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【解讀】阿里投資海爾：劍指中國農村電商與物流，巨大的一盤棋！

http://new.iheima.com/detail/2013/1210/57032.html
　　黃剛/文

【案例】電商韓都快速擴張的秘訣：小組制2.0，大家都是二老闆！

http://new.iheima.com/detail/2013/1210/57020.html

小組制1.0：從買手到買手小組

2007年之前，彼時的中國網絡市場上，有成千上萬的韓風女裝在銷售，要麼是代購，要麼是抄款，每個店舖也就幾十款，大家做得都一般。

趙迎光折騰了好幾年電商，也開了門店，但仍然對未來要幹什麼很迷茫，他一直在摸索，如何才能差異化?

2007年中旬，趙迎光接觸到韓國最大的一家快時尚公司。一般的公司是給生產商三四款衣服，每款生產上萬件，而這家公司直接給生產商700個款式，具體生產哪些款式，由生產商決定。雖然款式多，但是單款訂單量卻少，少則數百件，多則上千件，賣得好再返單。

趙迎光恍然大悟，終於摸索到了自己夢想的未來，於是立刻嘗試這種多款少量的模式。

剛開始公司資源有限，只能做代購，他把重心放到培養買手上，招攬一批學生，將韓語專業和服裝設計專業的人搭配在一起，從韓國3000個服裝品牌中挑選出1000個，分給40個人，每人每天從25個品牌的官方網站上挑出8件新品，這意味著每天有200款新品。

當時，淘寶搜索是按刷新時間排序，原本趙迎光只是想使產品充足、新鮮，卻沒想到贏得了流量。

這讓韓都很快跟網上千千萬萬個韓裝店舖區別開來，競爭力一下增強。

但是這種競爭力主要表現在爭奪顧客的前端，趙迎光很快發現這種模式在後台的問題：

第一是代購有幾大硬傷，比如等待時間過長，無法退換貨，經常斷貨斷色斷碼，性價比不高等等。

第二是選款師沒有經營意識和競爭意識。選款師上完新款之後，顧客下不下訂單，這款衣服能賣多少，跟他們沒什麼關係。

於是趙迎光做出調整：

第一，從「代購商品」轉為「代購款式」。買手像從前一樣選出款式，然後交給生產部門採購樣衣，打樣，選料，在國內找工廠量產。

第二，不再要求每個人盯著25個品牌，而是全部打亂，買手之間開始競爭，培養買手的獨立經營意識。

但是，新問題出現了：每個買手都希望上更多的產品，卻不注意庫存問題，只選圖片上傳，買手們對供應鏈並無太多考慮。

於是趙迎光抱著試試看的心理，給了一個買手2萬元，讓她自己決定生產件數、顏色、尺碼，一旦盈利，公司和買手分成。

但是這種嘗試也有問題：其一，買手是設計專業出身，你讓她去搞運營，終究是不行的;其二，就算某個買手有經營天賦，但是他又要選款，又要考慮那些經營的事，難免哪頭都顧不好。

於是，趙迎光把經營事務剝離了出來，但不是像以前那樣，剝離給公司的生產部，而是給每個買手配上視覺人員和運營人員。

「買手小組」雛形初現。

幾個月後，這種小組+分成制度的優勢開始顯現了，買手小組的積極性上來了，他們不僅可以找到韓國最新的時尚款式，還能找到相對靠譜的代工廠生產，降低成本，把控質量。庫存周轉也快起來了。

趙迎光索性在內部做了個試驗，成立了兩套班子：

一套是按照傳統服裝公司設置三個部門：設計師部、商品頁面團隊以及對接生產、管理訂單的部門;

另一套系統是把三個部門的人打散，每個部門抽出1個人，3個人成立1個小組，總共10個小組。

兩套班子同時開工，3個月後，傳統班子被停掉，公司開始試用效率更高、績效更好的小組制生產模式。

就這樣，小組制模式成形了：買手+視覺人員+運營人員。

小組制2.0：內部資源市場化，大家都是二老闆

時間到了2011年，韓都有了70個小組。小組一多，原來可以調配的資源，沒法調了，比如公司內部的推廣資源如何分配?店舖的首頁，放那個小組的產品?

趙迎光索性給每個小組更高的自治權，款式選擇、定價、生產量、促銷全都由小組自己決定，小組提成根據毛利率或者資金周轉率來計算，毛利和庫存成了每個小組都最關注的兩個指標。因此，在韓都的淘寶店裡，並不會有統一的打折促銷，而是每個小組根據自己商品的情況做出促銷決策，以保證毛利率和資金周轉率。

對於首頁資源，他們有一個內部資源市場化的機制：成立6個月以上的小組，可以競拍位置;成立6個月以內的，首頁拿出專門的位置，讓大家搶，誰手快誰搶到。

最重要的財權完全放開，每個小組的資金額度自由支配，而這個額度又與小組的銷量直接掛鉤，賣得越多，額度越大。在韓都，本月的資金額度是上個月銷售額的70%。比如上個月有個小組賣了500萬元，500萬元的70%是350萬元，那麼這個月該小組可以用350萬元再去下新的訂單。

因此，每個小組都必須有很強的危機意識。假設一個小組是5萬元「起家」，小組一定不會把這5萬塊錢都用去下訂單。因為如果賣不出去，就再沒有使用額度，小組必須開始賣庫存。如果庫存永遠賣不出去，這個小組就永遠沒有額度，甚至會死掉。

死掉怎麼辦?死掉就「破產」「重組」唄。

他們會對各個品類的小組進行競爭排名，排名前三位的會得到獎勵，後三名的會被打散重組。

這樣，每個小組都是一個競爭因子，幾乎就是一個小公司。這種把公司做小的理念稻盛和夫和張瑞敏都在嘗試，而韓都依託互聯網的基因輕裝上陣，走得更遠。

這一階段的使命是解決內部資源分配問題，也是韓都整個公司架構全面小組化的階段。產品小組若是覺得之前對應的攝影小組不夠好，那就換一個;若是覺得生產部某個小組協調得力，就會分配更多任務，那個小組就會有更多收入，也會更有動力。整個組織架構就像標準配件一樣，可以自由對接，也確保大多數人員的收入能夠跟市場績效掛鉤。

小組制3.0：為了變態的售罄率

2012到2013年，韓都有200多個小組，7個品牌，每年將近2萬款，這個階段最頭疼的是什麼?

供應鏈!

這就需要全局規劃和單品精確管理。

所以，小組制又進化了，他們創建了單品全流程運營體系，公司層面則成立企劃中心，用售罄率倒逼各個鏈條做到單款生命週期管理，並統籌全局。

所謂單品運營，就是以單款來考慮的，這一款衣服從設計到銷售，全部有數據把控;每款產品的生命週期，都有專人精心維護。平均下來，每個月每個小組管理七八款衣服，每款給什麼位置，做什麼搭配，衝擊爆款能到什麼程度，庫存水平到什麼狀態需要打折，長期練下來，自然得心應手。

企劃中心則根據歷史數據，在年初的時候，參考年度的波峰波谷節奏，制定目標，然後分解到各個小組，每個小組，在月度、季度、年度，都有細分的考核指標。企劃部相當於韓都的發改委和數據中心，協調各小組之間的競爭。

企劃中心的節奏控制對於韓都的供應鏈至關重要，能夠讓生產部及其工廠提前預測下一步的進度，方便備料。數萬款產品下單，沒有節奏控制，純粹找死。

現在韓都的售罄率能夠做到95%，這在服裝行業是很變態的，尤其是在每年2萬款的情況下。據韓都分銷部負責人劉景崗透露，完成這個指標壓力不大。

韓都為了做到這一點，將產品分為：爆旺平滯。爆款和旺款可以返單(韓都的爆款不是傳統企業的那種動輒幾萬件，能賣2000件，在韓都就是爆款了)，平款和滯款必須立即打折促銷，而且要在旺銷時間，稍一打折就會售出，等到了季末，需要清倉的惡性庫存自然就很少。這樣一來，整個供應鏈反應更靈敏，品質也更易控制。當然這個過程是一點點摸索和改進的，沒有歷史數據的積累，也做不到預測。

總結說來，小組制可以做到大的共性與小的個性結合，所有非標準化的環節，如產品的選款、頁面製作、打折促銷，全部由小組來做;標準化的環節，如客服、市場推廣、物流、市場、攝影等等，統稱公務部門，由公司來做;再加上人資、財務、行政部門等，就完成了韓都的組織架構的三級管理。

這就是整個韓都小組制的進化史，每一步其實都是面臨一個核心問題，都是被逼出來的。

如果你看過《失控》(一本深刻影響了美國互聯網的書)的話，就會發現，韓都的小組制正是暗合了互聯網的分佈式協作特徵，也是蜂式思維的體現，通過小組帶動大盤。

你不能把小組制簡單地看作企業為了內部激勵而採取的組織變革，它既是市場需求由大眾化到小眾化的改變，也是競爭從多元化到跨界元之後的管理應對。

這可能不是一個個別現象，而是整個企業界管理變革的序曲。

組織款式的方式才是最重要的

趙迎光曾經非常欣賞一段話：有一種培養叫放手：世上最困難的就是把一件你很拿手的工作交給別人，再眼睜睜看著他把事情搞砸，而你卻還能心平氣和不發一言，那是培養人。世界上最容易的就是把一件你很拿手的工作交給別人，再手把手地教他把事情做對，不給他犯錯機會，那不是培養人，而是鍛鍊你自己。

