冰凍13年冷衙門 宏碁三度轉型救星
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「如果你的孩子考試，兩科拿A，其他拿BCD，傳統父母做法，是不是把他叫來罵一頓，然後想盡辦法找家教，補強後三科？」宏?皏?球總裁暨執行長陳俊聖說：「但更好的做法是對孩子說：『好好加油，將來靠這兩科A吃飯！』」 陳俊聖接受本刊專訪時，談到他上任一百五十天以來的作為與心情。 過去三個月，他積極走訪內部各個事業群，從北到南辦了三十幾場員工溝通會，談的都不是困難與問題，而是「找出可以考到A的科目」。 而他口中的宏?淲級競爭力，就是位於龍潭，號稱擁有比核電廠更堅固的七級防震設計，曾一度成為Google亞太區基地首選的伺服器資料中心eDC（Acer e-Enabling Data Center）。 「那個有我們底層的實力，我們做了十幾年的資料中心，知道它的眉角在哪裡，」陳俊聖說。除了原本的業務之外，還可以結合軟體、應用程式，自建雲（BYOC）的概念就是這麼來的。甚至，他還想把管理伺服器的know-how外包，建立新的獲利模式。 eDC獲利差，差點被分家 這個被視為宏?痐T度再造轉型救星的單位，原本是個冷衙門。施振榮在二○○一年意識到PC榮景不再，帶著四千名員工二度創業，砸下三十億興建eDC，開創微巨（Mega Micro）電子化營運服務的新模式，信誓旦旦的要帶領宏?祡鄎活C 然而直到二○一二年，宏?皉b硬體裝置的營收佔比仍高達九成四，新服務對營收貢獻不到一％。前董事長王振堂當年受訪時甚至直言「資料中心不是好生意！」一度打算將eDC切割出去。「當時講雲端講服務，根本沒人聽得懂，」一位長期觀察宏?眭漸~資分析師說。 如今風水輪流轉，在陳俊聖帶領下，冷衙門一夕之間翻紅。「雲端是當前PC產業的解答，你看惠普、戴爾、聯想，只要沾到一點邊的都會被rerating（重新估值）。」該分析師說。 然而雲端的夢再大，對比產值高達上千億的PC本業，終究還是九牛一毛。並且，相較於聯想、戴爾的雲端轉型，宏?痐w經慢了三到五年。 「Jason（陳俊聖英文名）除了賣夢之外，還是得要想辦法把（NB）市佔率衝回到一％以上，用硬實力去帶軟實力，才有可能真的讓宏?眥f轉勝，」該分析師說。 |
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南都總編任天陽內部講話：我們如何轉型？
http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=12169天陽
今年3月，經報系黨委會研究，決定對南方都市報進行一次全新全面的優化。為此專門成立了優化領導小組，分A、B兩組分別推進，並向全報社公開徵集優化建議，凝聚智慧，集思廣益。經過包括採編、經營等部門全體員工3個多月的努力，於5月中形成了11萬多字的優化方案。經報系黨委會專題研究批准方案實施，優化領導小組於5月底拿出概念版。6月初，領導小組和編委會進行了審議通過。現在，已經萬事俱備。就到檢驗大家辛勤成果和南都創新水平的時候了。南都的這次優化升級，不同於以往任何一次，將不僅僅是內容品種和版面形態的調整，而是因應當前媒體環境，而進行的涉及到思維觀念改變、生產流程再造、人力結構重組的全新變革。
在過去18年裡，南方都市報的發展，貫穿了創新與辨證思想，是創新的成功，是辨證法的成功，是新聞規律與政治規律，市場規律與科技規律的較好結合。現在，傳媒發展格局劇變，南方都市報又到了一個重要的發展節點。今年初，南都報系黨委書記、總裁曹軻說：「媒體生態在變，南都新聞理想、社會擔當的追求不變；產品形態在變，南都敢為人先、勇於創新的基因不變；組織形態在變，南都全媒體發展、全媒體營銷的方向不變。」明確了南都發展應該的堅持和堅守，也是此次南都優化升級的總綱。下面，我重點從五個方面談談這次版面優化的情況。一、優化背景1、媒體格局正在改變2014年將是不平凡的一年。當前，移動互聯一日千里，唱衰報紙甚囂塵上，新舊媒體格局繼續呈現既裂變又融合，既轉型又回歸態勢。南方都市報面臨發展史上重要挑戰，南都至少需要回答三個問題：1、南方都市報優勢還將何在？2、南方都市報如何以互聯網思維加入信息傳播鏈條，重構話語空間？3、南方都市報如何建構新的商業模式？
2、紙媒仍然空間巨大事實上，中國報紙的發展空間遠未用盡。正如不少有識之士所稱：「報紙還沒有資格死」。最為關鍵的是，能否適應新變局，將傳統核心優勢與新的傳播形態、手段相結合，把網絡為我所用。南都將通過打造思想平台、意見平台、批判平台、服務平台、全媒體平台，承擔國家使命和社會責任。
二、 優化口號這次優化，我們從兩個角度，提出了兩句口號：一是「更慢更優雅，更快更靈動」；一是「頂天立地，縱橫捭闔」。前一個是從傳播形態來講；後一個是從產品形態來講。首先是「更慢更優雅，更快更靈動」：本次優化指向包含了兩大平台：報紙平台，也就是南方都市報，以及數字平台，包括南都官方微博、微信、APP、網站等。優化後的南方都市報，將更強調慢閱讀、深閱讀、精閱讀，獨家策劃和獨特視角，以及從內容到形式的從容和優雅；而對於新聞在數字平台的傳播，將更注重傳播的快速、及時、高效、互動。報紙和網絡，有分工，有互動，各司其職，各自有清晰的風格取向和發稿標準。以兩套話語方式，兩個平台，兩個產品體系，管理南方都市報新聞生產和傳播。也體現辨證思維。
「頂天立地，縱橫捭闔」，要分成前後兩句解讀。頂天，是指進入主流話語體系。洞察時局、解讀新政、訪談政要，釋放南都輿論傳播力，從而進入主流話語體系，開拓政治新聞，參與到國家治理體系和治理能力現代化進程中，實現南都的國家使命。關於南都如何參與國家治理體系和治理能力現代化，曹軻總裁對此還會有深入的論述。對於「頂天」，本地新聞、省情報導、全國乃至國際時局，要能觸到各自的「天」，甚至影響各自的「天」。上達天聽，是向上生長的力量。「立地」，是指植根廣深都市群社區。要深入城市肌理，提供增值服務。廣深為中心的珠三角城市群，是南都的安身立命之本。打造以社區報為引領，包括微博，微信，移動客戶端在內的綜合服務平台，將是南都滲透城市神經末梢的一塊嶄新領域。下接地氣，是向下生長的力量。所謂「縱橫捭闔」，則是強調新聞產品的多樣、新聞傳播的多維、新聞品牌的多元。三、 優化方向1、強化報紙核心競爭力
紮實的調查、獨家的策劃、深入的訪談、深度的剖析、獨到的觀點、優美的文本、質感的書卷，這些是紙媒傳統強項。在信息傳播碎片化的移動互聯時代，人反而更需要深度思考，思想資源，深度閱讀產品將有新的市場空間，這就是辨證之一。這些看家本領不僅不應丟棄，反而應該高度強化，使之繼續成為南都的核心競爭力。因此，本次優化，報紙首先要強調的就是提高品質。
調查、策劃、特稿、述評類稿件，將大幅增加，通過開設相應版面予以保證，比如：A1增加「政鑑」、「科學」、「數據」、「朋友圈」、「探粵」等版面，各讀本也將開設類似版面，增加相關新聞產品。將現在的深度週刊、公益週刊、視覺週刊整合為「深週刊」，強化家國使命，強調調查技術，知識累積，厚積薄發，打造成文圖俱佳的深度閱讀類新聞週刊。2、以互聯網反哺報紙中國互聯網發展的前20年，門戶網站的內容多為傳統媒體喂養；而今，是到了互聯網反哺報紙的時候了。這又是另外一個辨證。
