就算全球央行繼續狂印1萬億美元的鈔票，也無法阻止GDP預期的下滑。看看下面這張圖，藍線是美聯儲、歐洲央行、英國央行、瑞士央行以及日本央行「印鈔」的規模走勢，對應左邊的數值，紅線為2014年全球GDP的預期值，對應右邊的數值。
在2013年，各大央行通過貨幣寬鬆政策發行了越來越多的貨幣，但是經濟預期下行的趨勢幾乎呈一條筆直的對角線。這個「X」成了過去一年央行貨幣政策的「死亡十字」。
巨鯨由姚明、姚明經紀人章明基及陳戈共同參股成立，三方出資規模達到2000萬元，儘管如今處境淒涼，不過，2006年時巨鯨可謂風光無限。當時外界對巨鯨給予相當高的評價，甚至認為姚明的這一投資決定可能使姚明成繼陳天橋、李彥宏和丁磊後又一個網絡新貴。
在那個音樂盜版橫行的年代，巨鯨可謂獨樹一幟，初期發展也算順利。巨鯨從2005年6月開始籌備，到當年9月28日拿到執照，註冊會員每天在以幾千人速度增加。借助姚明巨大的明星效應及音樂正版，巨鯨很快又遇到「貴人」——谷歌中國，雙方一起推出谷歌音樂搜索。
這一合作不僅使巨鯨獲得1500萬美元的投資，更重要的是，讓巨鯨獲得巨大的資源和收入。從2009年10月到2010年10月，谷歌音樂搜索共獲得一千萬廣告營收，其中800萬是品牌展示CPM，其他音樂網站廣告少，且主要來自廣告聯盟和遊戲。
巨鯨與谷歌中國團隊曾有很美好的暢想。按照陳戈的預計，如果巨鯨與谷歌中國音樂搜索合作勢頭持續下去，數字音樂今天霸主就是騰訊和巨鯨。不過，2010年谷歌宣佈退出中國讓一切戛然而止，巨鯨在數字音樂正版化嘗試功敗垂成也讓陳戈深感惋惜。
巨鯨在發展過程中有很多致命傷，如在谷歌中國入股並達成音樂搜索合作後，巨鯨徹底傍上了谷歌中國的大腿，失去谷歌技術、流量、資源支持後，巨鯨又一直對谷歌心存幻想，自身未能拿出有賣點產品，未體現出新發展思路，導致巨鯨在陷入被動後遲遲無法扭轉危局。
更大問題是發生在管理層與投資方的矛盾，巨鯨的管理層從一開始就沒有絕對控制權，導致在決策中處處受制於投資方，陳戈近日接受騰訊科技採訪時表示，這是血淚教訓，沒有絕對控股權就使得在很多決策中均陷入被動;與谷歌合作丟掉廣告銷售權更加速巨鯨困境。
再次創業的陳戈將公司安置在三里屯，項目已籌備有一段時間，但並未引入投資人。陳戈說，如果再有投資人尋求入股，自己會多長心眼，無論投資人多麼的優秀，有多少光環，自己會堅持對公司的控股，要擁有絕對話語權，否則對風險投資只能敬而遠之。
創業初期：陳戈因章明基結識姚明
在那個姚明在NBA最輝煌的時代，NBA和火箭隊在中國家喻戶曉，姚明早已成為NBA在華的代言人。姚明團隊也早意識到後姚明時代的危機，開始有意識的進行投資佈局。
姚明雖然是體育明星，和音樂及網絡產業扯不上關係，但很多人都知道，姚明非常喜歡音樂，是個地道音樂迷，姚明還是個網蟲，這也為姚明後來投資音樂網站埋下伏筆。
不過，在很長一段時間，懂音樂的陳戈並沒有見過姚明，那麼，陳戈是如何與姚明團隊認識的呢?知情人士對騰訊科技透露，陳戈一個同學與章明基熟識，2005年的春天，章明基在陳戈同學的介紹下，獲悉陳戈正在做一個項目，也就是巨鯨音樂網的雛形。
陳戈事後回憶，章明基「當時很興奮，立刻從上海飛到深圳」。「我們一起吃的午飯，在一個四星級的酒店二樓的餐廳裡。下午一直聊到4點，這件事就這樣談成。」
根據雙方規劃，雖然類似itunes的正版音樂下載在國內並沒有形成新的龐大利潤增長點，但這種模式在海外市場非常成功，陳戈與姚明團隊相信數字音樂下載會是未來主流生活方式。這使得雖然陳戈與姚明連電話都沒通過，但姚明現金投資很快到賬。
章明基曾表示姚明對待代言相當慎重：「姚明對我們多次強調，對於自己的商業信譽，要像愛護生命一樣去愛護，看不準的事，決不能草率地辦。」但在早期巨鯨一場發佈會上，章明基還是說服姚明一起參加巨鯨發佈會，為巨鯨及陳戈團隊助威。
陳戈當時也非常得意，稱「別人只要知道姚明是我們公司的合法註冊股東，這就足夠，不需要多說一個字。還需要什麼形象代言、廣告?還有這個必要嗎?」
姚明團隊也曾將巨鯨的發展納入姚之隊的規劃，章明基幾年前談及巨鯨時透露，「雖然姚明只是純粹的投資，沒有參與該網站的實際運營，但是姚明也會對網站的發展提出一些自己的意見;而且長遠看，說不定哪天姚明不打球的時候，就會進入這個公司。」
不過，若干年後在陳戈看來，姚明當初的光環效應已經散去，這場投資看來並不如章明基和陳戈當初宣揚的美好，陳戈甚至已不願意回憶。陳戈接受騰訊科技採訪時透露，自己已基本不太想這些事情，覺得「濕漉漉」的，就跟北京的霧霾天氣一樣。
對於與姚明團隊這段合作，陳戈也變了態度，稱創業要把握兩點，第一是創辦一個有價值的公司，有一個龐大的產品價值的公司。第二個是靠團隊自身，有自己的決斷權利，在這兩點保證前提下，誰的勢都可以借，如果不是就免談，這是自己今後任何創業，任何商業的準則。
