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【小敗局】創始人自述：國外同性戀網站Fab轉型電商之敗

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0108/57739.html

Fab，i黑馬關註這個在不停轉型的公司已久。Fab 的前身是一個同性戀交友社區，2011年轉型為電商網站後，短短兩年時間里經歷了爆炸性增長。去年6月拿下1.5億美元融資時，估值已飆升至10 億美元。它的 CEO 曾豪言公司會成為下一個價值 100 億美元的電商巨頭。可惜，他失敗了。2013年下半年，Fab像進入了過山車的下行道，曾經的風光迅速隕落――未完成銷售目標，一些高管甚至聯合創始人都離開了公司，員工數從700人陡降至 300 人， 網站流量在過去一年里暴跌了 75%。是什麽原因讓一家曾受到萬般寵愛的創業公司，經歷天堂到地獄的大起大落?新年伊始，Fab 的 CEO Jason Goldberg 以一篇 3500 字的長文講述了自己 2013 年品嘗的苦痛教訓：“我得承認，當公司收入年增長達到 500%，並且一夜之間變成媒體的寵兒時，這很難讓人淡定。毫無疑問，我們喪失了理智。” Goldberg 寫到，“在我們應該專註於簡簡單單地讓今天比昨天變得更好時，我們卻在做數 10 億美元的夢。”Goldberg 曾喜歡公開談論公司的收入預測，驚人的數字總是讓媒體興奮不已。而這其實是把雙刃劍，在賺足了大眾眼球的同時，也將市場的期待無限拉升。一旦未能如願，公司便容易招致潮水般的質疑。Goldberg 決定未來不再公開談論任何收入預測的細節信息：除非你確信你的公司將成長起來，並且永遠是對的，並且不會碰到障礙，否則就不要總是提出或暗示收入預測，或者盈利預測，或者流量預測，或者其他任何的東西。Fab 的 CEO 已經意識到自己公開的講話過於頻繁，“盡管你可能會告訴自己，沒有太多消費者真的想了解一家公司的 CEO。他們關心的是產品，而不是你這個人。”在歐洲招聘人員數量過多、速度過快，也讓 Fab 品嘗了苦澀，並最終導致裁員，影響超過 100 人。就在昨天，Tech.eu 報道稱 Fab 除了定制的家具，將在歐洲停止銷售其他任何商品。在 3500 字的長文中，Goldberg 透露了自己在做出公司戰略決策時曾面臨兩難的選擇。2013 年年中，我做了一個艱難的決定，即削減 Fab 的開支。當時有兩個選擇擺在我面前：保持一貫的成長速度，並希望我能在此過程中繼續籌集到更多的資金。另一個選擇則是縮減成本並掌控我們自己的命運。而我選擇了後者。是的，這是我的錯誤，讓公司處於尷尬的狀況，但繼續前進的決定(應指第一個選擇)是相當簡單的。我不想永遠處於急需現金的境地。這一說法從側面印證了 Fab 的爆炸性增長跟“燒錢過快”息息相關。不過 Goldberg “削減開支”的決定催生了 Fab 2013 年下半年一連串連鎖效應。看盡了潮起潮落之後的 Goldberg 顯得冷靜、低調了許多。在他看來，過去一年的經歷是一個企業家最寶貴的資產，你可以從中學習、調整並理出頭緒。“想要知道 Fab 如何重拾榮耀，2017 年再問我吧 ;-)”考慮到 Fab 在銀行存有數量可觀的資金，Goldberg 的“複興大計”並不是夢。i黑馬評：Fab的同性戀網站話題性，讓其轉型做電商時具備吸引流量的先天優勢。可惜創始人Jason Goldberg不懂得珍惜，在媒體和大眾的關註下逐漸迷失自己。電商，流量只是成功的一部分，Fab獲得資金後盲足擴展，使得其對所有環節都失去了控制。他們的失敗類似於凡客，做電商只懂得做營銷和流量，內功幾乎沒有修煉。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：Jason Goldberg | 編輯：weiyan | 責編：韋

