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老千局的優勢 Daily Speculation

http://dailyspeculation.blogspot.com/2012/03/blog-post_2195.html
我們要在投資市場上找的整整就是這些，不公平‵人為的‵有目的的傾 斜，來為自己實現更高層次的理想和獲利。我們要找出的就是人為操控的部份，加以分析再估計他的行為，進行動作。能夠增進自己的財技固然重要，能夠加入適當 的理解，多看公司通告和年報，多學習多研究，就能找住要害。

全球性社交網絡優勢明顯 Facebook打開日本僵局

http://www.21cbh.com/HTML/2012-4-14/4NNDEzXzQxODk4NQ.html

「我看過《社交網絡》這部電影。」兩個星期前，當日本首相野田佳彥向身著西裝的Facebook創始人馬克·扎克伯格拋出這句話時，心情略顯複雜。

扎克伯格趕緊回應這部電影和真實的他「很不一樣」，但首相的接見還是讓他喜出望外：現在日本上至首相、下至普通民眾，Facebook已經成為家喻戶曉的網站。

而這曾是一塊讓Facebook一籌莫展的傷心地。幾年前，像Techcrunch這樣的科技博客還非常熱衷討論「為什麼日本人不用Facebook」；甚至Facebook招股說明書還多次提及：「我們需要在日本、巴西這樣潛力大、但滲透率較低的國家打開局面。」

不過，就在即將上市的關口，Facebook已一舉超過日本社交巨頭Mixi成為日本訪問量最大的社交網站。記者在專業社交網絡分析工具Socialbakers上看到，Facebook在日本用戶已突破827萬人，過去6個月用戶數增長高達64%。

Alexa排名流量數據則顯示：截至4月12日，Facebook在日本流量排名已遠超本土社交網站Mixi和Gree，名列第六。也就是說，Facebook已經成為日本訪問量最大的社交網絡。

有觀點認為，全球性社交網絡優勢正日趨明顯，即使在用戶習慣極其特殊的日本市場，社交網絡也不再是一個小小的局域網絡。

曾是傷心地

「那時在日本和朋友見面，朋友們都會問一下，你用不用Mixi。」曾在日本生活多年的電子書工坊CEO范陳淳一回憶。幾年前，日本人很少有人用Facebook，Mixi擁有絕對領導地位。2011年初，Facebook在日本市佔率僅有2%。

Mixi由笠原健司創建於2004年，其與Facebook的最大不同處是採取邀請制，必須有熟人邀請才能進入，Mixi還要求會員必須超過18歲。

笠原健司事後總結：如果一開始就是由熟人介紹，不知道網站的用法，熟人可以教，可以閱讀熟人寫的日記，還可以通過熟人結交到其他朋友。反過來，如果採取開放註冊，也可能找同好不那麼順利，隨後就會覺得沒意思。

Mixi最先在日本學生中流行，隨後在一些年輕企業員工中流行。2006年Mixi在日本上市，市值達20億美元，推動日本社交網絡達到一個新高度。笠原健司當時持有公司60%的股份，成為日本最年輕的億萬富翁之一。

這是繼雅虎日本、樂天之後的日本第三大網站，全球排名第42位，但幾乎沒有人能夠想到，這家如日中天的日本本土社交網絡會受到外來者的強力挑戰。而Mixi海外市場拓展的失敗，也為其日後被全球發展的Facebook超越埋下伏筆。

得手機者得天下

「在日本，許多人都只有手機而沒有電腦。」一位在東京工作的中國籍IT人士告訴記者。日本市場的特點是，誰取得了手機訪問入口，誰就將在社交網絡大戰中稱王。

野村綜研電信行業主任研究員陶旭駿表示，日本公共交通發達，由於房產價格問題，很多公司職員的上下班路途比較遙遠，如何打發上下班通勤時間因此成為一個巨大市場。

手機的便利性在於，能將報紙、漫畫、音樂和遊戲機等流行需求在一個設備上完成。此外，由於日本生活節奏快，人們在不同場所奔波，碎片時間

多，安心坐下來利用電腦的時間反而較少，日本職員基本不會利用工作電腦和工作時間進行個人利用。

2006年後，通過手機訪問Mixi的用戶超過PC訪問量，相比之下，側重PC用戶的Facebook在日本受到較大挑戰。但此後智能手機的崛起，使情況發生了變化。

孫 正義的軟銀在日本引入了iPhone，大大推動智能手機的普及。記者查閱日本App Store下載排名發現，Facebook一直是下載靠前應用。智能手機客戶端的普及使手機訪問Facebook變得更加容易，這也使更習慣使用手機上網 的日本人越來越多投入Facebook的懷抱。

實名社交的勝利

但真正意義上讓Facebook後來居上的，是實名制社交的屬性。

野村綜研資深顧問閔海蘭長期使用Mixi和Facebook，對兩個社交平台的此消彼長深有體會。「Mixi上大部分用戶都使用虛擬網名，採用實名用戶不超過5%。這就像一把雙刃劍，有好處也有一定壞處。」閔海蘭說。

