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老驥伏櫪救公司，前有成功者，是台積電董事長張忠謀，現在則有宏碁董事長施振榮重披戰袍，端出「自建雲」這道菜，要帶宏碁轉型。任期只剩五十天不到的他，這招真能救活宏碁？

撰文‧周品均

四月三十日，台北飄著細雨，卻無礙宏碁董事長施振榮的好心情，剛回家的施振榮臉上掛著笑容，準備對媒體大談他回鍋六個月的心情。而這天，距離他卸下董事長職位，只剩下四十八天。

這不是宏碁第一次遇到轉型瓶頸，一九九二年、二○○○年，施振榮都成功發動宏碁轉型，每次轉型也都將宏碁市值推向巔峰。可是這次的轉型難題是最艱鉅的一次，因為宏碁已經連續虧損了三季，市值從一○年巔峰時期的二七六八億元，掉到只剩五五七億元，更別提股價只剩二十元上下。

在施振榮的臉上，找不到一絲焦慮與擔憂，取而代之的是更多的興奮感。「我好像回到了當年創業的那種感覺，我去年回到宏碁時，比較沒有創業氣氛，更多的是『半盲文化』。」施振榮沒有半點隱瞞，直接將他的感受說了出來。

「整家公司只在乎有形、直接、現在，對於那些無形、間接、未來的東西，比較不在乎。」施振榮不諱言，說穿了就是只在乎績效、獲利等數字。

施振榮的回鍋，揭開了宏碁長年藏在底下、最不能見人的腐肉，他雙手一攤，「可是我不能否決過去，客觀環境就是那樣；但ＰＣ已經沒有價值，我要面對未來、創造價值，如果我們沒有進去（雲端產業），那我就是歷史的罪人。」一張紙 三階段計畫全都露在媒體到訪的這天，施振榮洋洋灑灑準備了兩張Ａ４紙的資料，一張寫滿他的回鍋心路歷程；另一張則載明了他的新計畫——ＢＹＯＣ（Build Your Own Cluod，自建雲）。

就在施振榮提出自建雲的轉型計畫後，第二階段是暖身、第三階段要落實，這些細節都清楚寫在施振榮的計畫裡。儘管如此，多數人還是霧裡看花，甚至直白地問：「到底宏碁自建雲要用什麼獲利？」這個再現實不過的問題，施振榮心裡已經有了答案。說穿了，施振榮的自建雲就是要將過去消費者都將照片、音樂、資料等儲存在Google、Dropbox等免費空間的狀況扭轉過來，讓消費者將這些資料儲存在自己家中、公司的電腦與伺服器。

施振榮看準的一點，就是雲端時代裡最大的隱憂——隱私權與安全性。「你敢把公司的客戶名單放在Google雲端上嗎？」施振榮發現，多數企業都有雲端平台的需求，卻又無法放心將公司機密放在別人的平台上，「所以我說，自己的雲自己建，資料就留在公司內部的伺服器。」但是若要企業自行打造雲端平台，又太花錢、耗時，「這就是為什麼他們要用宏碁的ＢＹＯＣ。」這個利基市場，確實也在國外許多小型雲端公司看到，標榜著隱私權與安全性，讓更多商用客戶放棄Google、Dropbox，捧著大錢找雲端服務。但宏碁不同於這些雲端公司的地方，他們多半要客戶將資料存在他們的伺服器裡，宏碁卻要客戶將資料存在客戶自家的硬碟裡，因為宏碁還能靠著賣給你這些硬體，再賺一筆。

換句話說，你可以買了宏碁的電腦，再用宏碁的雲端服務；硬體設備宏碁可以便宜賣你，真正有價值的是在後頭的雲端服務。「以後，宏碁會是一家服務取向的公司，不再只是賣硬體的公司。」再來，宏碁會繼續賣電腦、平板和手機，但用意已不再是維持宏碁這個品牌，市佔率、出貨量也將成為往事，因為這些設備會變成宏碁雲端的實驗場域。「就像微軟買諾基亞，不是真心想做手機的生意。」業內人士解析，未來賣硬體的價值對宏碁來說，會越來越低。

拚市場 得讓消費者離不開宏碁之所以繼續賣平板、手機，是希望消費者透過這些產品習慣宏碁自建雲的服務，進一步取代消費者心中Google、微軟、Dropbox的位置。

「我們的自建雲也不一定只服務宏碁產品。」施振榮的意思很簡單，即使你拿的是華碩手機，也能下載宏碁雲端服務在華碩手機上用。

這個角色就有點像是Google之於安卓（Android）陣營的角色，不管三星、宏達電或華碩，裡頭用的都是Google的產品；但Google能當安卓陣營的共主是因為，Google的利益與三星、宏達電或華碩並不衝突。宏碁一邊要賣手機、平板、電腦，一邊又希望雲端服務能進到其他品牌的產品上，「這只有一種可能，就是宏碁的雲端服務好到讓消費者愛不釋手，連用iPhone也要下載宏碁的雲端服務程式。」聽起來有些不可思議，但至少施振榮端出自建雲這道菜，企業客戶端已經有人願意買單，代表自建雲確實開闢部分的利基市場，但能不能立即見效？施振榮這麼形容，宏碁現在就像是一艘迷航大船，即使要改變航向，「這個彎要轉，不是這麼容易，因為轉得太急，就會變成歲月號翻覆，但速度又不能降，一降就會衰退。」比起國外大廠，宏碁雲端這條路起步得晚，包袱也比其他雲端服務小廠重，但施振榮很樂觀，「雲端就是未來，只有想得更早，沒有落後。」至於施振榮交出董事長大位後，宏碁能否靠雲端再起，市場等著看。