全面啟動數據生產，普及可視化操作。通過挖掘數據、生成數據、分析數據，從而挖掘新聞，將是未來新聞生產的重要方式之一。在本次改版中主要體現在 ：從A1到各讀本，都會開設專門數據版；數據化、可視化手段，將貫穿應用到日常的稿件採寫和版面編排中；南都數據產品同時成規模、成建制在移動客戶端發佈。首先，把數據挖掘與分析在南都新聞生產與傳播流程中全面實施。確立「南都數據」產品的概念，即依託南方輿情研究院、凱迪數據研究院、南都民調中心、官方微博微信，通過海量數據調查和分析，把數據挖掘與分析全面應用到南都新聞生產流程中，發佈各個不同領域的數據，開設「南都數據」APP。比如，日常報導的會議、政策解讀分析、火災爆炸等重大突發事件，改變報導模式，應用數據挖掘工具，，經過數據分析，獲得新的角度和結論。廣州新聞部將「群體調查」這一形式常規化，定期關注廣州不同社會群體，以實證調查的手段、「數據+故事」的形式，發佈廣州社會生態群落調查報告；定期發佈「廣州城市治理榜」，為城市治理提供視角和思路；各讀本已開設「民調」版，就各類民生話題、公共政策等發佈調查數據，為官方提供決策參考；汽車版，則將「汽車消費指數」發佈常規化。
學習互聯網思維。參照社交網絡坐標，量化新聞人物，以全新方式操作人物報導。A1將開設「朋友圈」版，地方讀本也有「圈知道」、「緣圈」版等；另外， 在A1開設「科學」版等。挖掘互聯網內容。官方微博微信、民調中心等將新增線索收集，借助數據挖掘分析功能，將互聯網上的海量信息吸收、歸納、整理、分析，為我所用。3、實施讀者向用戶轉變把讀者變成用戶，是思維的轉型。比如，廣深兩地社區報，打造為社區綜合服務平台，提供增值服務。各讀本增加「圖方便」、「圖明白」等版，通過簡單製圖，直接明了告訴讀者如何使用相關公共政策；經濟新聞部《醫藥週刊》改為《健康週刊》，更多站在消費者角度看待醫藥行業；《品鑑週刊》增加「讀者之選」版，在微信平台收集讀者對近期文藝作品的打分和評價；汽車版定期發佈《珠三角車友生活報告》，為車友提供實用指南等。同時，把各類平台用戶彙集，形成南都用戶數據庫，這將為南都未來發展夯實基礎。4、與市場同步升級南方都市報目前不少欄目版塊，當初是因應新興市場門類而設。但現今該領域可能已經衰落，不論從讀者還是從市場的角度，都已經處於「吃力不討好」的狀態，需要關停並轉、升級換代。在這次優化調整中，綜合市場的情況，經濟新聞中心的《3C週刊》改為《云週刊》，其中「云視界」版全方位報導手機、家電和APP等軟硬件產品的測試；《證券基金週刊》改為《理財週刊》；專設銀行、保險版，加大行業報導；因應人們生活方式的變化，週六城市週刊增加收藏板塊等；在《女性親子週刊》增加一個美容版，加大新聞報導量；深圳讀本，增加「前海」版，「總部」版，增加本地金融版；財經，設置香港區域經濟版。
5、對版面優化集約管理受部門分割的影響，不少版面出現重複交叉，但平時又各自為政，各自經營，造成了人力和版面的雙重浪費，對讀者閱讀也造成困擾。這主要體現在新聞和雜誌領域。因此，各疊讀本擬對新聞和雜誌進行進一步融合。
深圳讀本和深圳雜誌實行合疊；深度週刊將整合現有公益週刊、視覺週刊，打造全新新聞週刊；地球週刊、週六見報的廣州、深圳城市週刊等也將進行版面改造。
6、開拓沉默的領地南都的地方版本分區域發行，導致一些信息孤島。廣深珠三角讀者在南都報紙上很難看到粵東西北新聞，珠三角地區讀者難以看到更多廣州深圳大都市新聞。而事實上，粵東西北未來5年省財政將統籌安排投資資金6720億元，呈現巨大市場潛力。
所以，A1疊把「城事」版改造為「都市圈」版，同時新增「粵東西北」版。此外，還將加強對台灣地區的報導，將現有「港澳」版改造為「港澳台」版。適當時機，擬設駐台灣地區記者。7、制訂報網兩套標準動態稿件第一時間在網絡發佈，低價值新聞不再見報印刷，選擇在網絡刊發。見報稿件必須與網絡稿是不同產品，開發延伸閱讀。報網發稿將有兩套明確的標準。真正形成「網絡（微博、微信、網站、APP）+報紙」的傳播形態，立體傳播，互為補充（具體流程標準詳見《南方都市報報網新聞生產發佈流程規範》）。為了強化這一標準，有些版面通過版名予以明確引導。主頁版增加「標題導讀」，發在網絡的重要未見報稿件通過標題和二維碼予以閱讀引導；A1恢復「深度」版；地方讀本開設「政解」、「一本政經」等解讀類版面；體育新聞新增「落點」、「越位」版，前者強調對賽事的解讀，後者則關注賽場之外，不會把見報重點還放在具體比分上。同時，汽車、樓市等多個部門，都在嘗試開發各自領域的APP。8、推動官微再升級
建立南都官微矩陣群。推動微信改版，以用戶為中心，建立自己的社交媒體數據庫；提供增值服務，除發佈平台外，更打造成報料平台；開通秒拍、微視等新功能；為進一步的數據挖掘、商業開發打好基礎。
對二級微信嘗試對該領域的微信公號進行整合，通過「找公號」欄目，將領域內有影響力公號一舉囊括，打造南都微信「權威渠道、唯一出口」的品牌。
此外，升級南都數字報系統，建立數字報閱讀牆；開發「輕報紙」，適配平板電腦和手機終端；南都網要做好南都見報內容的挖掘和呈現，以及不在報紙發表的普通新聞資訊的網絡發佈。
9、優化社區報運作模式通過社區報，開拓增量空間。目前，廣深兩地都啟動了社區報項目，且有各自的運作模式。擬成立社區報領導小組，實現內部整合，減少壁壘，給足政策。各地結合實際，孵化更多社區報項目。
10、版式語言此次優化，版式設計也有重大變化，總體理念就是力求簡約，乾淨，提高悅讀體驗。比如封面做減法，去掉不必要的色塊和修飾，版權內容移至2版。
四、流程再造1、 建立虛擬工作室為保證特色版面的可持續發展，將成立數據工作室、 科學工作室、朋友圈工作室等。由主持人牽頭，相應記者、技術、製圖、美編等不同工種人員組成團隊，建立虛擬的工作室，扁平管理，以選題制的形式運作。2、建立報網兩套流程
改版後報紙網絡將設立兩套發稿標準，要設立相應機制，完成網絡版和報紙版兩套稿件的生產和發佈。五、 配套制度為了保證改革到位，配套制度必須跟上。1、成立項目領導小組
包括廣州社區報領導小組、深圳社區報領導小組。同時，各部門對APP的研發，需要報社提供統一技術平台支持，亦需成立協調機構。2、 制定虛擬工作室制度
對虛擬工作室賦予一定考評權限，和適當經費扶植。梳理制定配套的工作制度。3、制定網絡發稿考核制度
全面推行網絡發稿，建立一套新的績效考核體系。同事們。再過幾天，南方都市報全新的優化升級系列產品，就要正式亮相了，我們滿懷期待。在此，我對全體採編人員提三點要求：
一、 確保6月16日打響第一炮。切實按照南方都市報優化方案，從現在起進入倒計時，務必安排好選題、版面、產品、流程、印務，取得開局成功。
二、 把完美方案變成完美產品。方案是理想的文本，把方案變成產品，還需要做艱苦細緻的大量工作，要做長期準備，不能畢其功於一役。此次優化是貫穿全年的中心工作，不僅僅是版面優化，還涉及移動產品生產、流程再造、資源重新配置等，更是一個長期工作，需要進一步細化磨合，最終形成成熟的模式和產品，希望把工作做實做好。
三、繼續創新。創新是南方都市報成功的最重要源泉，優化是開始，不是結束，還要在實踐中不斷優化完善方案，為下一次版本升級做好接口和準備。
【風向標】跨界玩環保，轉型還是炒作？
http://www.infzm.com/content/101801直接併購正成為非環保企業跨界進軍環保產業最快速、最直接的方式。過去一年環保領域發生的併購交易類型中，跨行業併購比例近三分之一。雖然新進「玩家」各懷想法，但不用過於擔心環保熱潮會重蹈光伏產業的厄運。
2014年，一大撥跨界玩環保的企業正在襲來。
這些五花八門的企業來自各行各業：5月12日，房地產商鼎立股份宣佈以1.5億元收購從事金屬回收的豐越環保；4月7日，道路瀝青材料生產商寶利瀝青，宣佈以3.2億元收購從事大氣污染治理的一同環保；2月14日，化工企業湘潭電化則以1.77億元收購污水處理企業湘潭水務；而過去半年內，餐飲巨頭湘鄂情則已經兩度跨界收購環保公司中昱環保和天焱生物……
「其他行業進軍環保產業的步伐正在大大加快，就連石油、化工、船舶等行業的企業都在謀求環保業務轉型。」中國環境投資聯盟秘書長黎彥對南方週末記者說，直接併購是非環保企業跨界進軍環保最快速直接的方式。