陳戈並未談及與姚團隊合作的不愉快，不過，言辭之間可以看出，其作為管理層和小股東的不滿。陳戈說，「這個世界不是說只有喬布斯是個偉大的CEO，可以創造蘋果這樣一家偉大的公司，諾基亞的CEO，摩托羅拉的CEO就不行。把藝術和技術結合的，至少有1萬個以上的CEO和高管的人選，為什麼其他的CEO就不能成，卻只有喬布斯成功呢?」
陳戈說，這也就在於，蘋果董事會和股東能夠全力以赴支持喬布斯，把最終的決定權交給喬布斯，這一點對創業公司非常重要。創業公司在發展過程中會碰到很多困難，創始人每天需要做太多抉擇，就必須有一種快速抉擇的文化，否則創業公司就沒戲。
陳戈很欣賞騰訊戰略投資搜狗的故事，陳戈說，馬化騰很牛，張朝陽也很牛，但兩個互聯網大佬將搜狗交給了王小川，並給與戰略支撐，這就是投資人該做的事情。只有最頂層的人才能明白，現在中國已經有一批這樣的人，明白什麼是真正的老闆，什麼是真正的股東。
對谷歌心存幻想 被動求變
去年9月，谷歌中國工程研究總經理楊文洛在谷歌中國黑板報發出聲明，透露谷歌決定關閉在中國的音樂搜索服務，其解釋是，谷歌音樂搜索推出後影響力未達預期，因此決定把相關資源轉移到其他產品團隊之中。這一李開復時代本土化樣板產品結束其四年在華運營歷史。
一石激起千層浪，巨鯨音樂網董事長章明基當時就表示，谷歌在2010年初決定退出中國後，谷歌流量下降的非常厲害，音樂搜索也受到了很大的影響，並且谷歌中國也沒有花太多精力在音樂搜索上。章明基強調，停止音樂搜索是谷歌方面做出的決定，而非巨鯨要求停止合作。
陳戈反應更加激烈，稱谷歌音樂搜索是李開復、郭去疾、林斌、洪鋒、胡寧和彭志堅等通力合作，從2009年3月谷歌音樂搜索上線到2012年6月，巨鯨服務谷歌上億用戶60億次下載視聽，產生PV150億左右，廣告存量4億元左右。陳戈言下之意，這並非是一款沒有影響力的產品。
陳戈指出，但谷歌從2010年退出中國後一直混亂，谷歌音樂廣告銷售幾乎停止，同時多次拒絕巨鯨來賣廣告的申請，致使在巨大流量下，谷歌負責的廣告銷售極少。陳戈建議谷歌對巨鯨音樂及谷歌音樂用戶表示歉意，直指谷歌中國已完全變樣。
儘管言辭激烈，陳戈內心依然對谷歌中國心存僥倖。陳戈事後說表示，如同大災難來臨時一樣，大家總想像著災難會很快過去，然後一切恢復正常。當谷歌2010年初退出中國，到同年7月拿到牌照，大家都認為困難是暫時的。「就跟一場失敗婚姻一樣，離婚前都抱著一種期望。」
最重要的是，谷歌還是巨鯨的大股東，陳戈根本不相信谷歌會置巨鯨不管。但自佩奇出任CEO以來，谷歌砍掉很多非核心業務。當巨資收購而來的產品被砍掉，甚至如Wave、Buzz這些曾經明星產品都遭拋棄時，更何況是一個在華已遭受冷遇的音樂搜索呢。
陳戈卻不死心。實際上，在谷歌退出中國的那一年，谷歌銷售團隊不穩，根本無心顧及音樂搜索廣告的銷售，廣告主也大受谷歌退出中國事件影響，這讓巨鯨廣告收入受到極大影響，陳戈當時最大想法是拿回谷歌音樂搜索的廣告銷售權，與谷歌的分成比例依然不變。
為實現這一目標，陳戈尋找了當時谷歌中國所有的負責人，包括時任谷歌大中華總裁劉允，由於需要修改合約，中國區並無此權限，陳戈又找到谷歌美國總部，跟谷歌企業發展部商討，2010年，陳戈為銷售權的事情去了兩次美國。陳戈此行還想獲得Android音樂代理權。
讓巨鯨無奈的事情發生了，在谷歌內部出現一個奇怪的現象，既沒有人說同意，也沒有人說不同意，時間卻一點點流逝，巨鯨的情況在不斷惡化。
如今談及無銷售權一事，陳戈迄今依然認為是個深刻教訓，如果是巨鯨自己賣廣告，巨鯨命運不至於此，這也在於谷歌音樂搜索當時依然有巨大的流量，一年算起來大概有90億到100億的PV，即便巨鯨自己賣出10%，15%，20%的廣告量，也是不小的收入。
「巨鯨當初在合約中就應該爭取過來，因為搜索下載視聽我們已經是深度合作，非常依賴於谷歌，在商業模式上我們又沒有賣廣告的權利，這是一個巨大錯誤。」這一慘痛經驗使陳戈下定決定，以後再做任何公司都不會再犯這樣的錯誤。
如果巨鯨此時積極轉型，從谷歌體系脫離，或許有更好的未來，但巨鯨依然將命運寄託在谷歌身上，甚至在楊文洛宣佈關閉谷歌音樂搜索後，依然心存僥倖。巨鯨想嘗試把Googleplay帶到中國，巨鯨很早前就與時任谷歌中國工程研究院副院長林斌多次討論這一合作。
即使林斌已離開谷歌3年多以後，巨鯨的念頭依然沒有消除。陳戈說，「我們沒有什麼別的選擇，就是要不停去努力，人世間所有事情都是要努力，哪怕有萬分之一希望。」