未來的電商業將會走向「京東+騰訊」和阿里的寡頭壟斷格局，蘇寧能否躋身前三的第一陣營？

◎ 財新記者 何春梅 文hechunmei.blog.caixin.com 參觀完蘇寧雲商南京總部的雨花物流基地、概念店和企業展廳，北京商人張曉峰最直觀的感受是蘇寧的成本和負擔太重了。

「如果這些硬投入不能充分利用，對蘇寧來說損失太大。 」蘇寧的倉儲和物流設備很先進，概念店也很炫，但張曉峰在展廳的實時監控畫面上看到的，卻是幾乎沒有什麼人的蘇寧線下門店。

5月13日，包括張曉峰在內的「天馬幫」80餘名成員組團參觀了蘇寧總部。

天馬幫是易觀商業解決方案公司組織的商圈，成員主要是傳統企業的經營者。

對蘇寧來說，這些企業是其線上開放平台的潛在商戶，來訪得到了蘇寧雲商運營總部執行總裁李斌、蘇寧開放平台事業部總經理郭良等高管的熱情接待。

在天馬幫成員與蘇寧高管們的溝通會上，李斌和郭良詳細介紹了蘇寧開放平台的招商政策，除了主打「三免」優惠政策，即免年費、技術服務費以及重點招商品類佣金，還推出了重點商戶扶持政策，從營銷、流量、大數據、O2O、培訓、專人對接、綠色通道幾個方面扶持重點商戶。不過，面對誘人的招商政策，天馬幫成員關心的卻是，蘇寧的線上線下平台到底能給他們導入多少流量、帶來多少消費者？

讓張曉峰意想不到的是，沒什麼人氣的蘇寧門店在三天後就有了明顯改觀。5月16日，李斌發了一條微博：為擴 大門店人流，蘇寧首批在34個城市的門店免費向所有人提供手機貼膜服務，免費貼膜也將成為門店的標準服務之一。

消息公佈前三天，不少蘇寧線下門店排起了長隊。按照李斌給出的數據，僅僅三天，全國蘇寧門店就為用戶貼膜80萬張；同時，用戶要想貼膜還須下載蘇寧易購客戶端，註冊成為蘇寧會員，三天時間裡，蘇寧易購客戶端推薦下載激活量達到了22萬。

在幾乎沒有成本就能新增一條銷售渠道的機會面前，天馬幫不少成員躍躍欲試。 「我們目前正在拍照，想把新的圖片做好之後再遞交過去，跟蘇寧的合作意向是確定的。 」張曉峰所在的博遠東方（北京）國際貿易公司主要做羽絨服外貿，也在天貓上有旗艦店。他告訴財新記者，雖然並不清楚未來蘇寧開放平台能有多大流量和轉化率，但既然沒什麼成本，門檻也不很高，何樂不為？

提供這麼優惠的條件，是因為當前的蘇寧需要優質商戶們來完成其全品類佈局的戰略。自2009年上線蘇寧易購以來，蘇寧在互聯網轉型之路上已經走了5年。其間蘇寧的互聯網戰略多次調整，從「全面去電器化」 ，到向「沃爾瑪 + 亞馬遜」模式全面轉型，再到2013年確立「電商 + 店商 + 零售服務商」的發展模式。蘇寧明確了「一體兩翼」的互聯網路線圖， 「一體」即以互聯網零售為主體， 「兩翼」則是指 O2O 模式和開放平台。至此，蘇寧雲商董事長張近東宣佈，蘇寧互聯網戰略得以定型。

不過目前的蘇寧正處於轉型最為痛苦的時刻。今年一季度，蘇寧雲商（002024.SZ）營收228.69億元，同比減少15.93%，連續四個月同比下滑。實現歸屬於上市公司股東的淨利潤虧損4.33 億元，同比下滑187.98%。其中蘇寧線下實體門店收入下降14.2%，線上易購含稅收入33億元，同比下降26.7%。

在易觀商業解決方案執行總裁張鷹 看來，過去蘇寧的轉型，從 IT 技術到商品採購、從門店的協同到客戶服務、從營銷到物流， 「沒有一處是順的」 。已經連續虧損三個季度的蘇寧，面臨著市場的質疑和股東的壓力，急需向外界說明「為什麼和怎麼辦」 。

在5月8日蘇寧舉辦的股東大會上，張近東總結說，直到2013年蘇寧進入加速轉型期才深刻發現，蘇寧轉型之痛，一方面是因為在新興專業領域上照搬了傳統的經驗和做法，另一方面則是在管理機制上還保留了連鎖時代的集約管控、標準化複制和大兵團作戰，與互聯網組織的迭代創新、內部競爭和小團隊自主管理並不兼容。

意識到問題並且開始直面轉型難題 的蘇寧，2014年迎來了其戰略落地的關鍵時期，其管理層開始變得開放，身段也開始越來越柔軟：成立 「股東吐槽群」 ，召開開放平台商戶溝通會，直面商戶的各種吐槽。如張近東所言，蘇寧所走的路並無前人經驗可借鑑，而在死磕完自己、理順發展思路之後，蘇寧是否能夠在多變的商業環境、激烈的市場競爭中走出一條新路，只能且走且看。

管理革命

5月8日下午，在南京的蘇寧總部大樓裡，張近東面對約200位投資者。除了一場反思式的演講，蘇寧的高管團隊還 就O2O運營、物流、IT新業務等項目，分別與投資者進行了專題交流。

