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開放式創新好？還是封閉式創新好？近十年來，許多企業爭相引入外部創新資源，試圖打破組織內部的「山頭主義」，以確保創新產出。然而，完全倚靠外部的開放式創新也不無壞處，如來自於外部的創新力道可能很難延續下去，甚至有研發機密外洩的問題。 3M，一直被視為全世界最有創新力的企業之一。他們沒有大量引入外界創新資源，而是在內部引用開放式創新的精神，讓各部門把研發結果分享出來，以激盪新的創意，讓創新的能量可以源源不絕。但他們是如何迴避掉各部門的山頭主義問題，並且解決最難衡量的績效問題？ 3M亞太區及大中華區研發高級副總裁劉堯奇本期將深入剖析3M的創新之道，以下為對談精華摘要。 創新該走內部或外部？3M強調應做「內部的開放創新」 台大管理學院副院長暨EMBA執行長黃崇興（以下簡稱黃）：3M一直被視為全球最有創新力的企業，所以，邀請你來談創新管理的新趨勢「開放式創新」。相對僅仰賴內部研發的「封閉式創新」（closed innovation），講穿了，很多企業其實是希望在組織內引入「市場競爭」，要內部研發人員拿出與外部可相比的研發產出（productivity），解決創新與效率兩難。3M如何定位外部創新？ 3M亞太區及大中華區研發高級副總裁劉堯奇（以下簡稱劉）：大家現在講到開放式創新就是外部創新，講到內部創新就用封閉式創新。其實對3M來講，更加強調的是「內部的開放創新」，內部是主體，外部創新應（只）是對內部創新的補充。 運用外部創新要有幾個基礎才可行。第一個就是你自己要有實力，要槓桿運用外部的技術，自己還是要有足夠能耐。如果想的是，我在外面找技術，想辦法用最少的錢把它拿進來，做成賺大錢，這很難成功，哪怕能做成，這個模式也很難持續。 3M內部創新有三個象限：第一個是全球四十六個核心技術平台，每個平台都是一個工具箱（tool box），一個技術不管它起點在哪裡，很快就會對每個事業單位、每個地區市場開放。 第二個象限是業務，如光學黏著劑，最早是醫療產品事業部門發展出來的。別的公司各部門可能各自發展自己的技術，各有產品商業化流程，但在3M，醫療事業部門會很高興的到技術平台展示，光學部門就可借來用。 第三個象限就是全球，我們有八十幾個實驗室分布在世界各地，在中國，在巴西，在印度，這些實驗室也都是連結的，誰在做什麼，大家都知道。 在3M，每人要戴兩頂帽子，一頂帽子，是先要把部門生意做好，但另外一頂帽子就是total 3M。我們鼓勵合作。 黃：企業部門間資源與利益分配衝突，主管的晉升內部競爭等問題，都讓企業無法內部合作。那為什麼3M可以打破各自為政，割地為王？ 如何考評技術職人才？以四個指標衡量對公司整體貢獻 劉：可能因素，一是論功行賞，在3M，一個人如果不喜歡做管理，還是可在技術職上升到非常高的位子，但到後面幾級升遷有四個指標，著重他對整體的貢獻，更超越他所在部門。 第一個指標是商業貢獻（business impact），比如我是開發高純度黏著技術的人，如果光學事業因此增長，那我有貢獻。第二個指標是技術投資（technology investment），當你發展的技術不只是醫療產品運用，還有光學應用，那你擁有的就不只是單一的技術，而是平台，你名下的貢獻就更大了。 第三個指標，則是考量這個人對新一代技術員工的成功成長帶來多少幫助，比如說要升到「企業科學家」（3M對於內部技術職最高頭銜），可能在他職業生涯裡頭對二十個青年員工成長起了很大幫助，而這二十個可能只有五個是在他同一部門裡的。就是他為公司而不只是為他所屬部門培養多少人才。 第四點也是滿有意思，就是考量這個人對3M外部的聲譽有什麼貢獻，就是他在行業裡頭也要是被公認的專家。 黃：你剛講的是用對「人」的考評獎勵打破山頭，有鼓勵事業部門分享技術與成績出去的機制嗎？ 劉：沒有。其實還是回到「人」。3M鼓勵人在公司內部流動，事業部門總經理在擔任那個事業主管之前，?已經在很多其他部門都工作過，另外一頂帽子total 3M，在他的心目中地位非常高。 黃：聽起來有兩種形式的平台在轉，第一個平台是技術平台，大家在網路上開技術發表會，知識在上面流動；第二個是人的平台，人在不同部門流動。然而，企業想引進外部創新另一主因是組織內部的創新生產力往往偏低，3M如何解決？ 劉：再回到公司文化，你如果真的是聚焦在人上面，所有公司的機制應聚焦在怎麼激勵（motivate）和維繫（sustain）人們創新的正向循環。