可惜的是，一直到陳戈離開巨鯨，巨鯨要實現這一目標依然遙遙無期，也或許是受投資人的制約，巨鯨錯過了多次轉型的機會，導致陳戈對失去絕對話語權迄今還耿耿於懷。
愛日租聯合創始人張若愚
愛日租是最早進入中國的在線短租玩家，曾與Airbnb一同教育國內短租用戶和創業者，風光之時也曾給出千萬級推廣大單，還收到過Homeaway和藝龍收購邀約。不過，當螞蟻短租、小豬短租和游天下等競爭者興起之時，愛日租卻因資金鏈斷裂關閉，成為在線短租行業先烈。
如今愛日租的三位聯合創始人已各奔東西，其中兩位去了美國，留下來的張若愚則留在中國，繼續自己的創業歷程。張若愚最近推出在線房屋租賃網站優美家，並宣稱已獲得千萬級戰略投資，投資方分別為知名分散式公寓運營商優帕克集團和國內某基金。
優美家宣稱力圖滿足中、高端用戶的中、短期租賃需求，通過與線下物業和家政企業在業務深度整合，將房屋租賃與客房服務整體打包，從而改善短租行業線下體驗不可控的狀態。張若愚在接受採訪時表示，創辦的優美家有愛日租的影子，是繼續愛日租未完成的事業。
愛日租的倒閉讓人感到可惜。「愛日租股東追求短期回報，且不懂市場規則是導致愛日租倒閉的根源。」一位熟悉短租行業的人士指出，短租市場需要時間培育，且須從線下往線上發展，這兩點都不符合愛日租投資人的投資風格，這導致了愛日租悲劇的命運。
張若愚表示，愛日租完全可以不倒閉，而是選擇向其他巨頭出售，但在投資人控制公司的情況下，三個創始人話語權有限，無權主導公司到底賣給誰，公司出售談判失敗後，對創始團隊打擊很大，在左右權衡下三個聯合創始人相繼離開愛日租。
愛日租的教訓給了張若愚很大啟示。張若愚指出，愛日租更多是先做概念，而優美家在選擇資本時也不只看融資金額，還看對方能導入的資源，因此才選擇了優帕克集團投資。
愛日租往事：2年燒掉千萬美元
愛日租近年來湧現出的又一起燒錢失敗案例。
愛日租曾紅極一時，今年上半年卻被曝出裁員80%，原本150多人團隊裁減至30人，CEO李國棟則早於去年6月離職。愛日租各大區負責人、客服總監等高管也悉數被辭退，地方辦事處人員縮減或撤銷，僅個別大城市仍有工資人員「留守」，7月更被曝出網站關閉。
一位長期關注短租行業的人士透露，愛日租2年時間花費千萬美元，僅拿百度推廣支出來說，愛日租2011年僅上線半年花費500萬，2012年1000萬，2013年簽框架協議1000萬。大力燒錢卻又看不到前景，讓愛日租投資人抽身而去。
資料顯示，愛日租控股方為Rocket Internet創始人Samwer三兄弟。Samwer三兄弟被視作歐洲「互聯網山寨之王」，通過高資本投入在市場空白國家和地區快速複製已有成功商業模式，運作到一定規模後再將其高溢價轉賣給被山寨對象或其他買主。
Samwer不乏成功案例，如把Alando.De以5000萬美元賣給eBay，把團購網站citydeal以7億美元賣給Groupon。Samwer三兄弟投資創辦愛日租是希望在中國在線短租領域快速搶佔市場份額再出售獲利，最終卻都折戟沉沙。
愛日租遭遇重挫原因在於，相比歐美市場，中國短租市場並不成熟。張若愚表示，愛日租2011年1月組建團隊，4月份正式上線，但在運營2個月後很快發現這個市場跟想像中不一樣，所謂的C2C(沙發客)模式從需求和房源上均不存在。
對短租市場來說，中國誠信和社會文化上還沒有準備好。在中國房源控制有兩個極端，一種是一個家庭住在一起，多餘的房子留給孩子做婚房，一般不願意短租，讓陌生人300塊錢一晚住進來。另一種是手上有幾十套房子的人，自身有錢又嫌短租麻煩也不願做短租業務。
在中國真正做短租市場的是小B，這些小B可能是夫妻店，是中介，把短租當成生意，這也使得愛日租不能純粹按照C2C模式運營，不得不在短時間重新定位。
愛日租要成平台，避免燒錢命運，必須用戶基數足夠大。不過，愛日租上的小B用戶數量卻存在瓶頸，最多20萬個，平均每個控制30個房間，且由於小B多是個體戶，愛日租提供的服務無法標準化，只能做到20%回頭率。可以比較的是，一般酒店平台重複使用率則是40%到50%。
愛日租一個訂單客單價是500元左右，一單提成10%到15%，意味著愛日租平均一單可賺50到60元。現實問題卻是，愛日租獲取單個訂單成本是150元，相當於3個訂單才能抵消一個訂單成本，愛日租要賺錢就必須降低單個用戶獲取成本，現實卻面臨困境。
張若愚說，短租70%以上生意來自於線下，或是線下回頭客，現在不管是游天下，還是螞蟻短租，增長速度越來越慢，基本能覆蓋的都覆蓋到了，願意使用的用戶都上去了，而且通過這兩三年對短租市場教育，OTA廠商也開始接受短租，藝龍、攜程都變成這些小B的渠道。
「小B過得越來越舒服，短租服務商日子也相反。」張若愚表示，資本方意識到短租模式在中國做純粹C2C行不通，尤其在拒絕Homeaway及藝龍收購意向後，發現競爭激烈下的愛日租商業價值迅速跌落，最終決定終止資金投入以減少損失。
