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《海盜》被盜FBI介入！神秘黑客組織打開“生化危機”第一章...

這兩天，一個叫 “想哭”(WannaCry) ，又叫“永恒之藍”的病毒很囂張地橫掃全球 Windows 設備，並勒索 。

全球超過 100 個國家和地區“中招”、超過 10 萬臺電腦被勒索；中國國內有上萬個機構遭到入侵，覆蓋國內幾乎所有地區。

之所以這麽猛，是因為這貨可以在網絡中自行複制，傳播得超快...

從校園網，到銀行、加油站，甚至政府機構，全部哭倒在廁所。

勒索信寫著：中毒的電腦，文檔被加密，交 300 美元等價的比特幣贖金才能解鎖;3天內不掏錢，贖金翻倍，一周內不贖回，文檔撕票。

誰敢從海盜王傑克船長的手里偷東西

一波未平一波又起。今天又發生了一件事刷爆朋友圈。加勒比海盜系列終於回歸了，前方德普大叔簽名成癮，賣力宣傳，迪士尼卻後院失火，樣片被盜。

據好萊塢時報報道，15日迪士尼CEO 鮑勃·艾格(Bob Iger)透露，黑客攻破了迪士尼內網，盜走了一部尚未上映的新片，目前要求支付巨額比特幣贖金，如果迪士尼拒絕支付，新片會泄漏到網上。 雖然艾格沒有透露到底是哪部影片被盜，但可靠消息顯示，這正是即將在5月26日上映的《加勒比海盜5：死無對證》。

據一位在場的人士稱，艾格周一在華特迪士尼旗下ABC News部門的員工會議上發表講話時稱，該公司不會支付贖金。該人士還稱，艾格表示，黑客指定贖金以比特幣方式支付，但艾格沒有說明贖金金額。比特幣這一虛擬貨幣已成為網絡敲詐者所青睞的支付方式。

華特迪士尼定於近期上映的影片只有《加勒比海盜：死無對證》(Pirates of the Caribbean: Dead Men Tell No Tales)和《汽車總動員3》(Cars 3)這兩部。但是隨後據美國Deadline網站確認，迪士尼被盜全片的影片為《加勒比海盜5：死無對證》。該片將於5月26日在中美同步上映，此前剛剛在中國舉辦了世界首映禮。

據悉迪士尼目前正在和FBI合作展開調查,並不打算支付贖金。 ​​ FBI說，很多時候，其實贖金數量對於巨頭片方所付出的巨額營銷花銷來說就是滄海一粟，但對於小公司來說卻是致命的。而且如果片方就算財大氣粗，真的支付了贖金，以後有可能會讓黑客養成這個惡性的“產業鏈”。

此前，黑客盜取了Netflix原定6月9日播出的新一季《女子監獄》( Orange Is the New Black )，同樣要求支付巨額贖金，否則將會泄露新劇集內容。跟迪士尼一樣，Netflix選擇拒絕支付，報警並開展調查。在Netflix拒絕支付贖金之後，往盜版網站上上傳了10集的《女子監獄》( Orange Is the New Black )，這10集資源比《女子監獄》第五季的首播時間6月9日整整早了6周，不知道這一波黑客和竊取《加5》的是不是都一個組織的。

同時黑客還發布聲明稱，“我們在經過漫長的配著酒的討論之後決定把《女子監獄》的前十集放到網上了。我們確實註意到這個劇新一季有十三集。但我們太早了，當我們拿到這些備份的時候，那個工作崗位還沒有拿到最後三集的片子呢。或許Netflix會考慮早點播這一季，既然現在這已經不是秘密了。”

不過就《女子監獄》的事兒來看，黑客的計劃破產了，他們雖然泄露了資源，但成全了Netflix，《女子監獄》資源泄露的新聞成了這部美劇第五季的免費宣傳，他們的股票在泄露2天後不減反增。特別是泄露的第10集結尾正好留了個大懸念，比第四季最後一集還要精彩(說得小編非常想追一下)，而第五季的11-13集並沒有對公眾泄露出來。那些在網上盜版看了前十集的人，現在都想花錢看後面3集了。

但對電影來說，資源一旦在上映前暴露，對票房的影響是不言而喻的。舉例：2009年的《金剛狼》上映前夕資源泄露，損失慘重(雖然影片質量有待商榷，但盜版依然是為電影行業所不齒的)。

如果看過生化危機，那這集劇情你可能眼熟

此次比特幣勒索病毒與之前著名的黑客組織“影子經紀人（Shadow Brokers）”攻破NSA黑客武器庫，導致大量基於Windows系統漏洞的黑客工具流失事件有關。

2016年8月影子經紀人（Shadow Brokers）在互聯網上初露鋒芒，這是一個以懟 NSA (美國國家安全局)為己任的組織。一出手，就攻破了 NSA 防火墻，並且公布了思科ASA系列防火墻、思科PIX防火墻的漏洞。

當時影子經紀人明目張膽地在推特上表示，他們將免費提供一些網絡攻擊和黑客工具的下載，而這些攻擊武器均來自另一黑客團隊“方程式”。NSA旗下黑客組織“方程式”的入侵工具，主要針對微軟的Windows系統和裝載SWIFT系統的銀行。

這些惡意攻擊工具中，包括惡意軟件、私有的攻擊框架及其它攻擊工具。根據已知資料，其中至少有設計微軟23個系統漏洞的12種攻擊工具，而這次完成“變身出擊”的永恒之藍，不過12種的其中之一而已。

迄今為止，它開發出的惡意軟件和蠕蟲病毒，感染過全球超過 30 多個國家的網絡。成功攻破包括政府或外交部門、電信、航空航天、核能源、軍事、金融、伊斯蘭宗教等組織機構的加密技術...

如果看過生化危機，那劇情你可能眼熟。拋開技術工具不說，我們來回顧一下這次劇情：神秘的黑客組織“影子經紀人”宣布攻破了據說為NSA開發網絡武器的美國黑客組織“方程式”(Equation Group)的系統，並下載了他們的攻擊工具對外傳播，借以證明NSA組織並實施了大量針對他國的非法黑客攻擊。

影子經紀人：以怒懟為樂趣，以搞事情為己任

賺錢心情強烈的黑客組織影子經紀人盜取了NSA的黑客工具後，把其中的一部分公開到了網絡，把另一部分留著拍賣。一個月過去...兩個月過去...，最後只收到 2 比特幣...

影子經紀人表示，如果他們收到超過100萬比特幣，他們就會釋放他們已經擁有的更多的黑客工具。但那次拍賣最終只獲得了價值25美元的比特幣。

賺錢心情強烈的黑客組織，又在2016年10月開啟了眾籌活動，宣布當他們收到10000比特幣後將提供給每一位參與眾籌者黑客工具包。12月，眾籌活動又尷尬的失敗了。

Shadow Brokers 很生氣，只好在 ZeroNet (一個網絡下載平臺)上小批量銷售黑客工具。2017 年 1 月，還真的賣出了一批能夠繞過殺毒軟件的 Windows 黑客工具， 750 比特幣。

今年的4月份，Shadow Brokers先後兩次把剩下的部分黑客工具再次進行了公開。在Shadow Brokers數批公開的黑客工具中，就包括利用445端口、進行SMB漏洞入侵的“永恒之藍”(ETERNALBLUE)工具。這次爆發的比特幣勒索病毒Wannacry，顯然是和永恒之藍一脈相承的。

永恒之藍所針對的是Windows中的SMB網絡文件共享協議所存在漏洞。其他針對RDP遠程顯示協議、Kerberos 服務器認證協議的尊重審查(Esteem Audit)、 愛斯基摩卷(Eskimo Roll)等等，說不定還在暗中蠢蠢欲動。

更加令人在意的，是泄露出的攻擊工具中另一個主要構成部分，是針對銀行、政府系統所使用的SWIFT系統的漏洞攻擊工具。影子經紀人說，這些武器的主要目的是NSA用來攻擊中東地區銀行。而如果這些工具為別有用心的犯罪者掌握，那事件更加不堪設想。

等等….如果你看過生化危機的話，後面的劇情可能你都該猜著了。

比特幣勒索病毒誰要背鍋?

開啟“潘多拉魔盒”的是誰?針對此次黑客用來作惡的名為“永恒之藍”的網絡病毒，俄羅斯網絡安全企業卡巴斯基實驗室、中國的360衛士安全反病毒小組都認為，勒索木馬來源於美國國家安全局的網絡武器庫，不過，木馬傳播者尚難定論。

微軟總裁、首席法務官布拉德·史密斯在上周日的一篇博客中寫道，本次病毒襲擊正好說明了為什麽政府私藏大量漏洞會是一個大問題。

史密斯表示，我們看到維基解密曝光了CIA私藏的漏洞，而導致此次事故的漏洞來自於NSA，影響了全球用戶。歷史已多次表明，政府部門掌握的漏洞信息在流向公眾之後造成廣泛的破壞。

史密斯還在博客中為微軟辯護稱，今年早些時候微軟已經為漏洞制作了補丁，但是有些公司並沒有為他們的電腦下載補丁修複漏洞。他還表示，微軟正在幫助那些受病毒感染的用戶盡快修複系統。

史密斯還警告，如果政府不盡快停止私藏這些漏洞信息，類似的病毒襲擊還會發生。美國政府應該從這次事件中敲響警鐘。

作為使用最廣泛的虛擬貨幣，比特幣是眾多網絡勒索案的支付手段：黑客曾要求蘋果公司拿出價值15萬美元的比特幣來換取6億被非法綁架的iCloud 賬戶憑證，否則這些賬號將被直接抹除;舊金山城鐵系統、南非銀行、列支敦士登富帝銀行、美國多所醫院等均遭受過類似的比特幣病毒勒索。與勒索病毒並無直接關系的比特幣之所以躺槍，與比特幣在支付轉賬時的全球化、去中心化和匿名性等優勢直接相關——這些特點讓全球勒索變得更加低成本和低風險，犯罪分子可以大致避開通過銀行卡交易記錄追蹤每筆錢來龍去脈的可能。