虛名Mixi上，人們篩選自己的關係網絡很費勁。相比之下，使用實名的Facebook則更容易找到自己之前的朋友，例如一個好久不聯繫的中學同學。

在日本，Mixi主要是在學生和年輕白領中流行，Facebook則受到更多商務人群的青睞，包括優衣庫在內的眾多日本公司利用Facebook加強與用戶溝通，許多日本人還通過facebook保持海外的商務聯繫。

而2011年3月日本大地震的爆發，大大加速了Facebook在日本的普及，其實名社交的優點在地震中被充分發揮。野田佳彥接見扎克伯格時，就對Facebook在日本地震期間發揮的作用表示感謝。

「地震那天，我剛好在日本，當時各種通信全部中斷。」范陳淳一回憶道，電話打不出去，人們急切想知道親人的信息。這時，實名制Facebook成為了很好的溝通工具。

許 多日本人通過Facebook查找自己失散的親友，大批日本人則利用它更新自己狀態，將自己位置及安全情況報告給親人和好友，並及時在Facebook上 共享地震信息。當時，Facebook上也出現了大量關於地震的專門頁面，即時傳遞地震信息，而Facebook具有跨國社交功能，也在地震期間對日本人 加強對外聯繫有重要作用。

近兩年來，隨著Facebook在西方主流媒體中的關注度日漸提高，日本媒體對它進行了鋪天蓋地的報導，推崇文化的頂峰，則發生在《社交網絡》播出前後。有數據表明：Facebook日本會員數在影片播出後快速上升。

斯坦.珀爾米特--長壽是價值投資的最大的優勢 摸啊摸

http://blog.sina.com.cn/s/blog_4cbce994010125w4.html

價值投資的優勢與軟肋（陳理演講摘要）

http://www.cnstock.com/szbft/hdygyhg/201206/2074550.htm

首先歡迎各位嘉賓不遠千里來參加我們的研討會。我今天演講的主題是「價值投資者的優勢和軟肋」。套用芒格的一句話說是：如果你不能正確認識自己的競爭優勢，那麼你不擁有競爭力。

首先，我要談的是價值投資的安全優勢。
格雷厄姆式價值投資者安全優勢模式= 安全邊際 + 多樣化
巴菲特式價值投資者的安全優勢模式= 護城河 + 安全邊際

兩個人都非常強調安全邊際。

那麼，投機者為什麼不安全呢？
投 機者如同「懸崖上的舞者」，缺少安全邊際的保護。再偉大的投機家，包括《股票作手回憶錄》書中的主人翁利維摩爾，也改變不了其「懸崖上的舞者」的本質，他 的最高境界也只能是「懸崖上的舞者之王」，原因就在於他根據事物的現象即價格波動來決策，忽視了事物的本質即內在價值，如同常在懸崖邊行走而不自覺，投機 者面臨的正是這種隱藏很深的「一失足成千古恨」的致命風險。他可能虛幻地覺得「停損」就像保險繩一樣可以在出錯時保住性命，但在特殊情況下「停損」根本無 法執行，或者因為心理因素沒有得到貫徹執行，如同保險繩會意外折斷一樣。

也就是說，價值投資是遠離懸崖的舞蹈，而價值投資者是遠離懸崖的舞者。

其次，我談一下，價值投資的遠見優勢

孔子「登泰山而小天下」傳為佳話，杜甫「會當凌絕頂，一覽眾山小」，成千古絕唱。

杜甫的詩句也說明了這種意境
岱宗夫如何，齊魯青未了。
造化鐘神秀，陰陽割昏曉。
蕩胸生層云，決眥入歸鳥。
會當凌絕頂，一覽眾山小。

價值投資者站得高、看得遠，立足於分享企業的盈利模式，看重企業發展的長期因素，懂得時間和複利的驚人力量，和投機者比擁有某種遠見優勢。

那麼，價值投資者如何才能獲得遠見優勢呢？
巴菲特的「遠見優勢」主要是通過「護城河」即企業持久的競爭優勢的分析來實現。我在去年俱樂部年會提出一個新觀點，僅有「護城河」分析還不夠，需要加上「原點分析」。「原點」分析理論的意義在於，找到企業成功的基本邏輯。

原點分析是很重要的。「護城河」分析和「原點」分析缺一不可。從二者的關係看，「原點」是企業分析的最高點，「護城河」是企業分析的次高點。正確把握「原點」的企業，才能正確建立「護城河」。

例如只有正確理解客戶的需求是低成本的企業，才能正確建立「低成本」的護城河；正確理解客戶的需求是品質和心理體驗的企業，才能正確建立「品牌」的護城河；正確理解客戶的需求是方便的企業，才能正確建立「網絡效應」的護城河。

再次，價值投資者的優勢有心理優勢——價值投資者夜夜安枕

格雷厄姆開創的價值投資法根植於對心理學的瞭解，不受市場情緒和價格波動的影響，理性地做出判斷和決策。

格 雷厄姆在《證券分析》導言裡指出：「我們必須承認投機者的心理因素對其成功構成強烈的威脅。從因果關係來看，投機者隨著價格的上漲而越來越樂觀，隨著價格 的下跌而越來越悲觀，因此從本質上看，只有少數投機者能保持常勝不敗，而且沒有人有理由相信在其它多數同道都將失敗的情況下，他自己卻總是能成為贏家。所 以，在投機方面的培訓，無論多麼精妙多麼全面，對個人來說都是埋下不幸的根源。許多人都是被由此引入市場，初期小有收穫，最終幾乎人人慘敗。」