他之所以非常欣賞這句話，其實是他放手讓小組長成長的依據。

對於服裝企業來說，款式是最重要的，但是，這個最重要的工作絕不能讓老闆親自參與其中，這就是宿命，最好的老闆應該培養最好的選款隊伍，而不是親自參與。而凡客為了度過危機，陳年親自上陣，不由得讓我們為凡客的未來捏了一把汗。所以，凡客還是一個披著互聯網外衣的傳統企業。

反觀傳統的服裝企業，大部分傳統服裝品牌的創始人都有設計師基因，所以很多創始人、老闆都會參與選款。

只要企業一大，這種方式選款立即就受到精力和能力的侷限，在需要大量款式的時候容易出現較高的選款失誤率。在這種模式中，負責選款的人和運營的人是分離的，也導致選款師難以對市場形成敏銳的認知。

可怕的是，行業巨頭正在被韓都這些小型選款師們一點點打散，一點點啃食。服裝行業，款式永遠是競爭力，但組織款式的方式，或許才是最重要的。

小組制的缺點

第一個缺點，買手培養需要時間成本。師傅帶徒弟模式，一般成熟要2年，經歷一個春夏秋冬才有感覺，經歷2個週期才會比較成熟，逐漸好轉。剛開始時，只有幾個小組，下單量小，沒有工廠願意接，所以，第一批買手培養很艱難。

第二個缺點，買手水平參差不齊，產品品質不穩定。需要設置一個首席評控官，嚴格控制。

第三個缺點，銷量多批的下單模式，對供應鏈要求高。必須跟工廠有數據對接，需要做管理系統，但現在市面上所有的ERP系統都不適合買手小組制。

【趨勢】法律服務變革：從古老傳承到法律電商

http://new.iheima.com/detail/2013/1211/57041.html

今年8月份，黑馬企業綠狗網宣佈獲融資1150萬人民幣，投資方為晨興資本、真格基金及戴志康。今年10月份，老牌法律服務網站黑馬會會員中顧網宣佈獲得由劉曉松的深圳青松資本領投，融資額度數千萬元，這是在線法律服務行業迄今為止最大的一筆融資。今年10月份，法律行業的比較搜索工具法鬥士網獲得黑馬導師、2013年10大「年度創業家」莊辰超等人的清流資本100萬美金的融資，誓要打造律師界的去哪兒網。今年10月份，此前《創業家》雜誌報導的中國最大的律師事務所盈科宣佈戰略性投資律云網站，要在今後兩到三年的時間內持續投入1億元人民幣，圍繞律云打造一個集網絡服務、法律電商、線下呼叫中心於一體的全國優質律所共享的在線收案平台。另有多家法律服務公司獲得融資或正在融資。

與融資相對應的是併購市場的瘋狂，外資公司加快了佈局中國法律市場的步伐。世界上最大的法律數據庫公司LexisNexis(律商聯訊集團)儼然成了這個行業的大買家。今日清晨時分，LexisNexis 宣佈收購中國法律服務網站 LegalStudio 公司。LexisNexis公司表示這筆收購只是其在中國持續投資的一部分。

如果仔細研究這些獲得融資的企業的特點，我們不難發現這些企業都是一些圍繞「法律電商」進行模式與產品創新的公司。正如一位投資者所說的那樣，「我們看好法律電商的原因是因為法律電商將過去難以標準化的律師服務產品化，標準化，給了我們足夠的想像空間。"

本文來源於《法學家茶座》，介紹了法律電商對整個法律行業的意義。

法律服務行業是一個古老的行業。三名律師合夥人，籌集一筆不菲的註冊資本，租賃一間豪華的寫字間，裱一塊金字招牌：律師事務所，這便是一家傳統律師事務所的雛形;然後各自借助所掌控的既有資源，抑或各顯神通將六度人脈理論運用到極致，去拓展客戶資源渠道，將潛在客戶資源變為當事人，直至將自己的法律智識變為服務獲得對價，這便是最典型的律所運營狀態。如果這家律所業務拓展不錯，再招募一些志趣相投的律師成員，然後，每個人再去重複上述運營流程，師傅教會徒弟，高級合夥人告訴團隊律師，複製再複製，日復一日，永遠停不下疲憊的腳步。

這一切，似乎都是正常的不能再正常的常識，十年、二十年過去了，儘管每天都有成功和不成功的律師在抱怨，暗自訴說自己來自內心深處的疲憊，即使在絕大多數律所都面臨瓶頸限制而無計可施時，仍罕有人質疑這一傳承已久的服務模式。直至美國知名在線法律服務提供商Legalzoom申請IPO，法律服務網站Rocketlawyer成為包括谷歌風投在內的多家硅谷風險投資機構的寵兒，這個古老行業的耕耘者——律師事務所開始被震撼了：標準化的法律服務，諸如法律文件的審核和創建、法律意見等業務插上互聯網的翅膀時，可以創造如此巨額的財富，更為重要的是，創造巨額財富的工作，都是在律師和當事人素未謀面的前提下輕鬆、高效進行的，這幾乎是對傳統法律服務模式認知的顛覆。

在西方法律電商日益興盛並成為人們生活的一部分時，一些老牌的法律服務網站相繼推出自己的法律電商產品，如黑馬會會員中顧網就推出了法律盒子這款產品。法律盒子的特點有三個，一是平台化，它不是律師事務所，其本身並不切入法律服務本身。它是律所的平台，不與任何律師搶業務，相反它幫助律師銷售自己的法律產品。第二是產品化，它呈現給消費者的不是律師，而是一個個標準化的法律產品，用戶可以用比委託律師更便宜的價格購買這些服務。第三，只與大所、中顧品牌所合作，讓這些律所以商譽做保證，確保法律產品的服務質量。未來有望上線第三方支付，進一步保護消費者的交易安全。

法律電商是大勢所趨，在趨勢面前，或選擇，或被選擇，惟智者先行天下。在趨勢面前，法律從業者應該主動做出選擇，將互聯網與傳統法律服務行業無縫融合，讓律師事務所的服務變得再無疆界。中顧的律師事務所應順應傳統法律服務模式升級改造的這個大趨勢，去挖掘法律電商的市場藍海。從產業和經營的角度講，今天的問題不再是律師服務應該上網，不再是律師可不可以賺錢，而是律師要思考如何能在「網律時代"，在中顧法律盒子這樣的法律電商平台上賺到錢。

記得在一次多名律師和互聯網人士組織的一個創新沙龍上，大家討論，法律電商藍海市場究竟有多大。相信數據更能說話。2012年，全國律師行業創造的營收是800億元，而中國5000萬家中小企業99%都沒有自己的法律顧問，被法律風險嚴重侵蝕著他們的商業肌體，這背後，恰是我們的律師英雄用武之地。根據第三方數據統計，這背後蘊藏著5000億以上的法律服務市場藍海。另外，讓人驚訝的是，有300億的個人非訴法律服務市場沒有進入主流法律服務市場的領域，這是一個尚未開發的金礦。十年來的經驗證明，傳統的法律服務模式，已不具備開拓這兩塊藍海市場的能力。西方成熟的法律電商模式，提供了一種進入並有效挖掘法律服務市場藍海的進路和選擇。當互聯網已經成為每個人生活、每家企業運營不可分割一部分的情況下，標準化法律服務這一與互聯網具有天然結合基因的服務類型，便成為了法律電商的內核。毋庸置疑，法律盒子等法律電商產品是迄今為止，將西方的法律電商的內核發揮得最為淋漓盡致的，他們的適合國情的創新解決方案，為律師事務所的全面升級法律服務模式提供了契機。

當我和一家知名的律所主任談及法律電商時，他的前衛與遠見讓我驚嘆。他說：「希望年輕律師不要重複我們老一輩律師的艱難創業歷程，在他們已具備較強專業素質的情況下，我們更希望他們能快速的將業務格局打開，讓自己的智慧能夠惠及更多的人。這時，傳統的法律服務模式，已經不再適用於他們。一些法律電商提供的法律服務解決方案，讓我非常驚訝，這是我們所沒有的創新能力。現在我們律所已經和他們達成了戰略合作。借助合作，我們可以彌補自己在互聯網領域的短板，集中優勢力量打造業務核心競爭力。」

互聯網正在改變幾乎所有的服務行業，服務的電子商務化，已經是大勢所趨。當超級大所借勢互聯網對法律電商藍海市場虎視眈眈時，古老傳承而來的法律服務模式，或選擇者改變、轉型，抑或選擇墨守成規。這已是一個無須討論的命題，變則通，不變則衰。今天律師面臨的問題不是上不上網，而是盡快轉型，推出法律產品，贏得未來的競爭!

黑馬評論：

法律電商的出現是一個必然。因為法律電商產品是消費者、律師和律所共同的需求。造成法律產品熱的原因很多：首先，是價格更便宜，產品體驗能升級，更有市場競爭力。其次，是傳統的律師服務太依賴律師本人，服務不穩定。再次，就是律所很依賴某個律師，如果律師一走，律所往往會失去客戶。而法律產品則是，消費者知道有產品，不知道有律師，如果認可，會推薦給朋友。

那麼為什麼這些過去十年賺著錢的黑馬企業中顧要去開發法律電商平台呢?