一位短租行業人士也指出，短租市場要發展到一定規模，要靠持久戰來培育用戶。從市場環境上而言，美國社會人際信任程度、分享精神比國內要高，國內短租網站在信用體系、及規範管理上會遇到國外所沒有遇到新問題，這也導致Samwer在複製美國模式時遭遇水土不服。
做概念性產品需儘早傍上「乾爹」
儘管愛日租遭遇失敗，其在中國依然還有一批短租繼續打拚，如獲得58同城資本支持的小豬短租、趕集網旗下螞蟻短租、搜房網旗下的游天下等。相比愛日租，這些網站更本土化，也更幸運，能依賴母公司龐大流量，更低成本獲取用戶。
談及愛日租失敗的原因時，趕集網CEO楊浩湧表示，一方面是由於愛日租水土不服，另一方面也在於其獲取單個成本太高。而且，愛日租三個創始人也並非真正意義上的創業者。
Samwer旗下初創公司的典型情況——創始人能拿到10萬美元左右起薪，外加2%到10%公司股權，但一切均聽命於資方，無法把控公司發展命運。
愛日租3個創始人均來自美國知名高校，履歷光鮮，但在中國互聯網創業極艱難的情況下，一個創業公司第一次開闢未知市場，沒有深入理解和創業激情投入，很難成功。即便愛日租一度醞釀出售，CEO極力促成談判達成，但交易還是被資方否決，導致CEO不得不離職。
留下來的張若愚在再次創業過程中明白了很多。張若愚表示，美國創業環境相對尊重原創，給創業者更長時間成長，中國則不一樣，如果創業者只是抱著做一個純粹概念性產品的態度，不是說不能成功，但成功幾率跟美國比起來小很多。
張若愚說，中國創業者如果做概念性產品，最好盡快傍上一個「乾爹」，因為創業者不管怎麼樣還是要面對巨頭的競爭。在另一方面，PC流量戰場的戰爭結束，創業者要想再分一杯羹已非常困難，必須選擇新的方向，如O2O或移動領域。
此外，創業公司純粹從投資方拿錢不夠，還需要公司發展過程中的資源。對於優美家來說，這個資源必須來自線下，對線下的服務的控制，供應鏈拓展，服務商拓展要有豐富經驗。
優美家給自己找了一個「乾爹」。優美家當前房源主要來自優帕克集團，該集團以分散式公寓的長期租賃為主業，將中短租產品上無成本優勢的業務交由優美家代理。優美家希望借助優帕克集團的優勢將愛日租無法解決的小B標準化的問題解決掉。
如今張若愚創辦的優美家與其說是家互聯網公司，不如說是線下分散式酒店，所不同只在以互聯網思路搭建一個開放式網站前端加管理後台。基於這一套系統使其能將各地地產開發商、物業託管、家政服務公司納入統一的管理框架，並以標準化面貌呈現給前端的用戶。
當前，優美家已開始在上海、北京、杭州等城市進行擴張。不過，O2O的挑戰還未真正到來。此外，優美家在發展過程中也有明顯問題，即過於依賴優帕克集團，自身力量相對弱小，這使得抗風險能力也會相對弱。
優美家在引入融資過程中張若愚也可能已失去控股權。不過，對於這些問題，張若愚並未正面回答，僅表示優美家與投資方是相互扶持的和諧態度，類似愛日租的故事不會再次上演。
千古艱難唯一死 長使英雄淚滿襟
說史131230
聖女貞德之死：天花亂說(四)
掌門執筆
冤案〈聖女貞德之死〉
貞德Joan of Arc公元1431年在 法國 魯昂Rouen的宗教法庭提審，以 “女巫罪” 燒死於火刑柱上，終年二十歲。*** 行巫術的証據是她穿著男裝；更抵死的是審訊期間她曾簽了悔罪書，除下男服，後來又重新穿上它。
她是幾時成為「聖女」的呢？ 在法國，打從出道民間即熱捧她為 “聖女” ; 百年戰爭(1337-1453年)甫結束，1456年朝廷立即順從 “民意” ，透過法律程序為她平反。*** 梵蒂崗教廷對此事感到非常尷尬，採取鴕鳥政策， 拖延了五百年，到1920年才將她 “封聖”。
貞德生平事蹟甚少，卻極其璀璨奪目。 她行走江湖不過三四年，便如櫻花流星般急速殞落。
歷史〈貞德的事蹟〉
百年戰爭末段，法國持續內亂，最舉足輕重的 勃艮第Bourgogne領主 “好人腓力” 倒向了英王那邊，眼看敗局已定。 1420年患上精神病的 法王 查理六世又與 太子查理不和，負氣與英王 亨利五世簽了條約， 承諾死後將王位傳予英王***，並且將一名女兒嫁給他。 即是說, 法王褫奪了兒子的繼承權, 將之移交給女婿.
不料法國竟在風雨飄搖中絕地反擊，在相當短的時間內轉敗為勝，把外敵逐出國土，就像三百五十年後大革命的情況一模一樣。
這次力挽狂瀾的卻不是甚麽名臣猛將，而是一位不智不識的農家少女。 貞德依恃的是甚麽？當然只能是神意了。**** 貞德十三歲起便接收到超自然的啟示, 要她做個 “好人”, 成為地方上薄有名聲的 “通靈者”. 當然, 這種級數的通靈者全國多的是.
