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兩個對產品都很有想法的人一起創業，一定會出問題

和陽 2016-08-25 09:14

龐升東。1977年生於浙江臺州。

張劍福。1982年生於福建南平。

2005年，龐升東收購了張劍福創建兩年的交友網站10770.com。他們給它起了新的名字，51.com。三年後，史玉柱以5100萬美元得到它25%的股份（詳見本刊2008年《大佬為什麽愛51》）。這時候，龐升東想要休息。為了說服張劍福管理公司，他無償給予後者6%個人股份。

龐想“偷懶”，也不在乎錢，但並未放棄做大公司的夢想。他不反對“產品天才”張劍福對產品的追求，只是不斷為公司引進讓後者深感掣肘的人才。2010年，公司擴張失敗，張劍福離職。他接受龐升東的投資，創立小兵信息。龐繼續經營51.com。

各得其所。他們來往密切，知己知彼，都感覺對方更適合做投資。龐認為張不善合作，張表示同意，並得出結論：兩個對產品都很有想法的人一起創業，除非他們的位置差別很大，否則一定會出問題。早分開比晚分開好。

龐升東：我跟阿福是同一類人

2008年我想休息，花了半年時間說服董事會，叫阿福做CEO。

說服阿福也用了很長時間。他的機會成本很高，他也要創業。我直接給他股票，零價格。他以前3%，馬上變9%，價值1000多萬美元。我覺得無所謂。我從來不管錢，也不看財務。

阿福的履歷很怪異。他1982年出生，整個管理團隊他最小，初中沒畢業。我用的最早的25個人中，有10個是中國前10名的大學畢業的。他格格不入。我總覺得一把手要懂產品，產品是最重要的。他產品能力很強，管理能力也比我強，整個團隊都hold住，做事比我細致。我覺得他做CEO，我的權益有更大保障。

後來他就做了。我2008年10月開始去長江商學院讀書。當時我想再創業。Evernote傳到中國是2009年，我2008年做了寶盒網。那個時候，我精力大部分在寶盒這邊，產品都是我設計的。

51當時搭的是一個規模比較大的公司的架子。我覺得如果我們順利成長為小騰訊了，那現有這些人肯定是不夠的，所以一個勁兒去找人。但是我們沒做起來，找的人其實都挺牛的，只是沒必要那麽多，有重疊。求賢若渴，很好的伯樂形象，其實也是沒經驗的表現。

我們最高到過300多人，做了幾十款棋牌遊戲，花好多錢去推廣，後來發現它的ARPU值非常低。還做了視頻聊天，好像和我們的主業也不搭邊。阿福管理特質還是有，不過看產品比較多一些。我肯定是給了他權限，他是可以弄的。但是可能確實公司有老人，然後是不是有誤解或者是怎麽樣。

阿福在職做對的幾個事情，一個是順應當時金融危機的大環境大幅度壓縮成本，另一個是只留一個平臺，其他不馬上掙錢的一律砍，人裁了三分之一。

砍的時候我都不知道，我也沒註意。我的一個助理跟我說有一些人要請我吃飯，說他們要走了。啊？這些人怎麽要走了？他們視頻聊天那個項目準備不做了，我說OK。想想不做也有不做的道理，就這樣。

做社區很難，阿福能夠讓用戶數往上走，很不容易。但是我發現我管理比他厲害，這個攤子還是我來接吧。我覺得有一個詞挺好的，敬畏自己，就是發現自己還是值得敬畏的。

第一，我的策略能力比較強。第二，我還是比較大方的，大家的回報都很好。我2005年的核心團隊都沒散，主動離職率是零。這樣的人還是比較適合做組織者的，壞的地方是很懶散，每個事情都要拖上半個月。

阿福當時也是不堪重負，健康狀況很差。他失眠很嚴重，一天就睡一兩個小時，不停地搬地方，有一點點聲音都不行。他自己也一直有創業情結，一直想自己做個東西。當初讓他接這個擔子確實不一定對，我是創始人加大股東，人也都是我招進來的，即便他能力比我強，他發揮也不容易。我年齡更大，行業經驗也更多，如果在管理上我肯琢磨，就會比他強。但是我這個人很懶，懶得去想，一旦有人很強，就覺得這個活好像我不用幹了。現在看，偷懶真是創業大忌，產業變化這麽快，如果不及時跟進，經常會錯失機會。

阿福是我最要好的幾個朋友之一。他去做“小兵”我投資。像這種兄弟，你去創業不管做什麽，我這個錢先打給你了。股份也是你自己說，你看著給就行。

我跟阿福應該是同一類人，個性很像，誌趣很相投，經常一起玩，K歌，讀書。他比我勤奮一點。他是產品天才，這方面比我強。我呢，做互聯網時間比較長，這個行業的積累，他肯定是沒有我多，比如2006年的校園，他對這塊市場沒有感覺。他初中沒畢業，沒那個概念。我說過我很懶，也就沒有堅持，雖然已經有了很多不錯的設想。

我覺得創業者需要學歷。我是低學歷的（大專），但是我極少用學歷不好的。我對文憑極度重視，我的秘書，第一任是複旦畢業的，第二任是交大，連行政經理都是複旦畢業的。阿福比較特別，某些方面特別強，是我見過的人里面悟性最高的。叫他去搞，他可以搞十幾個公司。思維極其發散，很聰明的人。當然他心很大，老想大事情。

他更適合做投資。管理能力，協作能力，他肯定是有缺陷的。他沒在別的公司待過。他的風格是，最好大家不要理他。他這種創業最好的情況，是有特別好的合夥人，能夠把綜合管理這一塊給弄好，如果沒有，牽扯精力很煩。

他獨立創業，現在也體會挺多的，覺得我也很不容易。他還是會失眠。我心理素質非常好，多大壓力都能行。

51現在變遊戲公司了，我覺得以他的能力，也是可以做遊戲的。比起做他的投資人，我覺得做合作夥伴還是更好一點。以我們現在的能力、產品把握、綜合管理，一起幹搞頭更大。

張劍福：我走得太晚了

當年我們的一個矛盾點在建立團隊上：到底建一個什麽樣的團隊？什麽時候擴大這個團隊？

有個哥們兒叫王悅，當年是我們的產品經理，能力特別強，後來出去做了愷英網絡。當年他在做遊戲，龐總又發現一個更優秀的，就用那個人來做遊戲了。那個人跟王悅思路不太一樣，王悅就走了。這件事情對我刺激很大。都是因為過早地剔除了優秀的人，導致了各種折騰。

我特別不喜歡空降兵，主張內部人上來。我認為做互聯網產品特別是社區這種東西，是要有一脈相承的產品精神的。誰要是跟我講一個東西，美很重要，我就堅決不接受。我一直認為美觀和流暢度應該可以排到第七八名去吧。界面搞那麽花哨幹嘛呢？你用一個交友軟件，目的是什麽？我把重點都放在這些地方，簡單，實用。到後來51來了一大撥人，說什麽51做得太醜了，天天在那兒改版。我就特生氣。我心里就在想，51用戶發展最快的時候就是我做得最醜的時候，它是最實用的，知道吧？

其實龐總很尊重我的意見，很支持我做事情。但是2008年到2010年，我只是負責產品的高級副總裁，不是CEO。我在產品上懂一點，但要管理一個數百人的公司，能力還差很多。他在尊重我意見的同時不斷引進新的人才。他並不是說要來控制我或者幹嘛，他只不過真的喜歡人才。他擔心未來這個公司做大了，你一個人是hold不住的。也就是說，他雖然不管產品，但實際這邊有好幾個人在負責產品，各種雜音讓我如陷荊棘叢里。我想做個很輕的公司，51的業務很單一，完全不需要那麽多人啊。