Otto變形記：看德國老牌郵購目錄公司如何成為全球第二大電商

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0115/57947.html

亞馬遜憑借雲服務、大數據構建了數字帝國，Otto無疑構建的是零售帝國。其一，Otto集中於服裝家居品類是全球最大服裝家居在線零售商；其二，Otto只視互聯網為零售渠道之一，進而發展“多渠道零售”戰略。如果問Otto如何保持成功？以下是它的回答：“這沒有秘密―做好你的工作吧（Do your homework）。”2012年在歐洲輸送了超過4.52億件包裹業務量，德國人翰卓・施耐德（Hanjo Schneider）作為Otto集團旗下的第三方服務Hermes公司全球CEO，已經帶領Hermes公司實現連續九年的快速增長。現在，他又要肩負一項新使命，主管Otto集團的大中華區業務。11月末，上海思南公館。五間閨房被五種“性感”主張包裹著，Otto集團旗下高端女性內衣品牌，享有“最性感歐洲內衣”美譽的德國Lascana 在上海正式向外推出。施耐德穿梭於野性動物紋的誘惑、鏤空蕾絲的布藝迷宮、粉紫色的鄰家女孩等性感內衣之中，偶爾探頭一視臺下觀眾。“性感”似乎不是嚴謹保守的德國人所擅長的，當然，性感內衣品牌生意也似乎與全球第二大電商Otto扯不上邊。可是，一家擁有123家子集團公司、100余家在線商店，自有品牌涉及辦公用品、家具、玩具、牛仔褲等領域的巨無霸，竟然在中國登臺亮相的第一場秀，以一款女性內衣品牌主打，期待中國消費者記住“歐洲最性感的內衣”，而不是Otto集團。風格迥異的歐洲企業Otto，2012年電商業務營收118億歐元，僅此就在亞馬遜位列全球第二大B2C公司。當然，消費者不會在意Hermes還 是歐洲最大的第三方服務公司，其物流網絡覆蓋歐洲大地。Otto亦是全球最大的郵購公司，以及Otto家族還擁有210億歐元營收的購物中心資產。進化亞馬遜憑借雲服務、大數據構建了數字帝國，Otto無疑構建的是零售帝國。其一，Otto集中於服裝家居品類是全球最大服裝家居在線零售商；其二，Otto只視互聯網為零售渠道之一，進而發展“多渠道零售”戰略。1949年，創始人維爾納爾・奧托（Werner Otto）創辦才一年的鞋廠破產了，其制作了一份只包含28款鞋單品的郵購目錄，並手工裝訂300份，用以清空庫存，意外令其郵購目錄事業於德國粉墨登場。其後相繼收購Schwab Versand和Witt-Weiden等競爭對手，一舉成為全球最大郵購目錄公司，德國每十戶家庭中有九戶會收到Otto郵購目錄。至今，其仍每季度發 行1.9億冊並推出13萬種商品，針對兒童用品、大碼服飾等精準細分的目標群，還有近1800種子目錄。Otto與中國淵源由來已久，早在上世紀60年代於香港成立采購辦事處。90年代在上海、廈門等地設立HOI（Hermes-OTTO International）分公司，目前於中國年采購額超過10億歐元。而其真正瞄準中國本土消費市場是在2011年正式設立Otto中國辦公室。在完整貨品供應鏈的基礎上，Otto隨著消費者購物喜好不斷發展“多渠道零售”―線下店鋪、電視購物、在線電商、手機平臺，其理念為“無處不在的零售”（Everywhere Commerce），可說Otto是全球最偉大的O2O公司。而Otto於電商領域營收規模僅次於亞馬遜，不過比起亞馬遜，Otto擁有漫長歷史。亞馬遜早在1997年便於美國納斯達克上市，當時關於亞馬遜和貝索斯的新聞鋪天蓋地，野心勃勃地講述著亞馬遜如何成為全球最大零售商，並“殺死實體零售商店”。與亞馬遜的高調相比，Otto是低調沈穩。施耐德告訴《環球企業家》，“我們的哲學不同，讓Otto集團可持續而穩定的發展是第一任務。”Otto是典型德國家族企業，基業長青與永續發展是集團第一生存要義。作風低調，亦不向公眾披露信息，喜歡神秘潛行。但，對待員工的態度卻又是溫和而保守，施耐德說：“這里沒有雇傭和解雇的文化，員工就像家庭成員一般互相關愛。”Otto集團的擁有者Otto家族是德國第五大富豪，2013年福布斯全球富豪榜以142億美元資產排名61名。創始人維爾納爾・奧托是戰後德國第 一代企業家，德國前總理赫爾穆特・施密特（Helmut Schmidt）曾評價其是“成功商人的教科書”。以郵購目錄業務發展起來的Otto集團由長子邁克爾・奧托（Michael Otto）繼承。1969年創立的購物中心開發集團ECE交給小兒子亞歷山大・奧托（Alexander Otto），ECE如今已是歐洲最大購物中心運營商和開發商，在歐洲大陸擁有近200多座大型購物中心，這意味著其掌控著210億歐元的零售額。此外，家 族於海外還擁有加拿大派克地產（Park Property）和美國的派拉蒙集團（Paramount Group），掌管著海外地產項目。Otto是時間蛻變與進化的產物，成功秘訣就在其於關鍵時點的抉擇，這造就了一家迥然不同的歐洲頂級家族企業。全價值鏈如果亞馬遜是電商技術派，比如，倉庫後臺系統的整合運營能力實現高效的倉庫自動化，Otto則是零售全能派，除了在面向終端消費者的渠道上全能，還構建出完整的零售價值鏈。為了豐富郵購的產品競爭力，其在傳統郵購目錄基礎上，於1966年成立獨立的采購集團HOI（Hermes-Otto International），Otto集團外客戶評價“通過Otto采購至少節省四分之一的成本”。像京東、易迅一樣以“閃電送達”為核心競爭 力，1972年Otto也不願受制於國家壟斷的德意誌郵政，以赫爾姆（Hermes）品牌推出自有物流運送服務。80年代Otto在德國成為首個實現48小時郵購產品送達的企業，到了90年代進一步縮短至24小時。目前，物流服務業務的營收超過一半來自 Otto集團外部客戶，德國最大的十家郵購目錄零售商中有七家使用Hermes的運送服務，即使是亞馬遜在歐洲的物流也交給Hermes。在歐洲，其已成為最大面向私人用戶的包裹運送服務商。基於采購和物流這兩大主體，如今Hermes已經成為涵蓋從挑選布料、質量檢查，到倉儲、運送，甚至新興的精準營銷、代運營服務全套完整的貿易價值鏈，成為零售第三方服務的代名詞，一年營收達到18億歐元。“提供全價值鏈服務，則是Otto最關鍵的核心優勢。”施耐德向《環球企業家》表示。Otto集團三大支柱業務為多渠道零售、金融服務及第三方服務。如今，金融服務90%的業務來自Otto集團外客戶，第三方服務集團外客戶比例高達70%。易觀首席分析師陳壽送對《環球企業家》說：“當Otto把供應鏈平臺建立起來以後，產業鏈上中下遊都會對它產生很大依賴，一般零售企業無法實現。”同時，核心業務自然向上下遊、左右延伸也是平衡風險。只做一個領域的業務，如果行業出現波動，營收穩定性就比較差。Otto集團遭遇最大轉變便是從傳統郵購目錄轉型電子商務。曾經規模超過Otto的郵購公司Quelle在數年前面臨破產窘境，後被Otto買下品牌權，並將之重新打造成互聯網購物網站。施耐德對《環球企業家》表示，“這一決策速度非常之快。”龐大的組織體量與求穩的基因，並沒有阻礙Otto集團的決策速度。“我們只有一個所有者，這時倒成了一大優勢”，施耐德等高管和董事長邁克爾・奧托都坐在同一層樓面辦公，有問題直接去敲他的門，“決策機制非常快”。