1428年時機終於來臨, 江湖流播著兩項預言: 其一, 將會有創造奇跡的少女從邊疆來到首都; 其二, “法國將因一個蕩婦亡國, 後來又因一個處女而復國.” *** (註：邪惡的女人影射王后 伊莎寶。)
剛巧, 家鄉的小領主為了祁求病軀康復, 召見十七歲的貞德. 貞德抓緊機遇, 自高身價, 聲稱上帝給她的任務不是區區治病, 只要把她送到王太子那兒, 她就能創造真正的奇跡.*** 小領主懾於她的聲勢，把她轉介給中領主；中領主給她馬匹隨員和盤川，打發她到首都巴黎附近晉見王太子。
她的團隊以驚人的速度，只用了11天時間，便走了350哩路，渡過了6條河，到達了目的地。其間穿越勃艮第地面，她甚至進教堂望彌撒。 所過之處，傳言蜂起，沸沸揚揚，都道應驗預言的童貞女己然現身。***
她終於到了被逐離首都, 避居僻壤, 一籌莫展的王太子面前. 王太子半信半疑，將她交給17人的教士團審查，以確定她聽到的聲音是來自上帝，抑或來自惡魔。這是命懸一線的試煉，*** 神聖的少女在庸俗的高級教士面前展現無比的氣勢，當被要求施行一項神跡以核實其 “神的使者” 身份時，她大聲叫嚷道：「神跡不是給你們在這裡測試的； 帶我到奧爾良，我就能展示真正的神跡。」 其時戰略名城 奧爾良Orleans為英軍所圍，危在旦夕。***
對付小領主的一套照樣過關，基於 “可輸者少” 的 “機會成本”務實原則，王太子正式賜給她銀盔白馬，少量軍隊，最重要的是一面由她親自(按神的意旨)設計的軍旗，命她前往解救奧爾良之圍。
就是這面軍旗一路上聚攏各地義師，以滾雪球的勢度直撲奧爾良城。 1428年5月在城下，貞德不理會職業軍官的建議，單刀直入，與英軍正面交鋒。 英軍敗走，貞德在歡呼聲中進城，她施行了「神跡」，奠定了「聖女」的位階。 而神跡部分是由她部隊中的新型火炮所支持的。****
貞德接著打了幾場勝仗，掃蕩了巴黎附近的英軍，穩著了大局。 勃艮第人看風駛，轉向王太子靠攏。1429年7月王太子正式加冕為法王 查理七世，之前法國王位虛懸七年。可以說查理是憑藉貞德的力量登基的。
貞德繼續轉戰各地，但是好運已然終結，貴族們不賣她的賬，抽她的後腿。1430年5月她兵敗被俘，1431年5月殉身於火刑柱上，渡過短促的一生。
1453年百年戰爭結束，英軍原則上全面撤離法國，英王領地盡歸法王所有。 時，距貞德之死已二十二年。
聖女和女巫都是通靈者，那麼分界線在那裡？ Th. 教內的女巫便是「聖女」；異教的聖女即為「女巫」。***
拆局〈聖女，抑或是巫女？〉
十五世紀歐陸的基督教信仰, 未經「宗教革命」的洗禮, 其面貌與今日大不相同, 仍充斥著大量異教遺留下來的民俗色彩.*** 能與聖母或基督通靈者, 即傳統靈媒的基督教版本, 在民間盛行不輟, 經常使梵蒂崗教廷困擾頭痛. 事情鬧大了, 教廷的對策不出兩途: 認可收編, 或者斥為異端;**** 就如明清朝廷對付盜匪一般, 或撫或剿.
一般通靈者多是女性, 獲得認可者送進修道院, 與民眾隔離,死後封聖, 成為「聖女」. 被斥為異端者便是「女巫」, 即時送上火刑柱, 以張教會威嚴, 以供民眾觀賞.***
貞德的命運理應只此二途, 問題是她鬧事的規模過份龎大, 去到國運盛衰的地步，民族大義的面向，遠超出國王和教宗的掌控能力. 更大的問題是她毫不理會政治, 無論是國家或是宗教層面的政治. 當然, 她其實是完全不懂, 或者說意識不到政治.*** 她喧賓奪主，令到國王和教宗沒法，兼且不敢將她收編。
另外，致命之處則是她定調過高而又聲譽過隆, 無論對她自己、國王和教廷來說都是如此. 她將自己定位為上帝的 “代言人”, 命中注定要傳遞衪的意旨.***
她說: 我不是國王的僕人, 我是上帝的僕人. 又說: 國王只是上帝的封臣.