我休假過一兩個月，但還沒有想到要離開。我不認為龐總離開過，他一直都在。他上“長江”又耽誤不了什麽時間。寶盒網也不是他自己在弄，主要精力還是在公司里。他從來沒有不參與重大決策的，只有一件事情他沒參與，就是裁員，因為他非常愛人才嘛。後來我就跟他講，你開車到外面玩兒一個月，剩下的咱們來幹。他開車到廣東湛江，溜達了一圈。他應該就屬於半放手狀態，這可能是他的風格吧。他喜歡這種風格。

我認為創業公司要尊重事物發展的節奏，尊重在這里面最有動力的那個人。他對這個東西的成長過程是最了解的。如果你期望找別的人把這個事情扭過來取得更大的發展，就應該讓原來的人走嘛。你沒讓原來的人走，又讓新的人進來，最後就變成畸形。

今天回想起來，我當時的心態是不成熟的，參與公司治理的水平也欠缺，更多是停留在抱怨的心態上，而沒有突破性地去解決。總體上回顧，51是被拔苗助長的，本來是一個適合悶聲成長的存儲型社區，但因為渴求快速成功，融資也比較順利，心態膨脹了，盲目擴張了，你不能安靜做事。盲目擴張的結果是要應對溝通的部門多了，開銷也巨大，創收壓力猛增，開始粗暴地往頁面上堆砌收入型產品，到處的廣告、破壞虛擬禮品體系的抽獎，整個社區的氛圍就變了。如果公司浮躁了，產品一定是浮躁的。

我要夠成熟，把龐總介紹來的兄弟全給拒絕了，也行；要不然我當時氣魄大一點，就退出來了，也可以。有一次我看到很多個用戶在一個帖子里說51的產品問題後，寫了一篇隱藏的日記，罵了整個管理團隊包括自己。剛剛去翻了一下，還有類似無奈的日記：“2009.9.12，看著一個個產品被改得越來越爛，心中無比地痛。很想自己親手把一個個細節改好，卻告訴自己不能這樣。這樣培養不起人才，鍛煉不了團隊。”

那時候我的失眠已經嚴重到寫過遺書，什麽心理醫生都看過，能想到的藥都吃了。失眠的時候想去開車撞橋。

我認為我走得太晚了。原想一年的約束期滿後，就出來再創業，但後來發現龐總和其他幾個高管都很優秀，公司發展機會也大，就打消了獨立創業的想法。2008年走，也許不會壞事。這還是自己放不下吧。

沒想過再回51。現在按遊戲這塊來走，我認為他管的還挺好的，收入也可以嘛，我認為我去對他沒有什麽幫助。

我創辦“小兵”，他是天使。像我們這種關系，當時說搞個什麽事情，大家一起就搞了嘛。我們不像傅盛跟周鴻祎，何必呢？我們認為這叫不成熟。不管怎麽樣，周鴻祎原來也是你老板，要不然你傅盛怎麽出來的？

綜合看，他比較適合做投資人。第一，他比較愛人才，比較大方。我忘了是給我5%還是6%的股份，沒有收錢。看你怎麽去想這件事嘛，如果有一個人能夠幫我把事情做得很好……他肯定是我遇到過的最大方的人，徹底的性情中人，路上看到兩個民工騎車撞傷，都會各給兩千塊錢讓他們上醫院。第二，他眼光還是比較不錯的。但他做投資，要給他配個很好的財務總監，要不然這個項目什麽情況他都不知道。

我不適合做投資人，太感性吧。我很容易被團隊感染。做投資首先要判斷嘛，還是要比較冷血的吧。做投資人比做創業者難多了。我跟龐總私人關系很好,經常跟他在一起，唱歌、喝酒。其實他也很感性，喝了酒，唱歌能唱哭了。他學習能力很強，比較容易接受新事物，也很外向。我比較喜歡安靜。他不太勤奮，我某些時候比較勤奮。

我沒上過高中。當年家里生意破產，但不至於上不起學，主要是自己不想學了。爸媽讓我將來別做生意，我也覺得做生意挺累，一直想當郵遞員，感覺踩著單車吹著口哨一家一戶地送信是最快樂的。

我不是一個好的創業者，不是一個好的合作者，因為比較自我嘛。我在產品上面比較走極端，很理想化地去做事情。他其實也是一個有產品理想的人。

兩個對產品都很有想法的人一起創業，除非他們的位置差別很大，否則一定會出問題。早分開比晚分開好。

—整理/本刊記者 和陽

——本文刊發於2013年9月，創業家

點評：

大樸網創始人 王治全

我感覺，龐升東與張福劍之間存在著“相互認知錯位”的問題。龐升東眼中的張劍福，與張劍福的自我認知並不重合，反之亦然。他們雖然都承認對方對自己的幫助和貢獻，但卻評價不一，甚至大相徑庭。

造成這種相互認知錯位的原因，我猜想歸根結底還是因為雙方的有效溝通不夠。從訪談中看到，兩個人都承認“個性很像，誌趣很相投”，

並且能夠互相給予尊重和支持，但是作為創業合夥人，僅僅做到這些還遠遠不夠。其他層面的溝通，比如公司的理念、文化和價值觀；長期發展目標和戰略；核心團隊的篩選標準等等，似乎並不充分、坦誠、有效。和這些溝通比起來，是否經常一起K歌、喝酒顯然並不重要。相互認知錯位造成的結果，就是兩個人的分工始終沒有明確的定位，進而導致公司發展的搖擺和起伏。

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从街头混混到身价266亿 他是最可能干掉腾讯的人！

http://www.xcf.cn/500frb/tt/201609/t20160914_776653.htm

　　从7月6日开始，陌陌就上演旱地拔葱式的行情，到8月底，短短40个交易日，陌陌的股价就涨了141.56%，仅8月份就上涨了70.90%。成为8月里中概股中最风光的那个。借此，陌陌的市值突破40亿美元。

　　而促成陌陌大幅上涨的诱因是，8月18日，陌陌公告收到买方财团函件，称将撤回私有化要约，这是继欢聚时代、世纪互联之后取消私有化的第三家中概股。

　　与此同时，陌陌发布的二季报显示，其营收和利润都保持强势增长的势头，净营收为9900万美元，同比增长222%；归属于陌陌的净利润为1540万美元，与上年同期的净利润170万美元相比，增长804%！

　　对此，摩根士丹利分析师Claire Cao和她的团队也表示，把陌陌(Nasdaq: MOMO)股票评级从减持上调为中性，并将目标价位从12.70美元上调至28美元。

　　她在报告中提到，得益于巨大的需求和良好的用户基础，陌陌已成为中国手机直播市场中的最大玩家之一。截至第二季度，直播服务占该公司总营收的58%，她预期该占比还将继续上升。

　　卧槽！股价涨了141.56%！营收增长222%！净利润增长804%！这么猛！陌陌这次押宝在直播上，果然是押对了！在股价增长方面，中国唯一能与之匹敌的互联网公司，除了股价跑赢了“楼市”的大腾讯了，小编一时间竟想不到还有哪家公司了！

