一支無形的杓子
2016-01-25 TCW
十幾年前,我分別訪問過總統當選人與副總統當選人蔡英文與陳建仁。當時的他們都尚未從政,但當時的他們已展露不同。
我尤其對陳建仁的印象深刻。
陳建仁是流行病學權威,三十五歲就成為台大醫學院最年輕的教授。傑出,無庸置疑。他更難得的,是對這塊土地與人的愛。我在電視台任職時,遇到中共對台試射
飛彈危機,引起島內的移民恐慌潮,因此製作系列「逆勢回台」的人物,陳建仁是其中之一的受訪者。人與人的接觸,偽裝不了的是眼神,我對陳建仁最深刻的,就
是他對土地的關懷與使命,那讓我十幾年後仍難忘。多年後,當台灣再度陷入危機,我又看到陳建仁的身影。他在抗SARS期間,臨危出任衛生署長,任務是讓不
可收拾的死亡疫情控制。對於這項赴湯蹈火的任命,他回答記者:「如果你愛這塊土地,有時候你還是得做!」當時有一篇報導對他如此描述:「陳建仁在學校擔任
登山社長時就展露出領導人特質,以及他處處以愛為出發點的包容力。登山時最需要的是隊友的扶持,陳建仁在大學時代就展現出熱心、負責以及關懷。
多年後,再看陳建仁仍然沒有改變。陳建仁應邀在中山大學畢業典禮演講,送給應屆畢業生的話是:『凡事包容、凡事相信、凡事盼望、凡事忍耐。』」今天的台
灣,大環境的氛圍是:看不到未來、互相指責與不信任、負面能量充斥。此時此刻,當台灣陷入另一種危境,我第三度看到陳建仁身影。新政治領袖能否帶領台灣邁
向新境,除了自身的領導力之外,還需要全民對於「台灣會更好」的相信。這個相信,需要互相打氣的能量。
一如湯姆.雷斯(T0m Rath) 在《你的桶子有多滿?》一書所述:「我們每個人都有一個無形的水桶,水桶裡的水不斷增減,端視別人如何對待我們。
水桶滿溢時我們心情愉快,乾涸時令人沮喪。每個人也都有一支無形的杓子,當我們舀水到別人的水桶裡,叢百行為別人增添正面情緒,也會讓自己的水位高一些;反之,如果你用杓子去舀別人的水,亦即你的言行有損別人的正面情緒,自己桶子裡的水也會跟著減少。
裝滿水的水桶就如同滿溢的福杯,讓人思想正向、充滿活力。
水桶裡的每一滴水都會讓人更堅強、更樂觀。」這是我最近讀來特別有感覺的一段話。
從今天起,讓我們拿起自己的杓子,為更好的台灣,每天舀一瓢水。
撰文者 王文靜
丹枫控股(#271)會是另一支爪哇控股嗎?
筆者在2009年6月11日推介爪哇控股, 當時股價是3.31元, 每股資產淨值是9.63元, 表示PB只有0.344倍. 雖然資產折讓大, 但派息不多, 有興趣的人也不多, 每天成交量很少, 是一支悶股. 但爪哇控股近年不斷回購股份, 又出售旗下資產, 現在股價已經升至16.58元.
丹楓控股(#271), 根據2015年中期報告, 第1大股東戴小明持有452,892,969股, 佔36.31%, 第2大股東是龔如心之遺產, 持有287,989,566股, 佔23.09%, 第3大股東是中國外運長航集團, 持有69,441,668股, 佔5.57%. 3大股東共持股810,324,203股, 佔64.97%. 表示3大股東以外的街貨有436,974,742股, 以今日收市價1.42元計算, 共值6.205億元.
集團自今年2月5日開始恢復回購股份, 至今共用631.2萬元回購了472.8萬股. 股價也隨著集團回購一路上升, 回購價由2月5日最低1.15元, 提升到今天最高回購價1.43元. 如果集團一直回購至公眾股東持股降至25%, 大約需要回購1.66億股, 以今日收市價1.42元計算, 共需要資金2.3572億元. 當然, 如果集團進一步回購, 相信回購價會一路上升. 假設平均回購價是0.5倍PB, 大約2.06元, 共需資金3.42億元. 截至2015年6月30日集團持有現金4.227億元, 沒有任何銀行借貸, 足夠應付有餘.
集團透過持有33.33%權益的聯營公司持有大潭紅山半島117個住宅單位及267個車位的. 截至今年年6月30日, 81個住宅單位及114個車已售出, 集團攤佔大約7.825億元, 扣除應支付所得稅及銷售費用後可能取得出售淨額約5.247億元, 現金水平將大幅增加. 聯營公司並持有位於鴨脷洲的港灣工貿中心及海灣工貿中心.
根據往年記錄, 近年集團通常在3月28日至30日公佈全年業績, 因此, 集團很快會停止回購股份, 如果股價因而下跌, 會是一個買入機會.
一個人,一支筆,靠碼字年賺百萬,六神磊磊為何能爆紅?
來源: http://www.iheima.com/space/2016/0303/154523.shtml
導讀 : 微信公號大V、骨灰級金庸迷、花露水、磊神、嗜書狂、網紅、專欄作家……自從紅了以後,六神磊磊被貼上很多標簽。
生活中的六神磊磊靦腆害羞,渾身散發著書生氣(圖片為受采訪者提供)
本文原載於商界網
采訪微信公號大V六神磊磊的地方,是在重慶渝北一家靜謐的咖啡廳。
這是他經常出沒的場所。他常宅在這兒寫稿、讀書。
每日下午兩點開始,咖啡廳的一個角隅,一杯茶、一部手機和一臺電腦,他開始用文字與世界對話。屋內飄著悠揚的輕音樂,任憑迸發的靈感思緒穿梭於微隙的氣息,舒倘,漫長,把天地間一切空虛盈滿。他時而在鍵盤上敲敲打打,時而在筆記本上勾勾畫畫,一篇篇把社會熱點綁上金庸作品解讀的文章就這樣流傳……
咖啡廳外,這麽一個靠碼字為生的文人,靠一個微信公眾號“六神磊磊讀金庸”在互聯網上聲名鵲起,享負盛名:粉絲50萬,爆款文章閱讀高達100萬+,一條公號的收入十余萬,年收入上百萬。
什麽時候寫字能這麽掙錢?
貼滿了標簽的80後
微信公號大V、骨灰級金庸迷、花露水、磊神、嗜書狂、網紅、專欄作家……自從紅了以後,六神磊磊被貼上很多標簽。
但放在兩年前,沒做公號前,知之者甚少。
正如金庸原名叫查良鏞,六神磊磊是網名,他本名叫王曉磊,江西人,標準的80後。
有華人的地方,就有金庸的武俠小說。小時候,他開始接觸關於金庸武俠世界的連環畫和電視劇,但真正讀金庸的原著,是初中。初中時的寒假,還記得是在英語老師家補課,他看見同學拿著一本盜版的《神雕俠侶》在看,就借過來看了。然後,一發不可收拾。
“我記得那時候有一陣看得特別勤,持續了大半年,一天到晚拿著書看。最瘋狂的時候,是偷偷摸摸地躲在被窩里,用手電筒照著看。但很快就被我媽發現了,沒有持續下去。我看金庸的武俠比較快,比如《連城訣》,一個晚上就看完了。”
金庸的武俠小說不知被他啃了多少遍,幾個長篇的甚至讀了十幾次、二十幾次。 他也沒想到,二十年後,讀金庸的書竟為他的人生提供了另外一種可能性。
2007年從北京廣播學院碩士畢業後,懷著對文字的熱愛毅然來到山城進入新華社重慶分社工作,成為一名時政記者。直到2016年年初從新華社辭職,他的記者生涯,足有八年。受金庸的影響,他做事帶有三分俠氣。
剛參加工作兩月,渝湘高速公路修建受堵,而渝湘高速被稱為“扶貧路”,連接的都是重慶到湖南的貧困地區。
他一個人去了,憑著滿腔熱情去暗訪,回來寫了一篇報道引起重視,加快了這條路建設的進程,感覺蠻有成就感。修高速路的同誌為表示感謝,專門創作一首七律詩送給他,稱其為“高速幾日戰果輝”。
“既然學了新聞、做了新聞,總是希望能夠發出自己的能量和聲音。”王曉磊說,當記者就像打仗一樣,隨時準備待命。“洗澡時候手機都擱在旁邊,擔心電話打過來,怕聽到哪里有安全生產出問題了,哪里有群眾事件了。最累的那段時間,有一種要死的感覺。”
每個人都是一條欲望之河,深淺不一而已,不經歷一遭,定欲壑難平。
作為媒體人,王曉磊時常為工作熬夜,一年中四分之一的時間都在出差。一個大忙人,怎麽想起做公眾號?