利益驅動。

首先，法律電商產品市場潛力巨大。中國律師只有20萬，賣律師推廣服務空間很小，雖然美國律師人數是中國律師3倍還要多，考慮到中國社會體制的轉型和經濟容量等因素，表明中國還有很大的成長空間，但是這個市場成長速度有限，賺律師錢必須深挖需求才行，且可能是長久戰。因此，過去賣律師服務的法律服務網站都在找新的路。而借助互聯網技術的法律電商恰恰就是一個有無限想像空間的領域。

其次，有流量優勢。以黑馬營5期學員霄勇的找法網為例，該網站過去多年從事律師展現業務，靠收取律師營銷費和中介業務盈利，黑馬會會員高度強的中顧網與之模式相似，做律師推薦服務已經8年之久。兩家如同律師界淘寶一樣。無論是流量和數據積累在垂直網站方面都是非常高的(兩家網站差不多，中顧日均ip80萬，PV400萬)。實際上，它們已經成為這個行業的收案入口(流量來源 搜索引擎、直訪用戶、微信等)。中顧現在推出法律電商產品，很以複製淘寶養天貓的方式。

資本市場和競爭對手的影響。有一位投資者就對i黑馬說過，垂直領域的網站只有深挖市場一條路，不往產業鏈的上遊走，就難以獲得更多的變現機會。另外，一些提供本地化服務的網站如58、趕集網相繼上線律師檢索業務;百度等巨頭接二連三地上線法律產品的做法;再就是一些垂直市場的法律電商品牌如黑馬企業綠狗網相繼獲得融資，這些都對傳統的法律服務網站的模式有一定的衝擊。

當然，難度也不小，首先不是每一家律所都懂得如何開發法律產品。也不是每一家律所懂得如何將自己的法律電商產品弄到中顧、找法這樣的平台上去。所以做網商的方法和搞平台地推的方法都很重要，而這些訣竅，盡在黑馬營的導師分享中。歡迎大家密切關注《創業家》雜誌的相關報導，關注黑馬營、黑馬會和黑馬大賽創業導師的私貨分享。