根據中宜環保產業研究院提供的數據，過去一年環保領域發生的併購交易類型中，跨行業併購比例近三分之一。
除了尋求市場上可收購的環保資產標的，另一批企業正以出資成立新環保公司的方式進軍環保產業。今年初以來，橡膠塑料顆粒製造商大橡塑投資設立了一家環境修復公司，從事消費電子行業的漢王科技通過開發霧霾相關產品進軍空氣領域，而山東鋁箔製造企業魯豐股份甚至直接更名為魯豐環保，以完全轉型主營業務……
「對環保領域感興趣的非環保企業多為傳統行業，以化工行業為主，其餘則為房地產和餐飲業。」中宜環保產業研究院研究員史方標對南方週末記者說，以往年數據來看，某些製造業和能源行業也對環保青睞有加。
這一方面來自房地產、化工等傳統行業企業自身主營業務的持續低迷。以兩度進軍環保產業的湘鄂情為例，2013年湘鄂情巨虧5.6億元，環保領域無疑符合未來發展方向，可以開闢為企業的新增長點。2013年8月，國務院首次提出將節能環保產業列為支柱產業，到2015年總產值達4.5萬億，年均增速15%以上。
對上述傳統行業的企業來說，其原有業務與環保並不相關，甚至橡膠、化工、金屬加工等相當數量的企業都涉及「高耗能高污染」領域，從污染轉向環保，也成為本輪產業結構調整的重要組成部分。
當然，由於自身行業競爭激烈或前景不明，上述掙扎於傳統行業泥潭的買家也存在急於轉型的心理。根據對過去一年所有併購案例的梳理分析，史方標發現，相對於環保行業內部的併購案例價格，跨界併購的代價往往高出很多。
另一方面，由於目前環保概念在二級市場估值較高，一些上市公司難以排除借環保題材拉升股價的嫌疑。2013年年底，主營電氣設備的華儀電氣就宣佈斥資1億元進軍環保產業，在此前一系列合同公告的密集「轟炸」下，公司股價創下近兩年新高。隨後，控股股東華儀集團大舉拋售480萬股股票。
業內人士指出，需謹慎看待這類以「粉飾形象」為主的跨界投資，實際上這些企業對環保新業務的消化整合能力仍舊存疑。
目前看來，這種現象似乎還難以避免。由於我國環保行業企業整體呈現「小而散」的特點，從目前環保上市公司的產值看，2012年環保業務產值超過10億元的公司僅有8家。大量的中小規模的環保企業存在的「低門檻」，為新玩家依靠併購迅速切入行業提供了便利。
當然，也不用過於擔心環保熱潮會重蹈光伏厄運。2010年，太陽能光伏作為戰略性新興產業，成為其他行業紛紛跨界進入的熱點，甚至羽絨服、絲襪製造企業都瘋狂進軍光伏，在2012年導致了嚴重的產能過剩和大量企業破產。
業內人士分析，環保產業的子領域更多，新玩家們會迅速被分散到污水處理、固廢處理、環境監測等多個子行業中，因此不太可能出現當年全部湧入太陽能電池組件製造一個領域，導致一地雞毛的現象。
找工作還不夠 一〇四轉型代找金主
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蔡佳緯，二十一歲，高雄私立樹德科大學生，因父母皆為瘖啞人士，家中曾失火卻無法即時報案，幾乎付之一炬。他因此想到結合GPS定位的「iHelp」報案手機軟體，在沒有網路下，能以簡訊將位置傳給警消。他在集資平台募得十五萬創業資金，鴻海也從集資平台發現他，力邀他加入。 莊媗淇，十歲，從小喜歡畫畫，愛逛美術館。倘佯在大師畫中，小小腦袋浮現疑問：「為什麼沒有專屬的兒童美術館？我也想知道非洲兒童的畫作啊！」透過媽媽協助，她在集資平台蓋了一座線上美術博物館，九十天募得十五萬元。這座線上博物館有來自各國小朋友的畫作，甚至已有買主掏錢買下畫作版權。 上述兩例發生在一○四人力網站的「夢想集資平台」上，它是國內第一宗由人力銀行建立的集資平台，上線十個月，逾二十七個案例共募到三百多萬元；金額看似不多，卻讓沒有好學歷、富爸爸的年輕人能創業，將十歲小孩的夢想變成商機。 與FlyingV、 Kickstarter最大不同的是，一○四擁有六百萬上班族、三十萬企業主會員，他們都是該平台的潛在「客戶」。 台灣人力市場飽和成長關鍵在迎合創業趨勢 為什麼一○四要跨足做這件事？從財務報表上來看，因國際財務報導準則（IFRS）認列影響造成營收下滑，去年營收持平，但每股獲利卻從五元提高到七元，主要原因是過去硬體投資成本攤提結束，加上目前手上現金約十二至十四億元，要能守成應無問題。但在新秀人力銀行環伺和結合社群的全球性人力網站輩出下，若要持續成長，轉型勢在必行。 近五年，一○四的每股盈餘均超過五元，今年股東會宣佈發股利六元，勝過鴻海、宏達電等科技股。 「硬體投資成本攤提年限已過、加上滿手現金，穩定看好，」一位縱橫股市近二十年的股市老手分析，在銀行利率普遍低於二％常態下，儼然是許多投資人心中「定存股」。 放眼全球，三年前就業市場開始低迷，人力銀行獲利整體下滑，美國最大徵才求職網站Monster營收比全盛時期下滑約四成。「台灣市場僅二千三百萬人，人力市場已經到了『天花板』，」一○四董事長楊基寬開始思考如何將「死的履歷」變成「活的資源」的觸媒。他也意識到，全球就業市場趨勢正在改變，人們未必都想進大公司上班，創業風興起。 曾在上海工作、負責「104+夢想搖籃」專案營運長陳慧鈴指出，在大陸時就發現以色列人撰寫的《創業聖經》，中國年輕人幾乎人手一本，「人力銀行過去只有媒合，但趨勢改變，要懂得活化資產，」她點出建立第二條成長曲線關鍵，就是搭上創業列車。 但，起步比人家晚，一○四憑什麼跟人家競爭？光是走不一樣的路，建立新商業模式，楊基寬就想了三年。 「三年時間，我都在尋找解決方式，發現一○四資料庫除了徵才，也可活化使用變成『募物資、募股東』的平台，」楊基寬說。一○四現有的上班族和企業主，正是其他募資平台難以企及的競爭門檻。 集資平台秀創意六百三十萬評審檢視按讚 例如，提iHelp構想的蔡佳緯，一上線就讓眾多企業主看到，順利找到「貴人」。「（蔡佳緯）提企畫案時，我就想用這個人，果然還沒畢業就被搶走，也徹底擺脫他來自聾啞家庭的『灰色背景』，」楊基寬分析。「夢想集資平台攤在六百萬上班族、三十萬企業主面前，是經過這些人的檢視才贊助資金，是一種『概念公投』。群眾叫『讚』，夢想禁得起考驗，才能落實長久。」「我鼓勵大家可以『不自量力』去做夢，大家有感，勇士才會出現。」但，楊基寬口中結合勇士與貴人的公投平台，能讓一○四獲利嗎？ 陳慧鈴坦言，一般募資平台對集資者收五％到七％手續費，這不是一○四要走的路；且現行募資平台平均三到四成無法結案成型，有投資風險。 去年八月上線後，陳慧鈴為找出獲利模式經常失眠。其後她發現，近兩年從政府到學校端都在鼓勵創業，卻沒有一個整合平台，於是她走訪台北科技大學連結的十八個學校產學聯盟、中小企業總會等單位，組成策略聯盟，目前已簽約，預計第四季進帳。 一○四的構想是，育成中心等單位手上有資金，需要好案子做投資；而許多人手上有創意、有專利，卻缺乏資金，需要找股東。待募資平台規模擴大，一○四會向前者收費，後者免費，其邏輯正如同一○四向企業主收費、求職者免費，只是在該平台上，角色轉換為股東與創業者。 由於一○四現有十二至十四億元的帳上現金，是它們尋找新商業模式的最佳後盾，「我們是上市公司，絕對不會違背投資者（指股東）獲利本質的那個底線。」楊基寬強調。 除了擴大募資平台，他也透露，將在台灣、東南亞尋找相關潛力公司，進行購併；希望能克服人力公司在地化極限，走出國門去競爭。 海外競爭對手領英（LinkedIn）剛推出繁體版，人資調查機構Glassdoor、日本人力網站一七八均踏入台灣加入戰局。楊基寬在股東會上說，準備兩年後交棒，但如何讓一○四在他交棒後仍保持第一名，這波轉型的挑戰，與當年網路創業的戰國時代相比，並不輕鬆！ |
周鴻禕：搞互聯網不要一上來就賺錢，傳統企業轉型互聯網有四核心！
http://news.iheima.com/show-9-143925-1.html記者：你認為，互聯網有些基本的價值觀和傳統商業不一樣。具體體現在哪些方面?
