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美團打車與滴滴外賣：價值跨界才是核心

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/1223/166595.shtml

今年來，平靜已久的出行市場迎來變化。

9月27日，摩拜單車與首汽約車簽署戰略合作協議，用戶在摩拜APP內即可呼叫首汽約車，並實時查看車輛位置、行進路線等信息；

11月10日起，易到提現周期調整為每周提現。有分析稱，這是易到資本重組之後，重回網約車賽道的標誌。

如今，已經把出行定為下一個階段發力業務的美團點評，又有了新的動作：據12月20日晚《財經》報道，美團打車即將開始新一輪擴張，除首站南京外，繼續向北、上、蓉、杭等7個城市進發。

如果說此前在美團點評在南京上線打車業務還只是試水，那麽隨著美團點評在7座城市的發力，出行市場或許將發生新的變化。

有業內人士表示，網約車行業重運營、缺乏壁壘和護城河的特點，決定了只要有資本和流量，就可以進入這一個領域。在市場已經被教育得相當成熟的今天，美團點評的入局並不吃力。

有聲音指出，看似簡單的網約車行業，在規模做大後其實存在著相當高的壁壘，技術、運營、資本、營銷、品牌、政府關系等缺一不可。事實上，在統籌技術、運營、資本等方面，外賣行業的複雜程度同樣不遑多讓。

對美團點評來說，出行業務是對自家吃喝玩樂生態的補足，是一站式服務過程中必不可少的連接；這既是滴滴的主場，也是美團點評生態鏈中的一環。

而滴滴推出外賣業務，或許也有著相似的考量。但對於互換主場的雙反而言，處境似乎並不相同。

戰場互置

合並優步中國後，滴滴成為中國出行行業毋庸置疑的頭牌企業。目前，滴滴出行業務已經覆蓋了我國400多個城市，占有87%以上的專車市場份額，99%以上網約出租車市場份額。

與此同時，美團點評在外賣領域也早已是公認的第一平臺。Trustdata發布的《2017年Q3中國移動互聯網行業發展分析報告》顯示，美團點評外賣在用戶粘性、商戶活躍度、商戶規模方面均領先行業。

無論是滴滴做外賣，還是美團點評做出行，都不免讓人產生主場互換的感覺，甚至有人說，其難度不亞於兔子搏獅。

獅子龐大兇猛，但兔子機警靈活。尋找自己的生存空間，面對危機即時反應即時轉身，成為兔子得以在獅子面前獨善其身的工具。

美團點評在南京上線之後，對乘客和司機都推出了一系列優惠，如新客一分錢乘車、紅包補貼等政策。一位其他打車平臺的司機透露，美團打車只抽成8%，相比於滴滴20%的抽成，已經相當優惠。

燒錢補貼是殺入市場的敲門磚，同時也是對耐力和資本的考驗。對於美團打車而言，在一個或數個城市內小範圍燒錢鋪市場、打知名度是很輕松的事情——因為目前滴滴已經是出行市場第一，美團打車也沒有興趣也沒有必要在這個維度競爭。美團點評更需要的，正是目前這種在部分城市的試探性進攻。正如《孫子兵法》中所說，“實而備之，強而避之，怒而撓之，卑而驕之，佚而勞之，親而離之，攻其無備，出其不意”。

因此，自2月開始在南京試行打車起，美團打車整整用了10個月的時間來豐富自己在網約車行業的經驗，通過將近一年的問題搜集和產品打磨，在12月才迎來了自己的第一輪擴張——也僅僅只有7個城市。

在出行行業，以滴滴體量之大，美團點評的打車業務本應是一個艱難的戰場。但美團打車的目標並不在滴滴，而在於更好地聚焦和服務好目標用戶。因此，輕裝上陣，精耕細作成為美團點評的明智選擇，以小代價換大口碑，美團點評在這條提供吃喝玩樂全面價值的路上走得相當穩健。

對於滴滴來說，參考美團點評的跨界經驗似乎並不可取：由於滴滴本身核心業務的成熟度很高，價格體系完備，美團打車只需要在滴滴的價格基礎上進行適當補貼就能得到不錯的獲客效果；反觀外賣市場，餓了麽與美團外賣的補貼戰尚未進入終局，滴滴此刻入局外賣市場，相較而言顯得不那麽劃算。

幾乎沒有人會懷疑美團點評和滴滴各自的核心能力，也相信只要它們想，一定有能力在對方的領海激起屬於自己的浪花。目前的景象是：美團點評打車身體輕盈，閃轉騰挪；滴滴打車手握抵禦海嘯的盾牌，仍在尋求轉身的間隙。