Otto於2000年創建主打低價牌的discount24平臺、旅遊預訂平臺travelchannel.de、辦公用品銷售平臺otto-office.com，並收購面向兒童市場的myToys.de股權等一系列動作，使其一躍成為全球第二大B2C零售商。之後在電商服務業不斷創新，2001年設立在線虛擬試衣室，2007年新增產品3D展示功能如今，Otto超過一半銷售額來自在線渠道，Otto和Baur等集團公司甚至2/3收入來自在線。中國戰略作為一家外國電商，其進中國市場已是一位遲到者，2011才設定中國辦公室後，近三年時間悄無聲息。然而，Otto沒有像亞馬遜中國一樣推電商平 臺。陳壽送說：“外國傳統電商進入中國市場，從沒人這麽做過。”他亦表示，“現在時機也已不同，如果還像亞馬遜先做一個電商平臺，那肯定行不通了。”因此，Otto先用123家子公司之一的內衣品牌，進入中國市場打探。Otto保證決策速度的策略是保持母公司穩定以及子公司的獨立靈活，旗下123家子集團均擁有獨立管理團隊，讓他們像創業者一樣自由做事。比如，不同品牌渠道資源分配完全享有自主決定權，有些子公司線下收入只占3%，有些子公司超過一半。施耐德解釋：“集團從不規定業務走向，只在集團 層面共享知識和經驗。”所有集團成員相同核心：一是長期可持續的思維方式；二是對於人與環境的關愛、責任，同時，每個子公司都有獨特DNA與內部文化。整個生態鏈系統是新領域、新方向，都由子公司、小團隊不斷試錯，發展勢頭好便追加資源，未來市場空間受限就“賣掉、結束或者重組”。Lascana品牌發展及銷售副總監馬克・科比（Marco Kebbe）向《環球企業家》形容：“Otto集團好像一臺大坦克，我們是一艘快船，大集團不能一天之內從左向右轉，但是我們完全可以。”這一品牌誕生於2002年，時任Otto采購總監的簡茲・範德斯（Jens Fehnders）從一份消費者調研中獲得靈感決心打造一個國際化的內衣品牌。他成了品牌創始人並開始組建團隊。比如，從梅賽德斯奔馳集團挖來了頗具銷售 專長的馬克・科比等，Lascana團隊又獨立完成品牌取名、產品規劃、消費者測試、采購等工作。Lascana中國CEO Sonja Chen也很高興中國團隊擁有的自主空間。談起施耐德，Sonja表示：“他不是指指點點，而是站在你邊上，我可以幫你做什麽，這是最好的合作方式。”Otto集團對子公司提供了極大支持。堅實的財務與投資的耐心養出大鯨魚。Lascana誕生第一年，產品模特是世界頂級模特海蒂・克拉姆 (Heidi Klum)。再加上“最好的攝影師、最好的供應商”。“如果有財務投資人，他們會要求很快回報。但是Otto是一個私人公司。”馬克說。施耐德則表示：“一個投資可能五、六年才會有回報，但只要我們相信此一計劃，就會支持其發展，而不像其他公司一兩年沒回報就結束掉。”在創立Lascana品牌之前，簡茲・範德斯便為郵購目錄采購內衣產品。因此，品牌籌備前期工作只用短短一年。一開始作為“渠道品牌”，即只通過 Otto現成郵購目錄渠道銷售，“一年一億多本目錄，可能沒有比它更厲害的渠道了。”Sonja說。第一年Lascana在Otto厚厚一大本郵購目錄中 只占兩頁紙，第二年增到四頁。2005年其又從內衣擴展到比基尼泳衣等新品類，2006年正式作為零售品牌開設線下門店推出自主品牌網店，之後便是國際化 擴張之路。先鋒Lascana在集團優勢借力下快速成長。除旗下子公司，Otto通過名為e.ventures的獨立子公司經營財務投資，將觸角伸向資本源頭。自 2008年成立後，e.ventures已經在全球範圍投資數億歐元，項目包括團購網站Group on、移動應用數據分析產品AppAnnie、移動新聞閱讀客戶端Pulse等。2012年，新成立的專註在歐洲投資的Project A Ventures，已投資商業智能、效果營銷、紅酒等15個項目。施耐德解釋：“通過財務投資，Otto掌握新興在線業務模式的第一手數據，同時還和電子商務領域的年輕人才建立了直接聯系。”正如施耐德所說，“Otto手下品牌和資源眾多，當然有很多進入中國市場的方式。”Otto在中國三年遲遲未動，在思考差異化路徑。“如果以銷售產品賺錢為目的，很容易找到中國本土渠道商銷售產品。但這不是Otto的風格。”Lascana的馬克・科比說。最終，選擇單個品牌進入中國，因為只有品牌是可長期經營的資產。初期階段，Otto將營銷資源集中於單個品牌。施耐德解釋：如果引入Otto多品牌 集合店，營銷資源就在平臺，甚至會弱化產品，“讓人們記住品牌，然後記住這個品牌很棒。消費者就會將這種印象與Otto集團形象聯系起來，當再引入新品牌 時，好印象會遷移。有了數個成功站穩腳跟的品牌後，我們就會將資源轉向母品牌Otto。”“耐心長遠地只做一件事情”聽上去很唯美，其也是Otto和Sonja一拍即合之處。同時，Otto和這位Lascana品牌的中國CEO又是互補關系。宣布進入中國後的三年時間，Otto並沒有閑著，而是“每樣都試一試”，一直到清楚地知道在中國市場的優劣勢。Otto觀察到時尚內衣在中國是一個機遇，其明星品牌Lascana才在走秀網等電商平臺銷售測試，並對於內衣尺寸等功能性因素進行本土化的產品調整。來自臺灣的Sonja Chen擁有十多年中國市場的積累，豐富的明星資源和媒體推廣經驗，其曾經營明星經紀公司漢亞文化，是GAP早期進入中國策略的創意團隊之一，蔡依林和 R&B天王Usher、周迅和環保組織創始人Philippe Cousteau Jr.、杜琪峰和奧斯卡最佳導演Barry Levinson等著名Let’s Gap Together明星系列廣告的背後"導演"就是她。而沿襲Otto多渠道零售的基因，Lascana已開設天貓店、京東商城店和官方電商網站，明年將開出線下旗艦店，以私密試衣環境和顧問服務讓大部分羞怯的中國消費者試穿體驗“性感”內衣。Otto全價值鏈覆蓋基因也已開始在中國部署，Lascana電商平臺背後的合作者Hermes NexTec是Otto布局的重要一環。Hermes NexTec提供完整電子商務解決方案，從前端店鋪管理、跨媒體營銷，到後臺分發、倉儲和客服。目前，其是全球唯一一家提供全產業鏈服務的公司。在歐洲，Hermes NexTec已經成為很多大品牌電子商務的選擇，比如高端絲襪品牌Wolford；在日本，無印良品也使用其後臺運營系統與物流系統。Hermes NexTec是Hermes第三方服務公司的一部分，身為Hermes的全球CEO施耐德表示：“新市場必須適應當地需求，我們在俄羅斯、巴西都實現了戰 略目標。”在中國，NexTec已醞釀兩年多時間，Lascana將是其向客戶展示成果的服務對象。2014年，通過NexTec服務已確定兩個Otto集團外國際品牌，透過其進入中國市場。“希望提供客戶進軍中國的全套解決方案，而不只是一部分，這都要基於自有品牌的成功經驗。”龐大複雜的Otto體系是傳統零售品牌向電子商務學習的產物。施耐德表示，“全是不同的成功配方，不可能用複制、粘貼，只取決於當地市場。”如果問Otto如何保持成功？以下是它的回答：“這沒有秘密―做好你的工作吧（Do your homework）。” 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：陳敏 | 編輯：ningyongwei | 責編：寧詠微