這也是蘇寧第一次系統梳理其在轉型過程中走過的彎路。張近東稱，由於專業認識的侷限，蘇寧面對新業務和新領域，沒能十分客觀地評估自己原有能力和結構是否能夠有效牽引，從而導致蘇寧在轉型過程中出現經營吃力、專業性不足、考慮準備不夠全面、操作執行不夠到位等各種問題，最終導致推進效率無法達到預期。

作為傳統零售業的大佬，過去的成功讓蘇寧在新興電商模式的崛起面前經歷了從「看不起」到 「追不上」的歷程。張近東直言，蘇寧轉型效率低下的最大問題，並不在其硬件設施上，而是團隊，一方面是既有包袱太重，不想面對風險；另一方面則是新型商業模式下管理能力的缺失。

大企業病、內部利益割據、執行效率差、傳統經驗制約等毛病，讓蘇寧的轉型幾乎經歷了傳統企業自我革命必須經歷的所有難關。

在蘇寧轉型初期，其線上業務由獨立的團隊運作。線下的成功讓蘇寧易購早期低估了發展電商的難度，依然是高舉高打、大量的廣告轟炸。但線上的玩法完全不同，用戶體驗差、重複購買率低讓蘇寧易購的銷售規模始終上不去，同時還遭到了消費者蜂擁而至的投訴。

用戶體驗問題不解決，再多的營銷 投入也會打水漂。而在相當長的時間裡，蘇寧易購前端的技術能力和後端的倉儲物流系統都「完全不給力」 。蘇寧2005年時就已經上線了 SAP 系統，為提升物流能力，蘇寧後來開始上線 LES （物流執行）系統，從原來的「進銷存」提升為涵蓋整個物流體系甚至第三方快遞的管理系統。 「但這個號稱先進的系統與蘇寧原有的 SAP 系統銜接不上。 」業內人士告訴財新記者，物流系統的切換讓蘇寧 「幾近癱瘓」 。

也是從去年開始，痛定思痛的蘇寧打掉牙往肚裡咽」 ，重新召集一大幫軟件工程師，幾乎將原有的軟件系統推倒重來。在物流系統技術升級的過程中，有說法稱去年12月初到2014年2月底，蘇寧幾乎不能正常發貨，導致一線員工無法有效完成銷售目標。

在迎接大規模網購客戶方面，蘇寧此前也缺心理準備。和門店一到兩次就完成售後服務不同，電商的售後瑣碎又漫長，大量的客戶投訴讓蘇寧的客服系統猝不及防。同時，線上線下、採購物流、客服售後等各個不同組織之間的協同效益差也亟待解決。

而決策流程過長、采銷地方割據等 「大企業病」 ，都曾讓蘇寧走了不少彎路。今年年初，蘇寧對其組織結構進行了大重組。整個公司被分成了三大條塊，所有商品的品類管理和採購由上市公司總裁金明負責；蘇寧線上線下兩大平台的運營，由李斌出任運營總部的負責人，而原北京大區負責人侯恩龍則被調回總部，組建新的物流公司，負責蘇寧所有的物流配送、調倉調庫。

在組織架構大調整之外，張近東還開出了具體的管理 「藥方」 。他認為管理層思想認識的轉變是第一位的，蘇寧的經理們需要將心態歸零，客觀看待行業規律，用專業的視角和心態重新構築自身的能力；同時，還不能有 「鴕鳥心態」 ，對問題視而不見。

在組織管理上，蘇寧也做了不少細化。在總部，張近東領銜 「總裁辦戰略管理部」 ，親自抓重大項目的執行落地；同時，蘇寧摒棄了連鎖時代的集約管控和大兵團作戰模式，在公司內部建立起以項目為核心的工作機制，強化跨體系協同，倡導員工大膽自主創新、自主管理，推出了包括事業部獨立運作、員工內部創業機制等一系列改革措施。

在此背景下，蘇寧於今年年初成立了物流、紅孩子、金融、PPTV 等八大獨立運營公司，寄望於用專業的團隊做專業的事；蘇寧也開始探索內部競爭機制，比如將自營與開放平台完全獨立運營，促使內部采銷團隊和第三方商戶同台競技，倒逼內部在用戶體驗和供應鏈 運營方面提升能力。

首戰 「引流」

傳統優勢門店客流銳減，而客流到店的轉化率也在銳減，這是蘇寧轉型過程中「最痛」之處。和老對手國美電器相比，蘇寧門店的同店增長率已經連續5個月低於對方，且在2014年一季度出現了13.4%的負增長。

一般認為零售的本質是 「產品、價格和服務」 ，張鷹則認為，還應該加上「客流」 。 「零售業的一切前提是客流，表現結果也是客流。 」張鷹稱，傳統零售強調 「位置、位置、位置」 ，而位置最終決定的也是客流。

「引流」無疑是當前蘇寧的當務之急。李斌祭出的重要一招就是免費貼 膜。根據蘇寧的計劃，5月19日起，免費貼膜政策在北京、上海、廣州、深圳、南京、青島、武漢、西安、成都、天津、重慶、瀋陽、蘇州、杭州、哈爾濱、蘭州等34座城市試點，6月初則在大陸地區的近1600家蘇寧門店全部實施。