2013年12月他在北京參加封閉式培訓,不能回家,業余時間未免無聊,遂想要做點事情。“我這樣有創意的年輕人怎能如此虛度光陰呢?”他回憶道,語氣有點頑皮。
開始他想做“讀新聞聯播”,可新聞聯播就得天天“讀”了,有套牢之虞;於是改“讀金庸”。相對解讀時事來說,解讀小說他更擅長,且題材不那麽敏感。
至於為什麽把自己的網名取名為“六神磊磊”,他說,來歷並不複雜:“我這人特招蚊子,夏天不得不渾身塗滿花露水,結果家人就用花露水牌子給我起了這個外號。 ”
這答案,還真有點讓人忍俊不禁。
“其實,我只是一個寫字的人”
那段培訓期間,他的公號“六神磊磊讀金庸”正式開通,處女作《教主最不虔—讀〈笑傲江湖〉之一》一經發表,就掀起不小的波瀾。這種對金庸小說片段的現實化解讀,配以詼諧犀利的文風,很快獨樹一幟。
很多人認識六神磊磊,是從《猛人杜甫:一個小號的逆襲》開始的,當時這篇文章幾乎刷爆朋友圈。殊不知,《猛人杜甫:一個小號的逆襲》遠遠不是他的爆款,甚至連他的閱讀前十都沒有進入。
“一個公眾號要吸納和維系龐大的粉絲群,僅靠幾個爆款是遠遠不夠的,必須每一篇都能吸引到足夠的註意力。”他說。
他的第一個爆款應該是《金庸、古龍、魯迅會怎麽寫爸爸去哪兒》,其次是《金庸江湖里的三個宣傳部長》,以及郭美美事件後的《大人物戰鬥過的地方》、快播事件背後的《請捂臉,堅持直播的勇氣!》等等。
兩年過去,六神磊磊的公號早從一個小號逆襲成大V,粉絲50萬,一條公號的廣告收入就有十余萬,年入上百萬。而他也搖身一變成為網紅。
對於普通的微信公號運營者而言,閱讀達到10萬+,都會高興好一陣子。而六神磊磊的文章基本上每篇的閱讀都能上10萬+,高達100萬+。
以至於,以綜合評估新媒體渠道價值體系的平臺,“新媒體排行榜”的創始人徐達內從閱讀數量、粉絲活躍度等等多個維度,預估他的粉絲有200萬左右。其實,只有50萬。
當下,內容創業如火如荼。從去年年底至今,幾起融資事件都與內容創業有關。
公號P2P觀察的運營公司拿到了上市公司漢鼎股份1000萬的投資,倒推可得估值5000萬;關愛八卦成長協會完成了A輪,估值號稱過億;大象公會完成了A輪融資;從時事類型成功轉型到財富類的公號“政商參閱”宣布獲得1500萬融資。
當然,還包括一條、羅輯思維這些更鼎鼎大名的創業項目,還包括吳曉波的獅享家投資矩陣。
采訪當中,記者問王曉磊,“六神磊磊讀金庸”算是內容創業者的標桿嗎?有何規劃和布局?
對此,他回答:“我只是一個寫字的人,不是一個商人,所以談不上是內容創業者。我的要求並不高,只要能賺點錢,為我能安心地寫書就行。以我這麽陋的學問,這麽差的文筆,可是有賴於今天的互聯網和讀者,已經讓我過得比我所描寫的那些偉大的人——杜甫、李賀、駱賓王、李商隱等等舒適很多。我已經很滿足。”
據他透露,其實大大小小的有七八家投資機構找過他,但都被他婉言謝絕了。
六神磊磊火了後,圈內的人開始研究他,膜拜他,有不少介紹所謂運營攻略的文章,說他這個標題、定位、角度真好,又“垂直”、又“細分”,打點精準,讓人印象深刻。
眾所周知,當你成功了,說什麽都是對的。然而,想當初對他來說,可是一個“最可怕的創意”,陷入“尷尬恐懼癥”的境地。
六神磊磊談到了幾點,而每一點對公眾號運營者而言,都或是致命的:
1、土里土氣、近乎兒戲的筆名。 有人曾說,有些公眾號名字很low逼,比如六神磊磊,格調低,很土鱉。他說,如果上天再給一個機會的話,他一定會稍微取得高大上點。
2、偏得幾乎稱為作死的題材。 看到這個名字,大抵一切不喜歡金庸的人,都會自動無視這個專欄;
3、商業變現幾乎看不到希望。 一個讀金庸的怎麽商業轉化?難不成把這個號做火了賣給金庸先生?
4、所謂的自媒體電商問題。 一個讀金庸的能賣什麽呢?
“難道我去賣管制刀具?龍泉寶劍?或者楊過同款玄鐵大寶劍?”六神磊磊插科打諢地告訴記者。
對於公眾號,他準備不足,一無所知,創意失敗,更新懶惰,曾經幾次想要關掉不寫了,但幸運的是,一直熬了下來,直到今天。
為何這麽多人愛看六神磊磊的廣告?
六神磊磊的公號運營半年,擁有龐大的粉絲體量後,廣告商開始紛至沓來。可事實是,他仍舊常處於焦慮之中。一切都是速朽的,他清楚一個賬號保持持續的生命力的難度。
後來,他開始發廣告。但內心慎得慌,擔心掉粉。事實卻是,寫廣告也漲粉。
他以為讀者會紛紛說:你變了,你怎麽這樣,你怎麽做這麽壞的事。但結果沒有。平時很挑剔的他們,這時候比想象的寬容得多。
甚至有些讀者以猜出是什麽品牌的廣告為樂,在後臺留言故意說:不看到廣告就不開心。“其實誰會不看到廣告就不開心呢?我理解他們是故意的,這是一種寬慰和鼓勵。”
但六神磊磊接廣告有他的原則,30個廣告,他會拒絕29個,只接1個。他的原則有兩點,一是不能損害粉絲的利益,二是要自己認同的品牌。 雖然,拒絕的都是白嘩嘩的銀子,卻從不後悔。
也許,有人會問,怎麽寫出像六神磊磊一樣的爆款文章?
竟然寫廣告都能漲粉,說明讀者對好內容的需求是相當缺乏和饑渴的。對爆款文章的打造,他提到了幾點個人心得:
第一個心得是,不要刻意取悅讀者。讀者是取悅不了的,他的感覺,不要把自己變成一個你不是的人,去取悅他們,咱們現在都說內容營銷,我覺得關鍵是性格營銷,要做一個有趣的人。
當然,還要有讀者意識(用戶思維)。 當站在讀者的角度想,如果讀者手機突然彈出這篇稿子,會不會願意看。
他舉了一個例,去年他接了一個手表廣告,恰逢第二天就是七夕情人節,他原初想到的題目叫做《金庸世界的四種最美的愛情》,閱讀也肯定有10萬+,然後就睡覺了。
但睡到半夜,感覺這個標題差點意思,從床上跳起來就把標題改為《世上最美的愛情,金庸四個故事就寫盡了》。原先的標題或許只有關註金庸的人才會去看,但改後的標題則不一樣,對愛情感興趣的人都會去看,受眾面得以擴大。但誰又對愛情不感興趣呢?當時閱讀達到60萬+。
任何行業就是走心。誰走心,讀者愛誰。要走心,要有誠意。 六神磊磊說,他的文章,即使把廣告去掉,都會是一篇好文章。
還有,不要低估受眾的品位。 有天晚上確實沒稿子寫了,六神磊磊就想寫個關於唐詩的東西,很長,幾千字,丟出去,心想這下可能沒人看了。可出乎意料,點擊率特別好,大家都在轉。
當時,他挺震撼的,本來會以為在朋友圈里轉的就是倉央加措,沒想到貌似枯燥的唐詩也有人看,而且這麽長的文章,五千多字的文章,純正能量的東西有人看。所以,千萬不要低估大家,低估受眾。
尾聲:像螞蚱一樣活著
2016年年初,六神磊磊受邀參加《魯豫有約》節目。陳魯豫問六神磊磊:“您覺得您還能堅持寫多久?”
他沒有正面回答,而是打了一個意味深長的比方。
“我覺得一個寫字的人,隨時要做好被人忘記的準備,你會有幹氣象的時候,也會有苦低垂的時候,我們都應該是一只螞蚱,但是必須是一個不停地學習,不停地充實自己的螞蚱,我們要努力地蹦達著,然後靜靜地等待秋後的到來。”
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本文系作者楊沁錕 (微信ID:iyqkpd)投稿,如若轉載請聯系作者。
今日兆元商機,來自17年前小上班族點子 一支口紅 讓「物聯網」成名
2016-04-04 TCW 曾在寶僑工作的艾希頓,為解決口紅缺貨問題,發想出物聯網,從小問題衍生大發明,他說:「追隨熱情,凡事皆可能。」
物聯網(Internet of Things,簡稱IoT),被今年「世界經濟論壇」列為第四次工業革命的動能之一;高盛證券預估,二○二○年相關商機超過兩兆美元,麥肯錫公司(McKinsey & Company)則預估到二○二五年前,相關應用對經濟的實質增益將在二兆七千億到六兆七千億美元之間。
你可知道,這個兆元商機的名詞,出自於一個基層員工和一條「歐蕾(Olay)榛果口紅」?
十七年前,英國寶僑公司(P&G)的助理品牌經理凱文.艾希頓(Kevin Ashton)為了解決貨架上口紅缺貨的問題,提出在口紅裡面裝置晶片,搭配當時開始不久的無線網路感應技術,將前端貨品的銷售資訊,正確、即時的傳達到後端,便可解決缺貨的問題。他把這種無須經由人,就能讓物品資訊連接的方式取名為「物聯網」。
艾希頓提出的概念雖不新穎,但「物聯網」這個新名詞,他並不是喊喊就算,他轉而尋求與學術界研發物聯網技術之一的RFID(無線射頻識別裝置),在兩年內推廣給一百零三家企業,「物聯網」概念才變得具體、並且廣為人知,因而被稱為「物聯網之父」。
二0一三年,艾希頓創造的「物聯網」一詞,正式收入《牛津字典》,而他則離開職場轉為作家,去年完成《如何讓馬飛起來》(How to Fly a Horse)一書,被《富比世》(Forbes)雜誌選為去年十五本最佳商業書,也是其中唯一一本以創意為題的書;《富比世》的評語是:「揭開了某些創作者和創作過程中意外的真相。」他以自己當年發現問題、解決問題的經歷為發想緣起。
「我的信念是:什麼都有可能,」艾希頓在接受《商業周刊》越洋獨家專訪時說。他並歸納自己從人生中得來的三堂課,拆解創新的關鍵配方。
一九九七年,艾希頓在倫敦郊區的寶僑擔任歐蕾口紅的助理品牌經理。有一次,他到某家特易購(Tesco)巡店,發現一款熱賣的口紅缺貨,原本他以為是銷售一空,沒想到是因為倉庫和銷售點的訊息落差,導致來不及補貨,其實存貨還很多。
第一課:找解答
光發現問題,不算完成工作
他立刻向直屬主管報告問題所在,主管聽完這麼回他:「嘿,你不能只發現問題,你必須去想辦法解決它。」
「這給當時還年輕的我上了一課:光是指出問題在哪裡,並不算是完成工作,找出解決問題的方法才是,」艾希頓這樣表示。
他開始每週追蹤銷售報告,每次都會記錄前十大缺貨的商品,嘗試尋找這其中隱藏的某種邏輯,接著他拜託供應鏈上各部門的人,逐一調出相關資料,最後發現:十大缺貨商品就是十大廣告商品——廣告成功帶動銷售,導致上架速度跟不上。
艾希頓發現問題不在於供應鏈效率,而是無法追蹤商品資訊。當時零售商用條碼掃描系統做庫存管理,但無法知道貨架上即時的銷售狀況,以致無法彈性調整商品上架。
剛好此時英國的零售業開始在會員卡上裝設「無線電感應晶片」(radio-enabled chip,後後來被稱為RFID),艾希頓某天在開車回家的路上,突然靈光一閃:如果把「無線電慼應晶片」放進貨架上的口紅,再配合網路感應,不就可以讓店面端立即知道貨架上的商品情況嗎?