從電商角度分析諾基亞衰落：缺少客戶思維

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0117/58023.html

在高科技時代，死亡的往往是很多技術型的公司，比如柯達、索尼、諾基亞、摩托羅拉，興起的反而是那些技術並不突出，但客戶價值卻做得異常好的公司。諾基亞是如何從功能機時代的王者走向衰落的?有關這個問題的討論已經太多了，從技術上分析是系統選擇的失敗，從戰略上分析可以說沒能跟上時代的步伐，在智能機轉型中完全失敗。但從電子商務角度分析來看，在互聯網時代，電商的崛起讓傳統產品制造商叫苦不叠。為何自身擁有技術的摩托羅拉、諾基亞、索尼等企業，在互聯網時代紛紛敗給蘋果、谷歌甚至小米這種互聯網公司呢?為什麽很多人把電子商務，狹義地理解為網上的事、銷售?是因為人們把市場交易行為當成了公司行為，電商本質上講的是以互聯網為基礎平臺的商業行為，也就是公司做生意的一種新方式，而不是一個簡單的市場交易行為。網購是電商很重要的一部分，但真正的電商講的是企業做生意的一系列行為。這就意味著，電商的本質是商，而商的起點與歸宿都是客戶，為什麽目前的互聯網企業不少都是免費的?如新浪給客戶提供消息，百度讓客戶找到答案，360支援客戶殺毒軟件等等，都是免費的，卻有很高的收益?就是因為他們在做客戶，在通過為客戶創造價值來讓第三方付費，從而獲得收益。互聯網的商業模式，一下把客戶價值上升到“前提”的高度，這是電商模式都是對傳統模式最根本的革命，現在的問題是，是誰阻礙了客戶思維?對客戶思維最大的阻礙有很多，既得利益，組織結構等待，但其中之一最值得研究的，是對技術的迷戀。因此接下來我們再問，為什麽我們那麽迷信技術?我們之所以迷信技術，是因為在工業化時代的產業鏈中，任何技術的變革都可能讓我們減少成本，在既定的模式下，讓成本更低，效率更高。但柯達的死亡是因為技術的原因嗎?不是。是柯達沒有能力研究技術嗎?不是。同理，諾基亞的衰落是因為沒有研究技術嗎?索尼虧損幾十億美金是沒有技術嗎?摩托羅拉家破人亡是沒有技術嗎?我們發現，在高科技時代，死亡的往往是很多技術型的公司，比如柯達、索尼、諾基亞、摩托羅拉，興起的反而是那些技術並不突出，但客戶價值卻做得異常好的公司，像蘋果、FacebooK、谷歌、小米、京東商城，甚至像馬雲這樣的英語老師，卻成為了電商的領導者。為什麽?結論是把客戶丟掉了。當然，有人也許會問，互聯網，特別是移動互聯網不也是一種技術麽?在這里，我們有必要區分兩類技術，一類是以效率為中心的產業技術，另一類是以人為中心的信息技術。前者的發明是提高了效率，但人卻被工具化了，另一類是象移動互聯網這樣技術，這種技術是讓個人成為信息的主人，每個人都可以發出自己的聲音，產品設計的支配權逐漸轉移到消費者手中。一句話，電商時代最大的特點是“客戶-客戶”水平時代的來臨，在這樣一個時代，因為客戶能夠發出自己的聲音，也因為接觸客戶的成本因為移動互聯網技術而大大降低，從而讓客戶不再屈從於“標準化”，這是人類歷史上第一次真正客戶價值的實現。O2O是電商企業的基本業務模式，即線上(online)與線下(offline)的協作模式，這種模式最大的貢獻，將是客戶驅動的供應鏈重構的來到。反過來，像柯達、諾基亞、摩托羅拉等這些全球知名公司，擁有先進的技術和龐大的規模，若幹年前很少有人能想到他們會有今天的結局，這一切都是因為客戶變了。所以，只有圍繞客戶的變化去思考與行動，公司才能走得更久更遠，這與客戶價值有關，與技術無關。以技術為中心是典型的自我放大，以客戶為中心的技術才是有效產出。客戶提前，自我退後，這是客戶思維，否則就是浪費。因此，我們要時刻圍繞客戶去思考問題。忽略客戶，一味的去發展自己的技術，最後會讓自己走向死亡，這是典型的技術思維。戰略永遠是對客戶的一場爭奪，誰能夠以最低的成本擁有客戶的忠誠，誰就能夠獲得這場競爭的勝利。我們不妨從客戶的角度去想想，躺在床上，用一部手機就可以解決生活中的很多問題，是不是一種幸福?從這一人性基點，電商滿足的是人性最大的幸福與享受：“懶惰”。我們往往把勤奮當成美德，把“懶惰”當成惡習。其實因為從社會學的角度看，勤奮更多的是社會性，是道德，而不是人性，懶惰才是人性，古今中外的科學發明，90%卻都在滿足人們對懶惰的享受。那些說網購的動力是貪便宜的人，遠遠沒有看到電商更本質的一面，那就是滿足了人性最大的幸福與享受：“懶惰”。因此，電商是一種基於人性與客戶價值，對整個工業化模式的一種顛覆。這種模式不再追求“大生產+大零售+大品牌+大物流”，而是基於個性化定制與柔性化生產的供應鏈整合。與傳統行業不一樣，在快速變化的電商時代里，沒有戰略與戰術之分，往往在一個小小的細分領域，就值得讓一批公司各自專註於某一點，做小眾，做差異化，提供獨特價值。這就是互聯網的戰略現象：戰術引導戰略。任何以傳統戰略思維看互聯網的人，都在用武術對付機槍。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：姜汝祥 | 編輯：kongmingming | 責編：韋