目前，各國監管當局對比特幣的監管都遵循“不禁止、限範圍、限影響、防犯罪”的原則，對於比特幣接入傳統金融體系實行程度不一的限制。然而，在防止比特幣成為洗錢通道或被恐怖主義組織利用成為全球勒索手段方面，還有很多工作要做。

中國網絡安全概念股卻漲瘋了

網絡安全板塊指數分時圖

“WannaCrypt”病毒的沖擊，讓多只網絡安全概念股在5月15日開板後便直沖漲停，5月16日板塊指數繼續走高，網絡安全概念表現分化。

東興證券認為，此次事件將給信息安全板塊帶來主題性的投資機會，但相比較公共部門而言，此前就十分重視安全的金融、電信等行業的信息安全需求並不會就此擡升。

東興證券認為，“我們認為此次事件最大作用是提升各單位對於信息安全的重視程度，促進原本忽視信息安全問題的教育、能源等部門內網加強防範，但對於早已長期重視安全問題並在此次事件中沒有受到影響的金融、電信等行業不會帶來更多的增量需求。”“要看相關上市公司的客戶名單，如果是政府部門、公共組織等居多，那麽對其業績帶來利好是有可能的，如果僅是對C端或者傳統信息安全強勢行業的，則空間有限。”前述計算機分析師表示，“甚至不排除一些電子信息類公司的漲停，完全是情緒、炒作成分導致的。”

黑客既成“刀俎”，個人如何避免成為“魚肉”?

在成為“老司機”之前，一些老生常談的做法雖然效果有限但畢竟聊勝於無：及時備份、安裝補丁，並安裝靠譜的殺毒軟件，常體檢、常殺木馬，以及使用安全評價較高的瀏覽器、不要打開陌生郵件及其鏈接、不要瀏覽色情網站和圖片、分辨清楚信件附加檔案的屬性等。同時，重要的檔案和數據，比如畢業論文，養成平時備份在其他儲存裝置的習慣。還有，對於每次開機的升級更新建議，分辨清楚後，點擊“Yes”就“ok”了。實踐證明，用戶養成良好的上網習慣，就可以顯著降低中毒的幾率。

當然，從長遠來看，這些“鋸箭補鍋”式的臨時措施是遠遠不夠的。隨著網絡空間作為社會基礎平臺的作用日益加深，網絡安全風險日益突現、安全形勢異常嚴峻，形式多樣的網絡犯罪、恐怖主義甚至網絡戰滋長蔓延、日益猖獗，都對網絡空間國際治理形成倒逼機制，提出了新的挑戰：通過加強網絡空間治理合作，在相互信任和尊重的基礎上通過建設性的國際合作，尋求網絡空間集體安全，已是大勢所趨!

陜西省人大副主任魏民洲涉嫌嚴重違紀接受組織審查

5月22日，據中紀委網站消息，陜西省人大常委會黨組副書記、副主任魏民洲涉嫌嚴重違紀，目前正接受組織審查。

魏民洲簡歷

魏民洲，男，漢族，1956年8月24日生，籍貫陜西蒲城，出生地陜西華陰，1975年7月加入中國共產黨，1975年8月參加工作，研究生，工學學士。

1975.08 陜西省蒲城縣甜水井公社惠家大隊黨支部書記、革委會主任

1976.03 陜西省蒲城縣甜水井公社黨委委員、革委會副主任兼惠家大隊黨支部書記、革委會主任

1978.02 陜西機械學院機械制造工藝及設備專業學習(本科，獲工學學士學位)

1982.01 機械工業部鄭州電纜廠助理工程師，廠黨委委員，團委副書記(1982.06任團委副書記)

1983.10 共青團河南省委統戰部副部長(主持工作)，兼青年聯合會秘書長

1985.01 共青團陜西省委青工部副部長、部長、省青年企業家協會副會長兼秘書長，中國青年旅行社陜西分社總經理兼黨支部書記，省青年發展基金會秘書長兼希望工程辦主任(其間：1995.09-1998.07在陜西省委黨校在職研究生班經濟管理專業學習)

1996.06 共青團陜西省委副書記、省青年企業家協會會長

1998.02 中共商洛地委常委、副書記(其間：1999.09-2000.01在中央黨校33期培訓班學習)

2002.01 中共商洛地委常委、副書記，商洛行署黨組書記

2002.02 中共商洛市委常委、副書記，市政府市長(其間：2003.03-2004.01在中央黨校中青班學習一年)

2005.06 中共商洛市委書記

2007.01 中共商洛市委書記，市人大常委會主任

2007.05 中共陜西省委常委，商洛市委書記、市人大常委會主任

2007.06 中共陜西省委常委(其間：2007.09-2007.11在中央黨校培訓班學習)

2007.12 中共陜西省委常委、秘書長

2012.06 中共陜西省委常委、西安市委書記

2016.12 不再擔任陜西省委常委、西安市委書記

2017.01 陜西省人大常委會副主任

黨的十七大代表，十屆全國人大代表，省第十次、第十一次、第十二次黨代會代表，省十屆、十一屆人大代表。

中紀委：銀監會主席助理楊家才正接受組織審查

中紀委網站5月23日顯示，中國銀監會黨委委員、主席助理楊家才涉嫌嚴重違紀，目前正接受組織審查。

在4月9日保監會主席項俊波因嚴重違紀被審查的消息宣布後，當時市場便傳出楊家才被查。

楊家才最後一次公開露面，是在4月7日銀監會召開的重點工作通報會上。當時，楊家才指出，要堅持“一案三問”，發生案件的，堅決問責經辦人、相關人和負責人;貫徹“一險三問”，造成風險的，嚴格懲處業務發起人、業務審批人和機構負責人。同時，堅持“上追兩級”，推行“雙線問責”，情節嚴重的，堅決頂格處罰。

此前3月，國務院新聞辦公室舉行新聞發布會，銀監會主席郭樹清到場介紹銀行業支持供給側結構性改革有關情況，作為郭樹清到任銀監會首秀，楊家才也出席該發布會。當時，對於楊家才對其過去工作的稱贊，郭樹清笑稱，“我沒當主席，你也沒這麽表揚我啊。”楊家才笑著回應：“以前苦於沒有機會。”

楊家才履歷如下：

楊家才，男，1961年出生於湖北，研究生學歷，經濟學碩士，高級經濟師。

1980.09-1988.12 湖北省鐘祥縣糧食局幹部、縣政府財金辦、政府辦科長。

1988.12-1990.03 中國人民銀行鐘祥縣支行總稽核

1990.03-1997.06 中國人民銀行湖北省分行人事處副科長、科長、辦公室副主任

1997.06-2001.04 中國人民銀行武漢市分行副行長、武漢分行營管部副主任、黨委委員

2001.04-2003.07 中國人民銀行武漢分行副行長、黨委委員

2003.07-2005.06 中國銀行業監督管理委員會湖北監管局籌備組成員，副局長、黨委委員

2005.06-2007.01 中國銀行業監督管理委員會安徽監管局局長、黨委書記

2007.01-2012.09 中國銀行業監督管理委員會銀行監管一部主任

2012.09-2013.05 中國銀行業監督管理委員會辦公廳主任

2013.05- 中國銀行業監督管理委員會主席助理、黨委委員兼辦公廳主任

(簡歷摘自中國銀監會網站)

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銀監會主席助理楊家才涉嫌嚴重違紀 接受組織審查

據中央紀委監察部網站消息，中國銀行業監督管理委員會黨委委員、主席助理楊家才涉嫌嚴重違紀，目前正接受組織審查。

楊家才簡歷

楊家才，男，1961年出生於湖北，研究生學歷，經濟學碩士，高級經濟師，現任中國銀行業監督管理委員會主席助理、黨委委員。

1980.09-1988.12 湖北省鐘祥縣糧食局幹部、縣政府財金辦、政府辦科長

1988.12-1990.03 中國人民銀行鐘祥縣支行總稽核

1990.03-1997.06 中國人民銀行湖北省分行人事處副科長、科長、辦公室副主任

1997.06-2001.04 中國人民銀行武漢市分行副行長、武漢分行營管部副主任、黨委委員

2001.04-2003.07 中國人民銀行武漢分行副行長、黨委委員

2003.07-2005.06 中國銀行業監督管理委員會湖北監管局籌備組成員，副局長、黨委委員

2005.06-2007.01 中國銀行業監督管理委員會安徽監管局局長、黨委書記

2007.01-2012.09 中國銀行業監督管理委員會銀行監管一部主任

2012.09-2013.05 中國銀行業監督管理委員會辦公廳主任

2013.05- 中國銀行業監督管理委員會主席助理、黨委委員兼辦公廳主任（簡歷摘自中國銀監會網站）

致遠互聯V5協同平臺主打業務定制化，助力組織打破組織邊界

張一 2017-06-13 19:17

6月8日，致遠互聯在北京舉辦新品交流會，介紹了全新V5協同管理平臺的產品思路和產品功能。致遠互聯執行總裁向奇漢和致遠互聯V5事業部副總經理曾靜良分別針對協同管理的未來發展及協同管理軟件的產品創新叠代升級做了分享。在向奇漢看來，協同正在向移動化、智能化、定制化、平臺化四個方向叠代發展。而針對市場環境的及組織管理的變化，曾靜良給出了全新V5協同管理平臺的產品邏輯及功能亮點。