周鴻禕：第一，用戶至上。傳統企業強調「客戶(顧客)是上帝」，這是一種二維經濟關係，即商家只為付費的人提供服務。在互聯網經濟中，凡是用你的產品或服務的人，就是「上帝」。因此，互聯網經濟崇尚的信條是「用戶是上帝」。在互聯網上，很多東西不僅不要錢，還會把質量做得特別好，甚至倒貼錢歡迎人們去用。
第二，體驗為王。沒有互聯網時，商家跟消費者之間的關係是以信息不對稱為基礎的——通俗地講，就是「買的沒有賣的精」。有了互聯網之後，遊戲規則變了。消費 者鼠標一點就可以比價、在網上討論，變得越來越有主動權和話語權。因此，在互聯網思維裡，產品的用戶體驗正變得越來越重要。
過去，廠商把產品銷售給顧客，拿到了錢，就希望用戶最好不要再找自己;在這個用戶體驗的時代，廠商將產品遞送到用戶手裡後，體驗之旅才剛剛開始。如果你的 產品在體驗方面做得好，用戶每天使用時都能感知你的存在，就會主動幫你宣傳、推薦產品，形成口碑營銷和粉絲文化，也就意味著你的產品每天都在產生價值。
第三，免費的商業模式。互聯網的商業模式總結起來無非三種——電子商務、廣告和增值服務。它們有一個共同的前提，即必須擁有巨大的、免費的用戶群。唯有如 此，百分之幾的付費率才能產生足夠的收入和利潤。因此，互聯網經濟強調的，不是如何獲取收入，而是如何獲取用戶——這正是傳統廠商容易誤讀互聯網的地方。 很多傳統廠商一進入互聯網就想著怎麼賺錢，簡單地認為只要使用互聯網的技術，有了互聯網作為分銷、推廣平台，成功就會水到渠成，這樣的認識一定會導致失 敗。
第四，顛覆式創新。在互聯網上，顛覆式創新越來越多地以兩種形式出現：一種是創新用戶體驗，一種是顛覆商業模式。後者就是把原來很貴的東西的成本降得特別 低，甚至把原來收費的東西變成免費。當年我們開始做免費殺毒的時候，傳統的殺毒廠商不理解——怎麼能免費幹下去呢?直到今天，360都在通過瀏覽器、導 航、手機助手、360搜索等這些互聯網入口平台級產品，與合作夥伴分享流量，實現收入和共贏。以顛覆式創新重塑產業和行業，正是互聯網思維給傳統產業帶來 的衝擊。
互聯網的遊戲規則是創造用戶價值
記者：現在一講互聯網就是云計算、大數據、社交網絡、移動終端，這讓很多企業陷入誤區，好像花錢用上互聯網的東西，就變成互聯網企業了。對此，你怎麼看?
周鴻禕：隨著互聯網的發展，眾多新技術、新產品和新服務也隨之湧現，但對於企業管理來說，這些新東西都是戰術層面的。傳統企業要想轉型、擁抱互聯網，關鍵要瞭解互聯 網與傳統商業不同的一些基本價值觀。比如一個傳統連鎖企業向網絡電商平台轉型，那麼它曾經擁有的門店、渠道優勢，可能一夜之間就成為轉型的包袱。如何解決 變化帶來的矛盾，化解來自企業內部的阻力，能否平安度過轉型的陣痛期，都決定著傳統企業轉向互聯網的成敗。
記者：你認為，簡單地把互聯網看成分銷、推廣平台，都不是對互聯網的真正理解。那麼要如何理解互聯網呢?
周鴻禕：互 聯網的遊戲規則決定了要想獲得商業利益，先要考慮如何建立和創造用戶價值。在傳統行業裡，由於市場和地域廣 大，信息不對稱，可以通過各種營銷方式來獲得客戶。真正能夠在互聯網上發展的企業，只有想辦法給用戶提供高品質的甚至是免費的服務，才能把很多人變成用戶 基礎——有了強大的用戶基礎後，才可能去構建商業模式。所以，當你決定進入互聯網時，不要想著一上來就賺錢，或者把傳統生意簡單照搬到互聯網上，或者把互 聯網看成分銷、推廣平台，這都不是對互聯網真正的理解。
最後勝出的決定性要素是用戶體驗
記者：你認為，當所有的同行都在給用戶創造價值時，最後決定勝負的是用戶體驗。為什麼這樣說?從「客戶」到「用戶」，一字之差，意義有何不同?
周鴻禕：「客戶」是購買你東西的人，以前你把東西推銷出去，讓客戶購買就達到目的了;現在則不同，用戶是使用你的產品或服務的人，但他們未必向你付費。你把東西賣出去或者送出去，用戶才剛剛開始跟你打交道，可見用戶體驗很重要。
在 所有的產品高度同質化的今天，你會發現最後勝出的決定性要素其實是用戶體驗。面對強大的對手，我們想到的東西，對手也能想到，但對手往往容易忽略小的體 驗。所以，從小的體驗出發去顛覆對手不是不可能。比如，有些電子產品遞交到你手裡時，就已經溫馨地充好電，直接開機就可以使用;有的家電送到你家裡，還要 你自己找電池裝進去，這樣就會讓人感到焦躁;還有的廠商會把電池一起給你送到，只要裝上即可方便使用……這些東西重要嗎?對廠商來說可能都不重要，但是從 用戶的角度講這很重要。所以，體驗經濟很可能是未來的一個發展方向。
借勢世界盃，彩票業的互聯網轉型
http://news.iheima.com/show-10-143909-1.html
世界盃幾乎在一夜之間激活互聯網彩票業。2010年南非世界盃期間，我國競猜彩票銷量總額約為23億元，這一數據僅與今年巴西世界盃的首週銷售額相當。按照業內預測，本屆世界盃期間，我國競猜型彩票銷售有望突破百億大關。而在這其中，互聯網將貢獻約七成的銷售比例。
而在彩票行業，也湧入了眾多互聯網新玩家，包括從500彩票網等行業元老，到新浪、搜狐、網易等門戶網站，以及騰訊、阿里、蘇寧等大佬玩家。就連和500彩票合作為其定製彩票撲克的姚記撲克，也成功成為A股市場的「彩票概念股」，近段時間拉出多輪漲勢。
但在每四年才有一次的世界盃過後，如何應對可能而來的用戶的快速退潮，也成為各家面臨的挑戰之一。500彩票網CFO潘正明對記者坦言：「這是我們今年面臨的最重要的挑戰。」
巨頭的遊戲
「說來見笑，我到現在為止一注也沒買過。我只關心有多少人來買，買了多少，至於怎麼買，他輸了還是贏了，我不太關心。」 在接受記者採訪時，潘正明如是對記者說。
而在世界盃期間，500彩票網的足球競彩銷量大幅增長，潘正明告訴記者，日銷售量是世界盃前的3~5倍，而其中有30%的增長來自移動客戶端。
500彩票網的世界盃熱身活動是開價1億元現金尋找世界盃「預言帝」。要獲得這1億元的懸賞，必須63場全部猜中，這個概率幾乎為零。
「很不幸的是到現在為止，我們當時參加的方案有幾十萬個，全部掛了，都沒有能夠猜中。顯然這個事情是很難的。」 潘正明說，這讓500彩票網決定拿一千萬現金出來做體育慈善基金，「基金會已經在深圳民政局註冊成立，應該很快就開始運作。」
淘寶幾乎是互聯網彩票份額毫無爭議的第一。6月4日，淘寶彩票與餘額寶強強聯合 ， 推 出 了 余 額 寶 版 的 「 永 不 停彩」，「世界盃冠軍競猜」也已掛上淘寶首頁。據淘寶彩票數據，僅在13日，淘寶上有1/2的彩民選擇購買足彩，總人數超過200萬人，其中僅在13日當天，首次購足彩的球迷就有近 100萬人。
而自淘寶12日給出的四次精選足彩「包賺不賠」方案有三次中獎後，在13日，淘寶所推薦的足彩方案以平均5000~8000人哄搶一單的速度，在1分鐘內鬨搶。
今年世界盃期間，蘇寧彩票銷量比去年同期增長400%以上。購買彩票的人數每天增幅在30%以上，平均每天的銷售增幅在25%以上。
雖然世界盃還未結束，但蘇寧彩票事業部蘇寧彩票的整體銷量預計將有4~5倍的增長。
相比海量銷量的淘寶和垂直領域的500彩票，有著社交優勢的騰訊做法則是將財付通彩票平台整體升級為QQ彩票平台，在傳統PC端門戶和QQ客戶端推出同時，快速入駐微信和手機QQ。騰訊官方數據顯示，有單個QQ用戶猜球盈利累計金額最多達1264萬元，更有單個QQ用戶投注累計金額高達195萬元。