從10個維度解析：3千家農產品電商為何無盈利

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0118/58043.html

看到近日媒體報道：中國目前全國涉農電子商務平臺已超3萬家，其中農產品電子商務平臺已達3000家。然而，農產品電商虧本運營卻是行業現狀。i黑馬分享的這篇文章，作者曾與各農產品電商的高層有過不同程度的深入交流，從他的行業視角來看，是哪些原因造成了這個局面?一、傳統的B2C思維這是很大的一個誤區，很多電商平臺認為一個線上B2C平臺，通過導流量，客戶就會到線上購物了，其實錯了!農產品電商千萬別以傳統的B2C的思維去搞，那樣去搞絕對死路一條。顧客買的不僅僅是產品，是健康生活，因此農產品電商需要讓消費者從商品背後的故事、種植基地、采摘體驗、物流體驗、可追溯、供應鏈可視化等維度全程展現，所以傳統B2C的思維是致命的傷。二、目標人群定義偏離、營銷策略走彎路農產品電商如何產生流量是大家都關註的問題，需求上講，這個市場還屬於培育期，而且目標人群多半是都市女性白領為主，有追求健康生活+互聯網購物需求，同時有是時間成本太高的高富帥人群。你非要定義成

進擊的鋼鐵巨人：鋼鐵電商的探索與困境

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0120/58074.html

作為能源產業之一的鐵老大，從國有到轉型民營，幾十年來一直穩穩把握國內眾多行業的各項指標之首，然而近幾年鋼鐵行業遭遇了前所未有的危機，自2008年至2013年，國內鋼價的波幅一度下降到690元/噸。尤其是剛剛過去的2013年，對鋼鐵行業而言是難熬的一年，國內鋼價重心在2012年的基礎上繼續下移，同時受房地產等國家宏觀調控政策的影響，鋼鐵行業遭遇了幾十年來的第一個寒冬，近幾年來一直處於行業微利的狀態。在這個背景下，行業不約而同的把目光瞄向互聯網，鋼鐵電商的導火索被引爆了，而鋼鐵行業的競爭也從線下轉移到了線上。為什麽鋼鐵電商會出現井噴之勢鋼鐵電商是從2013年進入的大眾視線的，在這之前大眾觀點認為鋼鐵行業作為傳統企業，與其他行業一樣難以逾越電商這堵巨墻，然而讓人大跌眼鏡的鋼鐵行業一鳴驚人，2013年出現井噴之勢，一眨眼已經出現了120多家鋼鐵電商平臺，令人匪夷所思。總結起來，鋼鐵電商出現井噴之勢的原因至少有以下幾點：1、信用缺失問題，讓整個鋼鐵行業迫切需要一個重新建立信用體系的平臺;2、資本市場的推動，迅速膨脹的互聯網金融、物流等行業迫使作為能源產業之一的鋼鐵產業快速向互聯網靠攏，尤其是銀行在鋼鐵交易融資中的推動;3、從事鋼鐵交易服務的商家看到了鋼鐵交易服務市場的缺失，第三方電商平臺正好可以為賣家和買家搭建一座橋梁;4、部分商家在交易中需要金融保障，一方面雙方在與銀行的金融對接方面比較複雜，通過分析交易的數據，可以幫助銀行迅速進入融資流程;另一方面也可以控制貸款風險，並降低鋼貿商的融資成本。5、行業發展困境迫使鋼企向互聯網靠攏。幾個數據可以看出鋼鐵產業的基本情況，相關數據顯示，2008年國內鋼價的最大波幅達到2550元/噸，2010年為960元/噸，而到2013年為690元/噸。僅僅5年的時候，差額達到1860元/噸，不斷收窄的鋼價波幅使得傳統的盈利模式再無優勢，銷售體系迅速崩潰，鋼企們急需一個平臺來實現線上線下的融合。鋼鐵電商現狀及分析鋼鐵行業首先是在各行業都試水電商的背景下，也是在行業進入比較窘迫的狀態下，反逼向互聯網的，電商化速度之快令人稱道。據不完全統計，當前的鋼鐵電商已從2013年4、5月份的40多家快速擴張至170多家，僅僅2013年上線的鋼鐵行業平臺就有120多家，其中工信部跟蹤的鋼鐵電子商務平臺服務商有30多家，熱情還在繼續高漲，工信部公布的2013年電子商務集成創新試點工程中，16個鋼鐵項目入選。這個情況的出現，意味著鋼鐵行業的競爭由線上轉戰到網絡，由於鋼鐵電商發展時間較短，商沒有摸索出更好地運營及盈利模式，導致現有電商平臺同質化嚴重，眾多平臺照搬一個運營思路勢必會造成同類型平臺之間的融合，“百鋼大戰”的局面已然形成。1、電商模式需要重新定位當前的鋼鐵電商平臺看起來更像是行業網站的深耕之作，少數平臺實現了在線交易。如線下傳統企業一樣，若鋼鐵行業對電商的理解是通過網絡獲取供需方信息，然後再進行線下交易，顯然這沒有實現電商而是基於網絡的推廣。對於鋼鐵企業的自建的電商平臺，不提倡向大而全的行業性B2B平臺靠攏，事實證明一個行業不可能需要數以百計的B2B平臺，整個行業成整合之勢，因此這些企業應該考慮B2B之外的電商模式，譬如針對線上線下交易的O2O模式，以及整合行業下遊小賣家資源針對中小買家的B2C資源，以及部分平臺能否脫離鋼鐵平臺，專業針對鋼鐵交易環節的金融電商平臺，鋼企們應該圍繞鋼鐵交易各環節探索更多的領域，實現多元化的電商模式。目前來看，今後鋼鐵電商在格局上一定會是高大全的B2B平臺為主，細分的其他電商平臺為輔，當然前提都是以服務為主。2、三方都做平臺，融合成為趨勢整個行業從上中遊看上了電商平臺，另有第三方也看到了鋼鐵市場在交易中的巨大需求，因此產業鏈的上遊及中遊的商家都搭建了自有電商平臺，試圖從電商平臺來解決銷路及銷量的問題。一個行業不可能整個產業鏈都做平臺，那些資源多渠道廣的平臺將會有更大的競爭力，早晚會整合行業資源，融合其他平臺。3、商家、企業、平臺之間的競爭鋼鐵企業們所做的這些電商平臺，解決了商家尋找到貨源並購買的問題，諸多商家會入駐這個平臺，為了提高銷量，會有各種促銷戰略，也有可能產生價格戰，這對經營電商平臺鋼鐵企業並不能算是好事，低價也會觸及到自有鋼鐵產品的價格，這個應該如何應對呢 ?鋼鐵電商平臺的競爭並不只是行業內各平臺的競爭，同時也有與大型B2B平臺的競爭，像阿里巴巴、中國制造及慧聰網這類的B2B平臺，發展比較早，在用戶、資源等方面都有很大的優勢，鋼鐵電商們應該如何考慮這個問題呢?4、免費模式會拖垮小的平臺免費的模式可以給廣大商家一個大大的紅利，長期免費也會增加各電商平臺的消耗，對於不缺錢的鋼鐵企業而言這或許只是九牛一毛，對於第三方平臺以及其他一些小的電商平臺而言就是一種負累了，不是每個平臺都能燒得起這麽多錢的。5、無法為用戶提供更多服務鋼鐵電商可以做的事情很多，B2B平臺更多的是為供需雙方提供買賣的信息，采購雙方交易之後這筆買賣就算完成，賣家為買家提供的服務止於此，購買產品後的商家若有新的需求，基本上無法跟蹤繼續提供的。這個服務缺口，這也就是前文所提到的今後會不會出現B2C這一類的平臺，如果這個假設成立，這個領域的前景是不可限量的。6、鋼鐵電商與金融前文已經得知，人們都在討論互聯網企業轟轟烈烈做金融的時候，鋼鐵企業卻逆襲到互聯網電商平臺做金融，自然這是行業內的一種需求，可以為廣大買家與賣家提供更快速便捷並且降低風險的服務。據悉，我國每年的鋼鐵交易金額達到上萬億元，鋼鐵電商平臺介入金融服務環節，相當於銀行櫃臺前移，這種被稱作“在線供應鏈金融”的模式”發展前景廣闊。說句題外話，以往我們在解讀互聯網金融的時候，一般會說線上向銀行入侵，通過鋼鐵電商這個案列，大家能看到銀行已經通過很多行業實現了互聯網金融的第一步，甚至這一步走在了互聯網金融前面。鋼鐵電商物流的建設的重要性傳統的鋼鐵銷售，在物流方面的監管是非常脆弱的，行業內京城會有鋼貿商跑路的事件。電商平臺在物流方面的需要做的，首先是提高對物流的監管能力，加強對物權的控制，避免倉單重複質押或空單質押現象;其次是根據自身條件創建有特色的配套物流，無需借助第三方物流的配貨等供給來完成發貨，這樣可以更大的回避風險。2013年被稱為鋼鐵電商元年，我們看到了太多的鋼鐵電商平臺帶著他們的夢想迅速崛起，就如評論而言，他們的機遇與挑戰並存。從資本角度看，只要發展過快的產業就意味著泡沫化的產生，在沒有清晰的行業運營模式之前，每個鋼鐵電商平臺都是摸著石頭過河，本身不缺錢以及外來資本的投入，會讓這些電商平臺急速膨脹，競爭或者惡性競爭會讓很多不具實力的平臺死去。或許，這一天的到來已經不遠，今後無論是幾家獨大還是多家爭鳴，我們希望的是整個行業能夠越做越大，更多的商家因為這些平臺而受益。我的微信號是mcjave，QQ是188283156，歡迎大家加我，一起探討互聯網話題。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：王吉偉 | 編輯：wangjingjing | 責編：王靜靜