一九九九年,艾希頓把這個點子稱為「物聯網」,他在給老闆的簡報中指出,物聯網的概念是讓物品的資訊透過無線網絡直接傳輸、累積,可避免人工輸入造成的錯誤,而且更即時。
老闆欣賞他的酷點子,給他一筆錢,叫他自己找廠商進行測試。透過麻省理工學院媒體實驗室(MIT Media Lab)提供的協助,二〇〇一年,艾希頓終於在寶僑的紙巾包裝裡裝上晶片,並且出貨到最大客戶沃爾瑪(Wal-Mart)的庫存工廠,與工廠裡的無線網路對接,貨物資料同時輸入沃爾瑪的庫存系統。
「所有創新過程都一樣,」艾希頓說,「從解決問題開始,也許是個小問題,最後有可能找到一個大解答。」
第二課:說服
被批不可能,要證明可能
二〇〇〇年,麻省理工學院成立開發RFgD技術的「自動認證中心」(Auto-ID Center,即現在的自動認證實驗室),找來艾希頓擔任總監,負責將RFID推廣給企業,並尋求企業贊助;前六個月沒有任何進展,每家企業都拒絕艾希頓,不是認為不需要,就是覺得不可能。
他從被拒絕的經驗裡觀察出其中的決策模武。他發現,假設公司裡面找十個人來做決策,其中五個人會說不知道,剩下幾個人認為意見很好,另外幾個人覺得不可能;要讓提案通過,關鍵在於駁倒不可能,而要駁倒不可能,就是現場實際操作。
於是艾希頓向企業簡報時,除了準備資料、操作影片,同時還會準備天線、晶片,現場按照原理做一個模擬原型(prototype),實際操作。艾希頓說,一旦現場有實物可以讓大家眼見為憑,原本認為不可能的人,立馬就顯得蠢,而持贊同意見則顯得聰明,所以多數人都會贊成,企業就會願意試試看。
有了第一家,就容易有第二家、第三家;兩年內,自動認證中心的贊助企業從零擴大到一百零三家,贊助金額超過兩千萬美元。二〇〇三年,自動認證中心成功建立了RFID 的標準。
「這是年輕人該學的第二課:除了找到問題找到解答外,還要實際展現(demonstrate) 某些東西,」艾希頓解釋,好比史上第一次飛行器試飛只在空中飛了三十秒便墜落,看起來是個失敗。但成功、失敗其實不重要;「重要的是這件被認為不可能的事,現在證明是可能的。一旦證明為可能,就容易說服別人。」
第三課:逆流而上
創新,要敢於做相反的事
二〇〇九年金融海嘯期間,艾希頓與朋友反向操作,合夥獨資創辦以RFID監測家中用電量的器材公司Zensi,一年後便被消費性電子大廠貝爾金(Belkin)收購,艾希頓也被延攬擔任貝爾金一個事業群的總經理。
「有時候你得要逆流而上(swim against the tides),跟別人做相反的事情,這是第三課,」艾希頓認為,成立新創公司最好的時機點是在別人認為最差的時間點,「因為成本低、競爭者少,一旦景氣好轉,你就會成為市場上唯一創新的人。」「你怎麼膽敢在金融海嘯期間,出來創業?」記者還是很好奇。
「哈哈哈,我痛恨為別人工作,」艾希頓大笑,他說他非常不擅長在企業裡面工作,缺乏耐性而且很容易有挫折感。他進一步說:「很多公司經營者都是白癡,想盡辦法讓每個人照他的想法做事,沒辦法接納不同想法的人。
自己開小公司,至少可以選擇跟誰一起工作,離白癡遠一點。」正如他對自己的了解,二〇一三年他離開了貝爾金,為上班族生涯畫上句點,回歸到自己的最愛——寫作。
「易卜生被視為西洋文學史上五大最重要的劇作家之一,與莎士比亞、契訶夫並列,但他毫無成為成功劇作家的條件,諸如他出身卑微、用只有四百萬人懂的挪威文寫作,但是他非常執意創作戲劇,才創造出影響後世的作品,」艾希頓語帶熱情的說,「他讓我體悟,無論我是誰、背景如何,如果我真正有熱情、有方向,只要我追隨熱情,凡事皆可能(follow the passion,everything is possible)。」
這也正是艾希頓一路以來的最佳寫照。
艾希頓
出生:1968年
學歷:倫敦大學學院,專攻北歐研究經理:寶橋品牌助理經理、MIT自動認證中心總監
現職:專職作家
撰文者單小懿
一支蘋果「手臂」,連工業機器人龍頭也緊張 機器人世紀大戰 台電子業最受惠
2016-06-06 TCW
緯創、金寶日夜運轉的代工廠,是台灣首先採用協作機器人的廠家,全球新舊大咖搶進新戰場,正式宣告「機械同事」時代來臨。
台北國際電腦展(Computex)起跑,一向低調的四大工業機器人家族也浮上檯面。其中,以全球最大工業級機器人廠商ABB今年的首次參與,最受矚目。
小小的台灣,為何會成為他們眼中的重點戰場?四大家族神秘面紗背後,又有何盤算?
在理解之前,你得先認識工業機器人。它,就是安裝在工廠生產線上的機器手臂,它們可舉重超過上百公斤,比人類手臂更靈活,不僅能三百六十度旋轉,還能連續工作二十四小時,是「三K」產業(即太髒、太辛苦、太危險)老闆最得力的員工。
這些工業級機器人遍布全球工廠,當你我還在夢鄉時,它們把食品加工廠的餅乾和披薩配料包裝並堆疊成品;它們也和人一起工作,幫蘋果手機、戴爾電腦焊接、拋光、上塗料。
為何不先選中國?
因為研發能量都在台灣
當全球製造人力短缺,其已是全球製造業的解方。新科總統蔡英文把「智慧機械」放入她的經濟施政藍圖裡,五二○就職後不到兩週,經濟部就找來科技廠英華達、宏碁、研華,會議現場擠滿各行各業代表,大家都在問:如何用機器人?
除了ABB外,包含強調人機協作(見後文)的小型機器人公司,如丹麥的優傲(Universal Robots)分公司六月也在台灣開張。
其實,台灣早已是這些工業級機器人大廠的指標性部署之地,如同全球般,台灣七成市場,一直被四大機器人家族長期獨占。它們,分別是來自瑞士的ABB、德國的庫卡(Kuka)、日本的發那科(Fanuc),以及另一家日廠安川電機(Yaskawa)。在四大工業機器人家族進軍中國前,台灣是它們的亞洲基地。
最早來到台灣的是發那科,它在一九八六年就在工具機大本營的台中工業區設立子公司;最慢的是安川,遲至二○○一年九月來台設公司。
「因為所有研發能量都在台灣。」兆和豐科技總經理張錦濱說,身為台灣夾爪龍頭,張錦濱和四大家族打交道已經十多年,是四大家族的客戶。
張錦濱進一步解釋台灣對四大家族的重要性:台灣在半導體、3C電子製造業、工具機產業等,都是研發源頭,「一間蘋果機殼廠,一買(機器手臂)就是兩千台,台灣是規格制定者,中國只是生產基地而已。」台灣有何重要性?
廠商、系統商逾400家
一位四大家族的台灣經理人也說,工業級機器人在生產線上追求高度穩定性,一旦經過台灣大型製造廠商如鴻海、可成等認可,中國製造廠雖多,但全都跟進台廠所要求的規格,譬如打磨機器人的軟硬體條件,速度要多快、搭配什麼製程等。
台灣小,但有四大家族無法忽視的重要性,這從台灣機器人廠商有十五家(兩家本土,十三家外商),並衍生出多達四百家的系統整合商(SI)可見。
過去,四大家族能夠壟斷這門生意,是因為他們牢牢的掌握六十萬件機器人的多數專利。它們在全球各自有其擁護者(見表)。
這次登上電腦展,是年營收最高的ABB,它是由瑞典與瑞士兩家百年公司合併而成的全球最大電氣工程公司,機器人所屬的自動化部門貢獻其三分之一營收。台灣包含鴻海和和碩旗下的機殼廠鎧勝,都是它的客戶。
剛被中國美的收購的德國庫卡,其機器人在全球汽車工業的應用率排名第一,舉凡通用到保時捷、BMW與法拉利等,全是它的客戶,號稱是精品級的定位。有人以為,庫卡是為了「錢」把自己賣了,但它二○一四年才剛剛迎來創十九年來新高的營收和淨利,引進中資,其實是為了搶進中國市場,只好找來強而有力的靠山。
發那科,包含台灣工具機領導業者、機殼大廠等都用它,也是四大家族最賺錢的一家,當其他三家淨利率在三%至六%不等,它卻以二八%遙遙領先。
最後一家是日本百年企業安川,和ABB電氣起家背景類似,安川開發的核心機器人著重在焊接、裝配、噴塗、搬運。
更多業者來搶灘!