以上說到的是價值投資的優勢，但是價值投資也有軟肋。接下來，我將談價值投資的軟肋。

芒格欣賞一位農夫的智慧：「我想知道我將死在哪裡，這樣我將永遠不會去那個地方。」

如果我們能認識到價值投資者的軟肋所在，避開在中國理解和應用巴菲特投資思想存在的主要問題，那麼對我們在中國成功應用巴菲特投資思想會大有幫助。

軟肋之一 ---- 極端化理解巴菲特投資思想

一個極端是以偏概全，教條化理解巴菲特投資思想。把巴菲特的「低價買進少數傑出企業股票長期持有」的經典策略等同於巴菲特投資策略的全部，不管什麼股票、什麼價位都敢買進長期投資。

另一極端是矯枉過正，全面否定巴菲特投資策略和長期投資在中國的適用性。並不斷有人冒出來要「還原巴菲特的真相」，宣稱「巴菲特神話的破滅」。

軟肋之二 ---- 靜態理解巴菲特投資思想

忽視了巴菲特是同一台持續學習的機器，他的投資思想呈現明顯的階段進化的特徵。人們往往抱著巴菲特曾持有的觀點，教條地套用現實和未來。

軟肋之三 ---- 對能力圈的誤解

孔子有句話：知之為知之，不知為不知，是知也。

巴菲特在1992年致股東信中談到對投資的態度：「對大多數從事投資的人來講，重要的不是他們知道多少，而是怎樣如實地確定他們不知道的東西。一個投資者沒有必要做太多事情，只要他或她避免犯大的錯誤。」

我們先來看看巴菲特對能力圈的陳述
巴菲特說：「你不必成為熟知每個企業或許多企業的專家。你只需評估那些位於你能力圈之內的企業。圈子的大小並不是很重要的，但是知道它的邊界在哪卻是至關重要的。」

市場對能力圈的誤解：理解表面化。一般認為是可以理解的或熟悉的領域，例如大家說的「不懂不做」，「不熟不做」，就是這個含義。這個能力圈的邊界比較模糊。

巴菲特說，我們往往試圖考慮那些重要的和可知的事情。可是重要的事情不一定是可知的……那些可知的事情不一定是重要的——而我們不希望我們的心裡充滿了這些事情。

對投資而言，什麼才是重要的呢？
價 格是你付出的，價值是你得到的，對投資而言，價值是重要的，而任何資產的價值都是未來現金流的折現，所以對投資而言，影響所投資產未來現金流的因素才是最 重要。對股票投資而言，買股票就是買公司，影響公司未來現金流最重要的因素是企業的獲利能力，而獲利能力又是由行業前景、商業模式、經營實力（護城河，即 競爭優勢）、管理實力和財務實力等因素決定；對債券投資而言，影響債券未來現金流最重要的因素是發債機構的償債能力。

對於投資而言，什麼是可知的？
巴菲特的「理解」或可知的是有特指的，即可預測的能力。他說：「我們對於『理解』的定義是：能夠有相當的把握回答未來10年內企業走向的問題。」即對該企業未來10年的經濟狀況胸有成竹，否則應歸類「不可以理解」或「難以理解」。

因此，我們不要有虛幻的能力圈，這是事後諸葛亮
許 多人喜歡對複雜適應性系統如股市、宏觀經濟進行短期預測，或者對一些變化非常快的行業進行預測，儘管他們是行業專家對本行業非常熟悉，但仍然可以歸類為 「虛幻能力圈」。他們擁有選擇性記憶，只記住自己預測對的時候，錯的時候則選擇忘記。認知偏見和情感協同作用，讓他們相信他們知道不可知的事，將他們引入 事後聰明、傲慢自大、先入為主、固執己見的「虛幻能力圈」內。