在免費貼膜的帶動下，蘇寧線下門店的到店用戶明顯增加，同時也帶來了蘇寧手機、電腦等3C 產品以及彩電、空調等季節產品的銷售增長。據李斌介紹，推出免費貼膜服務的當週，其銷售額環比上週增幅高達120%。資本市場也有了連鎖反應，蘇寧股價連漲四天，從6.21元漲至6.75元，累計漲幅達到8.6%。

李斌稱，未來蘇寧將不斷利用「免費貼膜」式的互聯網思維來吸引客戶，提升門店的客戶粘性，形成與純電商差異化的競爭壁壘。

事實上，過去幾年蘇寧一直都在努力 「引流」 。零售出身的蘇寧，在電商尚未形成衝擊之前，其轉型方向是「類萬達模式」的商業地產，而其商業零售是要與其商業地產相匹配的。 「蘇寧如果繼續做以電器為核心的家電連鎖，吸引客流的能力會不斷下滑，因為家電產品越來越標準化了，而蘇寧轉型綜合品類零售商，就是為了釋放其跟商業地產伴生的聚集客流的能力。 」張鷹對財新記者分析稱。

蘇寧提出「全品類」的發展模式，也是為了跳出品類侷限性來吸附客流。不過張鷹卻認為，蘇寧在擴品類方面可能進入了一個誤區， 「因為他們更願意選擇在網上銷量比較好的品類進行擴充，但沒有考慮到如何利用自身的優勢」 。張鷹分析稱，比如蘇寧收購的紅孩子，其銷售的母嬰產品和電子產品一樣，都是標準品，奶粉和尿布是電商熱銷產品，也是價格透明、運費佔比高的低毛利標準品，同樣不依託於實體的體驗——這對於整合發揮蘇寧的門店優勢而言，效應並不明顯。

張鷹認為，蘇寧過去的實踐證明瞭用PC 電商的辦法打 PC 電商是不行的，充分發揮門店及大件物流的效用，才是蘇寧取勝之道。 「在品類拓充的重點上，我個人傾向於建議蘇寧擴充強體驗產 品，比如大家居，而不是服裝鞋帽這些輕品類。因為大家居能夠將蘇寧門店以及蘇寧的大件物流渠道結合起來。 」他分析稱， 「簡單來講，淘寶和京東沒做好，或者做不好的，恰恰是蘇寧應該重點進攻的。 」重新定義門店的核心價值，在張鷹 看來也尤為重要。他認為蘇寧的戰略設計對門店依賴越小，蘇寧就越辛苦。 「蘇寧想要簡單通過蘇寧易購實現反超不太可能，他們需要充分發揮既有資源優勢，找到適合公司發展的核心和重心。 」他說， 「任何一家電商都不可能有1000 多家門店，覆蓋全國一二三級城市。蘇寧是可以自己玩 O2O 的，但京東和天貓自己玩不了O2O，需要和便利店或者銀泰等聯盟，但那是鬆散聯盟。這就是蘇寧的優勢所在。 」

重構核心競爭力

為了讓用戶隨時隨地感受到蘇寧「雲商」的存在，蘇寧的計劃是要將其 PC 端、移動端、TV 端及門店端 「四端打通」 ，借助蘇寧易購、蘇寧易購 APP、PPTV 以及蘇寧線下門店，讓消費者隨時體驗 「雲購物服務」 。

想法說得通，但這需要紮實的後端基礎建設。張近東稱，互聯網零售本質上是運用互聯網技術提升零售的核心競爭力，而這將最終體現在供應鏈、物流和用戶體驗上。換句話說，下一階段蘇寧發展的重心，就是重構其零售的核心競爭力。

張近東介紹稱，在供應鏈方面，蘇寧將改變過去以談判博弈為主導的模式，向以用戶需求為驅動的商品合作模式轉型。和TCL 麼麼噠及美圖手機的合作，是蘇寧高管們經常拿出來講的案例。蘇寧對長期積累的會員資料、訂單 信息等大數據進行深入挖掘之後，以網絡流行語 「麼麼噠」 ，向 TCL 定製了一款名為「麼麼噠」的手機。4月1日當天，10萬部 「麼麼噠」手機售罄。

張近東稱，蘇寧將通過對其會員資 料、訪問流量、訂單信息等大數據進行挖掘，以包銷定製、團購預售等營銷 方式，和廠商們建立新的合作模式。他說： 「比如我們正在和三星等一些供應商積極謀劃成立獨立的聯合事業部，從用戶群體、產品需求到訂單預測、聯合推廣，打通全價值鏈。 」在品類選擇上，蘇寧制定了「鞏固大家電，凸顯3C，培育母嬰」的自營策略；同時，通過打造開放平台蘇寧雲台吸引第三方商戶。從2014年起，蘇寧的開放平台與自營產品完全獨立，對於開放平台的招商政策，蘇寧稱將用自營管理的嚴格要求來發展商戶、管控商品，真正做到精選優選，借此區別於天貓等其他開放平台。

蘇寧在供應鏈打造以及核心品類的選擇上，與其老對手國美近來的戰略似乎越走越近。過去一年來，國美電器也一改過去零供關係的談判模式，提出了「經營商品」的理念，向供應商大規模定製商品，以差異化商品來提高毛利率；同時，國美也將其傳統優勢產業消費電子自營，其他品類則放到國美在線的開放平台上。

為彰顯對用戶體驗的重視，蘇寧直接提高了面向客戶的部門的地位和授權，藉以縮短客戶服務的流程。張近東還將用戶體驗工作納入總裁辦的直接管理範圍。

與此同時，蘇寧成立了 「用戶體驗觀察團」微信群。一位蘇寧員工給財新記者展示了該微信群，觀察團主要由投資者和蘇寧的高管組成，只要體驗者提出要求意見，馬上就會被反饋到相應的部門做出調整。