新的考驗，新的協同

全新的V5協同管理平臺，在移動化、智能化、定制化、平臺化方面優勢顯著。

在當今，不確定性的環境已成為常態。公司內部的管理和協作正面臨著嚴峻的挑戰，整個市場變化的速度、頻率還有它的猛烈程度超過了任何一個時代，我們尤須通過管理升級、協作升級、服務升級實現組織升級，以期適應多變的市場環境。

對此，曾靜良指出：

第一：協同軟件不僅有內部的協作，它更重要的是幫助客戶駕馭當前不確定的社會環境、市場環境，實現管理升級。

第二：V5協同管理平臺還將幫助組織重新建立它的組織邊界以及管理邊界，為企業和上下遊以及內部員工和用戶提供一體化的服務，幫助組織自生長，並通過幫助組織構建移動協同平臺、智能工作平臺、定制分享平臺、泛組織協作平臺，幫助組織實現自生長，在面對不確定性的時候，讓組織管理的升級可以與時代同步。

移動+智能+定制+平臺 助力組織管理升級

在上述文字中，已講述致遠互聯V5協同管理平臺的開發邏輯。那該產品的移動化、智能化、定制化、平臺化優勢是如何體現的呢？

眾所周知，移動互聯對C端來說，這個賽場已接近尾聲，而對於B端來說，態勢還未明確，但移動互聯已成為行業“不成文的準則“。

曾靜良介紹到，致遠移動M3具有平臺化、業務化、全員化的特點，實現了基於業務集成的移動門戶。主要體現為：一、可實現統一登錄、統一消息、統一待辦、統一組織、統一搜索、統一應用、統一報表七大統一，讓移動成為組織管理新入口；二、提供強大的移動開發平臺，支持企業複雜應用的定制和擴展；三、實現移動全場景的業務應用，滿足不同角色的管理者、外勤人員、普通員工及產業鏈協作者的不同應用場景需求；四、5大核心集成引擎（賬號及組織集成引擎、消息集成引擎、待辦集成引擎、業務應用集成引擎、業務流程集成引擎）組成一個統一移動集成平臺，並提供統一的可生長的應用中心。

在智能化的產品屬性中，致遠互聯推出了移動智能辦公助手“小致”機器人，小致能聽、會說、能理解、會思考，可實現協同應用場景下的人機對話。其主要功能已包括工作提醒、信息查詢、工作安排、快捷命令等。同時，在流程方面，實現以人為中心的智能連接，審批與執行智能連接。並能夠記錄在工作當中的行為，智能化信息分析與推送，讓管理更智能。可以為企業員工、企業管理者提供智能語音助手服務。

對於定制化，目前軟件與雲服務正從標準化產品時代向個性化服務時代發展，定制將釋放無窮的發展空間。據了解，2012年，致遠業務生成器發布，率先開啟業務隨需定制個性化服務新時代。多年來，“定制”這一特色應用早已深入到致遠互聯的萬家用戶。致遠互聯大概每年會新增幾千家大中型客戶，其中70%的新增客戶會采購我們的業務生成器，依托業務生成器搭建公司業務。基於全新的V5協同管理平臺，致遠互聯可以幫助組織從提供大規模的標準化產品實現大規模的個性化服務，即便是非專業的業務人員、IT人員也可以定制業務，從而讓組織以用戶為中心定制業務，幫助組織服務升級。借助統一的業務生成平臺，組織在V5協同管理平臺中實現全過程管理及呈現，實現對業務過程的完整管理。

此外，致遠互聯在面對客戶的時候發現在整個信息化建設過程當中協同不僅僅是業務，也不僅僅是管理，而是整個企業信息化的門戶、組織管理的入口，甚至將成為組織最強大乃至唯一的工作入口。

在平臺化上，V5通過業務集成平臺，打破系統邊界，實現組織內跨系統的業務協作。特別是在泛組織協作上，V5協同管理平臺化最大特點是基於同一個協同平臺，統一的信息門戶，助力企業組織內外圍繞用戶進行協作。

在業務整合方面，致遠互聯提供了業務集成五大件，第一是NC、EAS、SAP等標準集成插件；第二是接口組件：8大引擎支持，接口組件；第三是集成工具：DEE數據交換、IDE開發工具；第四是配置平臺，第五是統一門戶入口，從而助力組織打破系統邊界，實現組織內跨系統的業務協作。

致遠互聯希望當組織面對不確定性時，幫助組織找到屬於他們自生長的創新驅動力，通過由產品驅動變成“以用戶為核心”的用戶驅動，幫助企業從供應分工時代進入生態協同時代，帶動業務與管理走向升級，讓業務協作方式與組織同變，與時代共進發展！

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從企業文化審視何謂指數型組織，何謂偉大公司 一只花蛤

原創 2017-06-13 姚斌

個人微信公眾號：一只花蛤的價值投資

2017年6月12日

題記：只有思想偉大的企業，才會造就出偉大的企業文化，它們才是真正的偉大的公司。

何謂指數型組織？指數型組織是指在運用了高速發展的技術的新型組織方法的幫助下，讓影響力（或產出）相比同行發生不成比例的大幅增長的組織（至少10倍）。如果說美國奇點大學的薩利姆·伊斯梅爾在他的那本《指數型組織：打造獨角獸公司的11個屬性》中早已做出了歸納總結，那麽《重新定義公司：谷歌是如何運營的》則向我們展示了其實踐的一面。

事實上，谷歌的文化組織和運營模式已經被很多互聯網公司所采用，因此洞見谷歌，就等於重新審視與谷歌有相同基因的公司。這本書由谷歌執行董事長埃里克·施密特和前高級副總裁喬納森·羅森伯格親自寫作。他們分享了十余年來谷歌的管理之道。與傳統產業相比，谷歌的管理確實顯得另類，甚至匪夷所思，然而正因為如此，谷歌才橫空出世：只有敢於與眾不同，才能締造原始混沌。

在一個指數型組織里，需要一批創意精英，否則大事難成。正是這樣的創意精英，不斷推動著組織走向成功。不過，創意精英並不難尋，真正難尋的是適合他們的氛圍和環境。只有在類似谷歌那樣的氛圍和環境中，創意精英才有可能充分發揮他們的創造力，快速並且感知消費者的需求，滿心喜悅地構造相應的產品和服務。以下，讓我們從企業文化的層面，審視谷歌究竟是如何做到這一點。

谷歌堪稱是打造優秀的企業文化的典範。谷歌喜歡公司類似於大學氣氛的濃厚環境。因此在谷歌有五花八門的娛樂設施：排球場、保齡球場、攀巖壁、幻燈片放映室、健身房、小型遊泳池以及高檔免費餐廳等等。這就是谷歌領導人努力打造出來的一派大學氣氛的濃厚環境，它可以讓員工感受到激情而自由的氛圍。

由於谷歌的商業模式要求產品經理通過涉足一些傳統概念中的管理工作來影響產品生命周期、制定產品營銷結構圖、為消費者說話，因此這些產品經理會與工程技術人員，比如化學家、生物學家、設計師以及公司其他負責產品設計研發的創意精英一同吃住、並肩工作。這是傳統產業線性組織很難做到的事。

在谷歌，辦公室雜亂竟然是一種“美德”。谷歌的辦公場所經常擁擠不堪，並且亂七八糟，但是谷歌卻能夠順其自然。因為他們認為，混亂往往是自我表達和創新的衍生品，所以可以算是一件好事。因此員工完全可以拋開這種顧慮，讓辦公室瀟灑的亂一回。在谷歌看來，計算能力才是創意精英最需要，其他則無關緊要。

在管理的詞典里，“河馬”指的是高薪人士的意見。但是在谷歌，員工會被告知，別聽“河馬”的話。谷歌歡迎提議，並且認為“提議不問出處”。即使是谷歌創始人之一謝爾蓋·布林的構想也經常被普通的員工所否決。谷歌非常強調“質疑”的文化。在一個河馬肆無忌憚的環境中，質疑權威正好是克星，它能夠消弭那些阻擋偉大事業的偏見與不公。

在谷歌，踐行著一種“7的法則”，也就是在管理者的桌子上堆放的直接報告數不能超過7份。谷歌領導人認為，實施“7的法則”會讓企業的組織結構趨於扁平，減少管理層的監督並賦予員工更多的自由。如果桌子上著堆放很多直接報告，比如說超出7份或者10來份，那麽管理層哪里還有閑工夫對員工的工作事事插手呢？

谷歌堅持按職能劃分部門，將企業分為工程、產品、財務以及銷售等部門，每個部門直接向首席執行官匯報。谷歌會把這種組織結構盡可能長期的延續下去，因為他們認為以業務或產品線為基礎的組織結構會造成“各成一家”的局勢，從而對人員和信息的自由流動流動形成遏制。那種“自掃門前雪”各自為政的情形，在谷歌根本不存在。

谷歌會在重組過程中遵循幾條原則：第一，留意不同團隊的不同傾向，比如工程人員希望複雜，市場人員喜歡增加管理層，那麽公司領導人就需要從中做出權衡。第二，把所有重組工作安排在一天內完成。聽起來好像是天方夜譚，但其中卻有意想不到的玄機。谷歌會容忍這樣的混亂，因為它只做出接近完美的設計，剩下的事讓其創意精英們去完成。

谷歌信奉亞馬遜創始人傑夫·貝佐斯“兩個比薩”的原則。“兩個比薩”原則規定，團隊人數不能多到兩個比薩還吃不飽。谷歌對此推崇至備，認為小團隊要比大團隊更有效率，他們不會花那麽多時間勾心鬥角。小團隊親如家人，大家可能會起口角，爭對錯甚至鬧分裂，但往往能在緊要關頭團結一致，進行突破性創新。

谷歌有一條至關重要的組織原則是，找出最有影響力的人物，就以此人為中心。一旦找出了最有影響力的人物，就應當賦予他們重任。把擔子交給最出色的員工手里。公司要相信他們會樂於承擔，達到極限時他們會如實告訴領導人。最好的管理體系都是以某個群體為中心建立的，這個群體不是超級明星，而更像是一個舞蹈團。