巴菲特則清醒地認識到：「對於這些在快速變化的產業中運營的公司來說，預言它們的遠期經濟狀況根本就是遠遠超出了我們的能力極限。」

確定你處在能力圈之內有兩條標準

一、「雙十協定」。不願意持有十年的股票，甚至不要考慮持有十分鐘；對該企業未來10年的經濟狀況胸有成竹，10年後的10年企業前景繼續看好。

二、知其一，還要知其二。

另外，能力圈還有一個重點，就是認識自己

能力圈表面看認識外部世界，實際上其本質是認識自己。

蘇格拉底最推崇的一句箴言「認識你自己」鐫刻在德爾斐神廟上。他認為自制的涵義就是「認識你自己」。 那麼怎樣才能認識自己呢？

蘇格拉底的答案是：控制自己的慾望，認識自己的無知，做自己的主人.。世界上最聰明的人是明白自己的無知的人。

因此，做價值投資要固守所知：永遠不要離開你的優勢領域。離開能力圈，就像唐僧離開孫悟空用金箍棒劃的圈子的保護。

另外，還要持續學習，逐漸拓展能力圈

巴菲特：「投資的成功首先是在於你能否老老實實承認自己所不知道的東西，接下來是你勤勤懇懇地學習，使自己不再無知。」

巴菲特投資醫藥股、比亞迪、IBM，是持續學習，逐漸拓展能力圈的表現。

以上能力圈的問題，說的比較多，接下來，我繼續闡述價值投資的軟肋。

軟肋之四 ---- 貪便宜吃大虧

廉價股不廉價：因為價格便宜選到品質不好的企業和行業。這種「雪茄煙蒂投資法」存在價值實現的三個問題。

（1）價值下降：廚房裡不會只有你看到的那一隻蟑螂
（2）價值回歸慢，回報降低；
（3）股價上漲後，基本面改善，賣得太早。

軟肋之五 ---- 會買不會賣
會買是徒弟，會賣是師傅。
好公司賣得太早，差公司賣得太遲。

四條基本賣出原則：
1、高估時賣出；
2、基本面發生永久性惡化時賣出；
3、買進後發現當初判斷錯誤時賣出；
4、發現更好的選擇時賣出。

正確的賣法是首先要做正確的分類，不同類型的證券制定不同的賣出策略，而不是一刀切。優質股和廉價股的賣法不一樣；穩定增長行業的股票和週期性股票賣法不一樣；核心持股和衛星持股的賣法不一樣。

軟肋之六 ---- 對資產配置的迷茫

資產配置的核心：機會成本的比較和選擇
中國的陰陽法：資產分為陰和陽，或者公的和母的，即生息資產和非生息資產。
巴菲特的三分法：基於貨幣的資產；非生產性資產；生產性資產。

人為設定比例的謬誤：例如銀行理財顧問的建議：股票50%，債券30%，黃金10%，現金10%，包括保險公司所為的大類資產配置，表面很理性，很科學，實際上是毫無道理的胡言亂語。

正確的資產配置策略：留足短期需要的資金和應急基金，剩下的資金根據投資機會放手一搏。

資產配置需要戰略縱深，大至是指可做戰略性運動的地域空間。

它 的作用是「利用可用的空間對突進的敵軍部隊進行阻滯，擾亂，與其周旋等待敵弱我強的最佳時機，再決定是否要進行攻擊以及攻擊的程度。而且，部隊在被快速擊 潰的情況下，大面積的緩衝區域能讓軍隊有得以喘息的時間，並利用時間進行重新集結，修整部隊，指揮部也有時間來考慮新的作戰計劃。就是「以空間換時間」。

投資中的戰略縱深，就是在投資組合的行業、企業配置上保持相對的集中、適度的分散，根據機會成本進行股票、債券、套利等的合理配置。

如 果只投資一兩個行業、一兩家公司，100%投資股票等一類資產，或者只有長期持有一種投資策略，就是過度集中，缺乏「戰略縱深」，出現不利局面或者投資良 機時，缺乏穿插、騰挪的空間。個人建議小資金5-10家公司，大資金10-15家公司，分佈在四大產業群上，並適當配置股票、債券、套利、現金，象巴菲特 那樣常規投資和非常規投資相結合，策略多樣、技術全面，就具備了「戰略縱深」。尤其是在股市高估區域，適當配置債券、套利，並建立應急基金，是構築戰略縱 深的關鍵。

軟肋之七 ---- 壓力之下技術變形

1、外部計分卡，行為短期化：價值投資者最寶貴的品質是獨立思考，目光長遠，內部計分卡。短期排名、客戶短期利益訴求之下壓力之下使用外部計分卡，行為短期化。

2、亂創新，不純粹：基本分析和技術分析相結合，價值投資和波段操作相結合等。

3、正確創新之道：從心所欲而不踰矩，微創新，持續改進和進化。

軟肋之八 ---- 調研不當的危害

1、調研不足：業餘投資者一般調研不足。看起來很美，遠看一朵花，近看爛渣渣。
2、調研過度：內幕交易；左手拿顯微鏡，右手拿放大鏡看企業，周身都是毛病；信騷擾。

調研需要適度。適度調研的原則如下：

（1）第一信息源原則。
（2）抓基礎變量；
（3）立體調研：企業本身，競爭對手，上下游等；
（4）現場調研的重要使命：看經營者是實幹家還是鑽營者。
（5）抓住身邊的機會：彼得林奇的建議，尤其適用普通投資者。
（6）最偉大的提問：你正在做哪些競爭對手沒有做的事情？

我就講這麼多，謝謝大家，接下來把時間交給鐘兆民先生。

長期競爭優勢比價格更重要 laoba1梁軍儒

http://blog.sina.com.cn/s/blog_4c5a73c90102dwpo.html
 

  好股好價是價值投資的原則，但熊市讓大部分投資者對價格過度敏感，選擇股票過度偏向價格。而事實證明那些看起來估值很低的股票一跌再跌（並非指銀行等週期 性行業，它們有自己的運行規律），具有強大競爭優勢的穩定企業則股價穩定，有的甚至新高不斷。歷史經驗也表明，一些「低」的企業股價可以長期不動，而一些 競爭優勢強大的企業則帶給投資者巨大的長期回報。企業的競爭優勢比價格更重要，競爭優勢就是一種最好的安全邊際，對長期持股投資尤為如此，至於投資者能否 識別企業的競爭優勢則是另一回事。