結論：貞德必死無疑，問題是由誰下手而矣。 由於她立有大功，名義上又是法王的部下，而戰爭尚未完結，法王是絕對不會親自操刀的。 “剛巧” 她在戰場上被勃艮第人所俘，而法王又“剛巧” 付不出贖金，於是被 “轉售” 到英國人手上。奉行 “法治” 的英國人透過教廷開設的宗教法庭， 經正式提審和定罪，處以火刑，一切都合理化了。
只有法國民間，由該時起便認定國王負義，出賣了他們的「聖女」。
以上資料出自：
《聖女貞德與百年戰爭Joan of Arc and the Hundred Years War》(2005)
Deborah Fraioli
《聖女貞德Joan of Arc》(2000) Mary Gordon
就算全球央行繼續狂印1萬億美元的鈔票，也無法阻止GDP預期的下滑。看看下面這張圖，藍線是美聯儲、歐洲央行、英國央行、瑞士央行以及日本央行「印鈔」的規模走勢，對應左邊的數值，紅線為2014年全球GDP的預期值，對應右邊的數值。
在2013年，各大央行通過貨幣寬鬆政策發行了越來越多的貨幣，但是經濟預期下行的趨勢幾乎呈一條筆直的對角線。這個「X」成了過去一年央行貨幣政策的「死亡十字」。
樂淘網僅用三年時間就做到鞋類電商第一名，但接下來的三年，又迅速隕落。樂淘網的大起大落是如何發生的？
樂淘網賣掉了。
5月14日，樂淘網創始人畢勝接受南方週末記者採訪時，首次確認了這個消息。
畢勝告訴南方週末記者，樂淘網確實賣了，相關法律文件正在交割中。接手的是廣東冠鵬鞋業連鎖經營有限公司（以下簡稱「冠鵬公司」）以及一家香港公司。具體交易金額目前不便透露。對於外界傳聞的「一千萬元」收購價，畢勝說：信息不實。
畢勝透露，包括他在內的樂淘原有股東將全部退出。樂淘的員工，一部分離職，一部分進入到新公司。收購方邀請畢勝出任新公司的董事長，畢勝說自己還在考慮中，先休息一下再說。
對於為什麼要賣掉樂淘。畢勝對南方週末記者解釋說，在他看來，做電商有兩個問題難以解決，一個是流量成本，一個是供應鏈。
「零售本來就是個苦生意，按理說電子商務的模式要節省成本，但現在電子商務的成本已經高於線下成本。而對於供應鏈來說，需要更專業的人才能玩得好。」畢勝說。
工商資料顯示，冠鵬公司成立於2006年8月14日，法定代表人是朱炳勇，屬於法人獨資公司。由廣東平大投資有限公司投資成立。
「如果樂淘2011年不砍掉讓它站上頂峰的供應鏈體系的話，興許今天能多賣一些錢。」一位跟隨畢勝創辦樂淘網的匿名消息人士對南方週末記者說。
樂淘成立於2008年，僅用三年就做到了鞋類電商第一名。多家國內外數據調研公司的報告均顯示，在2011年樂淘最頂峰的時候，樂淘在網站訪問量和銷售額等方面均排在國內鞋類市場第一名。
頂峰時，很多人都不相信樂淘會死。上述匿名消息人士感慨說，樂淘當時採取的是不花錢買貨的實庫代銷模式，賬上現金多。老闆畢勝工作也很努力，累得心臟病都有了，辦公桌和出差包裡隨時放著速效救心丸。
畢勝今年40歲，曾任慧聰國際董事長助理，後來加盟百度，任百度公司市場總監和總裁助理，2008年創辦鞋類垂直電商樂淘。
據南方週末記者觀察，畢勝愛跟記者稱兄道弟，但平時不愛接受記者採訪。畢勝自己評價說，他脾氣不好，愛罵人，口頭禪是「你大爺」。大家說這可能跟他是獅子座有關。他還有兩個愛好，抽煙和唱歌，是個麥霸，招牌歌是《三萬英呎》。
畢勝在接受《創業家》雜誌採訪時說，自己出來創業，是受了李彥宏和小米公司創始人雷軍的批評。李彥宏說，實現了財務自由也得努力，要不閒廢了。雷軍說，你看看人家陳年（凡客創始人），比你大，還那麼有創業激情，你要學習。雷軍建議他在網上賣玩具。
工商資料顯示，樂淘全稱「北京樂淘文化發展有限公司」，成立於2008年4月23日，發起成立的是三個自然人股東，除了畢勝和雷軍，還有聯創策源的合夥人元野。其中畢勝出資80萬元，元野出資17萬元，雷軍出資3萬元。
2008年5月，剛成立沒幾天的樂淘獲聯創策源和雷軍的200萬美元風險投資，開始按照雷軍的建議在網上賣玩具。
據樂淘網前副總裁陳虎對南方週末記者回憶，一開始樂淘賣的玩具比較雜，質量參差不齊。沒過多久樂淘就轉賣國外高品質嬰童玩具。
賣了6個月玩具後，有一天陳虎給畢勝發了一封郵件，說公司成了萬元戶——每天的營業額超過了一萬元。畢勝在內部開玩笑說，自己看到公司這個數據後哭笑不得，因為營業額扣掉給供應商的貨款後，也就剩下幾百元，大家出去慶祝盈利吃了一頓飯，回來一算，發現把公司吃虧損了。
於是樂淘開始轉型賣別的商品。上述消息人士說，當時大家鎖定了服裝和鞋包等幾個行業。一派主張什麼都做。但畢勝主張專注。於是大家從頭看到腳，發現衣服被凡客做了，凡客也是雷軍投資的公司，屬於兄弟公司，沒法直接競爭，最終鎖定做鞋子。
2009年2月，樂淘開始籌劃賣鞋。到了8月18日，畢勝35歲生日那天，樂淘正式轉型開始在網上賣鞋。在以什麼方式賣鞋的問題上，畢勝一手給樂淘建立起一個獨特的鞋類電商供應鏈。