　　难怪可以全员去普吉岛度假？一句话：有钱，就是任性！

　　也难怪，老唐连私有化也不搞了！数据这么好，而现在证监会对中概股回归的政策又这么的不明确，换谁都“撤”了！

　　“乍一看像黑社会马仔”

　　有人曾对静爷说：“假如有‘中国梦代言人’选举，我大概会投陌陌创始人兼CEO唐岩一票。再没什么比混迹街头的小混混成为互联网+新贵更振奋人心的事儿了。”

　　从挥着砍刀混社会的湖南娄底厂矿小痞子，到14年前，带着他的全部“家当”——一个姑娘、一卷铺盖、2000块钱，闯北京的网易“小编”，再到 8年后的网易总编，到一代“约炮神器”陌陌的创始人，现如今，唐岩已成为估值破40亿美元(约为266亿人民币)的互联网大佬。

　　唐岩的经历，是一个比发哥演的任何黑帮电影更传奇，更刺激肾上腺素的故事。

　　那么，真实的唐岩到底是个怎么样的人呢？

　　罗永浩说：“(唐岩)乍一看像黑社会马仔，接触下来才发现，是真正大哥级的人物。”

　　在太阳没落山前，他习惯戴墨镜，看上去有点像杀气重一些的王家卫(也有人说像北野武).

　　他的微博头像，曾一度是《教父1》里黑帮大佬的长子桑尼？柯里昂。桑尼风流好色、花天酒地、鲁莽冲动，可是重家庭、讲义气，一句话，“是个真流氓”。可唐岩说，这是他最喜欢的电影，最喜欢的角色，满足了他对男人的幻想。

　　“谁不崇拜我，我就打死谁”

　　1979年，唐岩出生在湖南娄底一个普通工人家庭。在娄底的厂矿区里，他和一群兄弟常年“混江湖”，打架是家常便饭，一言不合就动手抄家伙。他头上缝过二、三十针，伤疤至今仍在。

　　把唐岩挖掘到北京的黄章晋还记得，他在娄底一个BBS上发现这个网名叫“TDM”的痞子小青年时，他的论坛签名还是“谁不崇拜我，我就打死谁”。他的文章痞气十足，风格也异常嚣张。在娄底市作协一帮不入流的文人，每篇都在互相唱和吹捧文章中，简直是一股清流！

　　但“TDM”没有“打死他们”，也从不搭理这些人。只是“无比任性”地写着自己的青春小说，有时也写写杂文，骂骂余杰，用一种孤绝的姿态向那些“傻×们”示威，“哥们儿写真正的文章，不矫情的东西。”论坛里只有几个人给他回帖，他们是孤独的异类。

　　2001年，他俩在长沙第一次见面，饭桌上还有红网一位领导。当时的唐岩还干着一份推销礼品的工作，当着两个新闻界有头有脸的人物的面，小城青年不但丝毫没有畏畏缩缩，反而透着股瞧不大上打官腔的红网领导的架势。“他有种无所畏惧的气质。”黄章晋这么说。

　　直至来到北京，创立了陌陌之后，他的“痞气”也丝毫没改。

　　唐岩上一次打架是在2013年底。尽管当时，他的身价估值已经超过20亿美元(约合133亿人民币)、用户数超过一亿。

　　凌晨一两点钟，天特冷，他裹着件羽绒服，哆哆嗦嗦在世贸天阶门口打车。好不容易等到一辆，斜刺里杀过来一个男人抢先开了车门。

　　唐岩急了，上去理论。两个老爷们儿吵了几句，对方一脚踢过来，他的拳头也抡了过去。打了几分钟都觉得没意思，嘴上骂骂咧咧也就散了。唐岩揉揉手，身上衣服厚，一点儿没事，倒是揍人的拳头关节有点不舒服。

　　“男人嘛，很正常。”坐在宽敞的天蓝色办公室里，这个瘦瘦小小，却带着股不管不顾气质的湖南娄底男人，低头思考了几秒钟“武力是不是毫无意义”，抬头时声音高了不少，语速也快了几分，“他打我，难道我不还手？那才病态！总统他退了休，被人打也得还手。”

　　曾穷到经常没钱吃午饭

　　直到现在，唐岩依然记得25岁的那个生日。那天，唐岩从某小区的地下室出来，在三元西桥的民工餐馆里，跟朋友吃了一顿13块钱的生日饭。水煮肉片10块，3碗米饭3块。饭后挺后悔，觉得没比家里的白菜杆炒腊肉好吃，不该出来糟蹋钱。

　　2003年底，唐岩正式加入网易。在北京的第一个月，唐岩白天在网易北京站的东方广场上班，晚上挤在330元一个月的地下室隔间。发工资前一个 星期，他经常没钱吃午饭，就去公司的茶水间灌一肚子免费的咖啡。他每晚必须踩着点坐最后一班公交车回家，而且只有104路车可以刷那张价值40元的月票， 把他从王府井送到和平里火车站。

　　但很快，唐岩就闯出了成绩。他做过评论频道主编、奥运频道主编、新闻中心总监、副总编，最后成了总编辑。在网易打造“有态度的门户”这个主题上，唐岩发挥了重要作用。

　　在网易时，唐岩和上司李甬、方三文，下属陈萌沧、曾理等人，每周总有两三天下了班就相约出去捏捏脚、吃吃饭，再斗个地主、诈个金花。和十几岁时浪迹街头的那个少年相仿，做着组织里的中层干部，上有大哥，下有小兄弟，嘻嘻哈哈，欢乐度日。

　　他甚至有点“英雄主义情结”。有个老乡触犯禁令被勒令开除。他觉得人家拖家带口，比自己更需要这份工作，一纸报告打上去，把罪责都揽在了自己身上。结果被方三文臭骂一顿，“这不是胡扯吗？”

　　2011年，方三文辞职创立雪球网，唐岩忽然意识到原来大家最终都逃不过天各一方的命运。这位网易门户总编辑开始琢磨，不然自己出来干吧。

　　创业失败四次就离婚

　　唐岩没能吃上Yelp推荐的牛排，他被旧金山的高级餐厅拒于门外。因为，他穿了一双运动鞋。

　　2014年2月8日晚上，他和一起创立陌陌的太太张思川的美国西海岸之行已近尾声。餐厅服务生打量了他一会儿，这个留着平头、身材中等，穿得像 大学助教的男人，实在没有富豪的迹象。唐岩和太太只能随便找了家小馆子。凑合吃完，他出门抽烟，站在旧金山的大街上，随手拿出手机刷新了一下陌陌后台。用 户数刚好从8位变成了9位。

　　太太走出门来，他说：“等等。”抱起她，原地转了几圈，“用户数过亿了。”

　　2011年3月，唐岩创立陌陌科技。之前和太太商量，没做成怎么办？太太说那就再去上班。他又问，创业了就不想上班，怎么办？太太答，那就再创业。他再问，再失败能不能卖了房子？太太说，行，再试试。问到第4回合，太太说，那就离婚。他心里有了数，起码能试3次。

　　算算身家，加上股票，总共有一百来万人民币。他想，应该够了。

　　陌陌在霄云中心一间100平米的办公室内成立。前网易产品经理雷晓亮与高级技术人员李志威成了前两名员工，他们都没有开发过手机软件，只能买来《iOS30天速成》这样的教材，边看边写代码。第一名技术工程师，是他们在QQ群里贴小广告招来的。