    以價格為先的選股模式通常會選出一般或較差的企業，因為通常好的東西都有一定的溢價，而且投資者常常簡單以一些指標，如股價、PE、PB的絕對值作為 「低」的標準。對於不穩定的一般性企業和週期性企業，如何才是「低」判斷起來十分困難。50美元的花旗銀行跌至10美元時也許算低了，誰知還能再次腰 斬，5美元應該極低了，還能跌破1美元，雷曼兄弟則乾脆變得一文不值。港股很多股票PB跌破1還能跌至0.3PB，有的甚至長期以低於淨現金的價格交易。 中國還沒出現這樣的現象，但隨著與國際接軌，將向這個的方向靠攏。

    其實識別企業是否具有競爭優勢並不難，十幾年前隨便持有一個消費龍頭企業，到今天都獲得不菲的回報，甚至以一般的價格隨便持有一個週期性龍頭至今，也能獲 得不錯的收益（當然這是過去十年整體經濟高增長的結果，未來則未必還能如此），差異僅僅是回報高低的問題。市場集中度高的龍頭企業都基本擁有明顯的競爭優 勢，但暴利心態往往使投資者放棄龍頭選擇爆發力和風險更高的二三線企業。

    競爭優勢強大且穩固的企業價值線長期向上，同時股價波動不大，即使產生浮虧也僅僅是暫時的。除非以太高的價格買入，否則即使買入價格略高，隨著企業價值的 增加，也能獲得較好的長期收益（對競爭優勢判斷錯誤則是另一回事，不在本文討論範圍），以漂亮五十為例的統計也驗證了這一點。處於競爭劣勢的企業經營風險 高，業績更容易變臉，一旦基本面出現較大變動，企業價值將大幅降低，這種下降很可能是50%以上，甚至是90%，即使以當初認為很低的價格買入，也會面臨 巨大的跌幅，而且這種損失很可能是永久性的。另外以較高的價格買入那些沒有任何競爭優勢，但因為種種因素出現階段性高增長的企業才是最大的風險。這樣闡述 只是說明競爭優勢相對價格的重要性，並非鼓勵買股票不看安全邊際，而是先選擇具有競爭優勢的企業，再考慮其價格，以較大的折扣買入股票仍然應該是價值投資 者孜孜不倦追求的目標。

    對企業個體如此，對行業也如此。有些行業天生同質化嚴重，競爭激烈，龍頭企業競爭優勢不明顯，這些行業投資風險較高，而有些行業則本身比較穩定，而且很容易看出企業的競爭優勢。具有強大品牌的醫藥、消費企業競爭優勢十分明顯，而且相對而言強者恆強，長期趨勢更容易判斷。

    選股的原則應該是：先股後價，而非先價後股。

 