蘋果「鐵同事」受歡迎
有意思的是,這次的機器人大戰會浮上檯面而受到矚目,關鍵在於,另一群破壞式創新者正登陸台灣,跟四大家族叫陣,甚至正大舉搶下擁有最多預算的電子業客戶。
過去,電子業雖然預算高,但是自動化的進度卻不如預期,張錦濱說,「關鍵在電子業產品生命週期短,兩至三年換一條(生產)線,」生產線一換,工業機器人軟硬體設定就要全面翻新,風險高,且投資過大。
然而,新挑戰者推出的協作機器人,體積小,重量在三公斤到十公斤左右,售價可以低至新台幣二十萬元,是四大家族價格的三分之一,訴求的是:彈性。因為輕巧,工廠不需要用安全圍籬把它們和人隔離,增加工廠效率之外,它們也不需要工程師在旁監看,被定位為作業員的「同事」,隨時能帶著走。
據了解,包括緯創、金寶、仁寶等代工廠,用的機器人不是四大家族的,而是優傲和Epson等新業者的產品。
台灣電子產業的缺口,被一群協作機器人廠商補足。來自丹麥的優傲短短八年間,從無到有,營收從零一路狂飆到新台幣二十億元,稅前盈餘高達三億一千七百萬元,淨利率高達一五.八五%。在一位四大家族高階主管眼裡,它們正帶來改變。
這次ABB決定參加電腦展,浮上水面,就為展現它首款協作型機器人迎戰對手。
「機器人以前是做人類不能做的事情,手臂又大又重,但現在是要取代人手可做的事。」ABB台灣協理蔡景淳說。
其餘的新進者甚至包含:蘋果。今年三月,蘋果發表新機,但四大家族主管們緊盯的不是手機,而是那一支在十一秒內完全拆解iPhone的機器手臂「Liam」,第一時間,他們都在問,「那是誰家做的?」後來,得知那是出自蘋果之手,各家更是心慌慌,因為這代表蘋果越來越不需要它們了。
其他新進者,包括廣達集團旗下的光電廠廣明、連接器正崴集團等,也正開始生產自己的機器人。
根據波士頓諮詢公司(BCG)報告指出,全球工業機器人出貨量將在未來三年內增加一倍,且可為台灣製造業省下兩成二的勞工成本。雖然工業機器人早在過去三十年就出現,但隨著競爭者眾,單價降低,未來勢必將更普及。
機器人變成你我同事的時代,正式到來。
【延伸閱讀】蘋果、賓士都少不了它們!從做飲料到裝手機,機器人包辦—四大工業機器人家族日本 發那科(全球累計銷售量第一)
1958年成立
客戶:蘋果、特斯拉等
營收:60.81億美元
淨利率:28%
主力應用產業:工具機、電子日本 安川(日本第二大機器人廠)
1915年成立
客戶:分散各產業
營收:36.57億美元
淨利率:6.2%
主力應用產業:半導體
德國 庫卡(歐洲車廠市占率第一)
1898年成立
客戶:BMW、賓士、可口可樂
營收:33.34億美元
淨利率:3%
主力應用產業:汽車
瑞士 ABB(全球最快累計銷售到達20萬台) 1988年成立 客戶:Ikea、蘋果等 營收:354億美元 淨利率:5.4% 主力應用產業:電子、食品註:庫卡此處淨利指的是稅後收入(EBIT)。安川財報年份是2014年,其他三家皆為2015年 資料來源:Google Finance,發那科、庫卡、安川2015年年度財報 整理:顏瓊玉
撰文者顏瓊玉
鮮綠農產》一支39元玉米 闖出年收兩億王國 從源頭下工夫 砸九百萬把關種子
2016-07-25 TWM
熊亞萍原是服務大老闆的超級理專,因部門裁撤人生轉彎,從金融市場掉到玉米田中。她將夫家的農產行當作金融商品經營,短短兩年,靠三十九元的玉米棒闖出兩億元的人生。
尼伯特颱風發布之後,熊亞萍的手機響個不停,約訪當天,她穿著套裝,在新北永和的超市巡視鮮綠產品上架狀況,一手摸著玉米,一手夾著電話,對那一頭雲林的契作(契約合作)農夫說 :「阿水伯啊,全聯今天多進一千盒玉米,下晡(下午)機器要進田裡作業,動作要快,不然會被天公伯ㄚ收去喔……。」颱風警報一發布,當其他農夫還在徒手搶收作物時,鮮綠農產科技公司馬上調動大型機具搶收,並送入冰庫冷藏。
「七月到九月是颱風季,我們會少種一點玉米,避免被老天爺收去,但玉米的產收需要六十天,九月之後,減少生產後,馬上碰上中秋節烤肉的玉米銷售旺季,這中間的產銷供需,就成為精密的風險控管。」 鮮綠董事長熊亞萍說。
當理專18年轉行種玉米
用一支玉米 翻轉人生和果菜行「在沒有新鮮玉米可提供下,用真空玉米(可保存一二○天)來調節市場供需,目前我們是通路最大的水果玉米供應商,未來還要進軍東南亞與日本市場,已經找台新證券輔導,預計朝上市櫃的方向邁進……。」刷著睫毛膏、化妝精緻的熊亞萍舉起真空包中,被塑形得玲瓏有致的水果玉米,配合豐富的手勢解說,眼前玉米棒晃動,彷彿身價閃閃發光。
三年多前,她也是這樣來解說玉米市場,但那時候講長在紙上的國際商品行情。「我擔任理專快十八年,當初基金教母宋文琪從怡富退休要轉匯豐集團時,我是唯一跟她到匯豐 HSBC,到台中做資產管理。」熊亞萍說。
「當時,手中有一萬五千多個客戶,資產規模五千萬元以上占了三成。」中台灣企業主的熱情與阿沙力,也訓練了熊亞萍的應對方式,「一到應酬現場,不管桌面放的是什麼酒,一定是先乾為敬,平常備妥三百個葷素笑話,隨時炒熱氣氛」、「客戶媽媽過世,要發訃聞」、「帶客戶小孩去美國念書,安頓宿舍」,她服務周到、為人海派,景氣好的年頭,年收入破五百萬元。
但外商公司的殘酷風暴,也讓人生翻轉。 二○一三年底,匯豐宣布裁撤台灣的資產管理部門。「公司有安排轉任其他單位,但我選擇退休;客戶找我去東南亞協助建廠,在柬埔寨偏僻鄉下,半夜醒來, 什麼動物與昆蟲的聲音都有,很可怕,也很寂寞。」當時熊亞萍心中浮現:「這是我要的人生嗎?」就在困惑交叉點時,一支從冰箱滾出的玉米,給了熊亞萍答案。
「有一回,我在台中家中醒來,肚子餓打開冰箱覓食,一支水果玉米滾了出來。」熊亞萍的先生陳順情曾擔任愛買生鮮採購經理,因為家族是中部果菜盤商,五年前在西螺投入鮮綠農產行,做玉米買賣,她聽先生講過不用煮的水果玉米,半信半疑,「玉米農藥這麼重?怎麼可能生吃?」但眼前只剩這一支看起來蒼白又無味的食物,熊亞萍只好拿起來啃:「哇,這是什麼東西?一整個爆漿……。 」她當下打電話給在西螺農產行的先生,「明天帶我去看玉米,我要做這個行業。」雖然過去沒有當老闆的經驗,但熊亞萍說,她以前拜訪理財客戶時,都會觀察客戶的公司怎麼進貨?資金怎麼周轉?人員怎麼管理?這些看似與理財無關的觀察,如今卻成為她當老闆後,逐一套用的管理模式。首先,她進入鮮綠, 把它從傳統果菜盤商,轉變成農業企業的經營形態。
短短兩年 吸引上百位契作農戶「農作物不能停留在產品,一定要走到產業,才能形成供應鏈。」她開始拆解玉米的供應鏈,捨棄原有的傳統果菜市場拍賣,改由大通路下手。
「要進通路,必須有穩定又安全的貨源。」熊亞萍說,傳統的慣性農法,玉米蟲害多,農藥施灑多,導致大家不敢生吃玉米。
所以鮮綠一開始就走食品身分證的路線,透過「生產管控」、「檢驗機構」、「溯源登錄」等流程,申請「產銷履歷」標章,正巧碰上食安風暴,通路也希望上架的蔬果,是有標籤可溯源追蹤的產品,所以讓鮮綠玉米短短二年,就席捲通路的貨架,成為食用玉米最大供應商。
「要把農產品規格化,確保耕作農業安全使用,第一道就是要掌握源頭。」熊亞萍一開始,就大手筆地花了九百萬元向國外買下水果玉米(白美人)的種子。「農民只能找我買,按照我們規定的方式種植,但是我們的收購價也比一般盤商多出二成左右。」棒子(管控種苗)與胡蘿蔔(調高收購價)同時祭出,讓鮮綠短短兩年就湧入上百位契作農戶,從苗栗大湖到嘉義義竹,都有契作戶加入。
「熊董事長用財務操作的方式,打破了傳統果菜市場的交易模式。」執行副總廖宏洲從契作玉米農變成合作夥伴,他說:「一般盤商無法做大通路的生意,因為向農民收購需要現金交易,但是通路貨款卻開一、二個月的票據,只有農企業的周轉能力,才能支應龐大的現金流。」「一開始,我就得先打開資金脈絡,以農企業的規模出場。」熊亞萍帶著一袋水果玉米逐一鎖定理專時期的十位客戶,只到第四位, 資金水位就到齊了 。「這也是鮮綠一開始就能拿出九百萬元買斷玉米種子的氣魄、花八千萬元蓋標準廠房的後盾。」「我很佩服她,每天從台中開一個多小時的車子去雲林上班。」麗明營造副董事長林立浩是股東之一,他說當初投資鮮綠,除了被熊亞萍的奮不顧身感動之外,是看準食安風暴後,大家願意花多點錢買安心的食物,種田也可有高獲利,讓年輕人願意返鄉務農,提升台灣農業的精進。
但林立浩也觀察,熊亞萍最大的挑戰不是把資金規模搞大,而是農民的管理落實。
導入田間App管理
大數據算採收日期 產銷多20%「三節都會辦活動,定期旅遊,年終摸彩,家裡娶媳婦、嫁女兒我都盡量出席。」熊亞萍把與大老闆拌揉(交際)手腕,融入田間人脈學。「我們鼓勵農民要去上課,學習用費洛蒙滅蟲,降低農藥使用,還幫他們保意外險,讓他們感受到公司的照顧。」但她也承認農村人口的老化,是農企發展的隱憂,「我們現在玉米分級,還是靠八位加起來五百歲的阿媽手工篩選。」因此引進大量機械與智能管理模式,也成為她急欲改變農業的模式。「以前農民採收玉米,都得看天色、靠經驗。太早採收,水分不足;太晚採收,熟透過度。」她與輔導產業轉型的中衛發展中心合作「農業科技雲」,透過田間App的管理,監測土壤、水質、陽光等條件,透過大數據算出最佳「採收日期」,以往一分地約產銷一.五公噸玉米,經過運算後的採收,效能可提高到一.八公噸。