　　懂技术的人每天还有活干，唐岩对此一窍不通。大多数时候他只能躲在电脑后打《帝国时代》。只有开会时他才打开投影仪大声地提意见，“这儿照片太 多了，不行。”有时也会提出一些对技术人员来说不具备可操作度的要求——例如希望地理位置能够在超过500米移动范围时就重新提交——而这会为陌陌招致隐 私问题，同时手机极度费电。

　　2011年3月，在北京霞光里15号的一间民房内，唐岩创立了陌陌。

　　“悠闲到这种程度，真可气”

　　8月3日，陌陌正式上线。2012年7月，陌陌完成B轮融资，估值约为一亿美元，用户数不过千万。去年11月13日，唐岩发了条微博，“我们不亏钱了，谢谢。”依靠游戏联营与表情等增值服务，陌陌实现盈利。

　　罗永浩特烦唐岩一点——他加班熬夜搞得面色灰白，唐岩却几乎从不加班，还总挤兑他，“没有一家公司因为不加班而死掉。”

　　他教育罗永浩，公司CEO应该只做三件事，一是正确融资，二是在关键位置找到关键的人，三是定好大战略。其他事不该管的就少管，是为管理哲学。 上线初期，用户数刚到几百万，服务器宕机了，迟迟不能恢复。唐岩问了才知道技术人员竟然在家联网抢修。老罗愤愤，“悠闲到这种程度，真可气。”

　　不过那都是创业初期的事儿了。春节后，唐岩的发条明显上紧了。从美国一回京，他连时差都没倒就开始上班。他还是认同创业不能靠加班，不过阶段不 同了，“就好像拍电影，开始很松弛，快杀青时你会越来越紧张，接近成品时根本不存在任何节点。你就想着赶快跑，节奏越来越紧凑。”

　　换句话说，陌陌快成了。

　　所以，必要时CEO也要敢发火，拿出点大哥样子，做出点恩威并施的架势。春节后上班，原定上线的新版本因为节前的松懈而必须推迟，他没为用户数破亿庆祝，而是召集管理团队开会，结结实实发了次火，对陌陌创立时就在公司的老员工说，“你干不好，我可以找别人。”

　　“不是吵架，”他纠正了我对这次会议的措辞，“完全就是老板训人。”

　　那一阵，他每天至少工作16小时，7点半起床，早餐就在楼下吃，然后直奔办公室，再没和和他太太独吃过一顿饭。

　　陌陌：搭讪附近小护士

　　起初，唐岩做陌陌的初衷，也是为了能够“体面”地搭讪漂亮妹子。

　　2010年正值亚运会，唐岩在广州香格里拉酒店和同事聊天，他发现不远处就有一个漂亮脱俗的姑娘，很想搭讪，却没有勇气。唐岩说：“当时就在想，如果能有一款移动应用能够能把在同一个酒店的姑娘定位出来，通过手机约出去玩就好了。”

　　于是乎，第二年，一款“约X神器”就这么诞生了。

　　陌陌运营总监王力说：陌陌一开始也谈不上运营策略，就是一步步摸索着走。没有KPI，不怕丢脸，产品和运营都是尽快去碰壁，尽快去改进，尝试新的东西。但最重要的就是

　　推广初期的陌陌资金有限，所以在渠道选择上比较有限，需要盘子大、用户基数大，但花费比较少的社区进行推广。符合条件的有两样：QQ空间和新浪微博。由于QQ空间年龄偏小，所以陌陌将运营重心放在了新浪微博上。

　　一开始，陌陌只在微博上发传统信息，说有产品上线啦，亲朋好友帮忙给推一下。结果做了些推广之后，每小时的下载量居然最高能达到几百。

　　这让他们觉得，这条路子是对的，但是形式肯定要继续优化。所以陌陌开始把产品放在场景里去讲故事，让用户置身那个场景的时候，会想起来去用。

　　就比如一个小伙儿母亲病了，挂不上号，他就在协和医院走廊里刷陌陌，刷出来一堆医生护士。挑了一个护士开始聊天，结果聊了半天挺高兴。于是他跟人家说我妈病了，挂不上号，小护士马上说，没问题，我给你挂一个……

　　这是一个真实的案例，而这样的故事多了，用户的使用场景也就明确了。

　　在运营过程中，他们认为一个社区的活跃取决于女性用户的活跃，而女性用户的活跃度取决于她的需求是否被满足、这里是否有安全感。

　　所以陌陌还在新浪微博上针对女性做了很多推广，用一些她们喜欢的情感方面的文案获取好感。并且组建了一个七八人的团队，每天处理举报信息，保证女性用户的使用体验。

　　同时为了不让用户简单地把陌陌理解为约炮软件，他们增加了群组功能，做基于地理位置的关系沉淀。例如基于小区的业主群，利用它你可以找到自己的邻居，慢慢转化成熟人关系，构建城市的社区文化。

　　至此，陌陌完成了场景的转变，从一对一的网上社交场景，慢慢向社交、本地化方向转变，从线上走向了线下。

　　陌陌产品的爆发的一年里，陌陌投入资金约为1500万元，其中大部分为员工工资和房租，其次是后台建设和技术研发费用，推广费用仅为100多万，主要是进行了微博宣传。

　　2014年，陌陌注册用户达到1.803亿人，月活跃用户达到6020万人，平均日活跃用户2550万人，比去年同期增加一倍。其2014年前 9个月的收入达到2620万美元。更是在在这一年在纳斯达克交易所挂牌上市，交易代码为“MOMO”， 开盘价14.25美元，较发行价上涨5.6%，市值26.57亿美元，而作为其创始人唐岩身家也达到7亿美元。

　　在IPO后，陌陌创始人唐岩持有该公司26.3%的股权和78.0%的投票权。IPO前，唐岩是陌陌最大控股股东，占股达到39.8%。

　　在IPO后，陌陌创始人唐岩持有该公司26.3%的股权和78.0%的投票权。IPO前，唐岩是陌陌最大控股股东，占股达到39.8%。

　　他要会画饼，那还挺恶心的

　　“土匪中的山大王，游击队的小首领。打仗时枪法绝对最准，随手一枪灯就熄了，再来一枪就是灭保险丝。不说大道理，手里有绝活儿。”黄章晋这么形容唐岩。

　　陌陌创立至今，唐岩在公司没发表过什么鼓动人心的讲话。2013年底，去桂林开年会，他站在台上，吭哧吭哧总结了20分钟。王力评价：“他真不 擅长这个。”更别提用“梦想”之类给员工画饼了，几名创业初期员工直摇头，“这不是唐岩会说的话。”其中一个还补了句，“他说这种话，会挺恶心的。”

　　聪明，喜欢高效率的沟通，说话不绕弯子，是“匪首”唐岩的绝活儿。“这是很无耻的年代，如果还用虚伪装扮无耻，那是狼狈为奸。”在网易工作时， 每次开会别人做几十页PPT汇报，他用4个字概括：粉饰太平。提问环节就听见他在说话，每个问题都尖锐、直接、不留情面，搞得人家下不了台。

　　业内有名的基金经理去拜访他，问，你怎么看互联网形势？唐岩傻了，这个三天三夜也聊不完啊，敷衍了几句。对方又问，你觉得什么会颠覆微信？他心想，我要知道我不早干了。直接回答：“你来之前应该在百度搜一下。”

　　他的管理风格也是直来直去的。在网易时做专题策划，靠着椅背，专注地看，时不时说一句：“等会儿，这儿不对。”有时也给编辑们撂句话，标题多个字少个字，流量就有大幅的提升。若干年后，曾理还语带佩服，“唐岩懂人性。”