物流配送也是用戶體驗的關鍵之一。蘇寧在成立獨立的物流公司、全力提升蘇寧的物流配送「體驗」之外，還計劃在今年三季度將物流系統向第三方開放，並優先為開放平台商戶服務。張近東認為，未來物流比拚的是網絡的佈局、技術的提升和運營的能力，而截至目前，蘇寧全國大小件倉庫總面積達到180萬平方米，2014年底將達到207萬平方米。

雲商落地

如果說最初蘇寧發展電商是為了應對電商的挑戰，在經歷一系列艱苦轉型之後，當前的變革多了一份跟自己較勁的意味。

2013年是蘇寧深度轉型的關鍵之年。這一年3月，蘇寧由蘇寧電器更名蘇寧雲商，從根本上改變了戰略定位和方向； 6月，蘇寧推出線上線下同價戰略，這成為導致蘇寧毛利迅速下降的主要因素，而蘇寧此舉的目的，是為其後期 O2O 運營打基礎； 9月，蘇寧發佈了開放平台戰略，成為蘇寧邁向全品類的重要節點；而在這一年年底，蘇寧正式提出「一體兩翼」的發展戰略，其互聯網零售企業的轉型戰略基本宣告完成。

在與投資者們交流時，張近東稱，早期上線蘇寧易購，是為了將線下資源在線上放大； 現在推 O2O模式，是為了將線上資源在線下兌現價值，並助推線下門店的互聯網化；推開放平台，則是要探索全新的互聯網零售模式。據郭良介紹，目前蘇寧開放平台上已經有八千個商家開店運營，商戶的 SKU（庫存量單位）數已經超過了200萬（不包含圖書） 。

過去的蘇寧，在零售業內人士趙博看來，並沒有放低姿態去研究電商消費者的行為和消費習慣，以及電商從業者的要求。趙博認為，電商經過長達十年的發展，已經形成很多約定俗成的行業標準，比如網站打開的標準、交互性的標準，甚至購物車怎麼設置等細節，消費者都已經被淘寶和京東 「教育」 過了，蘇寧必須從基因上做出改變，才可能在轉型中闖出一條路來。

一改「老大」態度，今年以來的蘇寧開始將身段放低。張近東坦承，過去蘇寧曾有過 「被別人牽著鼻子走」的日子，但現在蘇寧已經找準了自己的位置： 「我們現在有強大的線下平台，未來要建立強大的線上平台。這其中具體的流量問題、支付問題，都會逐步得到解決。 」張近東開始屢屢提及 「開放」一詞，他甚至表示，蘇寧的易付寶用的人一定不多，如果讓消費者體驗不好，為什麼不能用微信？

連續虧損三個季度，讓張近東時刻感受著來自投資者的壓力。不過張鷹 說， 「我倒是希望蘇寧再虧一段時間，因為現在虧損對蘇寧是好事，前提是錢要用在正確的方向上」 。他認為，蘇寧做資本性的投入是建立門檻，做戰略性的投入則拉高了門檻，再虧一年下去，將來國美就再也追不上了；同時，虧損 還能讓蘇寧的員工正視現實。

蘇寧面臨的競爭環境也在發生深刻變化。隨著京東商城5月22日在納斯達克掛牌上市，未來將更具競爭力。易觀商業解決方案副總裁田崢認為，京東上市後，會獲得微信的一級入口，同時QQ 也會提供流量支持，騰訊的 QQ 與微信的資源傾斜，將給京東移動端帶來 無限想像空間。

「未來的電商業將會由現在的壟斷 競爭走向以『京東+騰訊』和 『阿里』的寡頭壟斷格局。 」他說， 「預計未來一到三年，寡頭壟斷格局最終只能容納不超過三家的綜合類電商平台。 」田崢認為，在此格局下，由於轉移成本和領先效應，電商邊際效益遞增，馬太效應加劇，最終會形成贏家通吃的局面。中小型電商或垂直類電商企業將受到巨大的生存壓力，他們的空間會進一步擠壓，擺在這類電商面前的，除了「小而美」 、設計師品牌之外，道路將越來越窄。

對門店和服務人員、廣告、配送、客服體系、供應商資源、資金實力等方面全部重新定位之後的蘇寧，能否擠進 「前三」 ，能否打好這一桌新的組合牌？

張鷹認為，此前蘇寧的壓力在於巨大的資源投入了，但資源投入的方向、節奏、重點不是最優；而從2014年的頂層戰略佈局來看， 「我對蘇寧有信心，但是在執行和落地上，挑戰仍然很大」 。

自從產業結構調整後出走，台商逐水草而居，三十年過去了，我國對外投資主要地區仍在東南亞等技術密集的國家。這到底是為什麼？

台灣能夠在越南反華的燒殺擄掠中，趁勢轉骨嗎？

撰文‧楊卓翰

「出去的，就回不來。」越南的排華事件，不但給台商一堂震撼教育，台商在外被打劫、被燒掠，是否也能帶給我們「安穩」的台灣產業一個啟示？

「越南這次的事件，是給整個台灣一個反思的機會。因為，這絕對不是單一事件那麼單純。」台灣經濟研究院研究六所所長楊家彥語重心長地說。他分析，越南暴動有政治和經濟兩個層面。「越南的仇華事件，一方面是中國、美國兩個大國在東南亞勢力的反動。隨著兩大強權決心在亞洲擴張勢力，這類的事件一定會一再重演。」楊家彥分析。