谷歌認為，在一家高品質的企業里，不能給惡棍留任何鉆空子的機會。谷歌大多數員工的行為都符合社會規範。區分明星與惡棍很重要。明星是出類拔萃的結果，惡棍則把私利置於集體利益之上。在谷歌，惡棍一經發現，就會被鏟除出去或者立即扼殺在萌芽狀態。而明星因為對企業的貢獻足以支撐其狂妄，就需要容忍，甚至悉心保護。

谷歌非常看重工作與生活的平衡，認為這是檢驗某種管理方式是否合理的試金石。最理想的企業文化是讓員工無論在家或辦公室都有許多有趣的事情去做。谷歌鼓勵員工享受假期，沒有強迫員工加班加點。它讓員工知道他們需要對自己的工作負全責，這樣他們就會全力以赴地確保完成工作，給他們足夠的自由和空間，讓他們自己做主。

不少企業“萬事都說不”，這對於創意精英而言猶如當頭一棒。谷歌則努力營造一種樂於說“好”。谷歌信奉美國學者邁克爾·霍根的“說‘好’理論”：“好”能夠幫你打開大門，“好”能夠促進事物的發展，“好”能夠帶來新的體驗，而新的體驗人能讓你獲得新的知識和智慧。在這個變化無常的時代，說“好”的態度可以伴隨你披荊斬棘。

快樂文化與創意文化有一個共同點，那就是快樂無處不在。關鍵在於要盡量放寬限制，沒有什麽是神聖不可侵犯。谷歌信賴它的員工，因此在拓展活動中比如遠足，不考慮什麽團隊建設，讓員工好好玩就行。谷歌也不懼怕出紕漏而杞人憂天。谷歌相信，真正的快樂只有在自由放任的環境中才能綻放。這樣的快樂多多益善，員工越快樂就越能幹。

谷歌認識到，對現有企業文化做出改變於企業的成功更為關鍵，因為對於大部分創意精英而言，停滯不前流於形式的企業文化就是他們的大敵。谷歌曾將摩托羅拉收入麾下，對此它體驗更深，但谷歌不會對摩托羅拉的企業文化大肆抨擊，因為那是對員工的一種侮辱。有的企業很強調著裝問題，但是谷歌竟然會說“別光著身子就行”。

谷歌認為，開創事業，必須聘請那些跟你誌同道合、甘願與你作出同樣犧牲的人。要做到這一點，你必須擁有堅信自己定會成功的激情，也要擁有為夢想而實幹的理性。這不僅需要你潛心投入、堅韌不拔，更重要的是要心無旁騖。以色列的軍官在迎戰時不會大喊“沖啊！”，而是說“跟我來”。任何有誌於做創意精英領導者的人，都需要擁有這樣的態度。

谷歌流傳最廣的口號是“不作惡”。這句簡短的口號如今已經徹底滲透到企業文化的方方面面。這句話真誠表達了谷歌員工感同身受的企業價值觀與目標。在做決策時，谷歌員工經常會以自己的道德指針作為衡量的標準。與此同時，谷歌認為每家企業都應“不作惡”，這句話就如同北極星一樣為管理方式、產品計劃以及辦公室政治指明了方向。

※※※※※※※

有人問巴菲特，在收購企業的時候，他看中的特質是什麽。巴菲特回答說他，需要的是一位不依靠他的領導者。如果一位領導者的斐然業績是出於想帶領企業走向成功，而不僅僅是想讓企業攀上伯克希爾·哈撒韋這棵大樹，那麽巴菲特就會投資。

最卓越的企業文化都會立足高遠，偉大的企業文化的力量會讓公司的每一位成員不斷進步，會讓整個企業變得更強更大。企業文化最根本的價值就在於，它會成為員工與企業行事的基礎，從而防止企業偏離正確的軌道。

指數型組織有一個共同點：他們都有一個崇高而熱切的目標，這個目標就是“宏大變革目標”(MTP，Massive Transformative Purpose），這樣的目標就是“值得傳播的思想”，或者“為10億人帶來積極的影響”。谷歌的企業文化對此做出了很好的詮釋。

我認為，只有這樣的公司，才稱得上偉大公司。之所以偉大，並非僅僅體現在經營業績層面，而在於其思想“值得傳播”“帶來積極的影響”。只有思想偉大的企業，才會造就出偉大的企業文化。這樣的公司才是我們所要投資的，因為它們才是真正的偉大。

大師系列 ----香港史上最Iconic的神秘組織「插圖社」

高科技公司不被淘汰的命運：創新、企業家精神和指數型組織 一只花蛤

原創    2017-07-03    姚斌

個人微信公眾號：一只花蛤的價值投資

2017年7月2日  

彼得·德魯克是一位傑出的管理學家、大學教授。他專註於寫作有關管理學範疇的文章，催生了“管理”這個學科，因此被譽為“現代管理學之父”。德魯克非常重視企業家精神。在他看來，企業家不等於就擁有企業家精神，只有不斷的創新才是企業家精神。創新是企業增長的引擎，創新是展現企業家精神的特殊手段。創新有許多來源，其中有一個就是以知識為基礎的創新。高科技產業就屬於此列。德魯克很早就看出，這種創新本質上就是動蕩不安的。

基於知識的創新結合的兩個特點——漫長的間隔時間和知識的融合——賦予它以特殊的節奏。長期以來，人們都知道有一項創新即將發生，但它還沒有發生，就突然進入臨近爆發期，接著在短短幾年內出現了大量激動人心的現象、大量創業活動和大量媒體報道，然而，幾年以後實力薄弱的企業會被淘汰，能存活下來的寥寥無幾。

1910年左右，單單在美國就有200家汽車制造公司，到了20世紀30年代初期，這個數字縮減到20家，而到了1960年就剩下四家。在20世紀20年代，生產收音機的公司有好幾百家，同時還有好幾百家廣播電臺，但是到了1935年，廣播業開始控制在三大廣播網手中，制造收音機的廠商也只有幾家存活下來。

■“窗口”一旦關閉，機會隨之消失

每一次的幸存者，無一例外都是那些在蓬勃發展的早期就已創建的公司。蓬勃發展期一過，要想進入這個產業實際上已不太可能了。每一個產業都有一個為期幾年的窗口，一個新企業必須在這個窗口打開的時期，躋身基於知識的產業中。

1830年，在第一輛列車發明以後的幾年里，英國成立了100多家鐵路公司，但是到了1845年，這個窗口突然關閉了，鐵路公司也縮減至五六家。同樣的情況也發生在電氣設備產業、電話產業、汽車產業、化工產業、家電產業以及電子消費產業上。這種窗口從來不會開得很大，開放的時間也不會很長。

這個事實有兩個重大的含義：

首先，基於科學和技術的創新者都會發現時間在與他們作對。在所有基於其他來源的創新中，時間總是站在創新者這一邊。他們將有一段不受打擾、獨自創新的時間。若他們犯錯誤，他們可能有時間有機會去改正。而基於知識的創新就不是這樣，他們只有短暫的可能進入窗口開放的時間，而且沒有第二次機會，必須一次成功，因為外部環境冷酷無情，窗口一旦關閉，機會也就隨之消失。

計算機的第一個窗口開放時間從1949年持續到1955年左右。在此期間，世界上每一家電氣設備公司都進入計算機行業，比如通用電氣、西屋、美國無線電通訊公司、西門子、飛利浦等等。1970年，這些大公司卻狼狽地退出了計算機行業。

到了20世紀70年代晚期，第二個窗口隨著計算機芯片的發明而打開，這導致了文字處理機、微型計算機和個人計算機的問世，並使計算機與電話交換機融合。可是，在第一回合較量中已經失敗的公司，並沒有加入到第二回合的競爭中，即使在第一回合中得以幸存的公司，也沒有加入第二回合的競爭。唯一的例外就是IBM，它不僅是第一回合中勿庸置疑的冠軍，又在第二回合中大獲全勝。這種情況也是早期以知識為基礎的創新模式。

其次，由於如今的窗口相當擁擠，任何一個基於知識的創新者存活機會都會很小。在窗口開放期間，有大量的進入者，一旦結構穩定和成熟，其結構似乎就不會改變。當然，各不相同的產業之間結構有很大的差異。其差異取決於技術、資金需求和進入的難易程度等等。但是在任何一個點上，任何特定的產業都有一個典型的結構：在任何特定的市場里總會有許多公司加入，其中有的是大型公司，有的是中型公司，有的是小型公司，還有不少專家。

當一個產業成熟和穩定時，得以幸存的以知識為基礎的創新者人數並不會比傳統創新來得多。在窗口開放時期進入者的人數肯定會大幅增加。但是當淘汰期來臨時，企業的失敗率也會比以往高得多。而淘汰期總是會來的，這是不可避免的。

■大多數企業都無法熬過淘汰期

一旦窗口關閉，淘汰期就開始了。大多數企業在窗口開放時期開創的事業都不能熬過淘汰期，昔日的高科技產業都證明了這一點，比如鐵路、電氣設備制造業和汽車業。

僅憑規模或許可以存活，但無法保證其能夠在淘汰期中取得成功。不然的話，計算機巨人就應當是西門子或通用電氣，而不是IBM。當年西門子或通用電氣可是經驗豐富的產業領袖。

