前幾天看到一則微博。國內一家大公司，有項目需要兩個異地團隊合作完成。期間，甲地團隊提出一個新需求，乙地實施團隊推三阻四。遠程會議開了好幾 次，結論都是乙地團隊資源不足，需要各位兄弟姐妹耐心等待云云。甲地團隊著急了，不知從那找來一位工程師，15分鐘之內解決了問題。甲地團隊事後忍不住發 郵件感嘆了一回，可想而知，乙地兄弟姐妹不樂意了。乙地負責人認為自己不光是感情被傷害，甲地這種不地道的做法本身也犯規越權了。
微博描述的事情很常見，典型的有分工、無合作的大企業病。大集團下面不同的分公司、公司下面不同的部門、部門下面不同的員工，只要有分工，類似的牴 牾就少不了。坊間流傳一句話：在小公司學會做事，在大公司學會做人。公司大到一定程度，做人的學問，會慢慢上升為做官的學問，並最終發展為權謀之術、帝王 之術。
遇到微博中的事情往往很糾結，每一方都認為自己在理。就事論事，乙地團隊錯了嗎，不一定。很可能甲地提出的新需求，和乙地的思路不一致，甚至雙方對 需求的理解就有偏差。一位工程師15分鐘能解決的問題，也許根本就不值得當成一個需求鄭重地提出來。事情發生之後，甲地團隊如果語焉不詳地公佈「真相」， 如果再當一回標題黨「1名工程師15分鐘解決的問題，乙地百人團隊說資源不夠」，那麼可以預想，下一次再遇到類似問題，乙地團隊不會說資源不夠了，而是直 接說沒有資源，甲地團隊另找高明吧，比如上次那位工程師就不錯。
乙地團隊未必有錯，那麼是甲地團隊錯了嗎，更不是。甲地團隊想法設法解決了問題，完成了工作，還不合時宜地暴露了乙地團隊的「怠工行為」。有能力、 有闖勁、不圓滑，這是上級管理者最渴望擁有的團隊。特別注意，這裡說的是上級管理者。正是因為所處的位置不一樣，出發點不一樣，才導致了種種不一樣的表 現。
皇帝自己鑽研帝王之術，但是衷心希望滿朝文武都是直臣、諍臣。道理很簡單，君臣都沉湎於權謀，江山很快就要易手，結果是大家都沒的玩。同級部門從各 自利益出發，相互推諉扯皮，似乎天經地義。但是在上級部門看來，總共只有七個果果。是甲部門三個、乙部門四個，還是甲部門四個、乙部門三個，總量並沒有 變。當務之急不是內部如何分配，而是從外部爭取來更多的果果。因此，不是上級領導比下級領導更高尚，只不過位置決定了眼界和出手。
德魯克在《卓有成效的管理者》中，提醒管理者要關注貢獻，時時刻刻要想到：我能為組織做出什麼貢獻。德魯克說：
管理者關注貢獻，是使其工作卓有成效的關鍵。這會影響到他自己工作的內容、水平、標準和效果，影響到他和上司、同事以及部下的關係，影響到他使用會 議和報告等決策手段的效率。如果管理者能夠關注貢獻，那麼他的注意力就會從自己狹隘的部門、技能和專長中釋放出來，轉而投向整個組織的績效。他也就能夠更 加重視外界，因為那才是產生效益的地方。
特別注意，德魯克在此處提到的是組織，而不是部門，也不是社會和國家。
管理者只考慮部門，只關注自己對部門的貢獻，其他部門自然而然就會成為潛在的敵人。拔劍四顧，群敵圍困，為了保護好自己王國中的公民，在外事糾紛和 邊界摩擦中，當然要錙銖必較、寸土必爭了。公司高層就像聯合國，如果沒有維繫各個國家利益平衡的有效手段，就沒法改變部門管理者小國寡民的心態。大公司為 什麼要學會做人，因為只有學會做人才能利益最大化。這和小公司要學會做事，沒有本質區別，也分不出道德高下。
管理者考慮社會和國家，關注對社會和國家的貢獻，估計沒有人敢說不好。不是不好，而是不適合。這好比一個剛進入公司的基層員工，成天為企業的長遠戰 略操足了心，甚至勞神費力撰寫萬言書。員工關注公司戰略不對嗎，對與錯不爭論，遇上任正非這樣的管理者，回覆將是：「此人如果有精神病，建議送醫院治療; 如果沒病，建議辭退」。
營造氛圍、創造條件，讓管理者和員工都能從企業的整體利益出發，關注對企業的貢獻。這樣的企業，才能避免有分工、無合作的大企業病。