鮮綠引入農業科技的運作之後,一四年,她又將鮮綠農產行,改為鮮綠農產科技公司。
問她怎麼帶領這些穿雨鞋的農民?她說,自己常引用日本波動學家江本勝水所著作的《來自水的訊息》和農民溝通,「兩杯水,分別在不同場所,一杯每天罵他,另一杯則讚美有加,一個月後,在顯微鏡下結晶呈現,前者支離破碎,後者呈現鑽石般的完美。」她發揮超級業務的三寸不爛之舌,教導這些農民要對玉米說情話,「你對玉米好,玉米才會對你好。」結果,玉米聽進去了嗎?「可能有喔。」熊亞萍大笑:「一位六十幾歲的阿伯,每天牽著太太來玉米田繞繞,然後回來報告,董事長,今天我有去跟玉米談戀愛喔!」
水果玉米天后銷售密碼
>> 全台食用玉米產量No.1
>> 契作500公頃
>> 產量7500萬公噸>> 約3億支玉米,相當8.6座101大樓
熊亞萍
出生:1969年
現職:鮮綠農產科技董事長經歷:摩根投資副理、匯豐中華投信資深副總學歷:中興大學財金所碩士(EMBA)家庭:已婚,育有1女1男四個管理心法 登上通路第一掌握源頭 斥資900萬元買斷水果玉米種子,控制契作農戶的產銷過程。
分層負責 由10餘位契作戶擔任管理者,分別管理500公頃契作農田。
強化身分證明 每年花上百萬元檢驗費,打入大型通路與超商系統。
科技管理 引進田間App 監測,提高收成率。
轉型4年 營收成長199倍
——鮮綠農產科技演進史
規模 2010年資本額60萬元→2014年資本額1.6億元營運模式 蔬果盤商→農企業通路 傳統市場→7-11、全聯、好市多、網購、團膳年營業額 100多萬元→2億元鮮綠替水果玉米申請產銷履歷,短短兩年就打入通路。
【12周年特刊】全球跳著一支芭蕾叫《黑天鵝湖》
智慧的貓頭鷹在黃昏起飛。一個時代行將終結,落霞中齊飛的還有無數的黑天鵝。
2007~2008年金融危機之後,西方國家經濟進入2008~2012年的經濟衰退,此後淪為長期低(負)利率與低增長。經濟周期似乎失靈,全球經濟無法回到衰退前的增長水平,對以往正常的偏離,變成了正常。PIMCO首席經濟學家埃里安首次提出“新常態”。
2014年,中國也宣布經濟進入新常態——金融危機後強力的刺激效果漸漸消失,後遺癥開始顯現,而經濟增長從多年來平均雙位數左右,一路下降到低於7%,至今仍然在探底。中國經濟也無法回到以往的增長水平,依靠更高的杠桿率,實現資產泡沫下的保增長。中國提出了供給側結構性改革,並試圖通過G20推向全球。
2016年6月,英國全民公投,脫離歐盟。尚未擺脫金融危機和難民危機的歐盟,面臨解體的危險。歐盟經歷了二次世界大戰後到冷戰後整整60年時間,人們認為它不僅是歐洲的現狀,也是歐洲的未來。現在,歐洲的新常態開始出現了,那就是一個一體化進程受阻倒退、急於重新找回自身存在理由的歐盟。
2016年11月,美國選出了地產商特朗普當總統,他從未有過從政經驗,以民粹主義挑戰美國“政治正確”,以“粗鄙”的常識顛覆美國東部常春藤名校、媒體精英、科技新貴為代表的“建制派”。盎格魯-撒克遜人,從工業革命和殖民地時代締造了一個持續兩個多世紀的全球化進程,英國和美國第一次同時止步。
上世紀70年代末的市場化改革,80年代末的冷戰結束和全球化浪潮開始席卷,90年代的互聯網革命,21世紀開始10年中國崛起為全球貿易超級大國,2010年代經濟自由主義和全球化開始在全球範圍遇阻。一個席卷全球、持續40年的浪潮在退潮。
幾乎兩代人生活在一種熟悉的歷史方向上,現在,《歷史的終結》終結了。2017年,更多大國將進行領導層的重組,我們不知道還會發生什麽黑天鵝事件,不知道它們是將在歷史的新方向上啟航逐流,還是在不確定中影響歷史的新方向。
我們在面對一個未知的世界,無法回到過去,唯有橫越未知。
(作者系上海第一財經傳媒有限公司首席執行官)
一支頂級 VC 的自殺
來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0406/162411.shtml
一支頂級 VC 的自殺
真格基金
2017-04-06 11:33
所有VC追逐的目標只有一個——高回報率。在這篇長達六千字的文章,不僅可以看到美國VC二十年來的發展縮影,更值得所有人反思“風險投資”的真正含義。
本文系真格基金(ID:zhenfund)授權i黑馬 發布 作者劉元。
2000 年 5 月 29 日,《福布斯》雜誌發表了一篇文章名為《最好的投資人》的文章(“The Best VCs")。雜誌編輯采訪了投資人,創業者和FA們,調查在他們眼中“誰是最好的投資人”。以下是文章的開頭:
“我們有些擔心我們得到的是那幾個老生常談的名字。我們雖然聽到了幾個眾望所歸的名字(Doerr, Khosla, Moritz), 我們也收獲了一些沒想到的(McCance, Roizen)。更有趣的是,我們的調查時不時會發掘一些頂級基金中隱藏的能人, 比如 Benchmark 的 Andy Rachleff。下面這個列表也展示了 VC 界的風雲變幻。不僅僅有兩位女性入選,同時,有兩家 VC,軟銀和 Benchmark,在五年前甚至尚不存在而今年有兩位成員入選。除此之外,有著(兩位入選)這樣強勢表現的,只有光環籠罩的 KPCB 和紅杉。除此之外,我們發現了一個最厲害的家夥,紅點投資里一位崛起的年輕人,叫楊卣銘(Geoff Yang) 。"
十七年後重新追溯,這一段話變的非常有趣。文中那幾個“眾望所歸”的名字,到今天還奮鬥在投資界的一線,仍然是行業中最為人敬畏的傳奇。
John Doerr 領導著矽谷雙子星 KPCB,在錯失社交網絡的一波,在清潔能源行業折戟沈沙 Fisker 和 MiaSole,同時深陷性騷擾醜聞時,於敗軍之際力挽狂瀾,經歷了一次震驚業界的清理門戶後,在 2013 年重登福布斯封面,副標題是,“矽谷之王倒下了,但他如今重返王座”。
Vinod Khosla, 明星創業者轉型的投資人,在 17 年的 KPCB 合夥人生涯後,為了重倉滿足自己狂野的清潔能源夢,自立門戶創辦 Khosla Ventures,完全用自己的錢,接連做了兩支基金,投在了風險最高的行業上,從另類能源甚至到太空探索,成為了即便在矽谷也是最勇敢的人,一直到今天。
紅杉資本二代掌門 Mike Moritz 就更不用說了,這個首位為喬布斯和蘋果書寫官方傳記的前《時代》雜誌記者,憑借對谷歌,雅虎,Paypal, Youtube,LinkedIn 等一系列巨頭的早期投資,最近十年基本沒跌出過《福布斯》雜誌金手指排名的前三名。在 2012 年主動宣布罹患一種“罕見的,無法治愈的疾病”並會逐漸淡出後,卻仍然活躍在公眾視野,既投身於慈善和公益,也積極評論投資市場,偶爾還懟一下川普。
Benchmark 和軟銀這兩家文中的“新興基金”,用不同方向的持續成功,各自證明了自己不是曇花一現。 前者保持了最嚴謹負責的基金規模,最精簡的人員結構,成為了矽谷中“外科手術式 VC”中的首席代表。後者用令人咋舌的資金量,縱橫捭闔豪賭全球各個新興國家。而文中提到的“隱藏的能人”,Andy Rachleff, 在 Benchmark 領導了對一系列企業服務公司的成功投資後,轉型成為創業者創辦互聯網金融獨角獸公司 Wealthfront , 公司的 Logo 甚至令人意想不到的在 2015 年中國的互聯網金融熱時以“國外對標”的身份出現在了大量中國創業公司的 PPT 上。
那些“意想不到的”驚喜,Henry McCance 和 Heidi Roizen, 如今還真是已為陳跡 。 前者 1969 年就加入了傳奇的 VC 基金 Greylock,早在十七年前時就已經開始低調的隱退江湖,成為波士頓紅襪隊的老板享受人生;後者作為矽谷社交界最耀眼的社交蝴蝶,在上榜時因為僅入行一年而飽受質疑,而後創業失敗,只能利用自己的性別角色持續為女權發聲。
榜單上還有一些其他人隨後各自崢嶸。 Gary Rieschel 離開了軟銀,在遙遠的中國創立了啟明創投,後來成為一些 LP 口中“啟明的那個白人老頭”;楊卣銘作為矽谷頂層少有的亞洲面孔,創辦的紅點創投成為了矽谷 2000 年泡沫最絢爛時的耀眼新星,泡沫破裂後仍然堅挺,數年後紅點在中國靠奇虎 360 一役名震江湖;與他形成對比的是,另一位資歷更老的華裔矽谷教父,執掌矽谷最老牌基金 Mayfield Fund 的 Kevin Fong,在泡沫破碎後基金表現幾近一蹶不振,在重重壓力與責難下,2008 年黯然離開了服務了整整二十年的 Mayfield,苦心孤詣的指導他的門徒林仁俊建設彼時沒人看好的 Mayfield 的中國血脈,金沙江創投。
經過以上漫長的序曲,我們還剩下最後一個曾被這篇文章提及的名字,一家曾經聲名赫赫,業績睥睨所有矽谷老牌新貴,而現在卻連百度都搜不出來一條舊聞的 VC 豪門,Crosspoint Venture Partners.