高科技產業的發展周期通常有三步：興奮期、投機狂熱期和淘汰期。

①興奮期時，高科技會吸引更多的加入者和更多的資金。而實際上高科技產業是一種“比大小遊戲”，中間分子沒有價值。這就使得高科技創新天生充滿風險。

②投機狂熱期時，高科技產業會在一相當長的一段時間里沒有利潤。全球的計算機產業始於1947-1948年間，但是直到20世紀80年代初期，也就是30年後，整個產業才達到盈虧平衡點，確有幾家公司在更早的時候就開始賺錢了，IBM在更早的時候就賺了大錢，但縱觀整個產業，少數幾家成功公司的盈利被其他公司的巨額虧損抵消了。例如，大型國際電氣公司想成為計算機生產商，但它們的努力卻付諸東流，並因此遭受巨大損失。

同樣的事情也發生在每一個早期的高科技熱潮中：19世紀初的鐵路熱潮、1880-1914年間的電氣設備和汽車熱潮以及20世紀20年代的電子儀器和收音機熱潮等等。

造成這種現象的一個主要原因是，公司需要研究、技術開發和技術服務上投入越來越多的資金才能參與競賽。為了處於不敗之地，高科技必須越跑越快。

③淘汰期時，哪怕有一點風吹草動，能堅持下來的也只有產業內少數幾家財力雄厚的企業，這就是為什麽高科技企業比其他新企業更需要財務上的遠見，以及為什麽和其他新企業相比，具有財務遠見的高科技總是鳳毛麟角的原因。

在淘汰期只有一個存活之道，就是企業家的管理。但是企業家管理很可能是幸存的前提條件，卻不是保證。在淘汰期中，可能只有局內人才能真正了解，一個在繁榮期成長迅速的基於知識的創新的公司是否實施了有效的管理，或者根本沒有管理。但是，等到我們弄清這些問題的時候，可能已經太晚。

在基於知識的創新中，沒有辦法可以消除風險因素，甚至連降低風險的辦法都沒有。市場調查也不奏效，因為沒有人能夠對根本不存在的事情進行市場調查。意見調查可能不僅僅是毫無用處，也許還會帶來壞處。但是我們別無選擇，如果我們想要進行基於知識的創新，就必須賭它的市場接受度。由此可見基於科技新知識的創新風險最高，在熱門領域從事創新風險會更高。與此相比，不太引人註目的領域，其風險也就低得多，因為會有更多的時間。

■高科技公司不被淘汰的命運

正因為高科技產業極具風險的不確定性，所以價值投資者通常並不將其列入投資標的。德魯克許多重要的管理思想都體現在二十世紀八十年代。不過，從那時起，高科技產業發展至今已經超過30年了。許多高科技產業基於知識的創新演化已經日臻完善。而巴菲特從不染指科技股，到而今也大規模進軍高科技產業。

當前，在全球最大的十家市值的企業中，高科技公司就占了六家。這六家公司幾乎是近十來年才進入高速發展期的，目前已經改變了產業的整體結構。微軟、谷歌、蘋果、騰訊等等已經成功地改變了人們的生活，就像谷歌所說的“為10億人帶來積極的影響”。

巴菲特在投資蘋果之前也曾投資了IBM，但是在IBM投資上截止目前卻失敗了。回到德魯克的管理思想上來，或許真的是現在的IBM並沒有基於知識的創新進行有效的管理，或者是根本就沒有管理，這才導致其如此的結果。高科技產業的淘汰率極高，正如德魯克所說的，大多數企業都無法熬過淘汰期。即使是雅虎這樣大名鼎鼎的公司也不例外。

讓人欣喜的是，如今許多高科技企業的品牌效應、產品的市場接受度已經相當高了，擁有很高的可靠性。在這些領域中，完成創新所必須創造出的新知識，已經可以相當精確地加以界定。同時，高科技創新的風險，還可以通過把新知識與創新機遇的其他來源（如意外事件、不協調事件，特別是程序需要）相結合，從而大幅降低風險。

德魯克逝世於2005年，他發表高科技產業以知識為基礎的創新的論述至今也已超過30年了。但是，我認為他的思想沒有過時，反而印證了他的高瞻遠矚，並指導那些願意進入高科技產業的投資者。

我大膽地構想，如果要對德魯克的思想體系有所補充的話，那就是加上指數型組織。指數型組織是指運用高速發展技術的新型組織方法，讓影響力或產出發生不成比例的大幅增長(至少10倍)的組織。指數型組織有兩個關鍵詞：①運用了高新技術，比傳統公司更有技術優勢。②其組織方法或者商業模式一定是創新的。最終帶來的是指數級增長的效應，快速成為行業領頭羊。指數型組織不僅在產出上帶來顛覆，對我們的日常生活也帶來顛覆性變化。微軟、谷歌、蘋果、騰訊等實際上就是這樣的指數型組織。這樣的組織在創造“偉大”的時間以令人咋舌的速度縮短，並且以蓬勃的生命力成為二十一世紀的商業力量。

如此，就基本上明瞭了：“基於知識的創新 企業家精神 指數型組織”，才正是我們所要尋找的。

24問打透企業組織管理與經營，你的高管能答對幾題？| 筆記

黑馬高管營 2017-11-22 17:55

本文由創業黑馬學院 · 黑馬高管營出品

◤ 9年來，基於對3萬多名黑馬創業者的貼身研究與近5000位創始人的面對面教學經驗，我們成為最了解企業成敗與最理解創始人焦慮的人。

走進創始人的世界與創始人同頻是高管成長的第一步。我們精選了黑馬高管營一期中導師的精彩問答，供你深度借鑒。

模塊一：與創始人同頻 

徐 揚  微播易創始人

作為老板，如何更好地理解總經理和聯合創始人？

其實取決於老板自己的成長程度。人只有兩類，一類是自負的，一類是自卑的。自負的人，他不停地獲取信息越跑越快，他會主動帶著公司的高管和團隊不停往前走，同時把自己的思維用文化、用行為賦予給高管團隊，再由高管團隊把它做下去。

對於自卑的老板，他請的任何一個高管，他都在想怎樣控制好這個人，而不是如何帶領他。所以這樣的老板首先要快速挑戰自己，給手下有才華的人更高的待遇和更大的空間，這樣才能依靠所有人的力量推動公司前進。

制度流程應在什麽時候建立？不同階段應達到怎樣的尺度？

這要依靠創始人的手感。當企業發展速度一直很快的時候，內部的向心力是很強的，如果能一直保持這樣的創業文化是沒有問題的。但手感總有一個邊界，如果開始有三到五件事，用原來的文化處理卻出現混亂時，就是需要規則化的時候。

但在規則化之前，我個人比較傾向於先考慮一下有沒有拆分的可能。把成熟的團隊拆成業務塊丟出去，把分錢的模式想好，給他們更大的自由度和空間，讓他們圍繞母公司去創業。

另外，所有人都要認自己的基因。仔細想想自己跟老板，跟其他合夥人是不是在基因方面的互補。因為如果雙方是加成的狀態，未來一定變成兩個人的互相比拼。認清基因才好找邊界，才能擁有合適的溝通方式，文化和流程才容易跑通。

段 冬  58到家首席人才官

怎樣快速地讓所有人變得很有責任感？

很多企業成熟了就變得很官僚。要慎重選擇空降的高管，因為他之前已經是管理崗位了，很少擼袖子幹活。當他來到你的公司，必定先搭一班人馬，這個過程必定是層層放權的過程，放到最後這個活就是實習生來做出來的，水平也是實習生的水平。

所以想要讓所有人變得很有責任感，高管要擼袖子幹活。我剛進入家樂福的時候，所有的規則我都自己改，自己寫。你不幹活，戰略目的大家理解的都不一樣，溝通也不充分，就沒有共同的使命和責任。

怎樣讓企業文化貫徹到運營當中去？

人是自私的，是趨利的，但當把目光放在利益上的時候，有人會選擇短期利益，有人則會為長期利益奮鬥。企業文化說到底是為了企業最終的成就，實際上就是對每一次戰略目標的參與、理解、承諾、行動做增量。

每個人首先要參與到戰略中，只有參與了才有機會理解，只有理解了才能做出承諾，只有承諾了才能付出有效的行動。這些節點就是融入企業文化的最佳時機。 

那國毅  德魯克管理學專家

開會時制定好的標準，總是無疾而終怎麽辦？

任何結果都是希望與檢查的結果。第一告訴團隊這件事有希望，第二要有一個定期的進展總結和檢查，可以是雙周的、一個月的關鍵節點檢查。不要等到這件事到匯報的時候，大家說未果並講了100條理由，而是要定時定量的跟進。

一個企業不能只有結果目標，因為結果目標一定都是財務目標，還必須要有過程目標：客戶滿意度、團隊協作效率、創新的方法、依法合規的操作。為了保證過程目標的達成，一定要做到“思想向上，做事向下”。接任務的時候，高管要像老板一樣去思考，派任務的時候，要想象自己在員工的位置需要怎樣的資源、機會和幫助。

劉 爽  原京東總裁助理

不同部門的KPI不一樣，跨部門工作如何更好的協作？

一家企業可能有很多個部門，KPI的制定一定要從業務起點部門開始，把它的KPI鎖死，然後再一級一級往下傳遞。如果起點部門的KPI都沒有守住，或者本身就不合理，那後面的部門肯定會出問題。

秦楊勇  中國集團管控與平衡計分卡專業領域權威專家

考核用KPI還是OKR？

其實不是一定要用哪種工具，管理不要唯工具論，工具也是在不同環境下去不同使用的。企業選擇哪種考核方法，首先要確定老板的思想有沒有轉化成責任機制？其次再用指標分解矩陣向下分解，凡是能使員工的目標與企業的目標匹配上的考核方法，無論是KPI還是OKR都可以采用。

模塊二：打造鐵軍 

曹仰鋒  《海爾轉型-人人都是CEO》作者

大企業如何顛覆式創新？

大企業有它固定的流程和模式，想要創新就必須把項目孵化出去、推出去。海爾的小微企業其實分三種：虛擬小微、轉型小微、創業小微。把大企業想做卻做不了的創新讓第三方來做，建立生態科技園區進行整合創新。