　　对朋友和身居高位的人，唐岩说话刻薄，喜欢挤兑人。前者是熟人间的放肆，后者纯粹就是因为看不惯。他的微博没加V，不聊工作聊八卦，嘲讽精英， 例如雷军和李开复。要是听到某个看上去牛逼的人实际上龌龊的八卦，下次饭局上，他准会眉飞色舞地传播。“那些人恶心别人十几年了，凭什么我不能挤兑他？得 到万人敬仰，没有一两个挤兑才不正常。”

　　下属们喜欢他是因为他愿意提携，工作出了成绩，升职加薪，毫不含糊。曾理和他认识9年，只在自己生日买过两次单，其他时候都是吃唐岩的。罗永浩是暴脾气，性子一上来就教训下属。唐岩奚落过他。老罗不服，偷偷观察，唐岩真的很少发火。

　　和削尖脑袋往名利场钻的人不一样，唐岩不担心不混圈子会损失什么。“人脉是世界上最不值钱的，卖资源能卖出什么，我不信。”做陌陌之后，他没出 席过一次所谓的行业论坛，只在投资方经纬创投内部开过一次圆桌会议。他说，所有要拿麦克风说话的会，都是傻X会议。实在推不掉的活动他就指派王力去。王力 愁眉苦脸，他笑得开心，“这不就是老板的福利嘛。”

　　微博上有用户骂他。真犯了错，就先道歉；但要是对方撂了脏话，一定针锋相对骂回去。“我从来没有什么用户是上帝的想法。我创个业辛辛苦苦，你骂我家人干吗？”

　　“人都想八面玲珑处理每一个问题。但只有上帝才做得到。尽量实事求是，直接一点，很可能整体效果还过得去，自己也轻松。”

　　2001年，黄章晋第一次见到唐岩，饭桌上还有红网一位领导。当时唐岩干着一份推销礼品的工作，当着两个新闻界有头有脸的人物，小城青年不但丝 毫没有畏畏缩缩，反而透着股瞧不大上红网领导的架势。“他无所畏惧。”黄章晋说。“我从那时起就觉得他有股劲儿，生命力蓬勃，以后一定会成功。”

　　也就是前两年的事，朋友里有个膀大腰圆的汉子，有人起哄，让瘦小的唐岩和他比赛掰手腕。话音刚落，唐岩就站起身活动筋骨。还是街头逻辑那一套， 明明心里已经怯场，表面上却绝不可能让步半分。唐岩的发迹史，始终挣扎在青春期漫长的余稍里，面对着硬梆梆的现实，准备好了，挨一记直截了当的闷棍。

　　最后，反倒是大汉怯了场。

　　那么，对于陌陌为何能在这么短时间内实现这么大的成功，也许我们可以从他的16条牛逼哄哄的“唐岩语录”中，一窥究竟。

　　1. 创业没有那么难，不用豪华团队，不用腰缠万贯，不用万事俱备，只要你想了，就可以干。

　　2. 你要有自己的商业逻辑，这是好产品和好公司的起点。

　　3. 要做出一款好产品，现在已经过了一纸商业计划书就可以拿到投资的时代了，除非你是成功过的大牛。

　　4. 要设置创业期的止损点。

　　5. 好产品只有加上好运营才等于好公司，不想做运营的产品不是好公司。

　　6. 与大公司反着走，也许是破解“腾讯魔咒”的一条路。但这也意味着你要花更大的努力，或者这是一条通路比较长的死胡同。

　　7. 创业者要敬畏资本，与资本保持近而不密的关系是必要的。另外，你对VC牛逼要看阶段，你在办公室等VC来的话，是见不到50家的。

　　8. 最经典的LBS应用是什么？大部分都是装逼用的。最经典的应用场景就是如果能够解决我在306能约到308的女孩子喝咖啡，这就是好应用。

　　9. 一款应用如果在国外不火，在国内做的话也是差一大截。不过，社交是一个例外。国外很容易say hi，国内不容易say hi，国内对陌生人比较提防，在互联网上搞社交还是比较合适的。

　　10. 移动互联只有两方面有优势：一方面是24小时机不离身，手机慢慢器官化了；第二方面location是可以做到的，误差只有5米。

　　11. 我从来不主动见VC，我很装的。

　　12. 我在网易做了9年，到后来不想定位为媒体人。

　　13. QQ为什么干不掉新浪微博，因为新浪微博的关系不放在QQ的关系里。米聊为什么不行，因为它的关系链全部在QQ的覆盖里。

　　14. 移动互联网的门槛特别低，特别适合屌丝创业。

　　15. CEO就做三样事情：人——骨干团队，钱——不能没钱，战略方向。其实都是很朴素的原理，有人过分夸大了它的特殊性。CEO和创业的原理是一样的，把基本的规律抓住。

　　16. 与我们同样的产品都很山寨，完成度只有60%，我们不太山寨的。http://www.xcf.cn/500frb/tt/201609/t20160914_776653.htm

日本最有權的人有多少錢？防衛相稻田朋美最高約2億日元

據新華社報道，日本內閣10名新入閣成員16日公開個人資產。包括家庭成員資產在內，防衛大臣稻田朋美在新閣僚中身家最高，以1.8178億日元(約合1185萬元人民幣)躋身“億元俱樂部”。

除稻田朋美外，新閣僚中還有兩人身家過億，分別是農林水產大臣山本有二和地方創生行政擔當大臣山本幸三。總體而言，這10人的平均資產為4018萬日元(262萬元人民幣)。

如將首相安倍晉三、副首相兼財政大臣麻生太郎等老閣僚包括在內，日本內閣成員的平均資產為9679萬日元(631萬元人民幣)。

根據公開申報資料，防衛大臣稻田朋美的資產主要來自於首都東京和福井縣的兩處房產。

根據日本2001年確定的《大臣規範》，首相、閣僚、副大臣和政務官等就任和卸任時須通過親自申報公開本人、配偶及其撫養子女的資產狀況，旨在核實其是否利用職位不當斂財。

不過，這一制度僅要求閣僚公開持有股票的名稱及數量，而非市值，高爾夫會籍、收藏品及汽車等也無需公開金額，普通存款同樣不屬於公開對象;此外，公開的房產以算出固定資產稅時使用的稅率標準金額為準。一些人指出，《大臣規範》所要求公開的資產不能反映官員的真實資產狀況。

比如，稻田申報的資產主要來源於房產，沒有包括持有股票的金額。公開資料顯示，稻田的丈夫持有41家上市企業的總計26萬股股票，其中包括川崎重工業公司和石川島播磨重工集團等軍工企業。

未來5年， 職場上什麽樣的人最搶手？丨黑馬薦文

饅頭商學院 2016-09-20 17:28

推薦人：黑馬哥

推薦星級：★★★★

閱讀時長：6分鐘

推薦理由：未來5年，職場將會發生怎樣的改變？到那時職場上什麽樣的人最搶手？著名生涯規劃師，新精英生涯創始人古典在饅頭商學院2016開學大課上分享他對這一問題的深入思考，內容很棒，黑馬哥推薦閱讀。本文系微信公號饅頭商學院（微信ID:mantousxy）對i黑馬網投稿。