新浪則在不久前收購垂直彩票網站愛彩網。《2014年第一季度中國網絡彩票市場監測報告》顯示，新浪愛彩已經成為繼淘寶、500彩票後最大的綜合彩票門戶。而同為門戶網站的網易彩票頻道也在世界盃期間獲得了公司資源的支持。
易觀智庫分析師李子川告訴記者：「根據我們監測的數據，世界盃對體彩的刺激作用十分明顯，世界盃期間的整體銷售同比增幅超過100%，競猜型足球彩票貢獻了絕大部分增幅。」
骨感的現實
「目前互聯網彩票的銷售額已經佔到國內彩票總體銷售額近14%。」蘇寧彩票事業部相關負責人對本報記者表示，無論是從論壇還是微博看到的用戶截圖來看，互聯網彩票已經進入了用戶的生活，彩票或許是下一個用戶剛需。
來自申銀萬國最近的研報顯示，目前我國互聯網彩票的銷售額已經佔到總體銷售額的13.6%，其市場規模從2005年的1億元到2013年的420億元，行業年均複合增長率達到了112.8%。
該機構預測，直到2015年，互聯網彩票千億市場可期，且行業龍頭市值望超200億。
但每四年一次的世界盃過後，如何應對可能而來的用戶的快速退潮，也成為各家面臨的挑戰之一。
潘正明對記者坦言：「這是我們今年面臨的最重要的挑戰。世界盃只有64場比賽，我們每年可以競猜的比賽有六千場。你不能指望世界盃這件事情，四年才有一次，指著它吃飯，顯然是不現實的。」
他稱，按照以往的經驗，在世界盃期間來的用戶退潮非常快。「最重要的就是說你怎樣讓這些人持續地留下來，持續地消費，一直是我們在研究的問題。但更重要的是，怎樣利用世界盃的機會，把更多原來不懂互聯網彩票的人，轉到互聯網上來。」
今年一季度，500彩票網約有26.4%來自無線端，預計二季度將會有30%以上的銷量來自無線端。
但值得注意的是，500彩票網用戶裡面消費最高的人既用手機，也用PC。潘正明稱：「純用手機的用戶ArUP值很低。第一說明他對彩票熱情不夠，純粹是碎片時間看一看;第二可能是純屌絲，他連PC都沒有，這樣的人ArUP值不會很高。純PC用戶往往是老一代人，年齡比較大，這類用戶的市場前景正在慢慢萎縮。」
「遠景很豐滿，現實很骨感。」一位足球業內人士則向本報記者坦言，中國的博彩業如何平衡好回報率、公益性等，一直是一個繞不過去的老問題;且由於彩票銷售收入的部分分成歸於地方財政，且部分高頻彩等地方彩種對銷售地的限制，同一公司需向各省彩票發行中心申請牌照以完成彩種及地域拓展，這些都是國內互聯網彩票業需要補課的問題。
華誼二十年轉型:從廣告公司走向全產業鏈
http://newshtml.iheima.com/2014/0717/144200.html i黑馬註：2014年6月16日，華誼兄弟傳媒集團對外發佈公告將斥資2.66億收購賣座網51%股份，繼去年收購銀漢科技、常升影視後，華誼兄弟又開始佈局其O2O業務。從1994年創立的華誼兄弟廣告公司，到如今成為覆蓋電影、電視劇、藝人經紀、實景娛樂等九大業務的綜合娛樂軍團。二十年間，華誼兄弟書寫了一部屬於自己的中國夢故事，也見證了中國文化娛樂產業二十年的發展歷程。第一次轉型:從廣告公司轉為娛樂公司
1994年，從美國留學歸來的王中軍帶著10萬美金，連同弟弟王中磊的十多萬元，共同創辦了華誼兄弟廣告公司。那時，王中軍為了節省開支，每天騎著自行車上班，創業的苦頓期的故事在如今也成為華誼兄弟的背書。幸運的是，當時的市場環境已經開始接納和鼓勵民營資本，憑藉靈敏的商業嗅覺，兩兄弟很快拿到中國銀行的合作單子，也足以讓這個公司短期內運轉下去。隨著越來越多的廣告單，華誼兄弟也開始在業內小有名氣，1997年，華誼兄弟已經成為國內十佳廣告公司，廣告公司的收入成為了他們最初的積累。
對他來說，華誼兄弟的第一次轉變應該是在1998年。「98年，我們投資了馮導的《沒完沒了》，之後參與了一些電視劇和電影的投資，和後來華誼兄弟的業務也就比較接近了。」從廣告公司轉型為娛樂公司，對兄弟兩來說，最重要的就是建立公司的品牌。從1998年到2004年，華誼兄弟開始參與多部電影和電視劇的投資拍攝，也開創了「華誼兄弟和馮小剛捆綁+每年一部賀歲片」的模式，成為電影業不可複製的成功。2000年，太合控股投資2500萬元，公司更名為華誼兄弟太合影視投資公司，在王中軍看來，雖然這沒有帶來實質性的變化，但是太合的入股意味著華誼兄弟作為家族企業的性質已經發生轉變。
電影業是典型的資金密集型產業，需要強有力的資金支持，王氏兄弟必須找到更強大的後盾。2004年，王中軍在酒店大堂偶遇TOM集團的CEO，沒聊幾分鐘便談起投資的事宜，最終TOM集團以500萬美元現金和500萬美元可轉債的投入成為華誼兄弟的戰略投資者，持股27%。這個故事後來也多次被媒體報導，王中軍更是被冠以娛樂圈中最善於資本運作的人。如今，在王中軍看來，當初的合作就是水到渠成的事情，市場的潛力很大。「我覺得那可能是華誼兄弟發展中比較重要的一個轉折點，2004年之後，我們開始有了上市的概念。」
第二次轉型:上市是新起點
如果說TOM的投資開啟了華誼兄弟的合夥人時代，那麼馬云的加入就讓這個公司離上市更近了一步。2005年底，馬云接手了Tom減持的股份，之後又牽頭了華誼兄弟的第三輪融資。據說，馬云和王中軍和幾個投資人一起吃了頓飯，每人掏多少錢，佔多少投資，就當場敲定了。最後，分眾傳媒CEO江南春聯合其他投資人共同投入了2000萬美元。
2008年6月，華誼兄弟向中小板遞交了申請，因為下半年金融危機加劇，華誼兄弟不得已撤回申請，又在次年轉向即將推出的創業板。2009年10月，華誼兄弟在創業板掛牌上市,成為在創業板上市的第一家文化娛樂企業。這次上市華誼兄弟募資12億元人民幣，IPO收盤價較發行價上漲147%，發行市盈率達69.7倍，遠高於同類企業在香港及美國市場約10-15倍的市盈率。王中軍擁有的財富超過了30億元，他的弟弟王中磊擁有的財富超過10億元。
上市之後的華誼兄弟已經從一個影視劇製作公司開始逐步向綜合娛樂公司轉型。在二十週年的慶典上，王中軍談到華誼兄弟不止是個電影公司，只拍電影不是華誼兄弟。事實上，在09年上市之後，在和華誼兄弟高管的會議中，王中軍不止一次提到這個觀點，華誼兄弟應該成為一個大娛樂集團。「華誼兄弟如果只拍電影，它一定不是一個好公司；但是華誼兄弟不拍好電影，也不是個好公司，電影是它的符號，對華誼兄弟非常重要。但是你要對你的財務，未來的收入考慮，如果把壓力都放在電影，我覺得這公司是很難把它做大的。」面臨各方的質疑，以及被扣上「不務正業」的帽子，王中軍堅持一個公司用你的品牌、資本和市場能力去賺錢才是硬道理。
第三次轉型:打造全產業鏈
上市之後，華誼兄弟在鞏固電影、電視劇、藝人經紀這三個具有領先優勢的版塊之後，開始將觸角伸向其他業務。2010年，華誼兄弟投資了互聯網遊戲公司掌趣科技，當時，掌趣科技估值6億元，華誼兄弟投資1.485億元成為第二大股東，佔22%的股份。不到三年的時間，掌趣科技成為了一家市值達到150億元的公司，華誼兄弟的賬面投資收益20億元左右，套現了不到4億元現金，還持有掌趣科技17億市值的股票。