總之，我們很認同文中的一句話所說的那樣："今天律師面臨的問題不是上不上網，而是盡快轉型，推出法律產品，贏得未來的競爭"。

【案例】好樂買CEO李樹斌反思：低價清庫存是垂直電商的自我麻醉

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1216/57156.html

兩年前，在資本的助推下，以好樂買、樂淘為代表的鞋類垂直電商風頭強勁，然而，i黑馬觀察到，2011年下半年以來，垂直電商集體“過冬”，在資本冷卻的環境下，鞋類垂直電商似乎淡出了人們的視線。在一切歸於冷靜之後，大家在做些什麽？樂淘經歷了兩次轉型――從鞋類B2C轉型系類自有品牌，再轉型到定制平臺。好樂買則在進行內部調整，重新定位。好樂買CEO李樹斌對過去的總結主要有三點：一是聚焦，收縮品類，重新定位。二是重視庫存，售罄率和周轉率關乎生死。三是把握節奏，“太快一定不是好事”。在李樹斌看來，垂直電商過去都有一個平臺夢――追求規模、銷售額，卻忽視了零售業核心的庫存、售罄率、售罄周轉速度。聚焦：產品線收縮 定位中高端李樹斌坦言，這兩年對好樂買進行了很多反思，第一項反思就是“聚焦”。過去，好樂買並沒有太多顯著的標簽，定位“賣鞋”的網站，並沒有人群、價格帶的細分定位，無所不包。李樹斌也曾想過，甚至有可能從賣鞋起家，逐漸向京東一樣擴張到其他品類，甚至做自營品類。“那時候絕大部分公司，追求的目標都太大，包括我們。每個人都想從那個領域開始，成為全品類的一個公司。大家手里拿著大幾千萬美金，京東最早的時候也不過拿一千萬美金。所以大家都覺得我還有機會，‘說不定京東犯什麽錯呢’。”但現實的問題是，平臺型公司已經形成流量黑洞，已不靠差價賺錢，而是通過開放平臺、服務等模式賺錢。對於流量有限的垂直電商來說，如果不避開與天貓、淘寶的直接競爭，而是做一個“小天貓”並沒有意義。“吸引所有用戶是不可能的，好樂買並不具備這種能力，應該尋找更精確的用戶群。”李樹斌說。近一年，好樂買逐漸調整，砍掉了女包品類，剔除了150元以下的低端鞋，定位中高端，面向18歲-35歲的用戶群。為何聚焦，定位中高端？首先，從毛利上來看，只有中高端，才有較高的毛利絕對值。他舉例，如果賣50元的鞋，即使毛利率50%，只有25元的毛利。而這與300元鞋的倉庫運營的成本是相同的。如果毛利絕對值低，不能抵消成本，不可能盈利。“只有定位中高端，我們才會毛利空間，才能把公司運營好。賣低端只追求怎麽把服務變得更差一些。賣低端產品還想服務好，永遠不可能有這樣的生意。”李樹斌說。第二，低端價格帶是淘寶的強項。他算了一筆帳，淘寶女裝大概有7000萬款產品，接近100萬家商鋪，但100元以下的商品占了30%以上，200元以下的商品占到70%以上。“淘寶最牛的價格帶是0到200元的低價格帶。如果比價格，淘寶永遠比你便宜。因為淘寶運營成本低。高服務必然意味著高成本。如果與淘寶競爭最強的地方競爭，我們永遠競爭不過。”在淘寶，每個店鋪的商品平均在100款以內，即使按每個店鋪1個運營人員來計算，平均每人運營100款商品。“但好樂買的運營能力是有限的，不可能養那麽多人，既運營100元的商品，又去運營1000元的商品。因此，要與淘寶形成差異化，價格帶必須提高。”第三，流量有限。李樹斌認為，天貓、淘寶的流量是近似無限的，用戶群大，運營人員足夠多。但好樂買的流量、首頁展示的位置是有限的。“以前大家都會說長尾，附加值無限大，可以賣所有的產品。但忽略了流量是有限的，只能把最好的商品放在最主要的位置。”李樹斌發現，從今年上半年開始，很多B2C的都提升了主營商品的價格帶，更追求毛利。“說明大家對追求低端產品、純低毛利的價格戰產品已經逐漸失去耐心了。”庫存關乎生死從事零售行業的人都知道，售罄率和售罄速度是零售的核心。對庫存的把控上，李樹斌有自己的反思。“以前認為，20%的毛利相對於數碼產品已經很高。現在認為，20%的毛利需要戰戰兢兢才能不賠錢。我很關註庫存，但還差的很遠。這些數字是生死攸關的。”李樹斌說。20%的毛利代表了什麽？他算了這樣一筆賬：如果買了10件貨，賣完第八件才能把采購的成本收回來。舉例來說，以8元錢購進了10件貨，采購成本為80元。每一件賣10元，毛利是20%。賣到第8件時，才掙回80元的買貨成本。而加上廣告、運營等成本，意味著賣完第八件的時候肯定是虧錢的，即使賣到第9件都有可能是虧錢的。因此需要極高的售罄率才可能賺錢。零售業的凈利潤很低。假設凈利潤是3%，賣一雙鞋300元，只有9元的凈利潤。假如進貨價300元，20%的毛利，進貨成本是240元。這意味著，只要剩一雙庫存（240元），近27雙鞋就白賣了。“20%的毛利要戰戰兢兢去賣。80%的售罄率，對很多公司來說已經很高了，但實際上仍差很遠。你得保證絕大部分的商品賣得一幹二凈，偶爾一些商品剩下斷碼的，你才可能賺到錢。售罄率達不到97%以上我都是白幹的。”李樹斌說，“我看過很多淘寶店，毛利率達到40%-50%，運營幾年之後仍沒有賺錢，賺了一大堆貨。何況我們這些毛利10%-20%的商品呢？除非你運營的特別好。”他認為，過去所有B2C公司對售罄率和售罄速度的重視程度遠遠不夠。“至少從2007年到2011年這幾年大家並不太關註售罄率、售罄速度，因為大家手里的錢比較多，虧點錢無所謂。大家自己安慰自己，賣得不好，可以搞一個活動，低於成本價賣掉，把它當成吸引顧客的市場費用。”但把低價銷售庫存當成市場費用是極其錯誤的做法，是在自我麻醉。庫存的產生，代表的是沒有在合理的時間銷售出去，意味著進錯貨了。“也許這次你只損失了100多件貨，可能兩年之後，等規模做大了，損失的可能是上萬件、數十萬件貨。”他坦言，好樂買過去確實有很多庫存。“好樂買還算是活下來的企業之一，我們還是關註得早，行動得早。能夠早一兩年意識到如履薄冰，我現在可能會過得更好。”那麽，如何才能達到高售罄率、達到盈利狀態？李樹斌的答案是，保持缺貨、饑渴的狀態，寧可損失一定的銷售，也不要多一些庫存。如果是采買制，預計能銷售10萬雙，就應該采買1萬-2萬雙,需要很強的自制力。“爆款經濟害死很多人，因為容易麻痹。每次爆款押能都是準的嗎？如果十次里面有一次押不對就會死得很慘。”這也正是好樂買開始“聚焦”的原因。李樹斌認為，拓展那麽廣的產品線，意味著運營很粗獷，買貨很粗獷。淘寶每家店只運營100件商品，而過去好樂買每個買手平均運營1000件商品，“不可能管理的好。”調整之後，李樹斌認為每個買手運營不能超過100款商品。“以前我認為鞋沒有保質期，鞋其實也是有保質期的，大概是兩年左右。用戶對新款的追求程度遠遠高於老款。”李樹斌說。減少不必要的廣告投放在那個追求規模擴張的時代，地鐵、公交站、網站上隨處可以看到垂直電商的身影。2011年，好樂買曾百萬元投放地鐵廣告，在海澱黃莊地鐵建立品牌站，設立“商品墻”。隨著戰略調整，好樂買在廣告投放上的策略也發生改變。今年初，好樂買暫停了與一些導航網站的合作。流量很重要，但前提是把自己的事做好。如果自己的事沒有做好，流量則沒有意義。流量並不便宜，凈利潤不可能支付流量成本。“唯品會 應該獲取流量，內部梳理得非常好，定位非常清楚，用戶重複購買率足夠高，毛利空間高，自己不積壓庫存。我們不是做品牌，毛利沒有那麽高。我們也沒有解決庫存的問題，還打那麽多廣告，那不是找死嗎？”李樹斌說。李樹斌認為，好樂買雖然花很多錢去買貨，給公司造成很多壓力，但還好是花錢去賣貨，而不是亂花掉，至少這些貨是能保值的。如果都投了廣告，可能什麽都沒留下來。李樹斌坦言，減少廣告投放後，新用戶確實比以前減少，對銷售額也有損失，但損失比預想的要小。“那些沒有廣告就不來的用戶，也不是我們的目標用戶。他來買我反而是賠錢的。”太快一定不是好事經過幾年的創業經歷，李樹斌得出一個結論：太快一定不是好事，節奏很重要。每個公司都會犯錯，這是自然規律，誰都無法跨域。“不會因為你聽了很多別人的創業經驗就能夠避免這些錯誤。我從創業第一天起，就知道庫存很重要，周轉很重要。但是你不經歷過這個痛的教訓，你可能體會不到這個事有多重要。”在犯錯的問題上，很多公司因為速度吃了很大的虧。“傳統行業幹四年會犯錯，電子商務幹四年也可能犯錯。但傳統行業發展得慢，犯錯的時候可能是一個不大的錯誤，意識到後及時改正，容易扭轉。而電子商務發展太快了，第四年犯錯時可能是一個很大的錯誤，很難調頭或者死掉。”李樹斌說。一個公司的精力是有限的，如果速度太快，意味著要放棄很多東西，要拿錢彌補所謂的“快”。但他認為，京東是需要速度的，因為京東不是賺差價的模式，可以做開放平臺、做金融、開放物流配送體系等。“以前，所有人都在比增速，年增長率不到200%、300%都不好意思跟人家講。現在沒有人比速度了，而是在比公司是否賺錢了，運營情況怎麽樣，現金流是不是健康。”“如果做成每年穩定增長30%-50%的公司，今年銷售額30億，明年37-38億，實現盈利，做一個幾十億的公司也是挺舒服的。我為什麽一定要追求一個每年增長幾百，但是虧得一塌糊塗的公司呢？大家不會再追求那麽不現實的目標。”李樹斌稱，好樂買快要做到盈虧平衡，快到“舒服”的時候了。“但盈虧平衡肯定不是公司目標，而是要更進一步，實現穩步增長，達到盈利狀態。”心態轉變：不再受外界幹擾好樂買是李樹斌第二次創業。回顧八年創業經歷，李樹斌心態發生了很多轉變。李樹斌生於1980年，第一次創業時26歲，創辦了了一個音樂分享網站SongTaste.com。2010年，李樹斌以1000萬人民幣的價格將其賣給了一家上市公司，成為他的第一桶金。“2009年拿到紅杉投資的時候，我29歲，內心不能說沒有一些驕傲。那時會覺得也許幾年後能上市。我現在不會這樣了，今年已經33歲，我覺得我已經是一個‘正常’的成年人。”“如果我現在重新創業的話，肯定不會受外界幹擾那麽大。電子商務發展得大起大落，與電子商務從業人員經驗欠缺有關，導致容易受到很多外界因素的幹擾。”李樹斌說。“也許很多B2C公司的創始人自己想靜，但是靜不了，因為總會有一些無形的力量催著你往前跑。”他認為，這些外界因素包括風險投資的推動、整個行業的高速發展等。真正能夠有一顆特別穩定的心，能夠不受外界的幹擾，這樣的人需要極其堅強，但堅強的心一定是來自行業經驗。電子商務從業者的零售經驗都太欠缺了。雖然有一些傳統行業的人有相關經驗，但是不見得是零售經驗。“現在我會遵循自己的判斷，不會覺得這個行業一兩年火熱就不得了了，也不會因為這個行業一兩年不好就沒法幹了。”李樹斌說。談到個人未來的目標，李樹斌的回答是“沒有目標”。“真正去定目標的人，反而實現不了。心存高遠，腳踏實地。不要因為你見過大事情，你就曾經滄海不能做很小的事。現在我還能寫程序，仍然應該腳踏實地幹一些事。”給電商創業者的三點建議自建官網的階段已經過去。現在創辦垂直電商應該從淘寶、天貓、京東平臺開始做，而不要直接建立官網。在上述平臺上運營可以不管系統，只管商品、運營、服務，如果建立自己的官網，需要自己管技術、設計、推廣。官網的投入非常高，應該把錢放在刀刃上。“如果在天貓和京東上都沒有競爭力，怎麽能夠證明自己建官網就有競爭力呢？如果在天貓、京東運營地好，將來有機會做自己的平臺。如果在這些平臺上都運營不好，更不要提自建官網，因為做一個自己平臺的難度遠遠大於在京東、淘寶上做運營。”李樹斌說。不要盲目追求速度快，但一定要追求已購買過的用戶願不願意繼續消費。“如果他們都不願意繼續消費，你不需要再盲目擴大。要從身邊人做起，如果身邊的人都不願意來這兒買東西，你怎麽能夠吸引別的人來呢？”選品和展示是核心。淘寶、天貓已經是充分競爭的平臺，新進入者不要做大而全，而是要做精細化。他認為，在淘寶開店“營銷是核心”的觀點是錯誤的，選品加展示才是核心。展示不是設計得漂亮，而是把賣點告訴顧客。“在淘寶、天貓上不需要太多成本，如果產品選得好，展示做得好，從身邊人開始做起，慢慢積累，不要求數字那麽快，能夠把這三點做好就可以了。這幾點都做不好的話，其他的更不用提了。”李樹斌說。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：王可心 | 編輯：ningyongwei | 責編：寧詠微

【黑馬動態】房地產行業做電商？看看賣房邦是怎麽做的

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2013年12月23日，黑馬營七期學員企業樓市傳媒推出社會化房地產營銷平臺“賣房邦”，一款專為國內房產銷售而開發的基於微信的全國房產分銷應用平臺。之前i黑馬曾經采訪過樓市傳媒總裁蔡鴻巖，講述了這個從業20年的傳統媒體人在移動互聯網時代對商業化的思考。下面是蔡鴻巖的口述：今年微信和支付寶的火爆，讓我們想到了電商的思路，所以就決定做基於微信平臺的O2O房產交易。基於i樓市里的的8萬多個樓盤信息，我們在微信上研發了賣房邦。經紀人需要先在賣房邦上通過驗證註冊成功，然後將樓盤的信息分享到朋友圈或者其他渠道，然後只要有客戶產生了購買意向，經紀人就會把客戶的信息提交給賣房邦，然後房產開發商會跟客戶取得聯系，在線下進行買房交易。整個過程十分透明，只要交易達成，中介就能拿到交易額3%的傭金。這里說一下，現在的傳統房產經紀公司，一般能給到經紀人的提成是交易額0.2-0.3%，我們則能給到經紀人至少1%的交易傭金，對經紀人來說非常有吸引力。而且賣房邦認定的經紀人，不僅限於專業的房產經紀人，還可以包括房地產銷售人員，以及非地產行業意願從事房產銷售、推薦的兼職經紀人。我們已經測試過，用戶成為經紀人的意願非常強烈，提供高傭金的原因，是想快速圈住用戶。我們采用的是B2C的模式，給經紀人的高提成屬於為C端用戶提供的服務，而我們的收費跟合作則是面向房產商。合作什麽？挖掘未來社區業主的潛在的理財生意。只要賣房邦的交易量和活躍量足夠大，就能產生潛在的客戶信息，然後通過分析不同社區的活躍度，賣房邦就能給開發商提供有價值的資源。現在的開發商，不僅僅是想要賣出一套房子，因為房地產行業現在的利潤已經沒有初期暴利，開發商看中的是購買者的潛在購買力和理財意願，買房就會涉及貸款，而業主想要迅速還完貸款很可能去購買銀行高收益的理財產品。錢只要進入到銀行，想象空間就非常大。現在民生銀行在大舉建立社區銀行，萬科也參股了徽商銀行，整個銀行和房地產行業都在盯著社區業主的理財生意。12月底，賣房邦將提供海南百盤上線，在北京，也開始了跟孔雀城的合作。只要賣房邦能運用技術手段去分析什麽樣的社區更具有吸引力、哪個社區的業主購買力更強，就能在跟銀行和地產商的合作中獲取利潤。另外，我們還將推出另一款App，目標客戶是商品房社區業主，和賣房邦一樣也是基於i樓市房產資訊平臺開發的一款應用產品。我們現在整體策略就是在i樓市資訊平臺基礎之上，開發房產系列應用，而且各應用之間都有很強的關聯性。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：蔡鴻巖 | 編輯：ningyongwei | 責編：寧詠微