陳國環  前阿里高管、前瓜子二手車COO

企業如何確保招來的人才能夠匹配戰略？

這是面試機制的問題。谷歌有5輪面試，阿里最低也要3輪面試，每一輪複試都很關鍵。這要求所有複試官的理念是一致的，不符合這個理念的人到這一環都會被pass掉。所以這種理念的傳遞，實際上就是一種強烈的糾正。

招來的人不好用，業務又離不開他怎麽辦？

選將要遵循一個邏輯，要不拘一格大膽地用人。如果當初能進到你的體系中，說明這個人多少還是可以用的。但是又不能完全依賴他，自己手上隨時儲備兩三個人，如果覺得他對公司發展很難起到作用，直接換另一個人上去，要有決斷。

很“厲害”的人怎麽管理？

這是管理者的問題，你應該把那個人收為己用。因為他很有能力，但沒有得到你的認可和信任或者榮譽感。你要通過團隊文化建設的方式，多吃飯多聚會，借機思想過度給他，慢慢洗腦才能管住人才。

選人標準是什麽？

《孫子兵法》是我特別喜歡讀的書，仁義禮智信這五個品質就是我選人的標準。但我沒有全要，我只要了三個。智，我挑的人要聰明、有智慧；信，這個人品質要好；義，能帶團隊的人一定自己能起表率作用。

根據企業的階段，可以有針對性地挑選符合這些品質的人。企業越到後期，高層能力反而是放在第二位的，品德、信譽更為重要。否則如果一個管理者不仁無信，能力越高摧毀公司的可能性越大。但是創業公司不一樣，能為先、德為次。只要不違法違紀，先讓公司活下去、從行業沖出來才是關鍵。

劉偉俊  趣學車創始人

怎樣把企業文化落實到行為當中去？

企業文化如果最終不能形成企業的性格，那它永遠都是掛在墻上的，沒有價值。包括部門文化也一樣，根據大家共同的性格和夢想，大至有一個文化、品牌方向，然後一起討論、共同拍板。實際上，企業文化本身也是讓團隊在遇到事情時先達成共識，從而保持樂觀積極推進。

第三模塊：業績至上&用戶營銷 

塗雅芳  分眾傳媒COO

小企業如何花小錢做大品牌？

所謂的小是因為你的產品還是在打磨階段，這時候可以采取很多種方式獲得原點人群。品牌是什麽時候起作用？是你認為已經找到了一個空間、一個差異化，那時你才需要品牌迅速幫你把市場複制、擴大，才是打品牌的時機。

我們從0-1、1-10、10-100各有各的打法，我個人認為品牌在1-10和10-100能夠幫助你的。但你0-1的過程里，對不起，我們就得小米加步槍。獲取初始原點人群對你產品的試用和認可就是很辛苦的一件事。

廣告投出去沒有效果，問題出在哪兒？怎麽提升效率？

關於品效的問題，中國的品牌特別關註所謂的效果，所謂的效果就是直接用戶轉化銷量的變化。但事實上，你的廣告可能90%都是自己浪費掉的。

你的浪費有兩種：

第一：你的廣告費是否花在你的目標用戶上？你的目標用戶定義精不精確？你的廣告費是不是花在他的身上？

有一個產品要去打廣告、做營銷的時候，首先要研究我的用戶是誰？用戶的生活軌跡是什麽？在他的生活軌跡里面，接觸最高頻率的是什麽？我把我的廣告植入進去。

同樣的道理，包括在內容化媒體里面，我怎麽樣把自己變得像內容，而不是廣告，更容易被大家吸收和接受，這種方式是我們減少浪費的一種方式。

第二：你的廣告語打了跟沒打一樣，你說的話對消費者不具有打動力，你並沒有告訴消費者選擇你而不選擇別人的理由。

品牌是什麽？是企業家創造的一個消費觀念，讓用戶去告訴用戶，互相去傳播，建成一個全新的消費觀點。因此檢驗一個廣告語好不好，可以通過三個方法：

1、你的競爭對手怕不怕？

2、你的銷售人員用不用？

3、你的用戶轉不轉？

我們看王老吉，你加班、熬夜看球、聚會、吃火鍋都會上火，四大場景都進去了，可口可樂怕不怕？一句“怕上火喝王老吉”，任何一個店員都能輕松記住並告訴你，簡潔好用；朋友聚會的時候，某個人說今天咱們吃辣的喝個王老吉吧，這種場景會不會發生？所以想避免廣告浪費，既要找準你的品牌戰略定位，也要選好你的媒介策略。

栗浩洋  朋友印象、乂學教育創始人

如何短時間趕上風口，並能做出周密的戰略，然後還能後發先制，達到壟斷的地位的？

第一我從來不趕風口，千億美金的公司永遠都會有，關鍵是你想清楚了沒有。我只趕一個東西叫做大勢，如果這個大勢可以延續十年、二十年、五十年我才會去幹，否則的話像VCD一樣馬上就死掉了，我幹嗎做這個事呢。我一輩子在我18歲的時候就想清楚了，如果未來要做一個職業，這個職業一定是越老越香，所以我當時就圈定了醫療、律師、老師、教育等。

第二風口來了我會借風和借勢的，但是我不會趕風，我會自己造風。為什麽是後發制人呢？淘寶不是第一個做買賣的，谷歌是美國矽谷第九個做搜索的，所以我覺得當你沒有想清楚一個事就去做的話一定會失敗。堅持住人的本質，堅持住大趨勢的方向你就一定會對。

要用第三只眼睛看數據，怎麽做到既要對數據敏感，又不能陷入數據里面？

這個意思就是說，你要看透數據背後的本質是什麽。你在看一個數據的時候你看的不是數據，你看的是用戶的感受和心理學。

我挖了一個60多歲的中國銀行支行的行長，他原來管一百億的資金。有一次整個銷售部開會，他要求我們上報100個簽約客戶，然後強制把最後二十個解決掉。我當時很震驚，這意味著財務數據直接就掉了20%，而利潤可能會掉50%。

但他給我們算了一個帳，一個差的加盟商不但不給我們帶來收入，反而10年後我們的支持成本變為原來的5倍，最後他關了學校還給你造成負面影響。所以我們就一直保持站在這種角度去看數據，最後導致我們跟競爭對手十倍的區別。

黃有璨  三節課聯合創始人

做平臺的企業，雙邊市場應該先拉哪一邊？

優先解決供給端的需求。拿滴滴舉例，對於司機、乘客先搞哪一端，一定是優先搞司機端。因為你搞了司機，你才有可能搞到乘客，這是基本的邏輯。從產品整個生命周期來看，哪一端變得更稀缺了，就開始搞哪一端。比如我先搞一批司機，大量的司機在那開始沒有活接了，那我就搞一段時間的乘客。用平臺戰略里面說的話來說，叫做交叉補貼的過程，在這個不斷地反複交叉補貼當中，你整個規模增長才能夠上升。

上升到一個節點之後，比如說臨近到整個地域市場規模的20-30%之間時，它會產生一個規模效應。這個時候你就進入非常良性的軌道了，不用刻意地再去針對性地搞哪一端了，就可以依靠品牌或者是PR的方式，規模化地去解決整個兩端的用戶獲取的問題了。

一個完美的運營部門，人員結構是什麽樣子的？

運營這件事兒變量很多，我覺得它應該是服務於你業務邏輯的假設。比如說你當前業務邏輯的假設，就是要依靠要做內容，從知乎、頭條、朋友圈去獲得流量，那麽你當前的運營人員就應該是服務於這個邏輯的，要有能做內容的、做傳播的。

很多管理者在這個地方遇到困惑的原因，往往是在於沒有想明白業務邏輯是什麽，這個時候招人就比較迷惑。有的人看起來履歷很好，幹了三年的推廣，有非常顯赫的經驗，但是可能並不適合你現在的階段。

羅 旭  紛享銷客創始人

紛享銷客剛成立一年左右的時候，是否也是野蠻成長？

成長這件事，我覺得第一是學習。一個團隊創業的過程，就是一個團隊不斷學習和自我突破的過程。所以你千萬不要想著，很多東西是學來的，應該想很多東西首先習來的。

學來和習來是兩件事，一定要見多識廣，一定要去拜訪行業里做得優秀的人。我創業的時候，金蝶、用友、速達、三五互聯這些公司，我都拜訪他們CEO，拜訪不了CEO就拜訪他們的總監。

我曾經在一年見了500多個人，見完之後我就成為這個行業的精英了，因為每個人的想法、做法我都大概知道了，而且每個人其實都有一點智慧的火花，當你把所有的智慧火花穿在一起的時候，你手里拿的是項鏈，他只是拿一個碎片化的火花，你比他們強太多了。

CRM和直銷團隊的核心競爭力是什麽？

CRM這個東西特別像自行車，你做得再好也還是個自行車。CRM如果僅僅解決銷售流程，即使是定制化的解決方案，充其量也只是一個好一點的自行車而已。但是紛享銷客想做的是摩拜單車，改善了整個自行車使用體驗並嵌入到一個極其剛需的場景。連接型的CRM，把業務上下遊夥伴也連接起來，最後不是驅動你管理的進化，而是驅動你業務的達成，這個是有本質區別的。

這樣的轉變，整個業務團隊的重構也在並行。因為產品營銷的核心在未來一定會變成場景營銷，而不是功能營銷。CRM有N多的對象，因此你根本講不清楚每個對象究竟有什麽核心的能力，這時候只有為用戶建立一個核心場景，才能使他們快速客戶買產品，核心是為了買一個核心場景。你要做的事情，是根據不同的行業和用戶，把核心場景抽離出來，因此懂產品、會講故事的人非常重要。