上述消息人士回憶說，這個供應鏈是分三步建立的。
第一步是虛庫代銷。樂淘建立一個賣鞋的網站，但是不採購貨，用戶下單後，樂淘再去找貨。如果沒找到貨，樂淘賠給消費者100元的代金券。第二步是說服各大供應商在他們的省級批發倉庫裡，為樂淘的用戶設立零售倉庫。但即使是大倉庫，依然會有用戶下單了最後發現沒貨的情況。樂淘的辦法依然是給用戶賠償。樂淘成立時融到的200萬美元的資金，基本都用來賠償用戶了。第三步是實庫代銷。2009年9月，美國電子商務巨頭亞馬遜8.47億美元收購美國最大的網上鞋店Zappos，很多供應商因此對鞋類電商有了信心。各大供應商按照約吊牌價六折的價格，先把貨拉到樂淘當年做玩具時就建立起來的倉庫裡，樂淘按照吊牌價八折的價格進行銷售，賣完之後樂淘再跟供應商結算貨款。沒賣完的貨再退給供應商。
2010年4月份，樂淘的實庫代銷供應鏈正式建立完畢。
「這條供應鏈可以說是畢勝一個人撐起來的。他是百度早期高管，在商場上朋友眾多，大家都願意給他面子。」上述消息人士對南方週末記者說，很多做鞋的供應商，雖然沒聽說過樂淘，但由於當年在百度投過廣告，所以知道或熟悉畢勝。
開始是嘗試性合作，比如奧康，拿出八千雙鞋子到樂淘上賣，兩天賣光了，以後樂淘要多少給多少。
轉型後由於網站訪問量太大，公司服務器在三天後宕機了。畢勝在接受《創業家》採訪時回憶說，那種氣場有點像百度在2002年高速爆髮式增長的時代，「感覺小宇宙要爆發了」。
由於實庫代銷模式不佔用自有資金，畢勝建立起的這條供應鏈得到資本市場的認可。在建成兩個月之後，2010年6月，美國老虎基金、德同資本一起注資樂淘1000萬美元。
2010年下半年，林琛加盟樂淘，擔任負責供應鏈的副總裁，進一步夯實了實庫代銷供應鏈體系。
上述消息人士透露，林琛的家族生意在鞋都溫州積累了很多人脈關係，而林本人曾經負責的公司，是服裝品牌Zara在西班牙的供應商。
同年12月3日，樂淘在溫州舉辦招商會，包括康奈、紅蜻蜓、巨日等在內的溫州鞋企應邀參加，並與樂淘網上鞋城簽署了戰略合作協議。
「招商會上，請來了溫州鞋業協會的負責人，還請來了奧康公司的老闆，一下子幫樂淘在溫州打響了知名度。很多供應商都開始在樂淘上賣貨。」2011年初，樂淘的供應鏈進一步成型，由一變三，一是體育品，主要是耐克和阿迪達斯等供應商；二是國內品；三是聯合品。
而這樣一個兵強馬壯的供應鏈體系和團隊，在一年後卻解散了。林琛也隨即離職。
實庫代銷模式的成熟成為樂淘再次融資的理由。
2011年1月，樂淘獲得第三輪融資，都是前兩輪的老股東，包括聯創策源、老虎基金、德同資本，三家共同注資樂淘3000萬美元。之後，樂淘將公司該年的發展策略定調為「激進」。畢勝給美國投資者發郵件詢問態度，對方回覆說：「隨你。」
2011年上半年，幾乎從不做營銷的樂淘開始大量投放廣告。其中七成的市場預算是投放廣告，剩下的用來做「券」。當時團購網站剛興起，美團等很喜歡跟樂淘合作。對消費者來說，花5元錢就可以買到價值100元的樂淘代金券。這讓樂淘在短短幾個月知名度大增。同年4月29日，艾瑞諮詢發佈2011年3月中國垂直B2C鞋類網站訪問排行榜，樂淘坐穩鞋類B2C的頭把交椅，後來公司總部也從北京的遠郊，搬到市中心的豪華辦公樓。
樂淘2011年狂砸廣告費並非特例，當時電商業都在燒錢買流量。2011年上半年，淘寶也投放了大量廣告，廣告價格被哄抬起來。樂淘前副總裁陳虎對南方週末記者回憶，當時導航網站的價格很高，從20萬元一個月，變成120萬元一個月，打完折也要80萬元。而且導航網站的廣告位需要預定，這個月交錢，下個月才能用。當時電商網站獲取一個新客戶的成本高達100元。
樂淘還積極擴張，成立了多個分公司，卻在銷售額猛增的同時越做越虧。
「當時大家討論要不要大肆投廣告的時候，就有人擔心會造成巨虧。但畢勝認為，應該燒錢先做大規模，有了規模後才有機會再次融資。大家最後還是選擇相信畢勝，畢竟樂淘之前沒有犯過錯。」上述消息人士透露，2011年之前，畢勝還聽得進意見，三輪融資後聽不進大家的意見了，骨子裡愛冒險的性格出來了，樂淘開始狂飆突進。
僅僅半年後，樂淘就陷入了巨額虧損。更可怕的是行業冬天突降：2011年4月，中概股誠信危機大規模爆發。同年6月，支付寶股權事件讓美國投資者擔心中國互聯網公司的VIE架構是否會有問題。這些綜合因素讓中國互聯網公司遭遇融資寒冬，很多投資機構紛紛收緊投資，造成國內電商行業不景氣。
樂淘開始踩急剎車。2011年7月，樂淘開始削減市場費用。8月，廣告全部停止。同時，擴張節奏放緩，註銷了一些分公司。
2011年11月，畢勝拋出電商騙局論。
在年度華人經濟領袖盛典上，畢勝說，男怕入錯行，女怕嫁錯郎，他奉勸台下商學院的學生們，畢業後做電商要三思四思五思而後行。同時他拋出那個後來被廣為傳播的說法——「垂直電商是騙局」：送貨成本10%+倉儲10%+退貨成本3%+客服1%+技術4%+管理人員10%+市場推廣10%+代收手續費2%+包裝1%=51%左右，高昂的成本讓電商盈利幾乎不可能。