電商你這麽吊，你家里人知道嗎

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夜深了，i黑馬小編在後臺發現一篇霸氣的投稿。不是捧殺爛大街的互聯網思維，也不是討論AV氾濫的互聯網公司年會，更不是關於拉仇恨的年終獎。而是用詩歌總結了過去一年互聯網行業概況，句句說到痛點。小編分享給各位，你們感受下。概念這年頭──    模式沒有不微的    關註沒有不掃的    系統沒有不雲的    數據沒有不大的手段這年頭──    營銷沒有不精準的    資源沒有不整合的    炒作沒有不價格戰的    價格戰沒有不白熱化的O2O這年頭──    O2O沒有不閉環的    閉環沒有不完美的    線上線下沒有不打通的    打通的沒有不真正實現的物流這年頭──    物流沒有不自建的    訂單沒有不批量的    配送沒有不成體系的    關鍵沒有不最後一公里的支付這年頭──    支付沒有不接入第三方的    會員沒有不綁定各種卡的    積分沒有不及時歸結的    付款沒有不快捷通道的運作這年頭──    合作沒有不雙贏的    雙贏沒有不戰略的    差錢的沒有不抱團取暖的    不差錢的沒有不提交IPO的綜合這年頭──    產品沒有不移動端的    賣點沒有不獨家創的    構建沒有不產業鏈的    思維沒有不互聯網的最後，用某易的那句話來結尾，高手在民間啊。感謝作者鐵花向i黑馬投稿。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：鐵花 | 編輯：ningyongwei | 責編：寧詠微

【觀點】銀行電商不得不改變的五點錯誤做法

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電商捆綁銀行，銀行巨頭們不願再做中介方，奈何想象很豐滿，現實很骨感；余額寶來，銀行們開始擔憂了；百度百發推出了，銀行們還在抖抖腳看世界；微 信理財通來了，銀行們嚇倒了。短短幾個月時間，借助余額寶的作用，天弘基金躍居行業第一。互聯網巨頭全線進軍金融，讓銀行們何處安枕。 本來不太想寫互聯網金融這塊，後來還是看了幾條信息突然有感吧，不舒不快了，老黃看電商第二篇和將要的三篇都是討論銀行電商這塊，這篇主講銀行們的痛腳。 電商被銀行逼到墻角後，工行、建行、民生等銀行巨子陸續進軍電商，結果是沈寂的沈寂、夭折的夭折。為什麽?老黃為您分析銀行做電商中犯過五個錯誤。 （1） 慢 據數據顯示：建設銀行旗下的善融電商籌備一年才正式上線；工行融e購也需要七個月才上線；民生銀行電商準備三個月後，伊董事 長的辭職而癱瘓。銀行是一個如德國人一樣嚴謹的行業，無數的決策都是建立大量的數據上面。毫無疑問，銀行電商依然逃脫不了命運。銀行電商從初步意見到最終 拍板，老黃估計也是需要幾個月的時間來討論。而且從電商平臺的模式、規模、資金、人員等都需要時間來決定，所以等到產品真正的上線，市場環境變得相當陌 生。 事實告訴銀行人一個教訓：互聯網的產品跟銀行產品是有很大的差異，前者是立新創意快，後者是穩。2013年5月份工商融e購上線，而六月阿里余額寶上線，開始狂轉金融領域；隨後百度也不甘示弱，12月份正式上線；2014年一月份，騰訊微信的理財通快馬加鞭上線。 三家互聯網巨頭的產品是在極短的時間內就能夠完成產品的調研與上線，背後靠的是什麽？因為互聯網公司懂得互聯網產品的時間性，互聯網產品必須要用最短的時間來實現才能產生理想的效果。 （2）模式多樣化 電商模式眾多，電商企業的興衰告訴我們一個默認的模式：一個電商平臺只能有一種最適合的模式，銀行進軍電商必然需要選擇一個合適的模式，但是它們確實一個系統支撐幾個模式， 大而全、雜亂無章，電商平臺的運營也很頭疼怎麽運營。 目前，老黃看到他們對外的一些所謂的內部消息或者數據，都能夠想象出基本都是資本的流動而非購物的流動的數據，大部分人都是明白的。 （3）選錯了對手 隨著互聯網巨頭強勢進駐銀行領域，銀行財主們一直擔心電商會侵蝕它們，所以大部分的銀行電商平臺的假想敵估計都是淘寶、天貓、京東等電商巨頭，顯然它們是選錯了對手了。銀行跟電商的合作是一種互補的功能，而銀行電商的出發點不應該涉足購物領域，不然是以卵擊石，弄得自己滿身傷痕。 從阿里余額寶選擇一個知名度不大的天弘基金，百度百發選擇華夏基金，微信理財通華夏基金，三家互聯網巨頭一致的選擇基金合作，而不選擇銀行旗下的基金產品合作，可想到的一點是銀行對此產品的排擠，另外一點 的就是銀行認為余額寶的利率是在搶銀行的錢，所以余額寶等進軍金融時候都不約而同的對銀行的存款基金利率以及收益進行對比，進而產生有利的影響言論。（4）錯誤的數據分析 每個銀行背後都掌握著幾億不等的用戶群，但從銀行角度，用戶就真的需要電商平臺嗎？如果銀行只做供應鏈融資的話，那麽銀行們也不同意，所以這就是魚和熊掌 的問題了。銀行們做電商前千萬不要認為自己有多少的用戶，對於銀行電商而言，一切都是零，用戶的需求才是真正需要了解。只有在了解用戶需求後，跟本身有的 用戶數據進行匹配，才是銀行電商真正用戶量。 （5）繁瑣 銀行電商平臺都是依靠自身品牌來宣傳的，所以平臺的商家都需要經過嚴格的把關，但是客服入駐申請手續繁瑣，時間長，商家的入駐更多的是礙於銀行的雄威或合 作夥伴的角度；另外一個申請節日促銷依然沒有進行流程優化，一輪輪的申請下來都是節日後，那麽促銷還有什麽用。在銀行電商里面，銀行電商的負責人應該考慮 到這點，把所有的東西都簡單化，不能用銀行的思維來做電商，銀行的嚴謹遠勝於電商的嚴謹，但是不適用電商。 作為用戶而言，看到銀行做出改變是一件好事，起碼能夠改變下他們大哥的心態，讓他們更加的平民。對於銀行電商，老黃其實是有幾個不成熟的建議，看情況吧。 如果可以，會在下篇老黃看電商里面簡單的聊聊。本文風格不專業，更多的是一種想法的輸出，要指責的話請略過。（文/黃嘉榔） 本文系老黃看電商欄目系列文章，作者電商觀察家黃嘉榔（微信號：wo8013520） 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：黃嘉榔 | 編輯：ningyongwei | 責編：寧詠微