第四模塊：豹變升級 

田俊國  原用友大學創始人、校長

怎麽放權讓下屬成長？

野蠻放權可能對組織和個人是一種雙重傷害。放權不是放任不管，一般來講我要解決幾個問題，才可以放權。

第一，動機。當你想要放權，何以見得你是放權而不是派任務？這里面最重要的一條，就是叫底層動機。你有沒有激發幹活人的底層動機，幹得活是一樣的，心態是不一樣的。

所以首先要解決，他帶著什麽樣的狀態幹這件事。如果帶著應付的狀態，那就是一個任務。因此你要考慮的是，這件事跟他自己的成長、成就，跟他自己塑造自己有什麽樣的關系。

而且對於動機來說，越底層越大。打土豪分田地。打土豪是組織任務，分田地是員工的動機。你告訴他這個，就不用再監督他幾點上下班。

第二，實現路徑。說簡單就是套路，解決問題的公式比答案重要。你接到任何一個任務，你第一時間想的是什麽？你該用什麽框架來完成。框架就是從A到B，這個路徑可以通過頭腦風暴建立起來。

第三，資源。就是你對他能有什麽支持。第四，成就感。他自己能力有短板，但要引導他意識到怎麽提高自己完成任務，同時通過你給他的反饋，讓他知道自己做得到位還是不到位，成功還是不成功。

郝耘琦  魔方微獵創始人

員工價值觀應當如何考核？

價值觀考核我自己做了兩個季度的預熱，只講下我的做法供你參考。

我們第一次把價值觀公布出來之後，把每一條分解成5個具像的行為境界，這是我們帶著中高管花了大概半年多時間才討論出來的。比如客戶第一這條價值觀，第一境界是隨時隨地微笑面對客戶，他做到就可以得一分。如果要到第二個境界，快速響應、及時反饋，他就可以得兩分。

我們在第一次考核的時候，只考核，不和利益掛鉤。結果收集上來之後，發現問題特別多。比如我和你個人關系比較好，全是5分，我和你的關系不好，那就是0分。直接把人際關系全測出來了，我覺得這不行。

第二次做的時候，我們依舊沒有和利益掛鉤，但是做法不一樣了，超過4分你需要給我舉證，證明他做了什麽事。人力資源部恰好也做了這個舉證案例組的評審，然後把各組的結果拿回來一對比，別人打3分的事項他打了5分，他自己都不好意思了，內心真實的標準就開始出來了。

於是第三次實施就很平穩。分數高與低大家都很信服，而且完全公示、透明化，這是我們內部特別強調的一點。包括技術體系、產品體系、數據體系這三個體系所有KPI的打分、年終誰獎金多少，全部都會公示出去。

徐磊  微車創始人、CEO

企業在什麽階段適合比較大的轉型？決定這樣做的時機是什麽？

拿我個人舉例來說，我的企業早期是一種極度輕資產的流量運營模式。所以在那個階段，我們的流量增速可能遠遠超過其他人。

大概在2013年前後，我們開始意識到了問題，用戶群體不夠精準，沒有交易，業務太淺。所以在那時候我面臨自己第一個重大的選擇，下一步到底是什麽、幹什麽。

於是我把自己的業務線就分成了兩條。一條是如何實現更強的流量價值，另外一條線是如何找到更精準的用戶。後來，這兩條線形成了兩個非常重要的業務體系。

因此，對我而言，從一個流量公司，變成一個數據平臺加廣告平臺，把流量變成媒體、變成數據。這個轉折點來自於我對如何把流量的價值挖掘出來的思考和行業發展的判斷。

其實要想把握轉型的時機，還是要看在每個階段，你能不能積累下來一部分資產，而這部分資產能幫你為未來的業務提供新能力。所以，你做任何一個新業務，一定要贏在起跑線上，不要跟別人同一條起跑線競爭。當每一步都比別人快一點點時，你看到的機會和變化也是不一樣的。

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服裝品牌退出，環保組織指責 皮草業救贖記

2017年11月12日，中國肅寧國際毛皮交易中心，開著面包車，售賣狐皮、貉子皮等的皮草商人們。（南方周末實習生 羅逸爵/圖）

（本文首發於2017年11月23日《南方周末》）

中國皮草業：“按養殖行業正常操作來說，活剝動物皮毛的情況並不存在。”國際毛皮協會制定了全球毛皮溯源計劃，中國的示範場評選也是溯源計劃的組成部分。

環保組織：無論活剝行為是否依然存在，只要皮草養殖場仍在養殖、剝皮，虐待就不可能避免。“把動物用毒氣成批毒死、電死的手段依然很殘酷。”

作為一個東北媳婦，蘇韻自己的選擇：在養貂廠工作，但自己不穿皮草。

她知道，有一些動物保護組織在“抵制皮草”。

有動物保護主義者穿上染上鮮紅顏料的動物裝，扮成“被剝皮”的動物在服裝店前抗議；將數萬根鋼針插進動物模型做成雕塑，以警示其所遭受的“剝皮拔毛”之苦。

抵制是有效的。繼意大利時裝品牌Giorgio Armani之後，2017年10月，國際知名品牌Gucci提出將從2018年開始禁用動物皮毛。抵制皮草的明星裸照、“活剝皮毛”的小視頻再次引發熱議。

為此，中國皮革協會（產業部）主任黃彥傑向南方周末記者表示，“按養殖行業正常操作來說，活剝動物皮毛的情況並不存在。”

知名服裝品牌退出，替代產品革新，消費者質疑，毛皮經濟正進入寒冬。不斷規範繁育利用標準，改善動物福利的皮草養殖業，能“回春”麽？

中國肅寧國際毛皮交易中心里的皮草商人們。（南方周末實習生 羅逸爵/圖）

瘋傳的“活剝”視頻

2005年，在蘇韻工作的養殖場，老板徐家寶開始進口水貂進行養殖。

這種相貌可愛的動物，一身白色、棕色、黃色等光鮮又柔順的皮毛，自古便是保暖聖品，有“裘皮之王”的美稱。

在古典小說《金瓶梅》中，潘金蓮曾向西門慶討一件貂皮襖，價值六十兩銀子，相當於一品官員一個月的薪水。

1960年代被推上時尚舞臺後，皮草又成了“貴氣”“奢華”的象征。除了貂，還有狐貍和貉，這些野生動物馴化為飼養動物，和雞鴨牛羊類似，成排馴養在籠舍里。

為抵禦天寒地凍，對皮草最熱衷的當屬俄羅斯人。蘇韻就記得在1980年代末、1990年代初的哈爾濱，穿著貂皮的貌美白俄女性越來越多。後來，“買貂”成了東北女人的“執著摯愛”。“在哈爾濱，家里有十件以上貂皮的女性為數不少。”徐家寶說。

中國人的養貂行業可追溯到20世紀60年代，為出口創匯，先從蘇聯引進了一批東歐水貂，後又引進美國水貂，主要以國營養殖為主。

美國華盛頓，進行反皮草示威的動物保護組織誌願者。（視覺中國/圖）

2005年中國加入世貿組織後，徐家寶是國內最早一批“入行”的民營企業家。從電纜生意轉行的徐家寶在丹麥的農場考察，不僅帶回了優質的“丹麥種貂”，還見識了先進的標準化養殖模式和自動餵水系統。

而彼時的國內養貂行業，在市場經濟的促進下數量急劇增長，部分養殖場開始規模化發展，家庭式散養的農民也很多。

黃彥傑說，“那時在農戶家里，後院放置幾排籠子就養一兩百只水貂。”這種“小、散戶”的存在加劇了管理難度。

同樣在2005年，一段“活剝皮毛”的視頻開始在網絡上出現——很像小浣熊的貉子被猛力摔打在地，在昏迷狀態下被剝皮，掙紮著血肉模糊的軀體，它回望了一眼自己裸露的身體，然後倒地死去。

國內外媒體報道顯示，這段名為《有趣的裘皮》視頻拍攝自中國的河北省肅寧縣一處皮革交易市場內，當地政府隨即辟謠，稱其為“個別現象”。2005年2月28日，中國皮革協會毛皮專業委員會也面向全球發表聲明”，直指“活剝動物皮”的報道是以點帶面、以偏概全的。

聲明收效甚微。此後十余年間，每當有品牌“抵制皮草”或討論“皮草行業”，這段視頻及一些拍攝於芬蘭農場的照片總能引來廣泛轉載與傳播——貂在籠子里啃爛自己的前爪，因活動空間狹小，被餵養成脂肪堆積的“臃腫”怪樣。

在南方周末記者的隨機采訪中，有半數以上的受訪者表示曾在網絡上看到過類似視頻或文字宣傳。

一位曾購買過多件貂皮大衣的90後姑娘看到這段視頻後，再也沒有穿過這些大衣，“感覺像是披著這些可憐小生命受過虐待的屍體到處走，太殘忍了”。

《有趣的裘皮》是瑞士紀錄片導演馬克·里奇2005年在河北肅寧為瑞士動物保護組織拍攝。2017年11月8日，馬克·里奇在接受南方周末記者采訪時表示，這段視頻並不是他親自拍攝，而是由中方合作夥伴協助拍攝的。但他擔保在2005年，“虐殺”的情況曾在當地普遍存在,“也有其他媒體進行了曝光。”馬克·里奇說。

“安樂死”

貂被放入灌入一氧化碳的鐵皮盒，“安樂死”，就像“睡過去了”一樣。（南方周末記者 崔慧瑩/圖）

在黃彥傑看來，這段視頻有“人為導演”的因素。農戶的養殖目的就是獲得高質量的皮張，“動物活體剝皮第一會傷人，第二會損害這個產品本身的價值，是不合邏輯的。”

2017年11月12日，在南方周末記者走訪河北肅寧縣尚村毛皮市場時，開著面包車載滿狐皮、貉子皮、貂皮的皮貨商也紛紛表示，“都是用電擊（處死），貉子很快就死了，沒什麽痛苦，也省事兒。”