John Mumford 在 1972 年從商學院畢業時創辦了 Crosspoint Venture Partners。在 2000 年時,他已經是一個有了 27 年投資經驗的 VC了。在這一年,《福布斯》向 550 家 VC 基金發出了關於投資業績的問卷函,許多基金大大方方的回複了自己曾經諱莫如深的回報數據。當時的佼佼者,Accel 第五期的回報是 21.6 倍,其中 17.2 倍現金已經返還給 LP。這可能是 Accel 最好的一期基金,甚至超過多年後讓 Accel 絕處逢生的作為首輪機構投資人投給 Facebook 的第九期。CRV 的基金16.8倍,其中 15.3 倍已經還給 LP, 這期基金也遠遠超過日後 CRV 作為 Twitter 種子投資方的基金的回報。而這些基金的數據都只能在 Crosspoint 面前俯首稱臣。在二十家表現最為亮眼的 VC 基金中,Crosspoint 在 1996 年的那一期基金以 33.7 倍的回報獨占鰲頭。 如果 LP 曾經給 Crosspoint 投資 1 美元,過了四年已經拿回來了 29.6 美元,並還有 4.1 美元在賬戶里。
這出精彩演出的背後,是互聯網投資狂飆突進的時代幕布。 納斯達克指數在 2000 年 3 月 10 日飆升到了 5132.52 點,所有的公司只要名字前有個“e"或者名字後有個“.com", 身價就會躥升幾十倍乃至幾百倍。Books-a-Million 只是在 11 月 25 號宣布有了新的網站,股價從 3 美元一周內立即飆升到 47 美元。這樣的極端例子在歐洲也有回響,一位德國哲學家穆勒創辦的瑞士公司 Think Tools, 連預期的產品都沒有,市值就到了 25 億瑞士法郎。那時候的 VC 不再認為風險投資是有風險的。
1999 年,創辦紅點創投的楊卣銘(Geoff Yang) 41 歲,正春風得意馬蹄疾,有著矽谷無數同行艷羨的業績。當《財富》雜誌的記者問他,自己有什麽失敗案例的時候,他回答說想不起來什麽失敗案例。 後來他終於回憶起來了一樁失敗,Whistle Communications。他投了 600 萬美金,後來公司 1 億美金賣給了 IBM,賺了四倍。記者當時感慨,有了這樣的“失敗”,誰還需要“成功”呢。面對“風險”的問題,楊卣銘反問,“什麽風險?公司失敗了,我們就一億五美金賣掉,公司一般般,我們就五億美金賣掉,如果公司非常厲害,可能就會值 2 到 10 個 billion。你跟我說說,哪里是風險?”
相比之下,同樣是炙手可熱的明星 VC John Mumford 則對自己的成功開始有不確定性的懷疑。 Mumford 在一家高速路由器公司 Foundry Networks 投資了 900 萬美金。在公司上市並且市值達到 100 億美金的時候,Crosspoint 已經賺了 167 倍,當時的 900 萬值 15 億美金了。然而,比起狂喜,Mumford 感到的是震驚。他公開向媒體表示了自己的困惑,“這樣的公司應該價值在 8 億美金,而不是 80 億美金啊”。
可以說,每一支基金的風格,(或者更推而廣之,每一家公司的風格)本質都是由創始人的個人氣質所決定的。John Mumford 的經歷相比很多同行早就顯得離經叛道。 他在高中時天資聰穎成績優異,但因為是一個每天喝酒鬧事的不良少年,被學校開除了。
17歲時,最後一位逮捕他的警察建議他去越南參戰,他覺得是個不錯的主意,於是在美軍的航母上工作了兩年半。戰後回到了大學,與一位會計教授成了忘年交,後者將他送到了斯坦福商學院,在那里陰差陽錯的與朋友們做了一些種子投資,沒想到不少項目都成功了,包括日後巔峰市值幾百億美金的 Office Depot。從商學院畢業以後,他在 IBM 做過工程師,而後考了 CPA 在 KPMG 做過咨詢,但很快就感覺到自己不喜歡大公司的生活。於是,他跳進自己的卡車,穿越半個美國,來到矽谷,然後有了 Crosspoint Venture Partners。
基金的另外兩位合夥人,Rich Shapero 和 Seth Neiman 的經歷也頗為有趣。 Rich Shapero 在伯克利大學學的是英國文學,後來成了一個音樂家和作家。Seth Neiman 在 Crosspoint 之前,本科專業是哲學,而後做了幾年工程師,曾在Sun Microsystems 做到 VP,並在加入 Crosspoint 成為投資人後,又成為創始人,創辦了後來矽谷最成功的寬帶網硬件公司之一 Brocade Systems。(後來該公司幾經起落,在 2016 年 11 月份被一家新加坡公司以 55 億美金收購)。更有意思的是,Seth 還是一個職業賽車手,在 2003 年成立了自己的車隊。不像其他所有的 VC 基金把辦公室紮堆在沙丘路上,Crosspoint 的辦公室在一處廢棄的金礦舊址。
早期投資向來是勇敢者的遊戲,而即便在矽谷所有的勇敢者中,John Mumford 和他的 Crosspoint 也是風格最淩厲和強悍的。他獨立下註,下註大,並且不需要與其他基金共同判斷或者分享項目,這在當時非常罕見。 Mumford 後來提出,他希望對未來的投資會持續加註。 這里的加註不是反稀釋的 pro rata,而是希望一家吞掉從公司第一輪融資到上市所有的融資需求,這樣的操作更是聳人聽聞。一直到十幾年後,紅杉資本單槍匹馬,堅定的只手完成 Whatsapp 的每一輪融資並在最後天價賣給 Facebook,也許是對 Mumford 當年的狂野想法的致敬吧,這是後話了。
而同時, Crosspoint 可能也是全矽谷風格最保守的一家基金——所有的成功案例全部都是對技術類型公司和 B2B 公司的投資,幾乎沒有涉足任何的 2C 公司。
像所有人知道的那樣,泡沫年代最是如日中天的公司,做的都是散戶投資人全都能弄明白的耳熟能詳的業務。半年燒掉 2 億美金的 boo.com 做的是線上全球時尚店,泡沫代言公司 Webvan 做的是便利店上門 O2O,另一家典型泡沫代言 Pets.com 做的是狗糧業務。
而 Mumford 以他海軍出身的嚴謹紀律性,只投資三類公司. 網頁端的企業服務(如Ariba),新一代運營商(如 Covad),和 B2B 交易中心(如 National Transportation Exchange)。他沒有投過線上互聯網金融,沒有投過電商,沒有投過 O2O。他說,“我知道自己正在失去賺成噸錢的機會,但我就是沒辦法安心。我看不懂那些.com公司的商業模式,不知道他們如何才能真正賺錢,但是公司不是本來就應該是賺錢的嗎?”Mumford 唯一一次猶豫,是給家裝五金電商公司 HomeWarehouse.com 一個口頭 offer,但輾轉反側了幾天後找到 CEO 取消了對這個項目的投資。“把物流、分發、客服全都算上,運營成本會太昂貴,沒辦法賺錢。在某個時間點,市場的狂熱情緒停止了,你得面對盈利,現金流,市場份額和增長這些基本面要素,以這個為基礎來估值”。 Mumford 知道這個項目會有人投,甚至知道這個項目會成功上市,作為 VC 會賺錢,但是他還是撤出了。
不久後,頂級基金紅杉和 Accel 共同投資了這個項目。公司隨後一度風生水起,大舉砸錢在市場營銷,並挖來了戶外用品零售業巨頭 Bass Pro 的總裁作為 CEO, Macy's.com 的創始人作為市場 VP,在電商界成為標桿旗幟,並一年後在 2000 年的7月份迅速一頭紮進萬劫不複的深淵宣告破產。
2000 年時,泡沫破滅,各家精英 VC 的投資組合在二級市場受到沈重打擊,可是 VC 基金們憑借著自己公司們上市後全身而退的輝煌戰績,反而開始了融資額度前所未有之大的“超級基金”浪潮。 就像矽谷老兵,Mohr Davidow Venture 的創始人Mohr Davidow 曾經得意宣稱的那樣,“你只需要做那個第二蠢的人” 。單期十億美元規模的基金開始更多的湧現,比起 99 年的 4 家,2000 年達到了10 家,而投資成績最令人矚目的 Crosspoint 自然成為了其中融資順利和成功的之一。
然而,在 2000 年底,納斯達克指數跌去了一半之際,Crosspoint 做出了一個幾近空前絕後的舉動,震撼了整個矽谷: 他們把這一期已經成功募集的近十億美金的巨型基金,在尚未開始投資之前,全部還給了 LP 出資方,並且宣布,無限期的暫停下一期基金的募集。
這是在歷史上第一次,可能也是唯一一次,一支基金將成功募集的基金原封不動的還給了出資人。 理論上,放棄一支已經融資的情況倘若真的發生,一般會是因為基金出現了分崩離析的內訌,或者管理人意外死亡。一家基金會有這樣的舉動本身已經讓人驚詫,而何況它是來自於 Crosspoint , 整個矽谷最成功和規模最大的基金之一,而且整個基金已經完成了募集,出資人還包括了像哈佛大學基金會,洛克菲勒基金等業界最珍貴的 LP。
要知道,即便一支 VC 基金虧掉這期出資人所有的錢,最後沒有任何利潤分紅,基金的管理者也可以坐享每年相當於基金規模百分之二到三的管理費。也就是說,Crosspoint 的幾位合夥人直接放棄了每年穩定流入的兩三千萬美金收入。據一些 LP 說,在路演的時候,Crosspoint 的合夥人曾表示出對現在市場情況的強烈擔心,但表示相信他們應該還是能做出好回報的。然而過了一段時間之後,他們卻決定還是撤銷算了。
Crosspoint 的合夥人 Rich Shapero 向公眾解釋,“二級市場的崩潰讓我們過去所有的預測模型都失效了。我們決定無限期暫停我們的新基金因為退出市場變得無法估摸...我們必須坦白,我們如今投進項目時付出的估值比我們希望的要高... 如果市場的繁榮一去不複返,我們就沒辦法交出我們想交出的成績單。我們為我們的回報感到驕傲,我們有偉大的歷史,我們不想毀掉它...這不是一個投資任何公司的好時候。Period.”