重量級電商：賣車、賣房

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汽車之家IPO，當天漲幅達76％，搜房網的股價在過去一年的漲幅也超過150％。這兩個網站最近都在玩電商，它們有著哪些共同邏輯？文 | 王海天   如果不是汽車之家上市，垂直網站可能還被人們遺忘在某個角落。垂直網站的模式看起來大多不“性感”，想象空間也貌似有限，但如果看一下收入，會發現事實並非如此：以搜房網和汽車之家為例，搜房網2013年第三季度營收11.23億元，凈利潤5.86億元；汽車之家2013年第三季度營收為3.31億元，運營利潤達到了1.675億元。   除了強勁的營收，認真剖析這兩個網站的發展歷程，我們可以發現諸多相似之處：近期汽車之家涉足電商，開始賣車，在“雙11購車節”收獲頗豐；搜房則在12月16日正式發布“搜房金融服務平臺”，希望進一步促成交易。它們都從信息與媒體平臺，涉足服務平臺，對交易環節的涉足又在一步步深入，這會使垂直網站出現更大的想象空間嗎？從媒體到電商，它們怎麽玩？   平均每分鐘產生367萬元的訂購額，每分鐘有24.7輛車被訂購——這是2013年汽車之家“雙11購車節”的戰報，當天汽車之家共完成26.43億元的訂單總額，訂購17776輛車。   基於此，有人把2013年稱為汽車電商元年。一天26億元的銷售額，雖然和天貓350億相去甚遠，但足以讓人震驚，畢竟只是汽車一個品類，且第一次做。   此次購車節，是汽車之家首次涉足電子商務。“以前我們也聯合品牌商、經銷商做過線下的活動。”汽車之家CEO秦致告訴《創業邦》記者，對於26億元的訂單總額他一點也不驚訝，原因是汽車之家以前就做過線下的購車活動，只不過這次放在線上，用互聯網的方式。   線上的電商和傳統的購車節有什麽不同呢？   汽車之家的做法是這樣的：11月初，購車節開始接受用戶預訂，用戶只要交499元訂金，就可以獲得一個購車碼。在“雙11”當天，用戶選擇想要的車型，提交完成後就可以去線下的4S店提車了。和線下購車節相比，線上的模式不再受到地域的限制，“輻射”範圍更廣。   在整個過程中，汽車之家充當的是一個平臺角色。如果把汽車之家的電商業務看成是B2C＋O2O模式，我們可以在另一個行業找出一家類似的公司——攜程，它通過互聯網和信息化手段，把酒店預訂標準化。攜程的出現使得用戶和商家之家的交易難度大大降低。   在整個業務模式中，汽車之家聚合的是購車者和線下的經銷商，變身平臺。原本消費者購車，必須到4S店看車、砍價。而有了購車節之後，汽車之家已經替消費者完成了和經銷商的“博弈”——把價格降下來。   如果說汽車之家代表的是汽車電商的嘗試，搜房則是對房產電商的證明。   2013年12月16日，搜房網正式發布“搜房金融服務平臺”，踏進互聯網金融領域。搜房網在特定城市將精選的第三方金融產品和服務，通過搜房網提供給搜房會員，以滿足用戶在買房、家居、裝修過程中的需求。   “幾年前我們就在想這個事，但當時不成熟，客觀上不太懂。這幾年隨著我們電商業務的發展，更加靠近交易環節，發現這里面有很多可以做的事。”談到上線互聯網金融業務，搜房網副總裁趙宏強告訴《創業邦》記者，逐漸發現用戶的需求和對交易環節的涉足，使得搜房電商每一步走來都順其自然。   趙宏強所指的電商業務，主要指針對搜房卡會員的新房團購業務、針對經紀人的搜房網店業務以及搜房家居業務。搜房卡會員業務可以類比攜程早期在機場散發的“攜程卡片”，通過這種“免費”模式，攜程獲得了較早一批的會員，建了一個龐大的呼叫中心，這就是最早的鼠標＋水泥模式了。用戶註冊“免費”的搜房卡後可以享受積分禮品、搜房合作樓盤的獨家優惠，並且還能參與搜房舉辦的看房團、團購等活動。而所有的商業模式沒有比“免費”更能打動人心了。   通過搜房卡，搜房獲得了龐大的會員（目前已有1500多萬搜房卡用戶）。有了C的基礎，搜房的電商路徑得以快速發展。數字上，也可以佐證搜房電商業務的發展速度：搜房2013年第三季度來自電子商務服務的營收為4970萬美元，較去年同期的2560萬美元增長94.2％。   我們從搜房電商中的新房團購業務就可以看出搜房的平臺優勢：點擊進入搜房的淘房幫頁面，可以查看正在進行的團購樓盤；點擊“我要參加”，搜房就會跳出來兩個框，一個是會員登錄，一個是非會員快速預定區。大多數樓盤都會標註“搜房會員，享有××優惠”。這種差異化的運營，幾乎讓“非會員”沒有不成為會員的理由，因為“免費”。   搜房的會員越多，搜房就可以和更多的樓盤“博弈”，就會有更多的“搜房專享”。“一個人去和開發商談，是談不出來的，但利用群體的力量去和開發商合作，力量就體現出來了。互聯網最大的特點就是把小小的需求聚集起來，去和任何一個大的供應商談，這都會有很大的力量。”   談到平臺的能量，趙宏強把它歸功於個體。他認為正是聚合了一個個弱小的個體，才可以和開發商去博弈。搜房做互聯網金融，都是沿用了這個套路。“我們不是為了做金融而做金融，一定是為了方便我們會員，做金融去和銀行談，和新房跟開發商談是一樣的。所有與房、家居相關的問題，搜房都可以解決。”為什麽能延伸到交易？   這兩個網站都延伸到了交易。今天來看，不管是汽車之家的電商還是搜房的金融，在外界看來，好像是一下子跳出來的，但從我們采訪的過程中，兩家的反應都出奇的平靜。解讀這種平靜的原因，我覺得可以用六個字概括：以用戶為導向。   “汽車之家走到今天，都是跟著用戶的變化走。”秦致解釋，從最初的評測、試駕，再到今天的電商，都是用戶推動的結果，而不是“布局”“戰略”。“用戶在這看完評測、報價後，會說你們能不能搞個購車匯啊，那我們就搞。”   從用戶角度出發，秦致的“導向論”不難理解。首先是商品的屬性。汽車可以歸為“標準品”，但汽車和3C數碼有兩個不同之處：複雜性高、商品總額大。複雜性高主要指參數多，購買前需要做相當多的“評估”。汽車之家早期就是做這樣的事情，通過EGC（編輯生成內容）的方式，讓用戶看到比較專業化的內容。隨著專業化EGC的不斷增多，也逐漸帶動了UGC的質量。   可以說，汽車之家早期一直致力於解決用戶的“購買決策”問題，決策問題解決了，下一步是什麽呢？   購買！是的。如果不是汽車行業的特有屬性，汽車之家的電商也沒有存在的必要。就價格透明度而言，汽車比3C、家電要低得多。去4S店，消費者需要和銷售員進行多輪“博弈”。商品總額高，也使得消費者達成交易的時間比一般消費品要長。在這樣的生態鏈下，是否可以誕生一個平臺，讓雙方降低交易成本、增大交易的概率？   從交易環節的兩端看，汽車之家都是再合適不過的平臺了。對於汽車經銷商，汽車之家擁有龐大的用戶數、信息交互的數據，可以把“銷售線索”反饋給經銷商；對於用戶，汽車之家可以把個體的力量聚集到一起，通過平臺的力量去和經銷商“博弈”，效果自然比單個用戶好。搜房網的電商邏輯，和汽車之家有諸多類似。先做一個垂直的門戶，讓消費者獲取專業的房產信息；用戶獲取房產信息只是第一步，第二步才是購買決策，這一步類似汽車之家的評測。由於房子的客單價和複雜性更高，消費者的決策難度更大。所以，搜房網的看房團、電商業務等不斷誕生，上線互聯網金融，不過是為了更好地促成“購買”。   兩個都邁入電商，是下遊的用戶和廠商一致的選擇。因為平臺的“電商化”可以更好地促成上、下遊交易。全平臺：殊途同歸的未來？   “你可以把我們看成汽車類的大眾點評”。談到未來的商業模式時，秦致這樣比喻汽車後服務市場。從汽車之家的市值看，已經達到28億美元，如果只是純粹的媒體平臺，很難讓投資者看到成長性。   而對於搜房網未來的布局和空間，副總裁趙宏強認為搜房的價值會影響整個產業鏈。“我們希望是連接地產和消費者的平臺。買房前，搜房可以提供信息服務，買房時可以提供貸款服務。未來還可以添加其他的產品，可滿足裝修需求、保險需求等。只要與房、家居相關的，未來都可以在搜房實現。”   從產業角度看，搜房所在的房地產行業更為寬廣，目前房地產市場是中國最大的市場，搜房的價值不僅僅是看房團、淘房幫這樣的新房業務，而是和房子相關的所有業務，如二手房、裝修、家居等。但最大的空間不是這三塊，而是金融。因為和房子相關的業務，幾乎都有貸款的需求。   “互聯網有什麽好處？不就是減少交易成本、提升交易效率嘛！會員是我的客戶，開發商是我的客戶，經紀人也是我的客戶。搜房發揮平臺的作用，就是打通產業鏈。”拋開市值不談，我們看到垂直網站引起越來越多的關註。   汽車和房地產這兩個行業具有龐大的規模和市場，讓專業的媒體平臺也可以獲得很好的收入。汽車之家已經連續多年盈利，搜房網在2012年，收入已經超過新浪。除了媒體平臺，由於擁有較高的專業度，汽車之家、搜房還可以更深地介入交易環節，不管是汽車之家的購車節，還是搜房的看房團、金融服務，都是通過平臺的力量來影響產業鏈，不僅提高了交易效率，也減少了雙方的成本。   能夠介入交易環節，除了擁有用戶，和專業度是分不開的。“我們可以紮得非常深，我們在106個城市可以服務我們的客戶。我們不做社交、遊戲，只負責房地產這塊業務。”對於專業化，秦致也表達了一致的觀點：“汽車之家未來只做自己擅長的事情。”搜房和汽車之家的發展路徑，除了自身的運營能力，和所在行業的特殊性有很大關系：決策成本高、商品總額大。由於決策成本高，消費者就需要不斷尋找信息，以便更專業地認知商品，而汽車之家的評測、搜房的樓盤信息和看房團都是在解決這個問題；由於商品總額大，使得消費者對優惠就有一定的需求，而汽車之家的購車節、搜房的團購解決了“優惠”這個問題。    透過搜房汽車之家的電商之路，我們不難發現共同的邏輯：在一個垂直的領域，通過專業化的運營，從而參與到交易環節，進而改造並影響產業鏈。恐怕這才是兩個網站的價值所在。                （文章首發創業邦1月刊，轉載請註明作者和出處）