大家好，我是古典，很高興能夠來到饅頭商學院和在座的各位互聯網精英做這樣一場過於職場趨勢發展的分享。

未來5年，職業到底有什麽趨勢？

我們必須要知道未來5年的職業到底有什麽趨勢，我們才會知道今天所做的一切準備到底有用還是沒用。小的時候，我爸爸經常教育我說一定要好好練字，長大一定會有用。到了今天，可能我們只有在寫自己名字的時候才會寫字。練字有用嗎？肯定是有用的，但是沒有老一輩人想的那麽有用。

所以，未來5年，職業到底有什麽趨勢呢？

☞ 高性價比的高感性能力

日本的動漫產業已經占到其GDP的三分之一。電器、汽車行業都比不過動漫行業。這個時代已經從一個高理性時代逐漸變成充滿科技和機器的高感性時代。對於職場人的要求從純粹的高理性變成高感性。如果過去我們覺得程序員這樣的工作很酷，這個時代的產品經理，運營更加酷。

☞ 個人需求升級，在熱愛的領域努力地玩

在美國有一個現象很特別，美國畢業博士中40%都是心理學博士，這是為什麽？因為他們發現心理學可能是下一個能夠創造讓人幸福點的領域。未來5到10年如何讓人的體驗更好，感覺更好絕對是商業的全新藍海，也是我們每個人都需要思考的問題。

上一輩人對於好工作的理解是公司好，能賺錢，因為責任感把這個活幹好，同時追求極度的穩定。下一個5年，職場人都會思考哪些事情？

第一，有沒有自主權。在工作中能不能做自己想做的事情。

第二，精專。什麽是精專？你會發現今天專業領導者越來越多，純管理者越來越少。你是依靠權利，純靠關系上位的，在公司里會越來越難，但是如果你不是依靠權利上位，而是本身能力就很強的話，你可能管理起來就很簡單。去年，LinkdIn在中國做過一次調查，在離職原因中，錢不再是排在第一位，而是職業發展不好。所謂職業發展不好，就是看不到未來的可能性，學不到東西，所以今天成為一個專業人士比成為一個純管理者而言要更有意義。因為今天整個世界都在追求更精專，更好，更強。

第三，意義感，我們不僅僅需要為了賺錢而工作，還需要知道這個工作有什麽價值。

我舉個例子，前段時間有個順豐的朋友抱怨順豐快遞員收入很高，但是很苦，總被人罵，包裹壞了都要你賠。他問我快遞員怎麽招到好的年輕人？我認為要先讓快遞員知道做這份工作的意義。

我做了一個實驗，能不能和熟悉的客戶問一下為什麽寄這個包裹？最後收到了200多個答案。有說這個包裹是給我老爸的，我老爸退休以後舍不得買報銷以外的藥物，所以從網上寄給他，騙他說這個公司能報銷。有的說這是我送給我女朋友的禮物，有的說我是網店小老板，沒有上過大學，憑網店一年掙十幾萬，很開心。還有說這是我給孫女買的奶粉。這些快遞員開始把這些東西列出來作為送快遞的意義，有沒有覺得這樣的工作會讓你快樂一些。

所以有時候沒有必要加工資，但應該主動加一點意義，讓自己過得幸福一點。

☞ 職場坐標升級，從職場為核心，到以職業為核心

我們過去定義一個人是通過行業+企業+職業。今天則不會，人們開始依附一個平臺，未來一定是幾個大平臺上有無數個體。未來會不會成為平臺加個體的時代呢？我認為並不會，個體在平臺上PK依然是劣勢。所以世界不可能是平臺加個體，未來的世界是平臺加小老板，大平臺加小團隊。

小團隊之間互相PK還是幹不過，這時候怎麽辦？小團隊開始抱團，形成所謂的圈子。這個圈子在平臺之上會形成穩定的競爭結構。圈子還有一個好處是什麽？圈子的壽命比公司長，一個好的圈子可以維持15年、20年。公司則撐不了這麽久，投資一個圈子比投資一個公司重要很多。我有一次聽訪談講到王朔、馬未都、馮小剛是一個圈子。這個圈子里的一個人有所成就了另一個也會很快成功。

你認識的新媒體小編，他們會介意是否成為一個市場經理嗎？可能不會介意，如果把一個號運營到超過100萬粉絲，那他去哪里都會受到追捧。所以建議每個人都考慮一下是不是可以從同事圈走出來去同行圈，同業圈，看一看這個世界，在那里可能隱藏著更多的機會。

☞ 所有職場人，都應該問自己3個問題

1.我今天的工作5年後機器能做嗎？

前段時間我跟一位CFO聊天，他說可能3到5年之內中國所有出納水平的會計會幾乎全部滅亡。因為國家會在不久上線一套關於電子發票的軟件，所有的發票通過電子發票都能解決掉，這個時候會計還有用嗎？所以第一個問題你現在的工作5年以後機器能做嗎？如果能做的話你一定要找到一種能跟機器合作的方式。未來5年可能最好的財務人才可以在巨量財務數據中間找到一些關鍵的點，並且用一種感性的方式，任何人都能理解的方式表達出來，這是未來最核心的競爭力。

2.你現在的工作會不會被外包？

在一個大平臺小團隊的世界中很多工作都會被外包，你的工作會被外包嗎？如果外包該怎麽辦？我的建議很清晰，還是拿財務來說，要麽往這個公司上升發展成超級甲方，深度理解這個行業這個公司的各種財務秘密，關系，以至於機器沒法替代。要麽成為一個超級乙方。比如你就是技術控，成為一個極其強大的財務人員，很多厲害的財務外包人員收入非常高。

3.有沒有哪些工作是時間的複利，越來越有價值？

你一定要創造基於個性的影響力和基於天賦的生產力。什麽意思？所謂基於個性的影響力你沒法裝，今天想裝得很有範，你不可能扮演誰，一定要擁有一個基於個性的影響力，做自己。所謂基於天賦的生產力，未來都是曾經的叠代更新，快速學習並不是優勢，基於優勢的快速學習才有可能是突圍之道。

總的來說未來職業坐標也會重新升級，會從行業、企業和職業變成圈子、能力和價值觀。從今天開始把以職場為核心轉換到以職業為核心，而你的職業也需要轉換到以自己為核心，只有這樣才能持續輸出高性價比的高感性。

我們職業坐標發生變化以後，需要構建一個以自我為中心的領域。未來5年每個人都有自己的圈子，這個圈子持續散發影響力，輸出能力和價值觀，可能未來一個三四百人小圈子足夠讓你生活的很好，這是我看到的未來3到5年的趨勢。

職場上的超級個體

☞ 超級個體究竟是什麽？

個體應該怎麽做？我認為是超級個體，什麽是超級個體？

第一，有競爭力，這個競爭力是基於個性的競爭力，並且持續叠代升級。

第二，有影響力，只影響自己能影響的那一群人，用這個產品跟這個世界溝通，持續地輸出內容。

第三，不會被某一個公司或者職場綁架，個人是自由的。這種自由並不是說在某個公司上班，而是指我在公司內並不會被公司綁定，因為我的能力可以在很多領域、行業和企業內遷移，所以並不會被公司綁架，也不會被時間綁架。

未來五年社會價值觀變得越來越多元，在這個時代你會發現有很多選擇。這個時代最恐怖的打法就是今天看那個人做得好跟他一段，明天看那個人做得好跟他一段，雖然看別人做得很好，但不知道背後是他的個性、影響力和天賦的優勢，所以跟一段跟不下去，連續跟三四次職業生涯就廢了。