對於 Crosspoint 的說法,矽谷 VC 界眾說紛紜。那些原本可以坐享高額管理費的 VC 基金們,如今被 LP 們要求對 Crosspoint 的做法給出一個解釋,以及談一談自己的看法。甚至有些基金在 LP 的要求下,被迫降低了自己的基金規模。一時間矽谷開始盛行流言,有人說 Crosspoint 取消基金其實是因為內部有矛盾吵架了,有人說 Crosspoint 的合夥人們賺夠了大錢變的懶惰了,有人說 Crosspoint 這麽做只是一場犬儒主義的 PR 秀。
而至於為什麽其他的所有基金都還在大舉融資,Shapero 的點評則顯得不那麽友善。他對媒體說道,“那個骯臟的秘密就是管理費。基金越大,管理費越多。很多基金現在根本不在乎是不是能為出資人獲得高倍回報了,管理費反正是沒有風險的。”這段話沒有指名道姓,卻恰恰戳到了每一個同行的隱秘角落,無疑讓 Crosspoint 立馬成為眾矢之的。根據當時 SF Gate 和 CNET 等媒體的報道,各家基金的反應有微妙不同,卻都是在同一條戰線上辯護。
Bay Ventures 的合夥人 Bob Williams 說“他們有種('They have guts')。他們一直是按照自己的戰鼓節奏來行軍的”;
名稱相近的 Bay Partners 的合夥人 Neal Dempsey 則說,經過了仔細的考慮和計算,他們決定融一支小一點的基金,4.5 億美金。他尊重 Crosspoint 的做法,但是“並不認為在這個時候融個大基金就是不負責任的”;
融了一期 13 億美金的 Weston Presidio 基金管理合夥人 Michael Cronin 說,“我覺得這是 Crosspoint 他們自己的 timing 問題,這不應該影響到其他基金出去融 10 億美元以上規模的基金”;
融了 20 億美金的 NEA 的合夥人 Ron Kase 則爭辯說,“市場不好的時候更應該融大型基金,因為市面上項目的估值會很低,是更好的投資環境”;
融了 10 億美金 CRV 的合夥人 Greg Waldorf 不僅沒有為少一個競爭對手感到開心,卻相反由於自己瞬間要承受的壓力而非常憤怒。“現在融資又不是說就要現在投,也可以以後再投啊。我們基金在市場好的時候和市場壞的時候,包括經濟蕭條和石油危機的時期,都賺過錢。我倒覺得這次的市場調整跟以前沒什麽不一樣的。”面對質疑,他末了還加上了“我們融大基金當然不是因為想著管理費”;
Crosspoint 的出資方,哈佛大學基金會的管理人 PeterDolan,一方面重新審視了自己投的每一支基金,砍掉了一些名字,另一方面帶著惋惜說,“也許 Crosspoint 所說的一切都是真的。但盡管如此,他們的業績比誰都要好,所以如果他們不拿錢了,我們就得把錢投給別人,而別人的回報肯定就不如他們了。”
一個匿名的投資人說,Crosspoint 與其自己去融個大基金,再把錢還回去並且妖魔化巨額融資,還不如自己安安靜靜的做完準確的市場調查然後一開始就不融資了。
而東海岸另一家要求匿去身份的“著名 VC 投資人”對洛杉磯時報說,“Crosspoint 這樣相當於扔下了一枚散發著臭味的重磅炸彈。我能大聲明白的讀出來他們的意思:這個有著優秀過往的大型 VC 基金,認為市場會在未來的兩三年內都會是疲軟的”這位VC 顯然對 Crosspoint 的悲觀結論和隨之而來對自己的不利影響非常的忿忿。
而最後發生了什麽呢?
納斯達克並沒有很快從互聯網泡沫的崩潰中反彈回來,2001 年從制高點 5000 多點一路水銀瀉地落到 1400 點,2002 年更是跌到了 1139 點。 指數重新回複到當年 Crosspoint 做出決定時的 3000 點上下時,已經是 2012 年的事了。
而那一批在 2000 年完成了巨額融資的基金幾乎無一例外的經歷的滑鐵盧。一方面是因為市場的長期惡化,而另一方面則是因為基金的規模本身就與回報倍數是接近反比的。根據 Cambridge Associates 公布的按照年份分類的行業標尺,1999 年和 2000 年是整個 VC 歷史上唯二的兩個負 IRR 年份。也就是說,如果一支 VC 基金在這兩年融資,十幾年下來每年的平均回報是負的。即便是以融資規模向來控制的最嚴謹的 Benchmark Capital,在當時也經受不住誘惑融了唯一一支十億美金的基金,並且也經歷了基金業績上唯一的一次沒辦法回本的基金。
但是故事還沒完。Crosspoint 用自己英勇的反叛精神,幫LP們躲過了一發子彈。(事實也不盡然,就像哈佛大學的 Peter 說的那樣,即便不投給 Crosspoint,很多機構的錢也不得不投給其他的表現更差的基金)但是對於 Crosspoint 來說,他們做出的是對的選擇嗎?
“不再有投資任何科技公司的機會”如今看來顯然是錯了。 Crosspoint 從此淡出了市場,錯過了後來 2002 年成立的 LinkedIn,2003 年成立的 Skype,2004 年成立的 Facebook,2005 年成立的 Workday,2006 年成立的 Twitter,2007 年成立的 Dropbox,2008 年成立的 Airbnb,2009 年成立的 Uber 和 Whatsapp,2010 年的 Wish,2011 年的 Snapchat,2012 年的 Oculus。他們錯過了人類創投歷史上最豐厚的饗宴。讓人唏噓的是,這些公司幾乎全部都是由那些 Crosspoint 當年的老牌競爭對手所投資的,包括 NEA、CRV、 Benchmark、光速、紅杉等等。那些基金雖然虧掉了 2000 年那一陣融來的錢,卻不僅沒少賺管理費,還在十幾年後在後面一波浪潮賺的盆缽滿盈。
而 Crosspoint,則在“無限期推遲下一期基金”後,再也沒有回來。 前合夥人 Seth Neiman 繼續開著保時捷 911GT3 在賽場上風馳電掣,多次參加世界上最具盛名的拉力賽勒芒 24 小時和 Daytona24 小時耐力賽。一直到 2012 年,58 歲的他還在勒芒 24 小時耐力賽中取得了第四名。前合夥人 Rich Shapero 繼續當他的歌手,繼續寫自己的書,甚至創辦了一家出版社來發行自己的書,不過並沒有獲得像Seth在賽車場上那樣的成功。
而基金的創始人 John Mumford, 在意識到自己連續十一年從沒休過一次假陪伴家人後,重新審視了自己人生的職責和意義。他後來投身慈善事業 Amer-I-Can,親自走上城區治安最亂的街頭,教育逃學和吸毒的少年們。在 2006 年,這位曾經的問題少年說道,他希望繼續走下當年把他拯救的那位會計學教授的路。“他把我推向了成功,我想去尋找其他的小 Mumford 們,把他們帶上正路。”
而公司的網站,CPVP.com,連同許多當年的報道一樣,點進去發現,服務器已經停止維護。
在文章開頭提到的那篇《最好的投資人》中,關於 John Mumford 有這樣一段話,在今天讀來更加耐人尋味。
“Mumford 不尋常的投入和堅守也有一些副作用。比如,Crosspoint 完全錯過了電商公司的一波浪潮。因為 Mumford 雖然理解背後的技術,卻無法弄明白這些公司怎麽能盈利。愚蠢的他啊!他自己回憶道,‘我們意識到你們(公司)沒辦法有任何盈利,但我們忘記了你可以把公司賣給二級市場接盤,從而賺錢’。Mumford 這樣負責任的態度,引得很多人尊重,但並沒引得任何人模仿,在這個狂飆突進的年代。”
後記
幾十年以來,矽谷具有傳奇故事風起雲湧,但 Crosspoint Venture Partners 這支基金的起伏是我在美國做 VC 母基金時聽過的所有故事里最讓我難以忘懷的一個。一群正直而偏執的人,在正確的時間對未來做出了準確的判斷,同時做出了最負責任的決定,不管是故意還是被動,最終被滾滾大潮淘汰,連一個轉身的機會都沒有;而他們的競爭對手則在犯下一個被預知的錯誤後,只是聳聳肩,就開始重新追逐下一個時代。
投資人經常跟創業者誇誇其談戰術和戰略決定的區別,而 Crosspoint 顯然做了當時看起來無比英勇和睿智,而對於基金公司長期的發展和存亡來說戰略上非常錯誤的決定。
在 Crosspoint 驚世駭俗的一躍後,VentureOne 的首席研究員 Sasha Talebi 說,“只有時間才能辨別其他基金是否會步 Crosspoint 的後塵(取消融資)...很多 VC 基金的想法是,最符合他們利益的做法就是能融錢的時候盡可能的融,這恰恰也是最符合創業者心態的做法”。
創始人 Mumford 在 2006 年接受采訪時還曾說過,Facebook 這樣的公司會獲得大眾目光的聚焦,但即便是還有 Crosspoint,他們也不會投這樣的項目的。那時 Facebook 還遠沒有一個成熟的商業模式。如今遙望著 FB 四千億美金的市值,不知道古稀之年的 Mumford 會作何感想。
[本文系真格基金(ID:zhenfund)授權i黑馬發布,作者劉元。文中所述為作者獨立觀點,不代表i黑馬立場。推薦關註i黑馬訂閱號(ID:iheima)。]
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國泰管理層應該看的方向 / 副題: YUMC是一支永不想賣出的股票
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國泰剛剛公告裁員600人的大計劃, 筆者作爲一個小股東, 當然希望公司把可減的成本都節省, 讓公司大賺錢, 然後股價再從上軌道.