王中軍回憶說，投資掌趣並非一時興起，當初在考慮娛樂公司該怎麼樣像互聯網轉型，我們探索了視頻、互聯網營銷、粉絲產品等等，但最後看來真正盈利的基本是遊戲和廣告。所以後來我們切入到遊戲，也是和我們內容製作比較接近的一個行業。
投資掌趣之後，華誼兄弟在2013年又投資了銀漢科技，正式將互聯網遊戲納入其產業鏈之中。除此之外，發展實景娛樂項目，投資影院，推動新媒體業務。華誼兄弟娛樂帝國的版圖也在不斷擴大發展中：以「三駕馬車」——電影、電視劇、藝人經紀、影院、音樂、娛樂營銷為代表的傳統業務板塊，電影公社、文化城、主題樂園為代表的實景娛樂板塊，遊戲、新媒體、粉絲文化為核心的互聯網板塊共同驅動。
如何去看待一個市值近300億的公司？是上市之後他給股東們帶來的財富，還是二十年間它復刻出眾多中國的一線明星，抑或是它創作出近百部電影的記錄，但毋庸置疑，華誼兄弟的二十年離不開他們口中的 「兄弟」。
隨聊「企業家轉型」的問題 xuyk的博客
http://blog.sina.com.cn/s/blog_610b154e0102ux3w.html 這兩天，想到了「傳統企業家轉型」的問題，在此隨聊一下這個問題。
改革開放三十多年來，經濟發展主要依靠粗放型方式推動，走到今天，很多都消耗得差不多了；特別是，隨著互聯網經濟迅猛發展，打破了以前許多「規則」，讓很多習慣於傳統經營方式的企業家不知所措。他們雖然深感時代變了，方法需要改變，但卻找不著方向，摸不到方法。
問題究竟出在哪裡呢？深層次講，根本結症在於原來的思維習慣和落後的經營理念沒有轉變。20多年來，我接觸過許許多多企業家，說是企業家，其實也就是那些大大小小的老闆吧，他們都有這麼一個共同的根深蒂固、頑固不化的觀念：把所有的投入（包括時間）一概當作是成本。於是乎，他們幾乎只關心賺錢，追求利潤最大化。
這年頭，搞企業、辦公司、做生意越來越艱難，於是不少企業家「轉型、轉型」地嚷著四處尋找突破口或增長點，說是要與時俱進，要跟上互聯網時代步伐，要做「跨界營銷」，說這是個大趨勢。然而，細看一下，發覺他們所做的都只不過是「擴大經營項目」而已，其中許多都是「站在此山望那山高」的跟風罷了；看他們目標變來變去，但方式方法依舊沒變，卻都自以為是轉型了呢。
現在各個領域互相滲透，邊界日益模糊，這確實是「跨界營銷」所致。但「跨界營銷」並不是說，外行都可隨隨便便地直接去做任何行當，因為現在早已不是粗放時期了，每個領域、每種行當更須要由內行專家來做才行。跨界者（企業家）其實只是個投資者。這樣的成功事例有許多，比如，稻盛和夫、李嘉誠、王永慶、巴菲特、馬云，等等。
說到這，我們或許明白「轉型」的含義是什麼了吧？那就是「傳統企業家向投資家轉型」，而轉型最最根本的是須要形成投資思維。然而，就我長年以來所接觸過的企業家來說，迄今沒有一個真正具有這種思維的。只見他們忙忙碌碌地在穿新鞋走老路。他們把投入仍然全當成本，怎麼也不能認作是投資，於是乎，要他們去投資，始終跳不出原來的「習慣圈子」，一旦跳出來，立馬覺得一片茫然，就不會做了。比如，就拿股票投資來說吧，2007年瘋牛時期，我周圍許多企業家都紛紛涉入股市，但如今呢，又都全部出局了。至於少數幾個賬戶裡留下了一點殘餘股票，那也遠遠算不上是什麼投資。這個現象說明，他們無一具有投資思維以及投資理念。他們沿襲原有的習慣思維，把股票投資只當作普通生意來做的。你若與他們談股，他們便要你回答兩個確定性問題：1、回報率能夠達到多少？2、需要多長時間？我滴媽呀，這樣思考問題還能談什麼投資？他們把投入的資金與時間都看作為成本，以致只能投機，撈一把算一把，而結果呢，折騰了一陣子，大都虧損出局。
對於其他實體投資，情況也一樣。比如，一位由販布起家的成功企業家，最後涉足房地產業，前陣子由於資金鏈繃斷，一夜倒閉！其他企業家朋友談及此事，都無不惋惜地認為，他搞房地產是好的，只是沒有抓緊時間，只要再加快兩個月，便可化險為夷而成功了！另有一位朋友，他也是布販子出身，經營非常成功，後來投資印染廠，最後失敗，把印染廠賣掉了。他說，如果當時有500萬流動資金能夠接上的話，也就不會垮掉了。
顯而易見，這些企業家對投資缺乏最最起碼的認識。投資需要對投資項目的未來預期收益及相應風險作評估，首先需要思考的是：所投項目究竟有沒有價值？此時投入有沒有風險？是不是扛得住？「只要再加快兩個月」，「如果當時流動資金能夠接上的話」，這些都是事後諸葛亮，無濟於事。就像泰坦尼克號即將沉沒，你說「如果逃到頭等艙就好了」，這有用嗎？房地產業已經熱得滾燙滾燙，你去接棒，哪怕你速度再快，就能保證安全無險了嗎？紡織印染行業進入了強力洗牌時期，而你毫無核心競爭優勢，哪怕再多給你一點流動資金，你就能創出良好局面了嗎？什麼「如果……」，扯淡！世界上沒有「如果」，只有結果！
現在，許多傳統行業日子難過，很多企業家都在尋找新的增長點，試圖突圍。而當他們離開自己熟悉的圈子，涉入新的領域時，應該怎麼對待呢？投資控股不失為一個好辦法，具體經營讓內行專家去做。投資股票的本質也一樣，因為股票是企業的股份。這樣，投資就並非一定需要選擇自己拿手的行業了。
當前，促轉型，調結構，優化資源配置，提高經濟產出效率，從而提升整個經濟體價值，這個過程必將促使企業家向投資家轉化，使企業家實現自身的新格局，提升自身的新價值，這是經濟發展的需要，也是經濟發展的必然。例如，在經濟發達的西方國家、港台地區，企業互相參股是家常便飯之事。
還有，只是依靠傳統融資方法是遠遠不夠的，股權轉讓交易或許是個好辦法。「新三板」就是在這類需求大背景下，即將呼之慾出，這也正是出於這個道理和原因。
傳統企業家要使自己真正轉型，須要努力使自己成為，既是一個好的商人，同時又是一個好的投資者。
我有一位小型公司的企業家朋友，迄今為止，投資股票只不過經歷了4年，目前也只是略有浮虧，然他越來越感到投入的資金和時間虧得厲害，越來越覺得非常划不來，越來越認為股票投資是個很失敗的項目，非常鬱悶！遂對股市失去興趣和信心！顯然，他也是把資金和時間當作了成本，而非投資，潛意識裡仍把股票投資認作是一樁普通生意而已。我本來滿心以為，他是我周圍唯一能夠轉型成功的企業家呢，想不到他還是邁不過「最後一步」，也出局了！沒辦法！
亞當·斯密指出：「我們身處某種範式中時，我們很難想像任何其它的範式。」真是一語中的！人的習慣思維和固有觀念確實是很難改變的！
不過，請儘管放心！等到什麼時候瘋牛來到，屆時，又可見到他們個個眼睛血紅，頭髮碧綠，膽大無畏，勇氣十足，紛紛衝入股海，最終「轉型」成為「投資家」的呵！呵呵！
【敗局】娃哈哈多元化困局：宗慶後商業帝國的轉型危機！
http://newshtml.iheima.com/2014/0720/144272.html娃哈哈曾是一個奇蹟，如今卻可能成為一個「奇葩」。
這個通過「賣水」而建造起來的商業帝國，如今卻被「旁逸斜出」的多元業務刻畫得面目斑駁：試水商業地產的首個項目娃歐商場遭遇解約風波，曾經野心勃勃進軍的奶粉業務也身陷「強制攤派過期奶粉」的傳聞;創辦十多年之久的童裝品牌至今不瘟不火，而新品富氧水也被質疑概念炒作。
這些接踵而至的「壞消息」甚至讓一貫淡然的娃哈哈創始人宗慶後也開始按捺不住發飆了，在外界對其「廉頗老矣」的疑慮中，宗慶後是否還會堅持其無戰略理論、隨機而動的多元化的「宗式打法」?而曾經一手締造娃哈哈帝國的「開明的獨裁者」宗慶後又能否再續商業傳奇?