梁軍儒20120626

安飛士靠一站式跨國優勢突圍 全球租車龍頭返台插旗 土洋大戰開打

2012-7-16  TWM

暌違十多年，全球最大的國際租車公司安飛士（ＡＶＩＳ），今年重返台灣市場。國內汽車租賃業每年超過二百億元的市場大餅，向來大多由本土租車雙雄和運與格上分食，如今外國軍團來勢洶洶，究竟誰才是最終贏家？ 撰文‧燕珍宜 台北租車高雄還，和運租車讓你輕鬆遊台灣！」「出去玩何必那麼辛苦，格上租車讓你歡樂出遊！」近來，國內租車雙雄和運與格上租車的廣告一波接一波強力放 送，表面上是為了迎接暑假旺季，但熟知內情的人士都知道，其實讓租車雙雄繃緊神經加碼宣傳，是一場山雨欲來的土洋大戰。 全球最大的國際租車公司安飛士（ＡＶＩＳ），六月底正式進軍台灣。這是繼十多年前，赫茲（Herz）黯然退出台灣市場後，第一個重返台灣的國際級汽車租賃品牌。 在此期間，國內一度維持了十多年清一色由本土業者當家的太平盛世，但九○年代後期從台灣鎩羽而歸的安飛士，挾著全球市占第一、五十萬輛車以及五千二百個據點的勢力回鍋，讓本土業者嚴陣以待。 重返台灣 靠跨國服務吸客不過，最令各界好奇的是，安飛士為何會再度登台？背後穿針引線的關鍵人物就是台灣安飛士董事長彭仕邦。雖然高掛董事長頭銜，但貼身剪裁的灰色西裝、紅色斜紋領帶，腳踩亮棕色尖頭皮鞋，一副型男打扮的彭仕邦，今年才三十六歲。 原本擔任安飛士中國副總經理的彭仕邦，是福特六和新苗汽車經銷商的第二代。二○一○年，他的父親特地從台灣飛到上海，希望彭仕邦回台接管家族事業，他立刻 提出辭呈。彭仕邦掛冠求去，讓他的老闆傷透腦筋，將辭呈壓了六個月之久，才勉為其難地告訴告訴彭仕邦：「辭職可以，但要先負責創立台灣安飛士。」於是彭仕 邦開始蒐集資料，深入研究台灣租車產業，最後提出一份報告。這份報告讓安飛士拉丁美洲暨亞太區總裁Patric Siniscalchi讚賞不已：「他的計畫非常詳細，到目前為止，報告中所提到的事情，他都有確實一步一步去實現。」首先，彭仕邦洞悉，安飛士在全球擁 有龐大營運據點的經濟規模，是台灣業界最缺乏的元素，因此台灣安飛士若能整合資源，讓台灣的消費者到海外也能享受到安飛士租車服務；相對地，海外人士來到 台灣，只要是安飛士會員也能享有優惠，「這種『一站式』單一窗口服務，是跨國企業或海外經商洽人士的最愛！」雖然安飛士擁有強勢的經濟規模，但相對本土雙 雄背後都有集團的龐大奧援（和運為和泰汽車轉投資，格上為裕隆集團旗下子公司），台灣安飛士初期資本額五千萬元，論本錢實在難以抗衡；甚至業內人士分析， 若按格上及和運規模，安飛士至少要準備十億元的資金，才足以應戰，這成了安飛士在台發展的一大難題。 借力使力 成本降低展店快然而彭仕邦老神在在，他採取「借力使力」解決，計畫與國內最大停車場業者中興嘟嘟房異業結盟，運用嘟嘟房全台約兩百個停車場據點作為租車門 市。也就是說，安飛士只需極低成本即可展店，光是今年年底前，就計畫開設十個門市，甚至還能進駐一櫃難求的桃園國際機場。 這一舉，對於已經在地深耕一、二十年，目前各擁有三十六、二十五個短租據點的和運及格上，造成了極大的威脅。中興嘟嘟房停車管理處處長江馥年表示，「我們 也一直嘗試開創新的附加價值，因此雙方一拍即合，希望達到一加一大於二的功效。」另外，對於眾人聚焦和運、格上的優勢，彭仕邦認為，這兩家競爭對手的母公 司為汽車製造廠，雖然擁有品牌、貨源和資金，卻往往也是包袱，因為格上及和運的租賃車，大部分得向母公司購買。反觀安飛士則無此負擔，可以任意採用各家品 牌，產品線更齊全，例如，安飛士在歐洲市場一年採購的賓士車就高達二萬輛。 面對安飛士的來勢洶洶，格上租車總經理許季睦表示，「我不認為會有什麼威脅，台灣租車市場已經很成熟，許多好的地方與據點都已被占據。誰進來都不是問題， 關鍵在於提供的服務、車子、租金等，是否能提供消費者最好的性價比。」親自飛來台灣支持彭仕邦的安飛士亞太區總裁Siniscalchi則信心十足，他語 氣堅定地說，「Andy（彭仕邦英文名）過去能在中國市場打下一片江山，讓安飛士成為中國汽車租賃業第一，我相信台灣安飛士也一定會成功。」 安飛士（AVIS） 成立時間：1946年於美國底特律據點：遍布全球175個國家，逾5200個服務據點 車輛規模：50萬輛 2011年營收：59億美元（此為Avis Budget Group的數據） 彭仕邦 出生：1976年 現職：台灣安飛士董事長 經歷：中國安飛士副總經理 上海晶緹化妝品總經理 學歷：澳洲昆士蘭大學企管碩士

零售業，優勢難以持久的行業 牽牛星李劍

http://blog.sina.com.cn/s/blog_5efce9290102e722.html
儘管零售業產生過像沃爾瑪這樣偉大的企業，但從總體來說，無論過去和未來，零售業都難以取得持續競爭優勢，對投資者都不是一個特別好的行業。

    一，競爭激烈，進入者眾多，商業模式不斷創新。

    按照美國商務部對零售業的定義，這是一個在不改變商品的形式的基礎上把商品銷售給消費者的行業。但這個行業自身的銷售行為卻像高科技行業一樣屢屢創新。

    在不算太長的時間裡，零售業已經經歷過百貨商場、超級市場包括購物中心、連鎖商店、網絡電子商務（無店舖零售）等四次重大變革。這些變革一次比一次更具創新、更有效率，但競爭也更加激烈、時間更為縮短。

    如果用波特五力模型來分析零售業行業內部的競爭狀況，可以看到這個行業內部競爭相當激烈和殘酷。

    首先是新進入者和替代者的威脅始終存在。這個行業源源不斷地有新的進入者帶著新的商業模式、新的能力、新的資源、強烈的贏利慾望殺入進來，使原有企業和新進企業的利潤都被壓薄，成本如房租、運輸、人工等被顯著抬高。

    其次是同客戶和供應商談判的能力嚴重依賴地段特別是規模。而對傳統企業來說，地段是以高房租為代價的。在房價總是無限上漲的領域，傳統零售業就如航空公司 在油價總是不斷上漲的時代天天難過一樣。規模是以血拼為代價的。即使是新興零售業，血拼行業總是激起供貨商的憤怒，在一片紅海中搏殺，不如價格良性競爭、 比如大家都隨著通脹你提價我也提價的行業好做。國美、蘇寧等今天的窘境，可見一斑。