樂淘做鞋的時候，客單價200多元，毛利在17%-18%左右，如果不打價格戰，毛利能有20%以上。但對手的迅速崛起讓樂淘不得不打價格戰。2011年5月初，騰訊就宣佈投資樂淘的直接競爭對手好樂買5000萬美元。
好樂買的模式是花錢買好貨。樂淘模式是不花錢搞定大供應商。後者的理由是，好貨都在大供應商那裡。在價格戰的紅海裡，很難通過提高客單價來提高毛利。在線下市場，同樣一雙鞋子，上海賣600元，北京賣300元，線下這種價格差，用戶感覺不到，但在互聯網上，比價很方便，動動鼠標就可以了。所以提高客戶單價在當時是一個偽命題。你提高，銷量就下降。
畢勝的電商騙局論，讓他在圈內被稱為電商的叛徒。不少投資人開始梳理電商企業財務報表，重新修改其投資計劃。當時的樂淘網副總裁陳虎看到新聞後，跑到畢勝辦公室抱怨說：「你不告訴我，就在外面惹出這麼大的事來！對員工我怎麼說啊？」而畢勝則抱怨說，事先就跟活動主辦方說好了，不記錄不錄音不錄像，自稱是被演講主辦方給「黑了」。
「這次演講本來是一個月之前定好的，因故推遲了一個月。我猜畢勝是在這一個月裡憋得難受，總結出來了這個騙局論。」回憶起往事，陳虎哭笑不得。
2011年底，樂淘面臨一個決策的關口。老股東們再次投資樂淘2000萬美元。畢勝在內部提出轉型做自有品牌，關閉實庫代銷的業務，這遭到了團隊的反對。
「現在看來當時董事會就應該發揮作用，卻提不出意見，最後只能聽畢勝的。」
早在2009年12月，樂淘就嘗試過做兩個自有品牌：高鐙牌男鞋和蜜絲梅爾女鞋。男鞋賣得很好，女鞋賣得一般。
2011年4月，樂淘再次嘗試自有品牌。樂淘跟憤怒的小鳥和水果忍者等手機遊戲開發商合作，推出了聯合品牌的小鳥鞋等自有品牌，成為當時火爆的潮鞋。
但聯合品牌的模式難以複製。一方面遊戲的火爆時間往往只有18個月，自有品牌的持續性比較差。二是小鳥鞋的成功偶然性因素很大。畢勝對媒體說，自己只是給憤怒小鳥開發公司的CEO發了一封郵件，說想做小鳥鞋。對方回覆說，小鳥還能變成鞋子嗎，於是免費讓樂淘做了。但真的要推廣聯合品牌，樂淘最終還是需要花錢去獲得品牌授權。
2012年6月，樂淘一舉推出了恰恰、樂薇、茉希、邁威、斯伽五個自有品牌。同年底，樂淘轉型，將客服、設計等部分團隊遷往珠海。團隊由500人縮減到200人，同時開始入駐天貓、京東、亞馬遜中國等開放平台，官網只賣自有品牌，砍掉了原有的代銷業務。
與代銷相比，自有品牌擁有60%的高毛利，可銷量很少。畢勝在接受《中國經營報》採訪時稱，2011年，樂淘一天賣4萬雙鞋子，2012年轉型自有品牌後，一天才幾百單。以前賣一雙鞋子，財務數字上虧78元，轉型做自有品牌後，賣一雙鞋子，有5元的利潤了。
「自有品牌推得太多了，加上樂淘揮刀自宮砍掉了自己實庫代銷的供應鏈，重建沒那麼簡單，線下巨頭鞋業巨頭們紛紛自建電商，不再跟衰落中的樂淘玩了。」消息人士說，轉型自有品牌後沒幾個月，樂淘就壓了數千萬元的貨。
2012年下半年，樂淘的形勢比較緊張了，投資人每個月都會來樂淘開一次會，過去是每個季度才來一次。
樂淘遇到危機的時候，凡客也遇到了危機，兩家公司都因為做自有品牌產生了大量的庫存。兩家公司的共同投資人雷軍積極幫凡客出主意，讓凡客逐漸走出了泥潭。
「雷老闆對樂淘很生氣，後來就不怎麼管了。他覺得樂淘不爭氣。」。
有傳聞說，2013年春節後，樂淘開始集中精力研發定製平台系統。在這個定製平台上，樂淘將提供一些鞋子款式，用戶可以選擇鞋面、外底、內襯、鞋舌等部分的顏色、用料等，還可以加入自己的簽名等個性化元素。
定製模式的好處是，可以實現以銷定產、降低庫存，同時減少了銷售的環節，因為是根據你的需求訂做的，中間省略了很多流通成本，包括廣告、物流等費用。
這種做法並不新鮮，早在2008年，耐克就推出過耐克ID定製平台。但畢勝對南方週末記者否認嘗試過定製業務。
樂淘網新浪官方微博的更新時間，停止在2013年10月30日，這一天，樂淘官微發了一張圖片，是一窩新下的狗崽子的照片。圖說是：隨緣、隨性、隨心，不急不躁，不悲不喜，靜默淡然。很多人評論說，跟樂淘客服聯繫不上，既不發貨，也不退款。
上述消息人士透露，當時管理已經很混亂，樂淘上下都在忙著清理自有品牌轉型帶來的庫存。清理庫存的時候，20-30元處理掉成本價100元的鞋子。有人通過樂淘員工一下子拿走了幾千雙鞋子。
可另外一些垂直電商在堅持了幾年之後都發展不錯。比如唯品會已經上市，樂蜂網跟唯品會合併了，聚美優品也馬上要上市了。而一位好樂買的員工告訴南方週末記者，該公司2014年一季度已經實現了盈利，還給員工們額外發了獎金。
但畢勝對南方週末記者表示，靠壓縮成本換來的盈利意義不大。一旦規模化，依然難以擺脫虧損。