在3M機制裡，在把自己的事做好的前提下，每個人都很樂意去做跟自己不相關的東西，因他知道，儘管這技術不是他發明的，他如果能讓技術進入新產品導入流程（ New Product Introduction，簡稱NPI），成功商業化，不僅他有功勞，也為他贏得聲譽。 比如說，3M全球總部的內部網絡有一個研發工作坊，如果我去參加一個研討會， 聽到什麼有趣的，只要寫下那個東西，全球技術員工都可以去查。所以人家有需要就會來找你合作。 而如果說大家合作，過程需要金錢，但這個技術又沒有放進去3M的新品發展流程，怎麼辦呢？我們有一個始源基金（Genesis Grants），專門支持這種萌芽期的創意（early idea experiment research），申請通過就給一筆錢去做。 黃：如果錢花了卻沒有產出呢？劉：It's OK（沒關係）。黃：你們就笑笑，沒關係？劉：對，就笑笑的。黃：始源基金一年總數編列多少？劉：公司並沒有封頂（設上限），要看提案質量。3M全球一年把營收五％拿來做研發，規模應在十五億美元（約合新台幣四百四十億元）左右，這麼一大塊預算裡，這樣的基金是小意思。黃：那你對這類提案，投入的資金你有報酬率的要求嗎？ 創新能否用KPI衡量？績效工具能當輔助但不能做過頭 劉：其實不好衡量也不能衡量。黃：不能衡量的原因是，一旦定出遊戲規則，人會順著規則，就創新不了？劉：對於創新的評量必須是宏觀的。黃：3M曾經出現一個重大的創新危機。在二○○一年引進「六個標準差（Six sigma）」管理，然後，我們看到幾年之後造成了3M創新產出下降。創新，到底可不可以用像是六個標準差、KPI（關鍵績效指標）這些績效管理工具？ 劉：這不是要不要做六個標準差，而是怎麼做的問題。現在，其實在3M研發部門還是挑選性的用六個標準差，比如說我要做一個很重大的實驗，我會用它的理念幫我設計這個專案，但是前提是我要驅動創新。 最終到頭來還是「人」。人是（企業）文化的載體，是文化的繼承者與推動者，3M建立內部創新文化，靠的是對人的機制，形成自覺、自願的行為，如果要強推，就不是文化了。 3M一年有好幾千項新創意提案，其中有一千到一千五百個會成為新產品，是我們衡量流程的結果；但給員工一五％創新時間、始源基金。那些就不去衡量（成果），因那是企業創新文化根本，只能設法鼓勵它持續。 這就像一盤美餐，色香味俱全，需要調料；KPI是需要，但KPI不能做過頭。不能為設指標，卻犧牲更多其他更重要的。 【延伸閱讀】給錢、給時間，鼓勵全員創新——3M創新配方圖 說明：外圈是投入約年營收5％資金研發，若點子具商業價值會進入中圈，導入嚴格流程管理，最後才進入內圈商業化變成商品。自由創新時間給員工自主研發的空間、始源基金則給錢，技術平台給跨領域支援等，這些都是創新催化劑。 外圈：新點子醞釀階段1年投入12億至15億美元，產出數千個新產品點子。中圈：新產品導入階段平均1年有超過3,000個點子，會篩選進新產品導入流程。內圈：成功商業化階段進入新產品導入階段的點子，其中有50%可成功商業化。催化劑：始源基金、給予員工15%自由創新時間、46個核心技術平台 資料來源：3M、黃崇興 【延伸閱讀】主管培養人才 跨部門比率須占3/43M內從事技術職的主管，要獲得「企業科學家」榮銜，至少要為企業培養20名人才，而其中四分之三須是不同部門。 【延伸閱讀】台灣名師觀點－太強調生產力，不利企業創新 很少有企業像3M一樣，每5年，至少有三分之一的營收會來自於新創意、新產品貢獻，它的創新持續力，讓它被列為創新企業典範。 然而，為了確保創新資源投入的生產力，2001年，3M在當時由奇異集團挖角來的前任執行長邁克蘭尼（James McNerney）的領軍之下，引進了當時當紅的「6個標準差」管理。這個變革儘管在短期內大幅降低了3M營運成本，5年內稅後純益率大幅由17%上漲為23%，股價大漲，卻也造成3M創新文化衝擊。 3M引以為傲的，5年期間，三分之一營收來自新創意的比率快速降為五分之一。3M董事會與員工開始擔心，這家以創新聞名的企業失去了創新動能，危及它的營運模式。3M的創新危機引發管理界對於「效率與創新」兩難的經典討論。 3M面對6個標準差，從全面雷厲風行，到因為副作用太大，重新檢討，取得平衡，就像是「吃到一口辣椒，雖然辣到了，但並非從此不吃辣椒，而是思考辣椒適當的分量。」這過程，頗具啟發性。 口述：台大管理學院副院長暨EMBA執行長黃崇興 | ||||||