。

像誠品裡常見的木質無縫天花板，沒有他發明的施工方法，就無法成真。

「這些天花板，是十幾塊木板拼起來的，」陳瑞憲說，表面看上去卻要是平滑一片，更難的是，即使經過十年，表面也不能龜裂，在林存謐之前，沒人能做到完美。林存謐卻開發出創新的材料，做木板之間的接合劑，用這種方法，「就算要裂，也只會裂在裡面。」林存謐說。

林存謐是苗栗苑裡人，爸爸是地理師，「我小時候，父母就跟我說，萬貫家財，不如一技在身，」他說，家裡不要求他讀書，老師出太多功課，媽媽還會到學校去，「要老師功課出少一點。」

不讀書不代表不努力，國中一畢業，他就被送去做木匠學徒，每天握鉋刀握到兩手發抖，「我爸爸跟人家談好，做學徒三年，零薪水！」那個時候，到台北做工，日薪有一百多塊錢，「我想賺錢，跑了三次，三次都被我爸送回去。」

我的手不是特別巧，那時工班裡的師傅一半都比我厲害

「我的手並不是特別巧，」林存謐坦白說，「我們工班裡的師傅一半都比我厲害，」他剛來台北時，連釘槍都沒看過，他再次從助手開始，學做裝潢。

當工頭，才是他事業的開始。直到現在，他都還記得他負責的第一個工地，「在台南一家百貨公司的地下室。」他回憶，老闆看他認真，讓他挑大樑，那年他二十六歲，距離他出道已經八年。

當裝潢工頭難度在於，他只會木工，卻要整合鐵工、防水、地毯、冷氣等不同領域的工人，什麼時候誰要進場，做什麼，都由工頭決定，工程能否如期完工，責任也在工頭身上，「我很努力做，就怕做不好，老闆下次不讓我當工頭。」林存謐說。

剛當工頭時，他甚至會半夜兩點到工地，跟兩個助手搬一卡車的材料，等到工人上班，材料早已就位。

當工頭，還必須了解各工種的專長，每拿到一樣新材料、新產品，他會反覆觀察、與人討論，直到自己了解為止。

他打基礎的方式，就是不斷在自己腦海裡塞進其他領域的施工知識，他培養出自己對工法的品味和理解。像是砌磚，現在的砌磚師傅，「砌到一半，就要喊停，否則就要倒了，要等第二天水泥乾了，才能繼續砌，掉下來的水泥，像田埂一樣厚，」他分析，以前的上海師傅，卻能一口氣砌到天花板，不但每一條縫一樣平均，地上還乾乾淨淨，「這是非常難的技術。」他說。陳瑞憲觀察，現在林存謐手下師傅，仍保有這樣的水準。

我要名，也要賺錢，但如果名利不能雙收，我會要名

他二十七歲自己創業，創業之後，他不是把問題丟給工人，反而自己更努力找問題。

「我有一種莫名其妙的堅持，與其讓人家看到缺點，不如我自己先改掉。」他說，一道牆沒砌好，不等設計師說，他直接打掉重做。

他會主動幫業主找問題，看過設計師畫過的圖，某一種施工他覺得沒必要做，他會主動提出，「問問看，就可以幫客戶省幾萬塊（錢），」他說，大部分工班都依賴設計師找生意，不敢提意見，他卻不吝替業主找答案，逐步建立自己的名聲，「我從來沒跟業主搞壞（關係）過，」他說。

「我要名，也要賺錢，我常講，名利雙收是最高境界，」他說，「但是如果名利不能雙收，我會要名。」他說。為了名，他甚至堅持統包，「別人會把做不完的案子，分包出去，我不做這種事。」他堅持的是自己控制品質。

而客戶的問題，也變成突破的動力。像舊的地板施工方法，無論上面鋪多好的木料，底下都有可能因為濕度太高爛掉，必須重鋪地板，他會想，「有沒有不容易爛的木材？」他觀察發現，泰國的水上人家，「屋子的腳料都是柚木，」沒有FRP（編按：玻璃纖維）之前，柚木也是造船的主要材料。他就發明一種工法，混合水泥和柚木，創造出新的地板施工方法。