【師兄幫幫我】傳統企業融資難，是否電商化才能吸引資本眼球？

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師兄，幫幫人家嘛！

創業之路是孤獨的，你還在創業的路上獨自困惑麼?i黑馬上線的【師兄幫幫我】欄目，將邀請熱情似火的師兄，為各位困惑著的創業者們答疑解惑!

i黑馬將會把從微信（微信號：chuangyejia）上收集到的創業者疑問，及時推送給有型、有料、夠酷的黑馬導師（名單有周鴻禕、俞敏洪、奧巴馬、牛文文以及小編本人等等），還有千位創業以及人生經驗均豐富的黑馬師兄們（名單有郝鴻峰、趙浦、繆傑以及小編的助理），不要等待，不要徘徊，i黑馬將會保證靠譜的創業疑問得到最靠譜的經驗解答!

中國商界多年頑疾：傳統行業想觸電，進去的時候找不到方向，想退出找不到安全出口，經常就被弄得很狼狽。創始人的融資困局：是不是做點電商更能吸引資本眼球。

以下是一位做珠寶行業的傳統創業者，提出的困惑：公司吸引不到投資，是否要轉型搞「電商化」更能吸引眼球？「黑馬師兄」紅樓夢珠寶創始人楊威、大朴網創始人王治全給出了認真的解答。

【傳統珠寶行業創業者 閔於行】  問：

我們是非科技型公司，做的是珠寶類，主要依靠渠道銷售和零售，一直得不到資本的關注，請教大師兄，如何吸引風險投資？是否也需要依託「電商化」才能讓投資人關注？有類似的案例嗎？

【黑馬師兄】紅樓夢珠寶創始人 楊威 答：

作為傳統的珠寶公司，應該體現在強運營能力上。同樣一個店，別人虧損，你能盈利；別人運營成本高，你就運營成本低；別人產品滯銷，你就產品暢銷。

風險投資投的是你持續賺錢的能力，而不僅僅是投資一個概念。

我們走得太遠，以至於忘記了為什麼出發？我們創業的目的是什麼，問問自己的初心。只要清楚本心，要不要電商化，一定就有答案了。

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【無錫木上棉家居用品有限公司 李淼】 問：

你好，我父親一直做了20多年的印染製品行業，原來一直幫國內一些知名品牌如羅萊，富安娜，水星，堂皇等家紡品牌做印染加工業務，現如今因為收到國家政策（環保政策要求）等方面影響，企業成本日趨上漲，父親去年身體不好（患癌症），我回來想做自己的品牌，能不能給我些建議，應該如何在激烈的市場環境中把傳統的家紡產品劈開一條新的藍海，謝謝師兄們幫忙

大朴網創始人 王治全 答：

我的意見是慎重，代工廠轉產品需要做充分的準備。如果已經決定要做品牌，首先要想清楚產品定位，要有差異化，競爭力在哪裡，是低價還是優質。其次一定要解決渠道問題。現在是消費升級，市場細分的大趨勢，把產品做好，合理的定價，還是有機會的。祝成功轉型！

【小敗局】九大電商網站倒閉：致敬2013年的悲催者

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1228/57475.html

回顧2013，不難想起那些新出現或者新“觸電”的企業。然而，有崛起就有沒落，2013也讓我們看到了很多倒下的企業。無論稱之為先驅，還是當做反面教材，他們的失敗總能帶來一些思考。讓我們一起來緬懷那些2013年在電商的巨浪中沈沒的船只。優菜網――生鮮觸網的無畏摸索2013年1月初，由於融資困難，生鮮電商優菜網宣布轉讓。其創立於2010年，是我國最早一批嘗試生鮮產品B2C模式的電商企業，創立不久便獲得200萬天使投資，隨後宣布實現盈利。然而，好景不長，在接下來不到三年的時間內其經歷了從輝煌到雕零的過程。評論：生鮮電商起步銷量小，很難實現與產地直接對接，從而無法在源頭把控產品的質量和價格，供應鏈短板盡顯。加上“會員制”購物門檻過高、支付方式不夠靈活、無法保證購物體驗、倉儲物流成本過高以及盲目擴大，優菜網最終還是倒下了。生鮮電商雖有著巨大市場空間，但在中國究竟該采用什麽模式還有待探索。萬家摩爾――雜貨做電商的保守嘗試2013年年初，華潤集團組建的網上商城――“萬家摩爾”停運，項目失敗。萬家摩爾曾以經營超市雜貨、世界名酒、健康美容、3C數碼為主，兼帶服裝、圖書、嬰幼兒產品等，商品超過20000種。其主要為香港、澳門地區提供網上購物和生活服務，2009年擴展了中國內地及海外業務。評論：華潤對於進軍電商一直處於保守操作狀態。由於國內同行尚無成熟的盈利模式和成功案例，萬家摩爾電商項目的實施難免畏首畏尾。此外，體制的局限導致不敢舉步，團隊派系也制約市場運作，稅率差異更是擠壓生存空間，如履薄冰的嘗試最終宣告失敗。飛虎樂購――富士康擴張的失足之舉2013年年初，富士康旗下電商飛虎樂購進入清算階段，面臨倒閉。富士康於2009年成立通路事業群電子商務事業處，負責運營電商業務，2010年8月飛虎樂購正式上線並從通路事業群獨立出來。其董事長由IT界領袖級人物杜家濱出任。只向集團內部員工開放的一年間，飛虎樂購營業收入6000余萬元並盈利，2010年面向社會開放後卻連年虧損。評論：對於富士康生產的電子產品，飛虎樂購並沒有價格優勢，沒能拿到產品的一線代理，價格經常比淘寶、天貓、京東要貴。同時，管理層不太懂電商，內部出現分歧，飛虎樂購配送體系也未能跟上網絡購物時代，團隊管理更是不按互聯網規則辦事。愛顧商城（Argos）――中外結合的挫敗路途2013年3月，海爾集團與英國零售商Argos聯合建立的以Argos為品牌的電商網站“愛顧商城”宣布解散，正式運營不到3個月。海爾稱，因Home Retail Group（簡稱HRG，Argos的總公司）戰略調整，決定退出中國，雙方達成一致意見。評論：從海爾的反饋來看，似乎是“老外不敢做了”，但問題絕非如此簡單。除了HRG與海爾合資方的矛盾以及HRG總部運營出現問題之外，更深一層的是如何把英國模式複制過來的問題，而這不是光靠資金能解決的。愛顧商城對於海爾實在比較“雞肋”，即使沒有解散，以聯營模式為主的愛顧商城要獨立發展恐怕也有一定難度。襪管家――照搬模式的慘痛教訓2013年5月，傳出國內垂直B2C襪管家倒閉的消息。此前，其特色是“具有服務性質的B2C”，推出訂購模式，按照約定周期和數量進行產品投遞；還推出“無線裝”的獨有模式，類似於電商自助餐，消費者只需要一次性購買，全年都可以無限次投遞。評論：按月定制電商、C2B等新模式在國外似乎不錯，但中國模仿者往往沒有好結果。市場不同，需求點自然有差異，選擇性借鑒很重要，須以市場為基礎，建立適合生存的商業模式，不可盲目模仿。半邊天――超市“觸電”的短暫生命2013年5月，永輝超市旗下的生鮮類網站“半邊天”上線不足百日已悄然下線。運營期間，“半邊天”曾在江浙滬等地區展開配送，提供貨到付款。業內直言，現在國內超市的模式、門店數量、配送能力暫時還無法支撐網上生鮮業務的展開。評論：這是對超市做生鮮電商的一個警告，同時也是對現在電商紛紛上線生鮮業務的一劑“安定”藥。網上零售對配送能力和冷鏈物流的要求很高，而現在超市的核心能力並不在此，超市的低毛利也很難支撐生鮮的線上零售。或許，超市“觸電”做生鮮更多是為了培養消費者的網上消費意識。大樹網――校園掘金的破碎夢想2013年5月，曾獲得千萬級投資、針對大學生的在線B2C大樹網倒閉。其於2011年9月上線，是由智尚團隊全力開發的大學生服務平臺，重要業務包括在線商城和跳蚤市場。大樹網首創針對大學生線上運動品牌特賣模式，曾半月內在全國招募了4萬多名大學生代理，全國各地成立分公司，並設有線下體驗店。評論：沒有供應鏈的快速反應，就不可能有持續的盈利能力，加上分銷也無法做大，結果可想而知。總的來看，傳統企業做電商，有些觀念很難轉變，對市場的預估也太過理想化。大樹網的擴張太急太快，盤子鋪得太大，而且輕運營、重技術，這些都可能轉變為致命的因素。億佰購物――信用卡商城的脆弱軀殼2013年6月，國內最大的信用卡分期購物平臺億佰購物倒閉，並拖欠貨款3000萬左右。其在2012年虧損就已經開始擴大，2013春節後，經營情況持續轉差，出現運營資金短缺，1月份起，所有高管都是半薪在職。評論：過快的人員擴張，導致成本一路高漲，但業務量上並沒有明顯增長，與銀行的合作也沒有擴大。由於信用卡分期購物模式對銀行的依賴性極大，加上億佰購物與銀行的合作不穩定，銀行的調整很可能對其造成極大影響甚至重大損失。牛窩網――家具電商的革命先烈2013年10月，家具電商牛窩網倒閉，一夜之間毫無預兆全員被裁。兩個月前，其網站顯示還在招商階段，並輔以“大尺度”的營銷廣告在推行。公司註冊信息表明，註冊資金600萬人民幣，成立日期為2013年6月4日，地點在上海。牛窩網從成立到倒閉僅4個月時間。評論：牛窩網沒有一個有效的盈利模式，拿著傳統家具渠道商的投資卻要革傳統家居渠道的命，難度實在太大。產品區域特性較強、投資方要求較多等問題一直難以突破。家具電商這條道路上已有很多先烈倒下，先驅者仍然步履維艱，急需一個領頭企業突出重圍，多一些借鑒和啟發。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：億邦動力網 | 編輯：ningyongwei | 責編：寧詠微