    二，商業模式透明，容易被競爭對手模仿，無法建立起除規模優勢以外的經濟護城河。

    無論你是上門推銷、開店營銷，還是郵購、團購；無論你採取單店還是連鎖，倉儲式還是快速配送式；無論你是專賣還是大賣場、獨家經營還是特許經營，甚至包括 無人銷售，這個行業都很難有秘密可言，眾多商家一學就會。難學的是地段和規模。而地段隨著網絡商務的興起，優勢已被大大削弱。即便是規模，百安居等當年盛 極一時的企業也已日薄西山。全國連鎖的新華書店和各類書城，結局自不待說。

    即便像沃爾瑪這樣的日用品超市，雖然已經建立起了強大的低成本堡壘，但它卻嚴重依賴管理。這個行業永遠無法湧現傻瓜都能管好的企業。

    三，毛利率和淨利率雙低。在商品匱乏的年代，零售業的業務不飽滿，同供貨商的壓價能力不強，自然是量小成本高，毛利率低；在商品生產過剩的年代，零售業解決了業務不飽滿和同供貨商談判的問題，然而又面臨客戶的壓價，勢必走薄利多銷的苦路。

    傳統百貨業是最典型的例子。眾所周知，那些雄踞在大城市商業旺地黃金地段的百貨公司，其實在改革開放之後就早已不干零售本行，它們做的是地產租賃行當，主要收入不是商業銷售而是房租。原因何在？自己經營零售的利潤太薄。

    網絡銷售的利潤更不待說，燒錢和貼本奪取市場是這個行當的常態。

    零售業的營收巨大而利潤微薄，以至於一些投資者無法用市盈率、市淨率來估值，被迫發明一種稱之為市銷率這樣有明顯缺陷的指標。

    因此巴菲特說：「零售業的經營相當不易，在我個人的投資生涯中，我看過許多零售業曾經擁有極高的成長率與股東權益報酬率，但是到最後，突然間表現急速下 滑，很多甚至被迫以倒閉關門收場，比起一般製造業或服務業，這種剎那間的永恆在零售業屢見不鮮，部份的原因是這些零售業者必須時時保持聰明警戒，因為你的 競爭對手隨時準備複製你的做法，然後超越你，同時消費者絕對不會吝於給予新加入業者嘗試的機會，在零售業一但業績下滑，注定就會失敗。相對於這種必須時時 保持警戒的產業，還有一種我稱之為只要聰明一時的產業，舉個例子來說，如果你在很早以前就懂得睿智地買下一家地方電視台，你甚至可以把它交給懶惰又差勁的 親人來經營，而這項事業卻仍然可以好好地經營個幾十年，當然若是你懂得將Tom Murphy擺在正確的位置之上，你所獲得的將會更驚人，但是對零售業來說，要是用人不當的話，就等於買了一張準備倒閉關門的門票。」

    四，網絡和電子商務的發展，讓零售業的所有企業的處境都很微妙。傳統零售業早已受到極大衝擊，地段優勢已經不復存在。不少子行業包括家電超市已經淪為夕陽 產業。可以斷言，一切標準化的產品銷售都將被網絡銷售所擊敗。就算經營大量非標準化日用品而見長，使消費者產生了一站式購物的便利性依賴，同時具備規模優 勢和成本優勢的日用品超市，仔細分析它們的遠景，除了視覺體驗外，主要優勢大型網絡商城也已經具備，不久也將面臨可怕的競爭。我的朋友中就有幾位連西瓜、 蔬菜都從網上訂購。

    投資者還應該記得下面兩個例子：

    一是戴爾的例子。戴爾公司曾經因為創造了直銷的模式成就了一段傳奇，但中間曾因管理層一時心血來潮，要開展零售以擴展業務，結果成本和費用暴增，差一點毀了公司的前途。說明零售這個行業必須小心翼翼。

    二是巴菲特公司的例子。芒格曾經總結說，「將喜詩糖果以高於其賬面價值溢價購得，實施證明是成功的。但兩個連鎖百貨商場以低於清算價格買入，實施證明是錯的。」說明不改變商品形式的單純的零售業，品牌和無形資產難以建立，優勢難以持久，很難產生消費壟斷型企業。

    在股市上驗證，十年以內的短期，往往能交替出現不少零售業的牛股，但把時間進一步放長，除了沃爾瑪這樣的日用品連鎖超市以外，按美國西格爾教授的統計，零售業的長期牛股，似乎再難尋覓。

        

  註：本文為供中國證券網專稿        

 

                                             2012/9/1於上海

我對價值來源的理解—駁李劍先生論零售業無競爭優勢 歲寒知松柏

http://blog.sina.com.cn/s/blog_627a300f0102e1l6.html

我理解的競爭優勢 自由之路

http://www.jztzp.com/a/52025.html

同仁堂基本面分析三：競爭優勢及戰略 德榮

http://xueqiu.com/6051104112/22483915
一、競爭優勢

 同仁堂最大的競爭優勢是品牌。

創始於1669年，至今已是342年的品牌。1723年正式供奉清宮御藥。產品質量過硬，經歷過這麼多食品藥品質量問題後，同仁堂自身的產品還沒有傳出過重大的質量問題。我想這來自於同仁堂文化，及同仁堂給員工的好待遇。