微信5.2的野心：電商 生活服務 理財 遊戲

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攜6億用戶之巨的微信每一次更新都在業界掀起巨浪，從4.5版本到5.1版本再到5.2內測版，幾乎吸引了所有人的目光。近期，微信更新了5.2內測版安卓版本，不過並不是大範圍測試（靜哥覺得倒不像測試，更像是耍流氓），用戶需要先下載騰訊的移動分發應用平臺應用寶，通過應用寶才能更新微信5.2內測版。 關於這次微信5.2內測版的更新，吐槽者甚多，靜哥覺得5.2版本的更新，其實是利大於弊的，首 先新增了搜索功能，用戶可以通過頂部的搜索欄搜索到聊天記錄里面的內容，這對於加了幾十個群的用戶來說是一大福音，用戶再也不用擔心像大海撈針一樣在聊天 記錄里找“過期”的信息了。在信息泛濫成災的微信里面，能方便的找到想要的信息，何嘗不是一種突破呢？ 另一個優點是可以將語音轉換為文字。雖然國內不少輸入法都包含有語音轉換為文字功能，但是一方面由於精準性問題，另一方面由於用戶使用習慣的改變，語音轉換為文字在大眾用戶中並沒有形成群體效應。微信5.2這里的轉變，將語音轉換為文字變成一個基礎的功能，首先是方便用戶輸入，語音介質、文字介質都能由用戶自由的選擇，其次對於用戶使用語音功能的習慣上能起到促進作用，其他的語音平臺在大眾普及度上亦能獲益。 上面說的是微信5.2對用戶的一些幫助，那對於微信自身，它又有哪些效果呢？靜哥覺得微信的野心從5.0時代開啟，到了5.2版本，已逐步開始滲透，6億用戶的服務成本、貸款成本、維護成本等，都是一筆海量的消耗，騰訊把它養大了，現在是該收回利息的時候了。 微信5.2的野心主要有四個方面，電商、生活服務、理財、遊戲。 微信5.2版本中，“我的銀行卡”界面發生了較大的變化，有點類似於手機支付寶，其中比較醒目的是精選商品里面，一個是精品推薦，含有普通的電商產品，如美式、電器、嬰兒用品等，數量並不多。 微信在這里的玩法是，先讓用戶購買有限的商品，在精品推薦的最下方，放置有易迅網的客戶端，用戶在這里無法購買到想要的商品的話，只有通過易迅網的APP去購買，這里易迅網APP的轉化率是非常高的，通過普通商品“勾引”用戶轉化到易迅，這就是微信5.2的野心。 另一個是品牌特賣欄目，類似於唯品會這種品牌特賣專場，主要以服飾等為主，這里也會是新的移動電商的戰場，特別適用於“

金鴻 靠電商平台成功扶植自有品牌 水上裝備揚名中東 拚出二．四億營收佳績

2014-01-27  TWM

撰文‧鄧 寧 二○○八年，金融海嘯橫掃全球所有行業，代工廠的國際訂單幾乎都大幅銳減，同時，中國廠商為了保住訂單而自砍價格，台灣廠商若不跟著將利潤砍到見血見骨，就必須另尋一條出路，其中一個方法就是發展自有品牌。但所有做代工的廠商都知道，一旦自有品牌做大，就會與代工客戶發生衝突，甚至被大廠抽單，絕對不是一條好走的路。 位在台中的水上運動裝備廠商金鴻公司，卻因為懂得利用電子商務平台，即使面對二、三線代工客戶流失，也能順利扶植起自有品牌。這些在電子商務平台上找尋新供應商的國際買家來自全世界，新客源補足了代工訂單的衰退，讓金鴻在金融海嘯後的四年內，營業額還能維持兩億元左右的平盤，一三年的營業額甚至小幅成長至二．四億元。 「你知道嗎？我們在中東地區賣得特別好！在阿拉伯聯合大公國、杜拜這些地方，Aropec甚至被當成一線品牌，與Aqua Lung、TYR等歐美頂尖品牌地位相同。」金鴻總經理魏敏聰說，中東市場完全是他們在網路上所開發出來。 全品項供應 連溯溪與泛舟都有不同規格原來，中東國家普遍仇美，這讓中東經銷商在找尋供應商時，有了台灣品牌出頭的機會。而魏敏聰自網路上接到第一筆詢單後，又積極建立與當地的關係，親自飛去與經銷商洽談，這才促成金鴻自有品牌在中東地區的知名度大增。 從金融海嘯之後的短短數年間，金鴻的訂單體質產生大轉變，自有品牌貢獻營收比率從二、三成快速跳增至九成，僅餘一成的代工業務，自有品牌能得到飛躍性成長，電子商務功不可沒。 其實早在十四年前，魏敏聰就已經想到用網路做生意，但當時台灣甫推出ＡＤＳＬ寬頻上網服務，而阿里巴巴也剛在中國成立，電子商務的大環境尚未成熟。金鴻雖然自己架設公司網站，同時加入台灣經貿網、亞洲網路等台灣本地的開放式電子商務平台，但主要訂單仍是靠著參加專業展覽而來。 ○九年，一方面來自全球市場緊縮，另一方面因為阿里巴巴新平台躥起，使得金鴻長期耕耘的電子商務終於開花結果。這一年，也是金鴻從代工轉向自有品牌的轉捩點。 阿里巴巴集團於○八年正式來台，也開始對台灣中小企業招商，而金鴻就在隔年加入。魏敏聰回憶，在招商說明會上，阿里巴巴宣稱平台一日的流量可達八六八萬人，相較於台灣本地電子商務平台數十萬人的流量，阿里巴巴無疑是大巨人，「我當下就簽了五年的會員合約，因為我知道，流量是網路行銷最重要的第一步。」有了無遠弗屆的通路後，魏敏聰在一○年時，又買下位於台中神岡區的新工廠，占地近千坪的新廠，足足有舊廠的十倍大，讓金鴻更能大張旗鼓地拉開產品線。舉凡衝浪、浮潛、深潛、游泳、溯溪、泛舟、釣魚等水系運動項目所需的裝備，都在金鴻的供應範圍內。 開發新市場 在中東與歐美一線品牌比肩魏敏聰分析，全球的在地經銷商或小店家，已經學會藉由電子商務平台找供應商，但在水上運動裝備領域裡，許多競爭廠商只專精在某項產品，此時全品項供應就成為相當突出的優勢，「一家水上運動用品店不會只賣潛水衣，也不會單賣水肺，一定需要其他用品與配備，這時金鴻完整的供應鏈就派上用場，一旦買家搜尋到我們的自有品牌Aropec，自然會有商機。」舉例來說，金鴻的產品分類，細到連溯溪與泛舟穿的衣服都有不同規格。魏敏聰得意地表示：「緊身衣最困難的部分就是size chart（尺寸表），得針對不同體格、身形剪裁，溯溪與泛舟，一個往上一個往下，人用力的方向不一致，設計就得不同，這是中國廠商學不到的技術精髓。」另一方面，金鴻在網路上也接受小量訂單，買主沒有最小訂貨量（ＭＯＱ）限制，包裹甚至可以空運直達大西洋的小島，也成為電子商務的一大特點。現在，金鴻已有高達八五％的客源，都來自於電子商務平台，客人的樣貌十分多元，不僅有大型經銷商，也有個人潛水教練，魏敏聰以滿意的笑容說道：「網路讓我找到許多無法在會展上接觸的買家，這是以前做不到的事。」目前，金鴻每天約可從網上收到三十封以上的詢價單，公司內部更設有十位外貿人員、四位內銷人員，專門負責處理從電子商務平台而來的詢價單；不論單量大小，平均一天就有三封訂單可成功交易，成交率約為一成。於是，參加實體展覽對魏敏聰而言，反而變成了與老客戶見面交流的場合。 值得一提的是，魏敏聰並非只靠網路接單讓業績穩定成長，在自有品牌打入全球八十八個國家，並建立代理體系後，Aropec已成為消費者會直接接觸的品牌。已五十歲的他更親自出馬，到重要的區域市場拜訪客戶或視察櫃位，甚至教在地經銷商如何面對零售通路，以及與消費者溝通。 回覆內容單元化 「快速」建立信任度魏敏聰深有感觸地嘆道：「我真的是到開設品牌旗艦店後才發現，衣服在店裡是一件、一件賣給消費者，但要消費者掏錢哪有這麼容易？每個地方喜歡的顏色、設計都不是坐在台灣就可以知道的，我反而要更貼近市場，才能看見消費者的需求。」在網路上做生意，最難建立的就是信任。在產品送至買家手上前，雙方第一時間仍是以電子郵件來回溝通，魏敏聰強調：「正因為一開始無法碰面，賣家更需要準備精準的產品分類、精美的圖文介紹，以及快速的回覆機制，來建立彼此信任。」舉例來說，浮潛呼吸管的管徑粗細，潛水袋的重量或容積，甚至送貨的箱子可以裝下幾件潛水衣，這些在實體展覽時不見得會強調的產品細節，都是網路買家想知道的要件。 魏敏聰更指出，在網路上詢單的客層，從零散消費者、小店家、連鎖店，到進口商，都會有不同需求，賣家必須針對不同對象制定標準的回覆內容，之後業務只要針對個別的差異點補充，就能快速解答問題。 「更重要的是，不只第一封信，接下來的第二封、第三封到第十五封信都得寫出來，從一開始的詢價到後期的船務運輸、付款條件等，所有外貿相關問題的回覆內容，都可以『單元化』。」魏敏聰笑說，將Ｑ＆Ａ「單元化」的靈感，還是他讀大學時寫小說的朋友告訴他的，不僅小說情節可以單元化，做生意的回覆也能單元化，早在網路行銷風行前，他就已懂得箇中道理。 這家在水上運動裝備領域直接與歐美頂尖品牌拚鬥的公司，藉著認真回覆每一封可能的商機，在電子商務中不斷成長。接下來，魏敏聰還要開發鐵人三項用品，從水中世界返回陸地，跑出全新的市場。 金鴻 創立：1963年 總經理：魏敏聰 資本額：2000萬元 營收：2012年2億元 2013年2.4億元 產能：潛水衣 12萬件╱月；潛水鞋、手套 3.2萬雙╱月 員工：約100人 營運模式前後對照 電子商務化以後 2013年品牌營收占9成85％客源來自網路， 打進中東、非洲新市場，與歐美品牌比肩。 電子商務化以前 2013年品牌營收占 3成參加展覽尋找代工客戶，歐美品牌為市場主力。

