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我理解的競爭優勢 自由之路

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我理解的競爭優勢相對複雜。他既和行業相關,又體現與行業內競爭對手的差異化程度。在理性的商業競爭環境下,表現的是維持高Roe的能力;在非理性商業環境下,表現的是抗擊打的能力。
有些競爭優勢需要和強有力的管理層結合(比如零售業),有的可以容忍一般的管理(比如茅台、譚木匠、可樂)。有的競爭優勢可以持續很久,基本不存在破壞力量(比如茅台、可口可樂等和嘴相關的行業),有的行業容易被另一種模式顛覆(比如電子商務顛覆零售業、數字照片顛覆膠卷業)。描述可能還是要和具體的公司和行業聯繫在一起。

1)產品、行業的忠誠度:
同樣是飲料行業的涼茶和綠茶。對於消費者會說:「來一個王老吉(或加多寶)」。他會指明「王老吉」,你給他一個和其正,大部分消費者可能不接受。但是對於後者,他可能會說:「來一個綠茶」。你給的是統一,還是康師傅、娃哈哈,可能並不在意。這個很微妙。
有些產業、行業很容易建立極強的品牌忠誠度,這對於轉移成本和維持高roe特別關鍵,並且還能容忍一般的管理。這也是我投資廣州藥業H的邏輯之一。
有些行業很難建立品牌忠誠度,比如航空業,你不會太在意到底是東航還是南航的飛機,你在乎的是時間點和價格。還有鋼鐵行業、甚至汽車行業、電腦行業、手機行業(蘋果除外,小米的模式也不錯)。

2)成本
對於替代性很強的行業和產品來說,控制成本或者網絡等能力是競爭優勢。比如沃爾瑪,雖然替代性強。但是他的規模優勢、內部成本控制能力、網絡別人很難超越。除非有新的商業模式出現,比如電子商務。
還有格力電器。優秀品質和規模化(低成本,在理性競爭下能維持高Roe)帶來了競爭優勢。但是類似格力電器這樣的競爭優勢需要結合優秀的管理層。

3)抗擊打能力
耐克的競爭優勢就明顯差於可口可樂。假設有一個非理性的競爭者,如果不計代價的去轉移耐克簽約的體育資源,5年之內可能會把耐克打下。但是對付可口可樂就沒那麼容易。

所以,我以為分析公司首先要能看出公司的商業模式、壁壘。以及維持這種模式和壁壘是否需要最優秀的管理層(再和現有管理層能力匹配),是否存在可能顛覆的模式。再看這種商業模式,高Roe能夠多大規模的複製。這應該是分析一個公司的開始。
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