這樣超級個體需要什麽能力？這是《全新思維》這本書里談的六種能力，設計感、講故事、整合、共情、玩樂、意義感。我翻譯了一下，即有品位、會講故事、整合跨界、理解情感、會玩、追尋意義。

☞ 在這個時代，超級個體有什麽新的玩法？

第一種，自由職業態。我認為這個世界上不會出現很多的自由職業者，未來中國有5%的人做自由職業者就不錯了。公司會出現自由職業態，即個人在公司里面並不依附這家公司，你擁有隨時可以和這個行業的其他公司聯盟的能力，所以在公司內你是自由的，為了合作可以跟公司搞好關系。比自由職業態升級一點點就是大平臺小老板方式，有意識地搭建自己的同行圈和同業圈。

第二種，在地青年。越來越多的人意識到與其在互聯網行業拼不如基於老家的資源做事，賣葡萄酒，賣場景，草原賣新鮮食物，這是一個特別好的出路。

第三種，社會企業。在國內，社會企業也是一個趨勢。很多國外商學院回來的人會選擇在中國做社會公益組織。

第四種，不做大的微企業，即小而強的企業。所謂小指的是並不是以指數性增長為目標往上沖，強是結合強大的價值觀和理念。

對於未來的判斷，一開始就決定了你能走多遠

我們來看下這兩幅圖，都是在中國的明朝期間出現的。左邊的圖號稱是當年哥倫布拿著忽悠西班牙女王的圖，說世界是這樣的，所以我從這個地方出發往那邊走，就能到達神奇的東方，那邊有無數的香料和絲綢，我要環繞地球。從這個圖上西班牙跟中國很近。這幅圖是鄭和下西洋拿的海圖，整個世界包括紅海被擠的很小。鄭和和哥倫布是同一個時代的人，中間差了七十年，他們同時走上了打開了世界地圖的路。

140多年以後，包括西班牙在內，整個西方世界的GDP占到世界60%左右。而在這之前，這中國和印度占了整個世界GDP的70%左右。這前後的巨大反差，究竟發生了什麽？可能有很多理由，但是我覺得從這兩幅地圖上看出一些端倪。

在大明混一圖中，中國被無限放大，當下探索明白的領域被無窮放大，而印度、西方等未被探索的區域都被無限縮小。如果拿到這一樣一副地圖的人會怎麽想？我哪里都不要去好了，已經沒有太多未被探索的區域了。而左邊這幅圖呢？中國只是在這幅圖上的一個角落。如果你拿到這幅地圖，一定想著要看一看這個世界，我們在世界哪個角落，前面是一望無垠的未來，我要走遍這個未來。兩張地圖呈現兩種截然不同的價值觀，也許就是這樣的價值觀讓兩種不同的人在幾百年之後有巨大的差異。

未來是什麽時代？在這里，我想先提一個人。上一個時代關於個人主義最出名的一本書是梭羅寫的《瓦爾登湖》。

梭羅決定走進森林深處，自己獨自過兩年時間，把自己的所想所知記錄下來，最後變成了這本書《瓦爾登湖》。但是很少有人知道，梭羅走進瓦爾登湖的那一天是7月4日，是獨立日。

梭羅為什麽選擇在獨立日這一天走進瓦爾登湖？

他寫到，我相信，每個人這輩子都會有這麽一天，他決定一個獨立的人，以自己獨立的天賦和獨立的人格生存著，他用他獨立的人格和獨立的天賦撐起來對於這個世界的理解，他意識到他是一個獨立的個體，而不僅僅是一個社群，一群人中間的某一分子，所以他認為，每個人這輩子都應該有一個自己的獨立日。

我認為，未來5年是一個個體崛起的年代，在那個年代最有競爭力的方式就是基於感性能力做自己，用天賦在熱愛的領域努力玩。我相信在未來5年做自己是一個最有競爭力的活法，同時也是最經濟的活法，這樣的人能把工作過程本身變愉悅。未來5年什麽人最搶手？應該是做自己的人最搶手，希望在座每個人都有機會有一個自己的獨立日。謝謝大家。

未來5年，不僅僅是做自己的人最搶手，掌握情緒管理、職場溝通術、高效閱讀能力的人也可以成為職場中的佼佼者。9月，饅頭365成長聯盟帶你進擊情緒管理等3大職場技能，助力職場快速成長、晉升。

作者簡介：古典，著名生涯規劃師，新精英生涯創始人，橙子學院創始人，全球職業教練（BCC）中國區首席導師。微信公眾號：古典古少俠（ID：gudian515）。

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美國持槍最新調查：3%的人平均擁有17支槍

一份關於美國公民持槍真相的最新調查結果出人意料。

3%的人平均持有17支槍

根據美國2015年的全國槍械調查，在過去的20年里，美國人擁有槍支的總量超過2.65億支，相當於每人擁有超過1支槍。與1994年的1.92億支相比，增長了38%，即7000多萬支。但其中，手槍的數量增加了71%，遠遠超過整體槍械的增長率。

上述由美國哈佛大學和東北大學的研究人員共同完成的最新調查則發現，現實中超過半數的槍支集中在3%的人手中，這些“超級持槍者”人均擁有17支槍。

根據統計，美國共有5500萬持槍者，將近一半的人平均每人持有1~2支槍，另有770萬“超級持槍者”人均持有8~140支槍。

3％的人擁有半數槍支的情況並非美國的特例。業內專家認為，現實中的確是20%的買家貢獻了80%的銷售額。但擁有大量槍支是否比有一兩支槍更危險，目前尚無針對這一疑問的專業研究。

研究團隊通過采訪這些擁有17支以上槍支的人發現，他們持槍的理由很多元。有些是為了收藏，有些是為了參加射擊比賽，有些則是像囤積食物和水一樣地囤積槍支，以防止災難來襲或槍支短缺。還有一些人沒有明確理由地挑選和購買槍支，隨意得像購買衣服和鞋子那樣。

銷量上升但持槍比例下降

這份報告還發現了以往人們沒有註意到的部分：自奧巴馬上臺以來，雖然槍支銷售量打破了記錄，但持槍比例卻出現了小幅的下降，人均持槍數量隨之上升。

自1994年以來，美國的槍支總數增加了7000萬支，而持槍人數卻只增加了1000萬。和此前的數據相比，持槍比例卻從25%小幅下降到了22%。

主要原因是男性持槍比例的大幅度降低。但與之形成反差的是，女性持槍比例卻在上升。

1994年，42%的美國男性自稱有槍，如今這一數字僅為32%，而女性比例則從9%上升到12%。多數女性持有手槍的目的是為了自我防衛。不過自20世紀80年代起，女性持槍比例就在9%~14%之間波動，所以研究人員認為這一數字並無實際意義。

女性一向比男性更支持控槍條例，女性、特別是母親是槍械管制倡議者的最有力支持群體。但最新的調查結果卻顯示，雖然女性持槍比例上升的不算明顯，但持槍人數增加顯著，男女之間的持槍數量差異正在逐漸縮小。

根據美國全國步槍協會（NRA）發言人凱瑟琳·莫特森（Catherine Mortensena）公布的數據,2011年～2014年間，女性註冊數量翻倍，從2.5萬人增加到4.6萬人。

杜克大學槍支研究員庫克（Phil Cook）對於女性持槍人數的上升有些擔憂：“沒有持槍經驗的女性購買槍械會將她們置於危險之中。”