 據Campaign亞太2012年亞洲最佳品牌1000強報告，在大陸消費者心目中，蘋果領跑品牌價值榜單。該報告是亞太地區規模最大且最具影響力的品牌調查。在中國大陸的調查中，躋身十強的最佳品牌是蘋果、雀巢、香奈兒、索尼、三星、統一、松下、耐克、佳能以及星巴克。中國大陸排名中顯現的另一趨勢是國產品牌的弱勢。在去年的調查中，前二十名中國產品牌佔了八席，而今年僅佔三席，分別是同仁堂(第11位)、康師傅(第14位)以及海爾(第15位)。去年位列前十的蒙牛和百度今年則下滑至第89位和第37位。

 同仁堂名藥又該怎麼定位呢？我認為同仁堂不能將產品確認為優勢。因為產品配方已經在1954年公私合營的時候公開，目前同仁堂的主要產品都有其他廠家生產。在產品方面，堅持質量標準，這是增加其品牌影響力的有力方法，這可以使同仁堂產品區別於其他品牌產品。關於安宮牛黃丸，由於同仁堂是生產安宮的廠家中唯一可以合法使用天然麝香的，這個產品區別於其他品牌。但配方公開，使得它不具有片仔癀那樣的獨家競爭力。

二、公司戰略

公司是怎樣運用它的品牌優勢的呢？我們來看公司的戰略。

與同類型公司作比較能讓我們更直觀地看到公司的戰略選擇，以及該戰略執行的情況。

拿同仁堂與東阿阿膠、片仔癀、云南白藥比較；東阿阿膠、片仔癀是做品牌，高利潤的戰略；而同仁堂則是與云南白藥類似的利潤率相對較低，靠加快總資產周轉來提搞ROE。

具體來看些數據。
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 資產負債率2011年的上升，是來自於控股商業公司，商業公司的負債率高，但同年母公司的負債並沒有增加。資產負債率上升，這在一定程度上貢獻了ROE。此次控股後需要觀察公司資產負債水平是否能穩定在這個位置，還是繼續上升。
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 2011年淨利潤率下降是因為控股商業公司，剔除該影響，淨利潤率保持平穩。與可比公司比較，淨利潤率與云南白藥相當。
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 東阿阿膠、片仔癀的拳頭產品近些年連年提價，這使得利潤率接連上升。但同仁堂產品多年沒有提價。其中在2005、2006年對自定價品種提過價，之後就是在今年對安宮牛黃丸大幅提價70%，這是該產品十年來第一次提價；另外就是對阿膠提價。

 安宮牛黃丸的提價是否具有持續性？由於麝香原料的漲價，且同仁堂是生產安宮廠家中唯一可以合法使用天然麝香的，具有一定的提價能力。但是，又不如片仔癀獨家產品的提價能力。前幾個系列已經談到，安宮不只同仁堂一家生產。安宮在同仁堂的收入貢獻中過小，請看系列一。提價帶來的淨利潤增長效應低。

 總資產周轉率：
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 這裡邊2009年的大幅上升，是因為該表使用的數據中對2009年的營業收入進行了追溯調整。剔除該影響，幅度沒那麼大，只是小幅上升。商業公司的很多門面是租賃的，這使得合併商業公司後，營業收入增長，但總資產沒有同比例地增加。這會帶來總資產周轉率的上升。從而正面影響ROE。但是，更加重要的是通過其百餘家分銷商的OTC市場，因為這佔了公司銷售的86%。這一部分放在下邊銷售部分進行分析。
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可比公司裡邊，同樣戰略的云南白藥總資產周轉率就很好。

資產負債率：
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 可比云南白藥在資產負債率上比同仁堂做得好。

 通過競爭優勢的分析，以及可比公司的比較，及公司戰略的分析。同仁堂定位，或者說通過分析認為它提高ROE的主要方法是提高總資產周轉率。

 由於產品提價能力的限制（除配方公開外，不少產品還是醫保目錄產品，詳見系列二），無法通過像東阿阿膠、片仔癀那樣提價驅動ROE。公司最好的選擇是加快總資產周轉率，也就是增加銷售量，由於價格的相對穩定，其實就是體現在營業收入上邊。怎樣把營業收入不斷地提高？控股商業後，通過自有商業渠道銷售方面更具有了控制能力。更重要佔收入86%的OTC市場，怎樣做好？公司自2003年以來的銷售改革，艱難且曲折。在系列四公司經營裡將詳細分析。

 今年安宮和阿膠提價後，有種說法是公司進入了提價週期，將走上東阿阿膠前幾年或者說現在片仔癀的提價之路。關於這一點，我認為有待商榷。安宮的配方是公開的，這使得它不同於片仔癀。阿膠市場經過2011年東阿阿膠大幅度提價後，東阿阿膠今後的發展都不再是在幅度提價驅動業績了，同仁堂只能是跟隨，最多小幅度提價。這兩個產品在公司的業績貢獻不如阿膠之於東阿阿膠，不如片仔癀錠劑之於片仔癀。其他產品比如六味地黃丸，仲景牌六味地黃丸的銷量甚至高於同仁堂。我認為公司沒有能力走前幾年東阿阿膠及現在片仔癀的路，及通過這條路來驅動業績。

 戰略是一個不做什麼的選擇，從而集中力量做好一件事。我認為公司沒有實力也不應該把提價作為重點；而應該把力量集中於銷售的改革上。