每當看到類似質疑，在養殖場工作的女工汪娟也會覺得不舒服——這些文章中譴責的行為與養殖場的情況並不一致，對她來說，“（剝皮）是工作，盡量減輕它的痛苦就好。”

黃彥傑介紹，按照2016年6月中國皮革協會發布的《貂、狐、貉繁育利用規範》（以下簡稱《規範》），在貂處死和取皮加工時，應采用“窒息法”“藥物法”，狐、貉采用“電擊法”，動物並不會經歷太多痛苦。

2017年11月14日，南方周末記者在徐家寶的養殖場里看到了貂被處死、剝皮的過程。

隔著厚重的棉手套，汪娟等4位女工敏捷地從籠里抓住貂的尾巴，扔進近3立方米鐵皮車，灌入一氧化碳後，200只貂在5分鐘內被“安樂死”，就像“睡過去了”一樣。

一氧化碳被吸入後，會搶先與運輸氧氣的血紅細胞結合，導致器官缺氧後死亡，其原理與人類“煤氣中毒”昏睡致死差不多。經過稱重、分類、檢查後，這些小動物將躺上鐵桌等待剝皮。

《規範》吸取了歐盟、加拿大、芬蘭等地的最新標準，基本與國際接軌。除對處死方式進行規定外，《規範》還要求剝皮應在貂、狐、貉死亡30分鐘後進行，嚴禁在其尚未徹底死亡的情況下剝皮。

在養殖場工作12年，汪娟對種貂繁育頗有心得，幾乎每批小貂都是她看著長大的，但這些感情並不影響她下刀剝皮的利落。

汪娟把貂的一條腿用夾鉗固定，扯開另一條腿後從襠部割開一條口子，下一位工人剔開細瘦的爪肉，最後從後腿位置順脂肪層將皮毛整張剝下。對熟練工人來說，剝皮出血不多。“四個人一小時可以剝完200只”。

行業規範、示範效應帶來的改變是看得見的。蘇韻指著一家前來購買種貂的農戶說，“他們以前就是打，現在也開始用氣體（窒息）了。”

“有錯誤不怕，西方國家在動物福利方面的成績，也不是一天就養成的。及時把它改正就好了。”徐家寶對南方周末記者說。

根據世界動物衛生組織制定的《陸生動物衛生法典》，良好的動物福利狀態包括健康、舒適、安全的生存環境、充足的營養、良好獸醫診治和疾病預防、合理人道的屠宰方式等。

黃彥傑也說，如今國內的養殖場，已呈現規模化、標準化發展，家庭式飼養的比例不斷縮小，動物福利也與國際接軌，“要看到客種正向發展的趨勢。”

2016年，在希臘雅典舉辦的國際毛皮展覽會上，徐家寶播放了在自家養殖場拍攝的視頻，他希望改變國際社會對中國養殖行業的負面印象。

選出“最優秀的養殖場”

2017年11月11日，中國首個動物福利行業標準《動物福利評價通則》通過了全國畜牧業標準化技術委員會的專家審查，通則規定了對農場動物福利的評價原則和評價方法。

實際上，早在2005年和2007年，國家林業局就分別發布了《毛皮野生動物（獸類）馴養繁育利用技術管理暫行規定》和《中國毛皮動物繁育利用及管理白皮書》，均提到處死和剝皮操作。

但這些文件缺乏懲罰機制與強制措施。黃彥傑說，加強對養殖戶的宣傳教育與正確引導十分重要。

除細化行業規範不斷與國際標準接軌外，各類評選也在進行。

協會牽頭評選的國際動物福利（水貂/狐/貉）示範場項目申報於2017年7月啟動。“中國的毛皮養殖業經常受到指責、攻擊，這是不公平、不理性的。中國毛皮養殖業在動物福利方面也取得了長足進步。”國際毛皮協會CEO馬克·歐頓如是點評，他希望這次評選推動行業進步。

受國際毛皮協會組織的幫助，中國養殖場負責人赴丹麥、芬蘭、加拿大、美國等國家的養殖場參觀，與行業人士進行交流學習。

為滿足消費者知情權，國際毛皮協會制定了全球毛皮溯源計劃，歐洲毛皮協會已經推出了一套動物福利標準認證體系，計劃在2022年完成對所有歐洲農場的認證。

中國這次示範場評選也是全球毛皮溯源計劃的組成部分。黃彥傑告訴南方周末記者，示範場的數量尚未確定，“會嚴格標準篩選出最優秀的養殖場作為行業標桿。”示範場的評分體系中，與動物福利相關的分數占滿分的75%。備受關註的處死方式占10分，而滿足其活動空間的棚舍、籠舍占20分。

善待動物組織（PETA）中國區媒體發言人郭力認為，這些小動物一生都被囚禁在活動空間狹窄的鐵籠里，焦慮引起的精神病，會致使動物啃咬它們的四肢，反複將自己撞向籠子柵欄，沒有隱蔽處分娩的動物母親經常在分娩後殺死自己的孩子，“皮草產業根本和人道沾不上邊”。

美國華盛頓，“善待動物”組織成員穿著長大衣蜷縮在小鐵籠子里，進行反皮草示威。（視覺中國/圖）

徐家寶則對南方周末記者表示，貂在產崽後非常需要安靜，如果被飼養員打擾，才會出現吞食幼崽的情況。因此在哺乳期必須格外註意。“用科學的方法飼養，是可以避免的。”

南方周末記者在徐的養殖場看到，所有的棚舍都是統一規格。120米長的棚頂下，排列著90×30×45厘米的貂籠，平均每個籠里養2只貂。在棚舍里，食物由新鮮的海雜魚、雞碎料、豬油、小麥粉等混合而成。而水貂的糞便會在籠箱尾部形成一個尖頭的黑色“小丘”，散發出腥臭的氣味。

一位來養殖場采購皮毛的服裝制造商對南方周末記者說，這種程度的味道已經很輕了。

在國內，皮毛動物的養殖場大多設在北方較寒冷地區的偏遠鄉村中，怕動物氣味影響四鄰，也怕周邊的生活噪音，嚇壞這些喜靜的小動物。

清潔的生活環境也是健康的保障。關於環保，申請示範場項目也需要一定的標準。“要防止對土壤、水源、空氣等環境的汙染。”

沈陽一購物中心舉辦“一件皮草，千針萬痛”的行為藝術展覽，作品由沈陽大學教授解勇和學生使用縫衣針創作完成。（視覺中國/圖）

尊重每個人的選擇

有觀點認為，貂、狐貍等小型動物體型與貓、狗相似，可愛的長相更容易獲得同情與關註。

被稱為“時裝界凱撒大帝”的拉格菲爾德2009年在一次采訪時反駁：“在一個吃肉、穿皮鞋皮衣，甚至用皮包的世界，關於皮草的討論顯得幼稚。”

盡管提供了福利，在郭力看來，無論活剝行為是否依然存在，只要皮草養殖場仍在養殖、剝皮，虐待就不可能避免。“把動物用毒氣成批毒死、電死的手段依然很殘酷。”

在他看來，年輕人的意識已發生了深刻改變。“公眾已經不再認為傷害動物是一種時尚了。永遠不要小看消費者的力量。”

世界上最大的反皮草組織——國際皮草解放聯盟有世界動物保護協會等全球40家動物保護機構參與，一直致力於說服奢侈品牌不再使用皮草。

PETA更是以其反皮草的激進、驚人抗議舉動而聞名。郭力認為，有那麽多舒適漂亮的衣服面料，“為何偏要用貉子、水貂被電擊、摔打、剝皮，做成大衣供人們炫耀？”

亞洲動物保護團隊提出“零皮草生活”，號召人們在生活中不使用任何動物皮草元素制品，願意表明自己拒絕皮草的態度。

而黃彥傑表示，“我相信所有善良的人們都不會去虐殺動物的，養殖行業對農民來說，是一種謀生、致富的手段。大多數養殖場都在經濟落後地區，很辛苦。”他希望一些動物保護主義者，“不要站在道德的高度給別人帶來心理壓力”。

他說，算上上遊的飼料、疫苗、籠具等配套行業，毛皮動物養殖行業有約500萬名從業者，“幫助千家萬戶脫貧”。

對很多養殖戶來說，這也是優勝劣汰的“殘酷”生計。徐家寶介紹，2013年，在他建廠的鎮曾一窩蜂地湧現了五十多家養貂場，如今生存下來的連20家都不到。“愛護貂就像愛護自己的孩子。”對養殖戶來說，動物健康才能生下更多幼崽，長得好才能賣出更好的價錢。

全球毛皮行業產業鏈價值每年高達數百億美金。但經濟的周期性波動，導致了國內皮草行業在近兩年來陷入“低谷”，動物保護主義者的抵制對市場也有影響。

每年11月-12月，都是皮毛收獲的季節。據中國皮革協會官方數據，2016年中國取貂皮的數量比2015年下降了41.21%，狐、貉亦分別有10%左右的下降。“今年情況也不樂觀。”黃彥傑說。

從徐家寶自家養殖的貂數量來看，2016年12萬只，而2017年只有10萬只，價格也被壓低。以往上萬元的貂皮大衣，今年五六千甚至兩三千元就能買到。因此現在東北有句話叫：“窮穿貂，富穿棉，大款穿休閑”。

而對於國內近500萬名從事貂皮養殖行業的人來說，迎來了存欄過剩，價格下滑，銷量銳減的“寒冬”。

黃彥傑也向南方周末記者表示，消費者有權利做出自己的選擇，動物保護主義者也有主張自己觀點的權利，但不應該強加觀點甚至使用偏激行為。

蘇韻就有自己的選擇。十三年來，她從沒進過籠舍一步。

（文中蘇韻、郭力、汪娟為化名）