楊家彥指出，以成本分析，越南的暴動也反映當地的勞工意識抬頭，乃是外資在當地長期壓低薪資及生產成本的反作用。這代表，逐成本而居，為台商帶來的競爭優勢已經越來越少，建立在低廉勞力的利基，在未來只會消失殆盡。「所以，台灣產業應該怎麼走？我們應當趁這個機會好好檢討。」不升級 台商還是愛廉價勞工越南台商的歷史因素，可以追溯到台灣產業在八○年代出走時開始形成。楊家彥分析：「當時因為新台幣大幅升值，並且開放中國投資，讓台灣的紡織、石化等工業外移。」因此，當時出去的企業，主要瞄準的都是成本低的國家。

「但是三十年過去，台灣的對外投資結構並沒有改變。」楊家彥說。打開台灣在全球的投資地圖，會發現除了中國，在東南亞等低成本國家，仍是台灣的投資聖地。「我們的對外投資國，永遠都是薪資相對落後的國家為主，」台大經濟系教授林向愷也指出：「這代表企業對外投資的目的，都是取得廉價產能。」從中國到越南等東南亞國家，台灣走的都是同一條老路：勞力密集。

反觀韓國，主要對外投資國已經移往歐、美等市場，取得的是技術、品牌，這都有助於提升產業的附加價值。台灣在八○年代進入中國，而隨著現在中國工資成本狂飆，越南，成了我們最大投資國。過去十年，台灣投資越南就佔了兩百億美元，遠遠超過我們在歐、美、日本的直接投資。

搶低價 永遠有人比你更凶更快不過，就連越南的勞動力成本也在上漲、勞工意識也正在抬頭，台商又該怎麼辦？水往低處流，台商協會講師劉芬進就表示：「如果台商在越南過得不好，他們很快會撤離，畢竟還有印尼、柬埔寨、寮國、孟加拉、非洲等廉價勞動力國家。」低成本不是台灣的優勢，這樣逐水草而居的競爭只會更激烈。中國這個過去的世界工廠，在低成本國家攻城掠地的速度比台灣更凶、更快。越南現在工資約為中國的三分之一，但中國在越南並未大量投資，投資金額只在越南的外國投資排名第九，是台灣的十分之一。為什麼？因為中國早就瞄準比越南更便宜的非洲。

五月十日，就在越南排華暴動前夕，中國最大的女鞋華堅集團就宣佈，將投資二十億美元在衣索比亞設鞋廠。中國企業跳過越南，因為那裡工資是中國的三分之一，但是非洲是四分之一！中國總理李克強五月訪非洲時，更承諾對非洲的直接投資將在二○二○年達到一千億美元。

沒誘因 產業轉型成效不彰「中國的策略很明顯，他們不只是以低成本為目標，還有市場導向。」環球經濟社社長兼公共政策研究所所長林建山分析。「中國近年在中亞、歐洲和非洲投資很多，這是因為他們瞄準歐洲市場，直接從生產地進到最終市場。」因此，「台灣政府也應該拿出整體投資策略，不要再只是以成本為考量，逐水草而居。」林建山說。「更重要的，是要讓產業升級、轉型，不要再抓著低廉成本的環境才能存活！」但是台灣產業為什麼三十年來，還是沒有升級？「因為台灣的環境太安穩，企業轉型的誘因不夠。」林建山直說。他所謂的安穩，就是指台灣穩定的新台幣匯率。每次看到新台幣匯率升，就會有企業大老在記者媒體前吐苦水，要央行總裁彭淮南為廣大出口產業著想，維持低新台幣匯率。

「這讓台灣有一個慣性思考：新台幣就是要便宜，否則台灣就沒有競爭力。」一家以出口為主的中小企業老闆坦言：「企業轉型，很多時候是逼不得已。安安穩穩的誰要冒那個險？」雖然中央銀行讓新台幣穩定，能夠讓出口產業喘口氣，但也等於讓本質不好的企業茍且偷生。

「企業習慣這種低波動的環境，自然很難思變。一旦薪資上漲，企業只好出走，就只能去中國、去越南。」這家企業主說。政府又沒有有效為製造業升級提供協助，或是給予政策方向，對外投資只為了取得廉價產能。台灣才會花了三十年，製造業走不出代工、殺單價、搶訂單的格局。

「用最低成本、最低價值，打低端市場，這真的是台灣要的嗎？」林建山質疑：「如果不是，政府為什麼不斷保護低毛利、低單價的製造業呢？應協助業者分攤風險，取得品牌、通路或技術。﹂林建山說。

二代接班 年輕一代不走老路「沒有夕陽產業，只有夕陽產品。」工業技術研究院組長黃光華說。過去十幾年，黃光華專門幫台商輔導及升級，看過無數台商在轉型與故步自封中浮沉。他指出，現在其實正是台灣轉型的最好時機。

「當初很多出去的台商，現在因為新興國家薪資上漲，所以有很大壓力。」重要的是，「二十幾年了，很多中小企業現在準備二代接班。」黃光華說。「年輕一代的接班，很多都不想走老路。轉型需求其實很大！」而另一方面，以低成本為生產基地的主要考量，遭到的挑戰不只是像越南這樣的投資環境風險，來自市場的壓力，也逐漸讓許多台商思考轉型。「隨著歐盟和美國等先進國家的『綠色產業鏈』規定越來越嚴謹，產品的環保標準也越來越重要。」黃光華指出。