【案例】英國最成功電商Argos：我們是如何做O2O的

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1230/57493.html

2014年是中國O2O的爆發之年，阿里、京東都在全面布局O2O的格局，這其中存在著重要商機。i黑馬觀察到，英國最成功的電商Argos，覆蓋2/3的英國家庭，采取了一種與傳統零售商不同的經營模式，通過多種手段來滿足消費者的不同消費方式，這是中國從未有過的電商模式。他們是如何做的?我們可以從中得到哪些借鑒?實現“線下目錄銷售+B2C+O2O”三模式整合1、門店目錄式銷售：超過700家，顧客到店查詢目錄，確定商品，付款，店後臺巨大倉庫出庫交付;2、B2C：顧客在網站下單，門店自提，可送貨上門但收費;3、O2O服務：網站可查詢附近門店商品庫存，了解折扣後再購物。參考價值一、顧客定位精準且關系牢固：據統計，英國約有 2/3的家庭擁有 Argos的目錄，目標聚焦家庭消費為單位，商品品類上具備聚合效應，每年春秋兩季， Argos都會根據情況推出新的購物導向目錄，不定期推出促銷商品目錄。Argos能夠吸引顧客的另一個重要原因，是它的商品種類十分齊全，覆蓋高、中、低檔多個價位，無論男女老少，都能在這里找到自己滿意的商品。除了不賣吃的外，它經營的商品幾乎無所不包，共計有17000個品種和品規。特別是在銷售玩具、小家電和家用電子產品以及家具、金銀珠寶和運動休閑品方面，Argos的銷售表現更被認為是其他銷售商無法相比的。啟示：O2O對顧客定位，商品品類定位滿足家庭化需求。二、門店購物便捷：顧客從目錄選擇商品、終端機查詢庫存、填單付款、拿號排隊、叫號領取、核對商品、完成交易，整個過程不超過 10分鐘。啟示：O2O線下體驗一定要便捷。三、以信息代替庫存Argos的門店經營與傳統門店完全不同。門店大堂里沒有陳列商品，所有的商品都儲存在門店後或樓上的倉庫里。消費者可以翻閱擺設在店里的購物目錄來選擇商品，這些資料在所有的門店里隨手可取，顧客還可以拿回家慢慢挑。所有銷售的產品在這些書面資料上均有詳盡的說明，並附有產品的編碼和彩圖方便查詢比較，務必為消費者提供最真實、完善的信息。啟示：不管是目錄式營銷還是門店終端體驗購物，或者是移動互聯購物，本質是用信息代替庫存。四、與顧客建立多渠道信息溝通Argos為顧客提供了多種溝通平臺，方便他們隨時隨地能便捷的購物。顧客們可以選擇到Argos門店，或是訪問它的電商網站，或發送手機信息，或是撥打24小時免費服務熱線電話等。多種購物渠道滿足了不同的消費方式需求，給顧客提供了最大的便利性。啟示：O2O需要顧客體驗多元化，迎合不同顧客的需求。五、門店人員結構Argos實體店內員工很少：收銀2-3名，不忙的時候就1人，取貨櫃臺部2-3人，後臺倉庫區物流人員比前臺多。啟示：O2O的核心是後臺，前臺更多的是從顧客體驗角度是思考，未來O2O的末端本質是物流。六、倉儲物流格局Argos 有1個DC(配送中心)，4個RDC(區域配送中心)，主要負責英格蘭和威爾士內Argos門店配送。還有2個轉運點，一個位於愛爾蘭共和國，另一個位於蘇格蘭, 分別負責愛爾蘭共和國和蘇格蘭Argos門店配送。這種“立體式”物流網絡結構，是O2O必備的資源。啟示：中國大平臺電商要推O2O的服務網絡，需要三個層級以上的倉儲配送網絡，這個方面具備的電商不多。七、供應鏈可視化：實現末端庫存信息開放查詢Argos實現末端庫存可視化，顧客可以通過線上平臺或線下門店的終端，查詢任何一家Argos門店的商品庫存、門店的地理位置、商品價格和其它信息，這讓很多不願出門購物的人感到非常方便，能夠可視化查詢門店的庫存信息。如果有庫存，可以直接下單購買，如果沒有也可以下單，Argos會保證1-2天內到貨。Argos還可以通過網絡向UPS指示配送時間和數量等，要求優先給Argos的RDC配送，並可以在網上追蹤這些商品的路上狀態。通過這個規劃，Argos優化了庫存管理，控制了庫存成本。目前為止，Argos有35%的供貨是由UPS提供第三方物流配送的。啟示：O2O模式下庫存動態信息可視、協同是關鍵，特別是補貨信息的可視化，這個中國傳統零售和電商基本做不到。八、上遊供應鏈整合，建自有品牌的策略Argos為了防止同類商品不同商家的價格戰，專註於自有品牌的商品經營。通過采用嚴格的供應商評估體系，選擇商品的代理商或產品生產廠家，要求它們按市場的需求生產和包裝商品，考核的指標包括規格、款式、顏色、形狀、包裝等，並使用Argos商標。如此一來，Argos出售的很多商品都沒法在外面買到一模一樣的，顧客很難作出直接的價格比較。Argos的自有品牌運營策略有三種：第一， Argos提出生產和設計產品要求，供應商按需設計、生產，款式豐富，所以能提供多種款式的市場需求，所定價格也能讓顧客滿意。滿足規模化和個性化需求。第二，由於Argos設定了這種與供應商共同長遠發展的戰略，它們的合作關系就更密切，在Argos 成為最大零售商的同時，也提高了這些供應商的商品市場占有率;第三，正是這種戰略關系，供應商既能充分保證所供商品富有價格競爭力，也能充分保證Argos商品毛利。啟示：以渠道優勢整合上遊，做供應鏈的鏈主，定規則。九、訂單及服務數據對比從2012年Argos銷售的數據看，目錄式營銷占48%的銷售，線上訂單占28%銷售比例，門店銷售和服務占比90%，末端配送到家的僅僅是9%。(如圖)從這些數據可以看出末端體驗店的服務帶來的銷售額度是占有重要比例。啟示：O2O不是賣產品，更是通過服務帶動會員體驗。十、Argos與同行TESCO供應鏈對比Argos的這種管理理念在英國排名第一的食品連鎖超市TESCO(特易購)也體現了出來。TESCO一年的銷售額有30多億歐元，在英國本土有600多家店，經營40000種商品，主要由2000多個供應商供應。它也通過整合供應商，建立長期的合作關系，共同分享市場信息，優化供應鏈管理，增強競爭力。這說明正是這種零售商和供應商長期的戰略夥伴合作關系，通過分享市場信息，共同面對顧客的需求，促使了雙方在現代商業競爭中達到了雙贏的目的。啟示：O2O的渠道商是一個立體式供應鏈整合的格局，末端必須精準把脈市場需求，科學的庫存策略，線上線下的信息協同並開放給顧客，這是成功的關鍵。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：黃剛 | 編輯：weiyan | 責編：韋

【案例】YOHO!：潮公司轉型電商，如何做到年收入5億元?