多元化苦果
「娃哈哈零售業失敗是純粹的胡扯!」面對此起彼伏的外界猜測和質疑，70歲的宗慶後終於發飆了。
日前，娃哈哈在杭州錢江新城的首個商業地產項目——杭州娃歐商場面臨解約。儘管對於「違約」之說雙方還各執一詞，但不可否認的是娃哈哈向商業地產的進發的確出師不利，對此，娃哈哈也表示，「娃歐商場確實是娃哈哈商業項目的第一步，這一步走得比較坎坷，確實也反映了最初對進入商業領域困難估計不足、人才儲備欠缺等問題。」
而娃哈哈估計不足的似乎不止這一件事情。
遙想2002年娃哈哈多元化經營元年，進軍童裝市場時，宗慶後揚言：「娃哈哈童裝三個月內組建2000家加盟連鎖店，年銷售額突破十億元。」十年後，娃哈哈童裝年公開銷售額只有兩億元，且多年徘徊不前。
四年前，愛迪生奶粉最初進入中國市場的時候，宗慶後為其確定的目標是，要在創立兩年時間內達到十萬噸的銷量、100億~200億元的銷售額。如今，將近五年的時間過去，這款最初被寄予厚望的原裝進口奶粉離目標還有很長的距離。
2012年宗慶後同樣高調宣稱：娃哈哈要投資運營國際精品商場、兒童專用商場及集吃喝玩樂為一體的城市商業綜合體。此豪言壯志的熱度尚未褪盡，商業項目失敗的論調即甚囂塵上，逼到宗慶後發飆。
2013年，在整個白酒行業陷入深度調整期之際，娃哈哈宣佈先期擬投資150億元進入正處寒冬期的白酒業。抱著「白酒就是有『酒精的飲料』」理念的宗慶後還誇下海口：娃哈哈白酒板塊將在三到五年內上市。但是僅半年時間，其先鋒產品領醬國酒即傳出靠內部攤派衝量的風波。
儘管宗慶後或許不甘心承認各項擴張的「失敗」，但每項事業的發展都與其最初的預想相去甚遠卻是不爭的事實。一手締造了娃哈哈帝國的宗慶後一直把多元化作為「再續輝煌」的一步棋。
2011年，宗慶後在全國兩會期間曾對記者談及其多元化戰略的思考。他認為，企業做大一定要多元化發展，因為東方不亮西方亮，但企業多元化要看有沒有需要，有沒有能力，還有就是有沒有機會。從娃哈哈的角度講，飲料行業已經做大做強了，是一個龍頭企業，很難實現千億規模的目標，所以有多元化的需求，加上有資金、人才，關鍵就要看機會了。
在宗慶後看來，飲料行業經過多年發展，集中度已非常高，排名前五的企業已佔據了60%的市場份額，企業想再獲得高速的發展已經不易，所以多元化是最佳路徑。
隨後的2012年，娃哈哈銷售收入出現下滑，其多元化步伐陡然加速，緊急「拉開」。但是多位業內人士均表示，從當前情況來看，娃哈哈的多元化並未能為其主業分憂，反而可能成為拖累。
曾擔任宗慶後四年貼身營銷秘書、現任浙江傳媒學院管理學副教授的羅建幸就指出，最近三年來，娃哈哈純淨水、茶飲料、果汁飲料的市場份額持續下滑，特別是曾經笑傲水業江湖的純淨水竟被農夫山泉、康師傅陸續趕超，屈居行業老三之位;而其主力新品啤兒茶爽、啟力、格瓦斯都是雷聲大雨點小，熱鬧了幾個月後逐漸沉寂。「這裡邊有偶然更有必然，如果沒有多元化經營分散了宗慶後及管理層的時間和精力，近年娃哈哈的飲料主業肯定會做得更好。」
隨機擴張得與失
「除了錢，什麼都沒有。」宗慶後曾如此總結其與達能近十年的合作。許多營銷專家也以此來總結娃哈哈多元化擴張的邏輯，正是因為有資本後盾，宗慶後在進軍每一個新領域時，都會提出宏大的目標，一副「財大氣粗」的陣勢。
但是「不差錢」的娃哈哈卻始終沒有收穫多元化的果實。
「多元化並非簡單的砸錢，而且隔行如隔山，若寄希望憑藉飲料行業的強勢渠道去打通其他多元化方向的道路，娃哈哈只會從一個錯誤走向另一個錯誤。」有業內人士就此指出。
每一次多元化，娃哈哈強大的經銷商團隊都是宗慶後自認為可以取勝的「法寶」。然而事實證明，當其奶粉、童裝、白酒等產品裝入後，立即呈現出消化不良。
「娃哈哈飲料聯銷體無法嫁接到其他產品領域，所以其貌似強大的渠道，卻造成其在多元化發展中沒有渠道優勢;不同產品在運營和顧客消費模式方面也大不相同，做飲料起家的娃哈哈並沒有運營優勢。」 羅建幸認為。
對多元化擴張的難度估計不足的娃哈哈難免會「馬失前蹄」，中投顧問公司諮詢顧問崔瑜就分析指出：「娃哈哈在多元化發展過程中，失敗案例居多。其進行多元化發展戰略的思路並沒有錯，多元化發展能夠增加企業的盈利點，並增強抗風險能力。但是娃哈哈的擴張過急、過散，白酒、零售等行業娃哈哈沒有經營經驗可言，優勢不顯著，其貿然入局，失敗在意料之中。」
其實宗慶後自己也明白，「企業盲目多元化，只能必死無疑。」所以，在他看來，娃哈哈的方向是，「一方面上下游拓展，另一方面向高新技術方面拓展。」
事實上，娃哈哈並非沒有其他的選擇。在羅建幸看來，娃哈哈可以通過併購、投資向上游發展，或是進行同行業併購，這樣可以產生協同效應，而且其本身固有的優勢也可以發揮作用。「但是這些較其他多元化發展的項目，收益偏低，正是宗慶後看不上的。」
因此在現實操作中，娃哈哈的多元化更多的是一種向「錢」看齊的打法，而非戰略導向，羅建幸向記者透露，宗慶後自己曾表示，他從來沒有做過戰略，因為他認為三到五年的戰略沒有任何意義，「他都是走一步看一步，哪個方面有錢賺就向哪個方面發展，他認為商人應該以賺錢為榮耀，找各種各樣的機會，有機會就行。所以他的定義是：企業無戰略。」
這種「宗式邏輯」似乎能從娃歐商場的「善後」處理中看出一些端倪，有消息稱，娃哈哈計劃將娃歐商場轉型為教育中心。但是這個脫困之舉並未引來外界贊同，RET睿意德商業服務部董事杜斌認為，宗慶後或許是看到了教育市場近來的火熱，但是教育業態對租金承受能力不高，這個行業本身的上升空間也有限，一家購物中心全部做教育也不太現實。
上海博納睿成營銷管理諮詢公司董事長史賢龍在接受媒體採訪時就表示，「其實，娃哈哈並沒有多元化的發展戰略，宗慶後的多元化基本上都是異想天開，而宗慶後本人就是一個機會主義者。」
「任何項目的成敗都由操盤人決定，宗慶後是飲料業經營大師，卻未必是其他產品的經營大師。說白了娃哈哈除了有錢，其他什麼優勢都沒有!」 羅建幸直言，「而如今早就過了有錢就能成功的時代。」
一個人的帝國
「宗慶後的生活很儉樸，個人花錢很少，住宿、穿衣都十分樸素，但是他內心有一個非常大的夢想，就是做一個大公司，有著很強烈的實現自我價值的目標。」談及宗慶後其人，曾任娃哈哈集團策劃總監的營銷專家肖竹青如是說。
宗慶後曾在接受媒體採訪時直言：「我的目標是進入世界500強」「現在只是500大，而非500強」。
或許正是因為有這樣的一個願景，70歲的宗慶後依然奮戰在一線，每天工作十多個小時;並不惜自毀創業神話，在多元化探索的道路上屢敗屢戰，義無反顧。
對於宗慶後近幾年多元化項目的不理想，肖竹青向記者表示，「這才能表現他是真實的宗慶後，如果一個人事事成功，那就太假了。」
確實，成也蕭何敗也蕭何。羅建幸就指出宗慶後這種一貫親力親為的性格導致娃哈哈缺乏人才優勢。「娃哈哈公司沒有戰略部，沒有副總經理等崗位的設置，所有的公司決定都是由宗慶後一個人拍板，他也不相信諮詢公司，僅僅靠對其言聽計從的部長和經理。沒有人敢提建議，也沒人敢頂撞宗慶後，連他的女兒宗馥莉也不行。」