他還會主動去找問題。林存謐剛來台北時，正好遇上國外設計師進入台灣，帶進台灣工班沒見過的工法、材料與顏色要求，這些新刺激成為林存謐「開竅」的關鍵。

當時，一個國際服裝品牌進台灣，「這是第一個把大量不鏽鋼帶進室內設計的案子，要用不鏽鋼包住柱子，外面卻不能看到焊點。」陳瑞憲說。

林存謐想出來的方法，是找人鑽進柱子裡，從裡面焊，「再在天花板上開一個洞，人從天花板出來，」林存謐說。

「設計師其實是不負責任的，我會說，我就是要這個，要阿謐去想辦法做出來。」陳瑞憲說。

有實際的施工知識，林存謐能把設計師眼中的不可能，變成可能。像林懷民和蔡國強的《風．影》，就是他的得意之作。

那一次，蔡國強堅持要在國家戲劇院的屋頂上表演，但是主管機關反對，「那上面的瓦都已經搖搖欲墜了，一踏上去，就會整排掉下來，」如果要不踏到屋瓦表演，要出動十輪大吊車，「一出車就要一百二十萬（元）。」林懷民只好親自拜託林存謐「雲門沒有這筆錢，」林存謐最後只用三萬塊，就解決了問題。

「我買一只望遠鏡，一直看國家戲劇院的屋頂，發現有些突出的勾、環，我可利用那些東西，」他說，他就用螺絲和鐵棒，設計出一種可以拆卸的裝置，找工作人員背上，直接緊鎖在環上，就變成一個懸空的舞台，不用踩到屋瓦，照樣可以表演！

他最得意的作品，是用木頭代替鋁做門窗，這個難度在於，木頭會變形，「木頭是活的材料，一百年之後都還在變，」變形就會漏水，他必須思考木頭的未來一百年會如何變形再加工，才能保證木頭維持一定的形狀，第一次試做，他甚至把木頭拿去汽車洗車機裡沖，測試會不會漏水，剛裝好遇到第一次颱風，他接到客戶打來電話，「恭喜你，阿謐，真的沒漏水。」

這些點子是怎麼出來的？「他會說，昨天又沒睡好，」林存謐的太太說，他都把問題放在心裡，從過去觀察的經驗，反覆推敲可能的解法，一連幾個月睡到一半，都會突然驚醒，「他會靜靜等到天亮，再找其他工人來討論，畫出示意圖。」

「我喜歡做別人沒做過的案子，」林存謐說，即使沒錢賺，他都願做做看，因這些點子，常幫他打開盲點，創造出新流行。

像夏姿的外牆也是他施工的，帶著高檔安曼旅館風格的外牆表面是一層厚重的鋁，後面再加上一片玻璃，即使能做得出來，怎麼擦玻璃、怎麼逃生，都是問題。

林存謐卻突發奇想，他設計了一種機械，只要按一下，整片鋁牆就能收到天花板裡面，「我做出來之後，上海的璞麗酒店來找我，只是我不想去。」他說，這個點子，讓他設計出更酷的住家，「有人喜歡住在家裡，卻感覺很自然，」他說，用同樣設計，天氣好時，只要按一下，整片玻璃牆就會收到屋頂上，家變成一座涼亭！

跟我的人，如果從一張白紙進來，三年後，我保證他月薪九萬元

要做整合者，林存謐的強項之一，是刺激不同專長的工人，拿出他們最好的表現。

他有六十幾名員工，「有些人，我十幾年沒跟他講過話，」他的觀念是，「如果他沒問題，我為什麼要跟他講話？」

他給這群工人的薪水，並沒有特別高，但要求嚴格，「我的工地乾淨到可在裡面睡覺，」只要有摸魚的跡象被他發現，隨時可能被痛罵一頓，「很多大老闆說，我們的工人很有氣質，」他說，連工人上班時衣服太髒，他都會丟兩百塊錢給他，「他自己就會不好意思。」

「什麼時候要罵，什麼時候要鼓勵，我都有拿捏，」他吸引員工的方式，就是不斷丟出新的想法，再從工人試做的結果找出方法，他的工法不斷進步，業績自然跟著上升，員工的報酬也跟著上升。

一般裝潢工人是按日計酬，他卻把工人變成一種專門職業，「跟我的人，如果從一張白紙進來，三年後，我保證他月薪九萬元。」他說。

供應商也是同樣的例子，「我每個領域只挑一家最好的廠商，」當年跟他一起打天下的鐵工，跟他一起「練功」，現在已經變成獨立開業的大型裝潢廠商。

「不是每個人都適合念大學，」林存謐以自己為例說，「該學技術的，就讓他學技術，」他觀察，現在台灣修眼鏡、鐘表的各種技術人才都缺，「以後台灣會像英國一樣，技術人是按鐘點收費。」他說，現在學技術的人，「以後會很好過。」

即使現在，他仍然持續在尋找更好的答案，他不讀書，但他經常拜訪泰姬瑪哈陵，即使一片剝落的磚，都能讓他看上半天。

「現在的工藝蓋不出一座泰姬瑪哈陵，」他說，看著古建築，他會想，當初沒有水刀、雷射，如果是他，又要怎麼蓋？一旦破解，他甚至計畫把想到的靈感，用在台灣。不斷尋找最好的答案，就是這種精神，讓他超越自己，創造職業的高峰。