「像很多在馬來西亞、越南、柬埔寨這種比較落後環境生產的，因為製程、水、電等環保管制不嚴，碳足跡（一步一步記錄製造產品所排放的二氧化碳）或是有害物質未達標準，不合歐盟法規，恐怕進不了歐洲市場，現在非常緊張。」「當然有很多其實只想要就地升級，還是想守成，這種自然就不可能……」但是「如果企業主有破釜沉舟的決心，這就是引進自動化的好時機。」黃光華說，自動化正是台灣產業發展的方向，應該趁此機會好好結合。「如果企業主有心要自動化，做產業升級，那風險是很大的，投資額很高。政府應該要多輔導這樣的台商回台灣投資，在資金和技術面給予協助鼓勵。」楊家彥也指出，政府對中小企業應該要有不同策略。「不要再讓他們單打獨鬥，政府要建立共同平台，讓中小企業合作，並避免產業的過度集中，降低風險。」越南排華事件，台商雖然受到波及，但台灣能否把握機會，讓過去無法升級轉型的產業升級，甚至讓台商回台投資，不再流浪？這對企業主和政府，都是一大考驗。

台商投資首選中、越

30年過去 台商仍把東南亞 當投資天堂2003至2012年台灣對外投資概況

單位：美元

中國 當地投資金額978億 電子製造業、電力設備製造業、批發零售業等越南 200億 成衣紡織業、鞋業、食品、農業、橡膠業、機械業新加坡86億 投資貿易、金融保險、電子製造業美國 60億 化學製品製造業、電子製造業、金屬製品製造業印尼 21億家具業、紡織業、鞋業、貿易服務業及農業種植馬來西亞 19億 電子電機、紡織品成衣業日本 18億 電子零組件製造業、金融及保險業、批發及零售業歐洲17億 電子、資訊業與軟體業、化學業等澳洲 4億 礦產資源加工、畜牧業柬埔寨 4億 土地開發、農業開發、木材加工、紡織成衣、製鞋業等非洲 3億紡織成衣業、進出口貿易巴西 2億 零組件工業、肉品印度 1億 機械貿易、資訊通訊業資料來源：經濟部、投審會 統計期間為2003至2012年

偏愛便宜勞工與避稅

—— 過去10年，台灣投資集中在中、越等製造成本低廉國家及避稅天堂，而韓國則集中投資在歐美，較貼近市場及技術

台灣

2003至2012年對外直接投資（FDI）金額 單位：億美元

中國 978.80

越南 200.80

英屬加勒比海 115.88

新加坡 86.61

美國 60.47

韓國

2003至2012年對外直接投資（FDI）金額 單位：億美元

中國 348.59

美國 276.14

香港 89.74

英國 70.60

荷蘭 64.44

資料來源：投審會、OECD、STATS

雖然近年寶成的製鞋本業營運好轉，但中國社保爭議將使人力成本增加，以及產線調整的影響，今年獲利已預期將大幅下滑。為此，蔡佩君已悄悄進行三大改革，希望帶領製鞋王國成功轉型。

撰文‧梁任瑋

一家年營收突破二二○○億元的製鞋集團，面對連年劇升的勞力成本以及接近飽和的客戶訂單，什麼才是下一個階段成長的動力？這個問題，相信不僅是寶成廣大的股民們最大的質疑，也是寶成接班人蔡佩君上任兩年以來始終無法迴避的難題。

去年寶成合併營收二二六六億元，較前年衰退一七．九一％，但是靠著轉投資南山人壽及處分寶元數控的業外收益挹注，每股稅後純益仍維持三．六二元水準，創下歷史新高。但在亮麗獲利數字的背後，同時隱藏著寶成製鞋王國轉型的危機。

罷工之後

「錙銖必較」獲利模式受到挑戰「對寶成來說，現在追求的不只是營收的成長，而是獲利的提升。」中部一家鞋業材料供應商董事長直言，寶成營收要再大幅成長談何容易？全球前幾大運動鞋品牌都是它的客戶，除非全球鞋業需求出現暴增，但以產業特性而言，恐怕不必抱太大期望。

寶成的客戶涵蓋了ＮＩＫＥ、adidas、Asics、Reebok、ＰＵＭＡ等全球知名鞋廠，去年共生產三．一三億雙鞋子，若以銷售金額計算，寶成佔全球運動鞋及休閒鞋市場的市佔率高達二○％。相較寶成主要競爭對手豐泰去年生產規模約七千五百萬雙，不到寶成的四分之一。

攤開寶成財報，近年毛利率雖然穩定維持二二％上下的水準，不過，營益率卻僅有四％，顯見龐大的營業費用，仍佔了相當大的比重。因此，如何透過有效成本控管方式，將營運費用降到最低，就是提升獲利的不變思惟。

只是，在中國罷工事件爆發後，裕元必須發放給勞工的總生活津貼費用大幅增加，對原本已是「錙銖必較」的獲利模式，無疑新增挑戰。

多事之秋

公主當家 多角化經營是首要挑戰「相較於二十年前，以蔡其瑞為首的寶成第一代經營者，透過中國廉價勞工、積極搶訂單的好日子，蔡佩君第二代所面臨的挑戰，將是如何避免讓寶成陷入傳統台商『代工』模式窠臼，因此，多角化經營是必須的。」台灣併購與私募股權協會理事長黃齊元說。

因此，自蔡佩君開始接棒經營後，包括她自己在內，找來一群年齡介於三十五至四十歲左右的年輕人才，甚至不惜高薪從外商投資銀行挖角，展開一連串的「改革措施」，就是要在既有基礎下，帶領寶成突破困境。