財經評論人王海濤認為，娃哈哈的困局，宗慶後有最大的責任，這個責任在一定程度上是他自身的侷限所在——他過去的成功，他過去性格中、管理中的成功因素，現在可能成為了羈絆。宗慶後是一個強人，所以，當年能夠憑藉一個產品創建一個龐大的帝國。但也因為他太強了，公司裡的其他人顯得很弱。他像一棵參天大樹，在他的旁邊生長的都是草。一個過於強勢的老闆，難以培養出獨當一面的下屬。
「但現實是殘酷的，時代總是在變，市場總是難以捉摸，守住江山，是一件比打江山更艱難的事情。」王海濤表示。
尤其是單純一個人的「單打獨鬥」來守住江山更是難上加難。「宗慶後儼然是極度自信的帝王。」羅建幸說，「做白酒、做商業地產，手下的銷售經理包括宗馥莉，都是反對的，可是一點辦法也沒有。」
其實，宗慶後也從不避諱所謂的專制思維，「你去看看中國現在能成功的大企業，都有一個強勢的領導，都是大權獨攬的，而且專制的。我認為在中國現階段要搞好企業，你必須專制。一個卓越的領導者，必須是一個『開明的獨裁者』。」他曾說，「公司有人在做(市場調研)，但最終決策還是靠我的直覺，調研機構不一定對。」
即便對其「欽定」的接班人，宗慶後也無法放心地徹底交付，其曾公開表示，宗馥莉受外國文化熏陶，其實既不瞭解中國企業的現狀，也不清楚國外的情況。並表示女兒要接班，還要再磨煉磨煉。而羅建幸則透露，其實宗馥莉在娃哈哈並沒有太大的話語權，很難插手核心資產的運營。
對於上述質疑，記者向娃哈哈集團品牌總監任威風求證，至發稿前並未得到回覆。
「他(宗慶後)的成功已經持續了20多年，這已經夠奇蹟的了。但試想，一個只依靠一個老人的企業，危機有多大?」羅建幸表示，「簡單來說，娃哈哈就是中國土豪老闆一路成長的縮影，如果不轉型，就只能走下坡路了。」
一家傳統服裝工廠老闆告訴你：如何轉型接好淘寶賣家訂單？
http://newshtml.iheima.com/2014/0727/144463.html以下為一個轉型成功地傳統服裝工廠老闆總結出的轉型經驗。總結出了以下幾點供大家參考，一個服裝工廠要想成功轉型必須要具備以下幾種條件:一、老闆的思維要與淘寶同步
1、接受網絡溝通方式：網絡溝通，有據可查，雙方各自承諾了些什麼都可以通過聊天記錄來查尋。為傳統的口頭協議及電話溝通減少了雙方溝通上的糾紛，也提高了效率。
2、接受網絡支付收款方式：淘寶客戶習慣用網絡付款，通過網絡可以完成銀行與銀行間匯款，支付寶付款，信用卡大額支付。工廠必須要支持這些付款方式，這樣大大提升了付款的效率，有證有據，工廠不愁收不到款，客戶不愁工廠收款不給貨，雙方的資金也有保障。
3、接受小量訂單：淘寶訂單首單一般量都很少，一旦賣爆了反單量很大，要求出貨速度要快。
以上這三點是接淘寶訂單必須要具備的心裡準備，只有思路轉變了才能真正配合好淘寶客戶接好淘寶訂單。
二、養成數據收集習慣，懂網絡銷售規則
1、養成收集數分析據的習慣：將改採購過的面料、輔料行等第三方供應商數據全部收集起來做好檔案。在做首單的時候做好記錄，採料用了多長時間，裁剪花了多長時間，生產做了多長時間，印花繡花做了多長時間，尾部查貨花了多長時間，包裝需要多長時間。這些都要做成系統數據存起來了以備客戶隨時反單好聯繫供應商快速安排好生產。
2、要有時間觀念記住客戶的指令：雖然我們工廠不做網絡銷售，但是我們每次與客戶溝通，他催貨期的時候都會告訴我們他現在上的什麼活動，備貨期多少天，發貨期多少天。我們要牢牢記住客戶傳達給我們的數據，評估在客戶給的這段時間之內能不能順利完成生產，如果不行要即時與客戶溝通。因為客戶的店舖是用信譽養起來的，我們不能拿客戶的信譽開完笑。
三、合理的生產人員配備
要想接好淘寶訂單工廠人員必須配備齊全，我們工廠是這樣配備，供大家參考。
1、打版師1人：很多淘寶客戶沒有板師需要我們幫忙開發新版，要想接待好淘寶訂單其實1個板師是不夠，但是工廠養很多版師也不現實，那貨品成本就會高出很多，客戶又接受不了，所以我們自己工廠的板師主要是審板，放碼，修板的。新板如果不多板師自己打，如果多了我們會放給合作的制板工作室來做，他們也夠專業，這樣不但可以提高效率還能縮短開板時間。但是工廠這個板師的能力一定要非常強。一般的板師勝任不了，我們板師一個月都上萬元工資。
2、車板師2人：車板師我們一般我們配2人，板多的時候我們會在整件組車位裡邊挑選手工優秀的員工做為後補車板師。
3、外協部門：收發1人，外發跟單目前2人，會跟據需要增加人手。
關於工廠人員的配備當然不止這些人，還有採購，廠長，質檢、跟單員等等。重點提出這三種職位也是我們接淘寶訂單這麼多年來總結出來的經驗，他們在整個訂單操作過程中起到了非常關健性的作用。
四、淘寶客戶分類管理
淘寶做什麼都講的是數據，做工廠的也不例外。其實很多工廠都沒有做數據的習慣，他們習慣口頭交待電話溝通，其實這咱方式是不好的。我們不但要做好採購生產方面的數據，也要做好客戶分類數據。下面給也給大家分享一下我們對淘寶訂單客戶的一些分析，淘寶賣家跟據對服裝的熟悉度我分為三種類型。
1、精通型：此類客戶對服裝非常瞭解，他們一般是很成熟的電商品牌，他們公司自設開發團隊有設計師、打版師、車板師及採購人員。這類型的客戶合作起來溝通比較順暢，一般他們不會輕易換工廠，訂單量也比較大，比較穩定。
應對方法：用直接進入主題的方式接待他們，他們會更加喜歡、信任你。
2、半知半解型：這類客戶對服裝略懂一二。有可能與工廠有過一兩次合作。由於這類型的淘寶客戶普遍有一習慣就是喜歡對比，他們容易放棄工廠，不容許工廠出任何差錯，一旦有差錯，他們就會再尋找第二家，永遠重複在找工廠放棄工廠的過程中，直到他們搞懂了服裝工廠之後才會慢慢固定幾家工廠長期合作下去。
應對方法：用傾聽的方式與客戶溝通，等他們表達完再一一去回答他們的問題。
3、基本不懂型：這類型的客戶對服裝基本不懂，很難與工廠談到一塊。他們永遠覺得工廠的價格很高。來工廠訂貨也還是那種批發市場打貨的觀念來談價格，有時候給一張圖片就追著要報價或是拿一件衣服就追問出貨期，讓工廠非常頭痛。
應對方法：用傳教的方式接待他們，先讓他們瞭解清楚服裝的生產流程，他理解之後再談生產的事情。
五、開通誠信通入駐淘工廠
如果是想接淘寶訂單的服裝工廠，建議最好是開通誠信通，入駐淘工廠。我們是第一批入駐淘工廠的服裝廠家，入駐之後又通過了淘工廠的第三方深度驗廠。我們又是第一批入駐淘工廠的KA工廠，在店舖的展現上面提到了很大的提升，還有權威驗廠機構的驗廠證明，對於我們工廠來說是實力的象徵、平台的認可。
以上是一個奮鬥在最前線的傳統服裝行業老闆的工廠轉型的經驗分享，希望能對正在為工廠如何轉型而頭疼的創業者們有所幫助。
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