但筆者對航空事情什麽也不懂,不能亂説
有一句說話是不怕不識貨, 只要貨比貨, 是說自己不懂某些事情, 但可以透過比較另一些同類的事情, 從而知道真正情況, 於是筆者就比較市場另外一些大賺錢的航空公司.
以下是筆者把國泰自己的2015,2016年數字, 和同業AAL 和Delta作比較
國泰本年的工資支出是縂銷售額的21.3%, 而AAL是30%,Delta是25.3%, 要注意是Delta有部分工資是以承包費用出掉, 實際應該更高.
這數字顯示, 國泰工資是有競爭力的.
為何AAL, Delta的工資高于國泰, 卻賺大錢, 而國泰卻輸錢5億?
(下列的國泰的稅後盈利30億是連同OCI的收入調整后的數)
其中折舊費用, 國泰是11.4%, 而AAL和Delta只是4.5-4.8%, 相差6.5-7%,
若果連同同類的維護費用, 國泰是9.5%, AAL只是5.5%, Delta是4.6%, 國泰又再高出4-5%
飛機的新舊程度和維護費用成反比, 但國泰卻不是, 這兩部分高出對手11-12%.
另一個又是落到大家也關注的燃油問題, 不過這次筆者把對沖虧損剔除, 算到即使沒有對沖的問題, 國泰仍然高達21%, 而 AAL和Delta只是15.1%, 國泰又高出6%,
這三部分應該算是正常的經營成本, 國泰比較對手高出17-18%.
幸好員工可愛, 成本比較對手低5-9%, 把縂相差降低至12%-14%.
其實相差如此利害, 最好是開個内部審查, 公正地建議管理層相關的問題
數字騙不到人, 希望國泰管理層能夠做一個對待員工和股東都有利的決策.
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學習價投十年, 高賣低買是我從Ben Graham學到的主力, 在這過程中我也受到一些和這法知識上有矛盾的挑戰, 例如有些股票是非價值投資者所長的增長股.
直至上年度我留意到百勝國際受股東壓力要低價分拆的百勝中國.
我計算這股票如果是28元已經可以買進, 結果是以24元分拆, 於是馬上毫不猶豫買進, 一心想著有3成利潤便把它賣出.
結果是管理層不負所望, 百勝中國回復增長, 而本年開店的目標增加600店或原來7000店的8.5%, 另外更收購了外賣網
「到家美食會」 , 實行一網打盡.
管理層希望最終把中國店鋪增加至30000店, 看著它一步一步達到每段的里程碑, 我想賣出它的動機越來越細.
由16年11月分拆至今只有半年, YUMC上升了52%, 比較騰訊700同期上升33%更利害.
分拆前已經介紹, 分拆后馬上持有這支股令我自豪, 同時也讓我感到個人知識的卑微, 因爲我還要學的實在太多, YUMC提醒自己, 什麽才是貼地的增長股, 持有一支可以用常識計算到的增長股, 不用跟99%的funds買進騰訊, 也可以大發特發.
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如果你也想從價值投資角度學習分析資產負債表,損益帳和現金流量表,這裡有一個近期的最後機會:像Ben Graham了解財務報表第三班。
怎樣打造一支地表最強戰鬥力的鐵軍
來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0705/163943.shtml
怎樣打造一支地表最強戰鬥力的鐵軍
紅杉匯
2017-07-05 09:37
來源 | 紅杉匯
作者 | 紅杉匯
同樣絕妙的創業想法、理想的商業模式、潛力巨大的市場前景,之所以有人能脫穎而出,而大多數人潰於途中,關鍵因素就在於誰擁有更強悍的執行力。一支不折不扣地執行戰略部署、辟開市場縫隙、敗敵於陣前的團隊,是今日之所見的多數創業公司制勝的必然條件。
麥肯錫的兩位高級合夥人 Scott Keller 和 Mary Meaney 最近特別撰寫此文指出,在今天的信息時代,雖然技術發展已經改變了我們對工作的理解,傳統的公司界限也在逐漸被打破,但績效的重要性非但沒有降低,反而更加受到重視。
也因此,如何打造一支高績效團隊,仍然是商業世界永恒追求的主題,這也是很多投資人關註初創企業團隊構成的原因所在。
高績效團隊的價值早已得到認可。這就是為什麽 90% 的投資者在評估一家初創企業是否能走到 IPO 那一步時,管理團隊的質量是最重要的非財務考量因素。領英聯合創始人里德・霍夫曼曾說:“不管你的想法或戰略多麽出色,如果你只是一個獨行的玩家,那麽你必定會輸給一個團隊。”邁克爾・喬丹也說過:“天分可以讓你贏得比賽,但依靠團隊精神和智慧才能贏得冠軍。”
數字技術的發展改變了工作場所的觀念以及工作方式,但績效這個話題的重要性不會減少,反而增加。因為越來越多的工作要遠程進行,傳統的公司界限逐漸被打破,自由職業者越來越普遍,合作夥伴關系也越來越重要,對領導力的要求就越來越高。也因此,打造一支高績效團隊會成為企業永恒追求的主題也不足為奇。
團隊多大是合適的?
首先得從團隊組成開始。
團隊規模要小但又不能太小,其成員組成並不由組織結構來決定。一個頂尖團隊如果不超過六個人的話,可能會由於缺乏多樣性而導致做出不良決策,可供選擇的人也少,加上內部的競爭,從而阻礙了繼任計劃。同時,研究表明,如果一個團隊超過十人,團隊的效率將會降低,因為內部會分派系、造成分歧。
此外,CEO 還應考慮以下問題:
▨ 每個團隊成員在技能和態度上能跟他人互補嗎?
▨ 他們是否認識到自己有進步的機遇?
▨ 是對整個公司負責還是只負責自己的業務領域?
▨ 如果形勢變得艱難,是否會堅持到底?
▨ 會成為良好的榜樣嗎?
大型組織很難將頂尖團隊成員人數限制在十人或以下。一家全球保險公司的 CEO 在全球各地共有 18 個直接下屬,由於議程規模龐大,即使視頻會議超過 30 分鐘也討論不出任何一個話題的結果。
因此,他組建了三個頂尖團隊:一個專註於公司的策略和長期健康發展,一個處理短期績效和運營問題,另一個處理一些公司管理、政策和人員相關的問題。包括 CEO 在內的一些高管參與三個團隊的討論,其他人參與自己所在團隊的討論便可。一些團隊成員甚至不是直接下屬,而是從下一級管理層挑選的。
什麽是優秀團隊的基因
想想 1992 年美國國家男子籃球隊的奧運大名單,囊括了有史以來最頂尖的籃球運動員,但光把這些球員聚在一起並不能保證成功。事實上,在他們集訓的第一個月里,“夢之隊”就在一場練習比賽中輸給了一群業余選手。斯科蒂・皮蓬賽後說:“我們不知道怎麽和隊員一起打。”後來他們調整了打法,之後的事情就大家都清楚了——該隊不僅贏得了 1992 年奧運金牌,而且完勝每場比賽,每場得分均超過 100 分。
網羅明星成員的團隊和全明星團隊的區別究竟是什麽?在過去十年中,麥肯錫讓 5000 多名高管回憶他們作為團隊成員的“最佳經歷”,並用一個或多個詞形容一下當時的情景。結果驚人的一致,體現了好的團隊合作的三個重要方面——
▨ 方向一致,大家對公司發展方向和團隊扮演的角色有共同信念;
▨ 高質量互動,其特點是相互信任、開放溝通和直面沖突;
▨ 強烈的創新意識,團隊成員時刻充滿活力、勇於冒險、創新、學習外部思想,並在不利環境下仍能付諸實踐。
那麽下一個問題來了,如何在每一個頂尖團隊中重新創造相同的條件?
選擇解決哪些問題很重要
低績效團隊成員提到的不滿普遍都是開會花的時間太多。但據經驗來看,真正的癥結不在於時間長短,而在於會議內容。頂尖團隊的會議應該是關於那些需要集體的跨領域專業知識才能解決的問題,比如公司戰略、企業資源配置以及如何實現團隊協同等。這些會議需要繞開那些僅憑個別業務部門或個人能力就能解決的問題。
由此反思:會 議的關註點不應該在於業務問題本身,而是在於如何解決問題。多問幾個為什麽:團隊成員對目標認知趨於一致嗎?他們會為結果感到激動嗎?如果沒有,是什麽原因?他們是否感到相互促進、激發了各自的潛力?
無論答案是什麽,都能加深彼此的信任,這樣的坦誠布公最重要。要讓每個人都明白,不同觀點的碰撞不一定以沖突告終,相反,能帶來更明智的決策。
很 多團隊會在初次會議上安排一位公正的觀察員來考察和提高團隊動力,最終收效甚好。例如,當話題開始跑偏時,觀察員能夠及時給出提醒。我們見過一些團隊居然花太多時間去討論早餐吃什麽這種事上。有一位 CEO,發言時長是其他成員的 5 倍,當被提醒他在阻斷討論進程時,他一臉震驚。而一個自稱優先處理公司前三大事務的 9 人團隊,當被要求把這三項事務寫下來時,列舉出了至少 15 項五花八門的答案。
學會開會
在辦公室以外的地方開會並不是每次都能讓團隊動力變強。團隊成員需要首先在辦公室遵守這些思維方式和習慣,然後規範自己的行為。例如,我們熟悉的一家拉美礦業公司就采用了以下做法:
▨ “黃牌”。每個團隊成員都有一張黃牌,用於喊停其他人無意義的行為,並提供建設性的反饋意見。例如,若有人把部門需求置於公司需求之上,或者雙方無法繼續磋商時,就可以使用“黃牌”。
▨ 節奏控制。在討論期間,電子投票系統能有效控制會議室的節奏(或者像某位團隊成員所說的那樣:“讓大家都快速發言”),避免群體思維,並有助於剔除過分詳細的討論,重新回到當前議題中來。
▨ 幻燈片不超過三張。最大限度地擴大討論時間(允許簡要預讀)。
建立一個高績效團隊必然需要時間和精力。然而,我們的研究表明,高 管們以一個團隊來工作時的生產力比獨自工作時高出五倍之多。建立理想團隊的商業案例是強有力的,而且團建的技巧也得到了事實的驗證。
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