改變一：生產基地轉移至越南、印尼目前寶成集團製鞋產線為五二三條，主要製造基地分別在中國、印尼與越南，因應中國工資不斷上漲，去年進行產線調整後，目前三地產線平均分佈，中國一七二條、越南一七四條、印尼一七一條。以越南為例，由於加入ＴＰＰ︵跨太平洋夥伴協定︶已成既定趨勢，大客戶為享受零關稅優惠，未來將擴大在越南下單，對代工廠寶成而言，也必須因應客戶需求而轉進越南。

事實上，蔡佩君從接任執行長後，就不斷進行聚焦，要求「簡化」。

「執行長決定事情很果斷、明確。」去年八月升任發言人的寶成執行協理何明坤，提起公司這兩年轉變，感受得到寶成從上到下都加快腳步，以因應時局的快速變化。

改變二：提高自動化生產效率最明顯的，就是砍掉表現不佳的科技部門，包括將旗下生產控制器的子公司寶元數控賣給研華電腦，不動產部分也重新盤點閒置、開發效益較低的土地，包括獲利了結彰化田中鎮、台中西屯區土地。

為了更進一步發揮綜效，蔡佩君上任後，明確要求寶成在製程上必須再提高效率，以因應面對每年以倍數成長的人力成本，她選擇透過更新自動化設備，降低對人力的依賴。此外，針對製鞋供應鏈進一步整合，目前寶成一年生產逾三．一三億雙鞋子，其中三分之一鞋材，都由集團轉投資公司提供。在整合供應鏈方面，寶成過去依不同品牌客戶分別成立第一、第二、第三事業群，轄下還有各自的部門，為了讓組織扁平化，成立全球供應鏈管理總部、成衣事業總部、鞋合資事業總部，積極進行資源整合與控管，目前已有二○％物料都朝此方向執行，產品交期也由六十至九十天，逐步縮短為三十天。

改變三：製鞋、通路整合 寶勝轉虧為盈因應終端消費者需求轉變，以及品牌客戶的要求轉變，寶成也不斷提高服務客戶的能力，第一是彈性生產，第二是快速交貨。所謂彈性生產，過去寶成採取單一系列產品大量生產，但隨著消費者消費習慣轉向少量多樣，寶成也提高本身的彈性，結合本身經營的通路寶勝，掌握消費者購買習性，進而向品牌商提供建議，作為生產製程上的依據，進而縮短生產時間，加快交貨速度。

裕元執行董事劉鴻志表示，寶成持有中國運動用品通路寶勝（YY Sports）三○．九％的股份，為了重新整頓業績，去年聘請曾在電訊服務業任職的新任總經理關赫德接掌，希望扭轉寶成長久以來以製造業思惟經營通路的不足。

他上任後，就先收掉營業額不佳的門市，寶勝去年第三季就收掉一七九家據點，將據點由五九三五家門市調降為五七五六家，雖然據點減少，但業績反而成長，使得寶勝一四年第一季已轉虧為盈。

然而，相較之下寶成在金融業的轉投資倒是眼光不錯，入股南山人壽就是一例。

「投資製造業要請七、八萬人才能賺到二十幾億元，但投資金融業不用七、八人就可以賺到二十幾億元，投資報酬率高下立見。」寶成一位高階主管透露，寶成如今的人事成本和五年前相較，成長約一倍之多，平均等於每年用近兩成的速度飛快成長，但有許多訂單是一年前接的，額外增加的成本寶成都要自己吸收，所以，寶成目前的策略是績效不好的生產線就縮減，但金融轉投資獲利是目前寶成調整獲利比重最有利的靠山。

目前寶成對南山人壽的持股為一八．一三％，根據南山人壽一三與一四年獲利估值一六六億元、一百億元推算，南山去年與今年對寶成貢獻每股盈餘一．○二元、○．六一元，佔獲利比重相當於二九％、一九％。

另外，南山人壽若能如外界預期於明年順利ＩＰＯ（首度公開發行），寶成應可享有不錯的業外轉投資收益。

二十年前，寶成靠購併、整合製鞋本業，造就了世界龍頭霸主地位，面對外在大環境的驟變、產業遭遇的勞動成本提高，一向以保守穩健著稱的寶成，這兩年內部也正歷經創辦以來最大幅度的轉型與整併。從組織再造到人事搬風，蔡佩君這位年僅三十五歲的女執行長，正試圖用新的管理模式，寫下屬於她的經營風格。

公主當家 寶成調整新架構

寶成國際集團

總裁：蔡其瑞 執行長：蔡佩君寶成工業（9904.TT）

製鞋部門

49.98％

裕元工業（0551.HK）

董事長：盧金柱

總經理：蔡佩君

持有61.27％寶勝國際

通路部門

透過裕元間接持有30.6％寶勝國際（3813.HK）

董事長：蔡乃峰

總經理：關赫德

其他部門

100％

房產開發：

倍利開發股份有限公司

100％

酒店經營：

裕元花園酒店

董事長、總經理：

鄭欽煊

轉投資

4.17％

兆豐金

（2886.TT）

20.0％

潤成控股

90.66％

南山人壽（5874.TT）透過潤成間接持有南山人壽18.13％資料來源：裕元、寶成、寶勝國際網站回歸本業—— 寶成在製造業與金融業獲利比重

製造業 金融業

2013年 71％ 29％2014年 81％ 19％