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0106/57689.html

i黑馬觀察到，在傳統行業轉型電商並不順利的當下，從潮流雜誌起步的YOHO!，先做互聯網社區，再切入電商領域，轉型轉的精彩。在過去的三年中，其電商網站YOHO!有貨保持了每年250~400%的營收年增速，並且已經盈利，今年預計營收額在5億元。最近YOHO!的估值已上漲了2.5倍。YOHO!是如何成功做到的?為什麽會是YOHO!?2008年底，梁超決定進軍電商領域，這讓部分投資人覺得詫異和不理解，在他們看來，一群媒體人轉型做電商不太靠譜，應該讓有互聯網經驗、懂電商運營的人來做。最終，梁超做成了。1、流量真經：讓想買東西的用戶主動來找我們，而不是撒廣告去找他們。身處一個流量饑渴的年代，YOHO!有貨過得還算滋潤，它的自來源用戶占到了訪問量的50%以上，基本是老用戶，或者由YOHO!的媒體產品導流而來。與此同時，YOHO!有貨也做一些市場投放，主要是搜索優化、CPS和廣告聯盟等，費用支出控制在10%以內，但ROI卻可以達到1：8。“不要去找流量最大的地方在哪里，而要思考用出現在哪里。”梁超稱自己始終堅持一點，讓想買最新潮品的用戶可以主動找來，而不是撒廣告去找他們。你會發現，在YOHO!構築的五位一體模式(即潮流雜誌、互聯網社區、APP、電商官網YOHO!有貨以及潮流活動YO’HOOD)中，幾乎都是年輕潮人們獲取價值信息與產品的陣地，由此可以低成本獲取流量。比如，今年7月底YOHO!曾經在上海舉辦了一次大型的線下活動，有2萬人參與，近70%的人當場註冊了YOHO!有貨的賬戶。有趣的事情是，媒體與電商的混合基因，使得很多時候用戶在點擊YOHO!投放的廣告時，會不經意間模糊這兩者的界限。用梁超的話來說，他們對YOHO!媒體品牌的認知，超過了對廣告的註意力。梁超覺得還可以更潮一些，比如他正在考慮增加了一些視頻節目，教用戶如何搭配;明年跟銀行合作發行一些“潮”信用卡，讓用戶在購買潮品時可以享受分期免息付款;他還在跟微信洽談，希望用一種更潮的方式來做微信會員。2、貨品稀缺性與不可比價性，源於采購與買手的搭配與協作機制。目前，YOHO!有貨上約有300多潮品牌，近90%的產品是獨家，從而構築了貨品稀缺性與不可比價性的競爭壁壘。這會羨煞很多垂直電商，而外界所能看到的秘訣是，YOHO!有貨與諸多潮流品牌或明星聯合發行獨家副線產品，或者獲取國際大牌的獨家授權，乃至與原創設計師進行排他性合作等。不過，YOHO!更核心的競爭力也許在於依托自身媒體加電商的混合基因，搭建了采購與買手的黃金團隊與協作機制，並將貨品運營融入到媒體內容傳播當中。以采購為例，要采購潮品尤其是國際大牌的產品，YOHO!都必須參加品牌的訂貨會，提前3~6個月預定，這就需要團隊的合作分工。其中，采購人員需要根據經驗和歷史數據，確定每一個品牌大致的采購預算，而由潮人、編輯組成的買手團隊負責標註，將所有款型按照引爆潮流、暢銷、一般、淺嘗輒止等分級標出。標註的結果會交到采購手中，從而確定每個款型的最終采購額度。梁超並不滿足於此。在今年10月份之前，YOHO!的架構還是事業部制，媒體的做媒體，電商的做電商，組織內部的協作不夠靈活。現在，他已經把公司打散，改為大部門制，把零售、內容傳播和市場渠道的部門整合到一起。由此帶來的變化是，現在電商部門采購回來的商品，潮人編輯都會參與進來，梳理出哪些代表了當下的潮流，並融入到日常的媒體內容傳播中。3、移動互聯網布局吃準痛點，O2O重在“逛”氛圍中的用戶接觸。早在2年前，梁超就醞釀布局移動互聯網，其YOHO!潮流誌APP在蘋果應用商店中的下載量遙遙領先，而YOHO!有貨APP的訂單目前已占到總銷售額的20%。梁超說，2014年他要把移動互聯網的重要性放在第一位，而目前最大的痛點是如何讓用戶在碎片化的時間，還能夠經常使用YOHO!的移動產品。“潮流跟吃飯不一樣，並不是離開潮流，日子就過不下去了，YOHO!的移動產品必須要讓潮流變得有趣。”梁超稱，正在嘗試移動端特賣、閃購等方式，讓用戶時不時拿出手機來看看，從而提升活躍度。更值得期待的一場實驗在於YOHO!將進軍線下，嘗試O2O泛渠道零售。我提醒說有些淘品牌曾在此吃過教訓，畢竟線上和線下的零售玩法存在一些隔閡。梁超笑著說，最不怕的就是有隔閡，“ 我們不是為了售賣產品而開線下店，而是因為用戶有需求，國內的Shoppingmall都過於雷同，潮品太少”。YOHO!將在南京開出第一家體驗店，梁超對於店面的功用定位有著清晰的認知：60%的精力用於與消費者的接觸，打造一種潮流文化空間與逛的氛圍，只要用戶接觸了，喜歡了，剩下40%的銷售就會水到渠成。按照這一思路，YOHO!的線下體驗店將立足於體現一種有格調的“逛”氛圍，也會不定期邀請一些達人或明星舉辦活動，引爆客流，還要帶入科技感，用戶看到的商品可以現場購買，也能夠在線上下單。已經有不少商場找到梁超，希望能夠YOHO!能夠入駐，從而提升潮流氛圍，有地產公司甚至提議能否與YOHO!合作建一個潮流mall。4、從產業鏈到生態圈，將平臺與資本能力輸出。去年，銳步跟電影《蜘蛛俠》制作方合作出過幾款定制鞋，它先在淘寶上放了半個多月，結果只賣出20多雙。抱著試試看的心態，銳步找到了YOHO!有貨，結果僅僅一晚上就賣出了80多雙。“YOHO!能夠走到今天，在於找到了將上下遊盤活的獨特價值。”梁超稱，YOHO!有貨的流量不如淘寶大，但包括耐克、香港I.T、Vans、銳步等上遊的一線潮流品牌，願意為之供貨，並將其作為一級代理商，原因有二：一是YOHO!覆蓋的潮人一族是它們最想影響的目標客戶群，能夠產生共鳴與品牌忠誠度，二是對潮流貨品的售賣能力要強於其他電商平臺。對下遊的消費者而言，YOHO!做了8年的潮流媒體，已經樹立了潮流風向標的地位。這種價值聚合使得YOHO!趟出了新路，成為電商圈最獨特的風景，但梁超也在反思：“我們想從潮流產業鏈轉向構建生態圈，畢竟產業鏈更像是向上下遊索取的模式，而生態圈卻可以全行業同步前行，格局遠大於電商本身。”梁超認為自己擁有潮流媒體與潮流零售兩大平臺，還有多輪融資帶來的資本優勢，現在已經站在了風口上，接下來就看如何輸出這種平臺生態能力。目前，YOHO!平臺商有約300多個潮流品牌，梁超希望明年做到400多個，2015年達到500~600個，這將基本囊括適合國內年輕人消費的一線和原創設計師品牌。為此，YOHO!準備在明年專門開辟一個新的渠道平臺，專門孵化那些規模較小的、新秀的潮流設計師品牌。長久以來，國內的諸多設計師只能是懷揣著創意夢想，卻只能開一家小門店，梁超希望改變這個現實。梁超的平臺夢有一點比較關鍵，即如何維持小眾潮品牌的供應鏈規模與穩定性。他的想法是分工合作，與具有生產能力以及線下零售能力的公司合作，在明年上半年成立一家合資公司，同時還可以用入股或按比例分成的方式，加速對本土潮品牌的孵化。“一旦這一構想完成，中國大部分的優秀的潛力設計師，基本都會在YOHO!的大平臺上。”梁超稱。當然，YOHO!還有更多“潮”價值鏈生長的未來故事，比如隨著年輕潮流族群逐步成熟，“潮流旅遊、潮流吃喝、潮流餐館”等生活方式內容與服務，也能夠添加到其潮流生態圈的版圖當中。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：派代網 | 編輯：weiyan | 責編：韋