思路有別

互聯網下半場，流量紅利不再，節流提效成為運營策略，用戶時間成為兵家必爭之地。互聯網行業的增長，從純粹用戶量的增長，轉變為對單個用戶提供更全面、更深入服務的增長。

另一方面，流量繼續迅速向超級APP聚集，在單一平臺上提供優質的多維能力，成為頭部互聯網公司的強大壁壘。

戰場中，技術、模式、運維能力都將是重中之重。

回到滴滴做外賣和美團做打車本身：都是做“運輸”的生意，在模式和運維上一定有共通之處。不同之處在於，打車運載的是用戶本體，而在外賣服務中，用戶本身與商品的產生和運送本沒有直接的連接。

用戶本身是否與商品掛鉤，產品的後臺架構和呈現邏輯將截然不同。

以共享單車和共享充電寶為例：都是共享生意，共享單車的使用與用戶掛鉤，使用者本身就充當了物流機器，保證了單車在城市的流動性。隨用隨停的無牽掛感使得短距離出行使用共享單車的心理成本幾近於零。共享充電寶則不然，不管何種形態，都需要使用者在用完充電寶後找到附近的布點放回去。由於按時計費，使用者對下一個場地是否仍有布點的不確認感增加了心理成本，間接導致不少非剛需人群放棄使用共享充電寶。

由此可見，美團和滴滴的跨界演出看似輕松，但後臺思維方式和運維模式的調整則未必如想象中那般輕易。

網約車平臺上， 平臺作為信息流通中介，司機可以與用戶直接溝通；外賣平臺上，平臺作為中介，搭建的是商戶-騎手-用戶的三重斷續聯絡。

落實到運維層面，網約車平臺需要維護的是出行用戶與司機兩端，而外賣平臺則需要維護消費者、商家和騎手三端，每一端的成本都不可小覷。

網約車平臺上， 一臺車在同一時間服務一位或幾位（拼車）乘客，邏輯相對簡明；外賣平臺上，一個騎手在高峰時段可能會對應數個商家、十幾位消費者。

落實到中臺層面，網約車平臺需要拼車和路徑優化方面的技術能力，而外賣平臺則需要統籌商家、顧客、路徑、配送時間四個點，在算法層面提出了更複雜的要求。

當然，技術對於兩家獨角獸公司來說不會是大問題，更多需要的是運維經驗和時間的累積。之於美團，拋開政策、牌照等因素，有了技術和後臺人員儲備，找到汽車和司機基本就算得上一切就緒；之於滴滴，組建一個強大的KA或線下BD團隊後，征途或許才剛剛開始。

價值跨界

品牌跨界時，品牌氣質和新業務的結合度是關鍵。

落到用戶層面，就是美團點評做打車和滴滴做外賣誰更容易讓人接受的問題。

在完成新一輪40億美元融資後，美團點評在今年12月再次升級了其組織架構，最終確定聚焦到店、到家、旅行、出行四大LBS場景。

這四大場景幾乎是日常生活一切吃喝玩樂的核心。無疑，美團點評想要做的是承包人們吃喝玩樂的所有業務，打造一個圍繞餐飲、娛樂、生活服務的生態閉環。

在這樣一條生態價值鏈里，出行自然地成為一切其他場景的連接點，戰略地位不言而喻。

美團創始人兼CEO王興曾說： “企業通過多業務整合的打法，能讓各業務的流量、用戶大數據、企業級工具等產生極強的協同效應。”

在科技變革的前半段，因為風險非常大，所以需要用小團隊去探索。但到了後半段，紅利變小，整合成為了釋放紅利的方式。這時候多業務的公司會比單一業務公司更有優勢。

對於消費者來說，與“吃喝玩樂”標簽綁定的美團點評，在一站式的吃喝玩樂服務里使用它的出行服務，幾乎是順理成章的事情。

而在滴滴上點外賣，除非有大額的補貼，否則總會有一些說不清道不明的心理成本。

這也是為什麽美團點評常常在“多元化”的問題上與人開戰的原因。

2015年，美團幾乎在一切業務上都面臨對手：團購對應糯米和大眾點評，電影對糯米電影、微影以及淘票票，外賣對應的是餓了麽以及口碑外賣，旅行對應攜程以及去哪兒。混戰中，很多人人都說看不清美團點評的邊界在哪里。

細心的人卻發現，在核心能力相似的狀況下，太多企業關註的是品牌和業務的跨界，而美團點評關註的是價值的跨界。一切所謂被延展的邊界和新開拓的業務，都是為用戶吃喝玩樂提供價值的工具和產品。

王興說，美團點評是一家使命驅動的公司，一切都是想讓大家“吃得更好，活得更好”。

轉化成消費者的印象和記憶，就是一盤冒著熱氣的水餃，一次刺激驚險的遊園，一次夢寐以求的海島之旅，也可以是電影散場後一輛默默等待的網約車。

滴滴也信奉價值跨界。此前，當被問及滴滴是否會在諸如餐飲之類的與生活服務相關的場景中做新的業務探索時，程維曾表示，“一切皆有可能，最重要是要做對用戶有價值的事情，這也是關鍵。”

不過，外賣怎麽“讓出行更美好“，或許還需一段摸索的時光。