和口袋購物王珂聊移動電商的未來

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這是曾航幾個月前寫的一篇文章，當時請口袋購物的創始人王珂對電子商務行業目前的問題進行了深入總結，i黑馬再此分享給大家。口袋購物的創始人王珂，是我見過的對移動電商理解最深入的人之一。1984年出生的他是一個技術宅男，卻總是在琢磨用戶天天到底在手機上幹什麽，用戶一般在手機上買東西翻到第幾頁就不想往下翻了這些問題。他創辦的口袋購物，不久前剛剛獲得成為基金和經緯中國1,200萬美元的A輪投資，成立僅2年時間就達到如此高的估值，一時間在創投圈引起了不小的討論。幾天前，我和王珂有了一次深入的交流，我們重點探討了用戶在移動終端上購物的一些行為習慣。由於手機屏幕很小，用戶不再可能像在PC上那樣一頁一頁去瀏覽商品，用戶在手機上購物呈現了許多新的特征。由於對話內容太長，我會分兩次將對話內容的要點分享給大家。曾航：口袋購物做了這麽久，你們觀察下來用戶在手機上買東西的習慣和在PC上有哪些不同?王珂：手機上購物有碎片化的特點，畢竟屏幕很小嗎。我們也在PC上做過電商，但是目的僅僅是為了和手機做一個對比。我們發現一個很有趣的現象，那就是我們的用戶在移動終端上面收藏一個商品平均的頻次是PC上49倍。一開始我對這個數據很驚訝，後來我想明白了，其實道理很簡單。PC屏幕大，用戶一頁可以看好幾十件商品，他們可以一頁一頁往下翻，直到找到自己想要的商品， 他們看到喜歡的商品就直接加到購物車里就好了，不需要收藏。在PC上，人們可以一頁一頁地在瀏覽器上打開很多購物網頁，一天也不用去關掉。而手機屏幕很小，如果一個一個地看很累。可能你往下翻到第50頁的時候手機已經沒電了。所以用戶往往看到一個勉強符合自己購買特征的，就先收藏起來。比如用戶要買個剃須刀，他在手機上看到的可能並不是自己最後想買的那個，但是勉強滿意，就先收藏起來。這給了我一個很大的啟發。我們(口袋購物)現在每天相關的銷售額是400到1000萬人民幣一天，而我們上面每天新增的被收藏商品量，是4億人民幣。我在想，如果我們把每天被收藏商品的量轉化1%成銷售額，也是非常驚人的數字了。曾航：那些這些用戶在手機上的收藏如何轉化成巨頭的銷售呢?王珂：去年1月的時候，我們發現口袋購物上面有1000多個用戶收藏了風衣，但是沒有買。為什麽沒有買?我估計還是手機屏幕小，沒有找到他們最滿意的風衣。還有那時是1月份啊，還很冷，一般人要到3月份才去買風衣的。後來我想了一個主意，我找來一批淘寶的風衣賣家，和他們說，我這里有1000個人想買風衣，你們能否搞一次團購?1000個人，1%的人買了就是10件，10%的人買了就是100件。後來我們找到給出條件最好的一個賣家，給了7折包郵的價格，專門針對這1000個人搞了一次團購，就是過了今天就不是這個價格了，我們把活動PUSH給這1000個人，結果賣出了300多件風衣。電商一般的轉化率只有1%到2%，而我們這次活動的轉化率居然達到了30%，效果非常好。曾航：這次嘗試後，你發現了一些移動電商新的特征?王珂：我覺得未來電子商務的模式會發生巨大的變化。過去的商業模式下，我們先把商品生產出來，然後再到市面上去找需要它的買家，這中間成本很高。而現在我們發現用戶在手機上沈澱下來的收藏很多，這使得我們可以更清楚地了解用戶的需求。這樣我們可以把商品賣給真正喜歡它的人，這樣轉化率提高了很多。我把這種模式稱作“反向團購”。長期以來，PC一直想取代電視成為市場占有率最高的終端，但是一直沒做到，而手機只用了不到10年的時間就做到了這一點。互聯網加上手機，將產生世界上最具顛覆性的商業模式。所以我們現在放棄了PC，專註做純移動。我們做反向團購，發現賣家最討厭把促銷當做降價。這一點在PC上是做不成功的，因為在PC上收藏商品的人很少。在手機上，少就是多。全網有16億種商品，可能你需要的只有100種。我們要做的，就是幫你把那100個商品挑選出來。這需要通過大數據的方式來實現。曾航：你當時怎麽想到要來做口袋購物這個事情的?王珂：幾 年前我剛開始創辦這家公司的時候，發現電商行業有個很怪的現象，就是不管是大小商家，都賺不到錢。畢勝曾經說過，自己入錯行了。我們訪談了許多淘寶賣家， 都說自己虧錢。這就很奇怪，所有的人都說這個行業前景很好，但是大家都掙不到錢。我去看了麥考林的財報，它做郵購業務，獲取用戶的成本占銷售的12%，實體店是25%，而到了電商，變成了35%。我們訪談了大部分賣家，這個成本在30%左右，所以他們是不可能掙錢的。我一直在思考，是什麽導致了流量那麽貴?互聯網理論上是海量的供給，高效匹配海量的需求，所以天下沒有難做的生意。現在的情況太不正常了。用戶找滿意的商品很困難，而電商賣家獲取用戶的成本又很高。曾航：你認為現在做電商的都賺不到錢，問題出在哪里呢?王珂：後來我發現，用戶上網買東西，搜索最多的是類別次，例如用戶要買風衣，他會搜索“風衣”兩個字，而不會去搜索“英倫立領長款風衣”。我們假設有1000萬用戶在網上同時搜索風衣，淘寶給這1000萬人提供的搜索結果都是同樣的。一頁顯示20個搜索結果，50頁顯示1000個。一般人翻到50頁就不會往下翻了。假設有10萬種風衣，最後人們只看到了1000種風衣。也就說現在的搜索是不研究個性的。像風衣這樣類別的關鍵詞並不多，也就萬把個。互聯網上90%的內容都是從來沒有被展現過的，連一次都沒有。反過來說，用戶要找到自己喜歡的東西，也是很困難的。我們假設淘寶是一個4億立方米的巨型商場，有10億商品。用戶只能看到前面5%的商品。直通車只能把櫃臺看到前面5%的地方。前面這5%的賣家不賺錢，因為流量費用太貴。後面95%的賣家也不賺錢，因為他們沒有足夠的流量。結果是大小賣家都不賺錢。曾航：這是一個老大難的問題，到底如何解決呢?王珂：我的第一個想法是誰幹過這樣的事情。直接找,把這個事情再幹一遍,如何把商品按照用戶的喜好重新排序，就好了,商品也被展現，用戶逛起來也爽了。我們認為用戶點擊收藏購買記錄，用戶看了20個商品，點了1個不點其他19個，肯定有原有的。點擊和購買記錄是用戶不同程度的購買喜好。我們用這個來衡量，為什麽喜歡，為什麽不喜歡。百度和谷歌都幹過這樣的事情，百度以前的廣告系統叫做相關性廣告，你搜鮮花的時候，會出現鮮花關鍵詞廣告，按照出價排序。問題在於，它的庫里面有1000個鮮花廣告，最後展現的是10個，所以一年到頭就展現了50條廣告，950沒有展現過。李彥宏自己也說，歷史上相關性廣告，95%的廣告從來沒有被任何人看到過。我認為在電商領域也有類似的情況，全網的實體商品，95%的商品沒有被展現過，一次都沒有。所以百度是如何解決這個問題的呢?後來，你在百度里面搜索鮮花，那麽和鮮花的特征匹配的廣告，比如禮物的廣告，也會展現。比如你搜索包含鮮花的關鍵詞的廣告，可能只有1000條，包含相關性的，有5萬條。搜索鮮花時，用戶可能不會準確的描述自己的目的，但是搜索引擎會自動匹配。每個特征有自己的權重，比如鮮花是一種禮物，巧克力也有禮物特征，用這些數據，通過高維度的邏輯回歸，計算每個特征的權重。結果是情人節的時候，你去搜索鮮花，很可能會出現巧克力的廣告。百度上了鳳巢系統之後，被展示的廣告數量，由5%提升到26%。百度去年上線了個性化搜索投放技術，農民在百度里面搜索“蘋果”，可能出現種子和化肥，而科技愛好者搜索“蘋果”兩個字，可能出現手機的和平板電腦，這項技術將廣告展示數量進一步大幅提升，這個團隊還因此獲得了百度內部的大獎。我們也在想，是否購物也是一樣，依據用戶的喜好、特征去自動匹配商品?每個商品都有幾萬個特征。我們每個商品有300多萬個特征。我們依據過去點擊收藏搜索記錄，按照全網商品按照你的喜好排排序，希望50%的商品都給你展示。搜索引擎，翻到50頁的時候，越往後翻到後面越弱。搜索引擎如果讓用戶翻到後面50頁，它肯定死掉，而購物領域大家普遍接受，前幾頁往往找不到自己喜歡的商品，普遍翻到後面很多頁。我們把它叫做發現引擎。全網商品依照你的喜好排序,把你會點、會收藏的東西排在前面,按照你的行為習慣個性化給你推薦商品，這樣大大節省了你在手機上挑選商品的時間。曾航：理論上，個性化推薦購物這個事情由淘寶這樣的大平臺來做是最有優勢的，因為多年來用戶在淘寶里面積累了大量的購買記錄，包括購物車、收藏、搜索的記錄，這些行為記錄最有利於向用戶提供個性化商品，那麽小公司的機會在哪里呢?王珂：你說的沒錯。淘寶去年成交總用戶是1.3億，但我們相信未來有7到9億人通過手機去完成電子商務，也就是說，現在只有1億人在PC上有記錄，大部分人的電商購物記錄還是空白的，他們從來沒有在PC上買過東西，這就是創業公司的機會。我們不想去搶巨頭的已有用戶，重要的事情是有大量新用戶還沒有在手機上買過東西。曾航：不過這又是個雞生蛋還是蛋生雞的問題，當用戶剛剛開始使用口袋購物的時候，你們手上並沒有積累他們足夠多的行為數據，這個時候給他們推薦的商品並不一定是他們想要的，一些用戶可能還沒有等你積累到足夠的數據就流失掉了，如何解決這個問題?王珂：這個問題我們也想了很久，就是在沒有數據的情況下如何冷啟動。在移動互聯網上，用戶忍耐的時間非常短，可能你稍微不滿足他的需求，就把你卸載了。我們最近做了一些嘗試。用了一些一看就懂的應用，比如今日半價。我們先不告訴你個性化的事情，先告訴你，今日半價，這里面使我們挑選的商品，都是半價。或者另一個頻道，叫做吃吧，把吃貨特別有欲望的零食放進去。我們同個這樣一堆小的應用，用戶體驗是統一的，積累用戶行為數據。曾航：如果淘寶封殺你們怎麽辦?淘寶一直不喜歡美麗說、蘑菇街這樣的，在它之外新建一塊新的流量，每一個給淘寶倒流量的平臺，做大之後可能都面臨被封殺的問題。王珂：我們很少研究行業格局，我們首先研究用戶需求。我們感覺，手機是B2C最大的機會。我去研究過新用戶在淘寶上買東西的過程，你首先要註冊淘寶賬號，然後要再註冊支付寶賬號，支付寶賬號需要郵箱，許多用戶可能沒有郵箱，還需要再去註冊一個郵箱。中間還要掃描身份證、驗證、激活，非常麻煩。但是你去B2C電商網站上買東西，就容易的多。因為支付寶是支付工具，屬於金融領域，因此監管要求很高，而B2C只是買東西，相對來說整個流程簡單的多。你到4、5線城市去看一下，許多人購物都是貨到付款，現在移動POS收款機器又很方便。我去研究過4、5線城市許多人第一次購物的經歷，他們第一次上網買東西是用手機而不是電腦。很多人第一次上網買東西居然是上唯品會，因為發現這里世界名牌居然只要3到5折，而且支持貨到付款。那麽以前呢?他們喜歡上電視購物，他們覺得這很神奇，你一個電話打過去，就把你需要的東西送上門了。我們一開始只放淘寶賣家的貨物，後來放了許多B2C網站的東西。2016年的時候，B2C會占總電商的50%。那個時候，用戶會喜歡手機上買不同的東西。B2C的崛起肯定是分化的，會出現許多網站，而不可能是一家獨大。用戶購買很分散的時候，他們需要一個聚合入口。曾航：你關註過國外的移動電商的趨勢嗎?王珂：國外的趨勢我們一直在關註，但是說實話，美國的電子商務發展比中國要慢。現在去美國看一下，美國許多流行的手機應用都是中國人開發的，比如比較流行的GO桌面，就是3G門戶開發的。在移動互聯網領域，中國是手機大國，中國人對手機的依賴程度要超過美國人。對許多中國人來說，手機是身份的象征，可能一年就要換一次手機，頻率要遠遠快於美國人。所以未來移動互聯網的新模式很可能是先從中國開始的。曾航：你們研究過在手機上購物的品類特征嗎?比如用戶最喜歡在手機上買什麽東西?王珂：我自己倒是想過，手機上買的品類，和PC上肯定不一樣，但是看了數據，沒有覺得和PC有很大不一樣。曾航：那麽用戶習慣在什麽場景下在手機上購物?比如是在路上買，還是上班的間隙買，還是回到家買：王珂：我們和其他做移動應用的企業對了一下，感覺大家的使用時間都差不多。平時的時間都很平均，沒有最低點。晚上10點左右是用戶使用的高潮，那個時候用戶躺在床上玩手機。曾航：如果這樣說的話，未來用戶在平板電腦上買東西應該最多，未來一個人的典型一天會分為3部分，上班路上用手機，上班時用PC，回到家就是平板電腦的天下。王珂：你說的對，今年中國平板電腦的出貨量增長很猛。不過現在對於中國用戶來說，如果只能買一個設備，他們還是先買手機，再去買平板電腦。平板電腦還沒有變成一個必需品，未來平板這塊的電商潛力很大。曾航：我和許多做移動電商的朋友交流，他們都強調要利用手機的攝像頭、GPS等核心特性，或者要利用二維碼之類的去做O2O的事情，發揮手機的移動特性，你認為這個方向正確嗎?王珂：我有一天洗澡的時候才想清楚，手機才是真正的個人電腦，我手機里的個人通訊錄，肯定是個人通訊錄，我手機里的導航，存的都是我常去的那幾個公司的地址。之前我們許多人認為在移動互聯網上創業，一定要利用手機的移動特征，這稍微片面了一些。許多人過高地估計了手機這些Sensor的作用，僅僅只為一些Sensor的特征就產生爆發性商業模式是比較困難的。這些Sensor要結合大量用戶行為特征，做大數據的分析才有價值。所以做移動電商，最重要的是體現用戶的個性化需求，這才是最有價值的。舉個例子，中國這麽大，每個城市的換季時間是不一樣的。我以前在廈門，3、4月份就開始變熱了，而北京要到5月份才變熱。所以換季的時候，每個城市推出的服裝都是不一樣的。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：曾航 | 編輯：luhaitian | 責編：陸海天