暫且不論近期頻發的恐怖襲擊事件，美國近年來的槍支暴力情況實際上是明顯好轉的，但女性的自我保護意識仍在增強。這也反映出，自衛越來越成為持槍的重要理由。但調查人員米勒（Matthew Miller）強調：“用於自衛的買槍欲望與社會的致命暴力犯罪率並無關系。”

“通過數據我們可以發現，美國人購槍主要受恐懼驅使。”哈佛大學公共衛生學院博士亞茲拉爾表示：“如果我們想要減少槍支自殺和其他潛在危險，我們應該直面這種恐懼。”

每年40萬支槍被偷

最新報告還發現，槍支偷竊的數量也出現明顯上升，每年約有40萬支槍被偷竊，高於此前由美國犯罪被害人調查所統計的23萬支。

庫克認為，最新的這項研究是一項“高質量的調查”，因為不同於皮尤調查中心或是綜合社會調查詢問一個家庭是否有槍的方式，他們關註的是一個家庭到底有幾支槍，這個問題對準確了解美國槍支總數有著關鍵意義。不過，他們的統計結果低於大眾預期。人們普遍以為共有3億槍支在美國市面上流通。

此次報告的帶頭研究人亞茲拉爾（Azrael）認為，研究的重點並不是那些擁有大量槍支的少數人，而應該是那擁有1～2支槍的50%的人。在她看來，這些擁有少數槍支的人對於槍的態度將會對槍械自殺率的下降有著重要作用。美國每年大約有3萬起因槍擊而死亡的事件，其中2萬起為自殺事件。

“我不認為有人真的希望禁止持槍，就像從公共健康的角度來說，我們不會禁止香煙，而是盡力把吸引對健康的危害降低到最小。所以我們也努力使人們對槍支有一個正確的認識。”亞茲拉爾說。

都是誰在持槍？

引進人口統計學是此次報告的亮點之一。

根據調查，持槍者總體為生活在鄉村的保守派白人男性。持槍者中，30%的保守派人士自稱持有槍支，對比來說，僅19%的溫和派持有槍支，而自由黨派的持槍比例僅為14%。持槍的主要人群還是和軍事相關，約44%的退伍軍人持有槍支。

持槍者的種族差異也很明顯：25%的白人和混血美國人說他們每人都持有槍支，西班牙裔的這一比例為16%，而非洲裔則為14%。

年收入在2.5萬～10萬美元的美國人在持槍情況上並沒有明顯差異，但年收入在2.5萬美元以下的美國人比更高收入的人更少持槍。

另外，44%的黑人持槍者和37%的西班牙裔持槍者表示，他們只擁有手槍，白人的這一比例為21%。

還是少報了？

即使數據上顯示持槍人數有所下降，但一些槍支權利的支持者認為這一數字並不準確，某些報告還是故意少報了人數。

官方的制造和進口數據顯示，在1899和2013年間，有超過3.6億把槍支進入了美國市場，加上2013年以來槍支銷售暴增，估計如今共有4億支。

目前上述研究還處於同行的評審階段，預計將由拉塞爾·塞奇基金會在2017年秋天正式公布。全國步槍協會也尚未對這一報告進行回應。

全國射擊運動基金會發言人貝茲耐特（Mike Bazinet）表示在沒有閱讀完整調查之前他拒絕評論。但在郵件中他寫道：“3%的持槍者擁有一半的槍支？這聽上去有些誇大其詞，更像是在為更嚴苛的槍支監管進行鋪墊。”

美國槍械作家托斯（Bryce Towsley）也擔心此次調查會在政治層面被利用：“有人可能會說‘既然小部分人擁有大部分槍支，那就應該取締’”。

曾與四位美國總統共事的人

阿里影業出海 馬雲找到世界上最會講故事的人

馬雲與斯皮爾伯格9日在北京國貿的這場會面與對話，背後隱藏著很多第一次。比如這是馬雲第一次在公開場合為成立兩年的阿里影業站臺，是阿里影業第一次以資本入股為紐帶與好萊塢內容方合作，也是斯皮爾伯格的公司第一次引入中方資本。從這個角度看，可以說是互聯網影視公司開啟的一個新時代。

臺上，馬雲與斯皮爾伯格在主持人蔣小涵的穿針引線下，超過30分鐘全程用英文暢談技術與電影的未來；臺下，談成這筆合作的當事人、阿里影業集團總裁張蔚開玩笑對《第一財經日報》記者說，她平時在北京與洛杉磯兩地辦公，每個月都要跨洋飛行，有洲際飛行時在飛機上睡不著覺的人可以跟她取經。阿里影業身上的國際化元素，讓它置身於這樣一個中西方結合的場合下毫無“違和感”。國際化，是它誕生之日起就定下的方向。

表面上看，阿里影業需要一個講故事的團隊，斯皮爾伯格需要一個更懂中國市場的夥伴，這是雙方“戀愛半年”後終於走到一起的原因。但在阿里影業“出海”的漫長航程中，資本紐帶只是一張紙質憑證，真正決定雙方能否一起創造幸福和快樂的，是優勢互補的發揮以及未來聯合制作能力的磨合。

看重電影聯合制作機會

在官方不肯給出這次入股金額與股份的前提下，用張蔚的話說，阿里影業這次是對Amblin Partners“少數股份”入股。據《第一財經日報》記者從阿里影業內部了解，阿里影業只是其小股東，但會派一位人士進入對方的董事會。

張蔚解釋稱，阿里影業無意扮演一個“海外購物車”的角色，將看中的資產買下來，而是以開放平臺的身份去和好萊塢的團隊進行戰略上的合作，入股只是一個強紐帶，促使雙方合作更緊密。此前，阿里影業已經和派拉蒙、二十世紀福克斯、日本圓谷制作株式會社等海外制作方達成了合作，但均為項目合作，而非資本入股，此前甚至傳言阿里將買下派拉蒙。

從名字上不難看出，Amblin Partners是一家多方資本合資成立的公司。2015年12月，斯皮爾伯格帶著夢工廠（影業），宣布與Participant Media、Reliance Entertainment和Entertainment One合作成立Amblin Partners，以制作電影、電視和數字娛樂產品。可以說，大名鼎鼎的夢工廠是名不見經傳的Amblin Partners的前身。為便於理解，一位阿里巴巴內部人士將兩者的關系描述為，Amblin Partners相當於螞蟻金服集團，夢工廠相當於支付寶。

官方給出的合作渠道包括投資、聯合制作、衍生品合作及宣傳發行領域。Amblin Partners公司聯合CEO Jeff Small向記者透露，該團隊計劃每年制作6-9部電影。目前，阿里影業與對方先行落地的合作方式是互聯網宣發。畢竟，在收購了影院票務系統粵科軟件後，互聯網宣發業務已經在阿里影業的營收結構中占了半壁江山，是其搭建的互聯網電影產業鏈中最強的一環。況且，阿里影業此前已經在與《碟中諜5:神秘國度》等影片的聯合發行中積累了一些經驗。10月10日，由斯皮爾伯格導演的《圓夢巨人》在京舉行首映禮，阿里影業參與了發行。

但如果只能扮演一個為好萊塢大片落地中國的“渠道商”角色，顯然阿里影業並不甘心。在會後接受采訪時，張蔚也明確表示了對未來雙方聯合制作電影的期待，內容和故事本身才是阿里影業方面更想參與的焦點。眼下，阿里影業遠在洛杉磯的團隊已經在從Amblin Partners的片庫中與對方一起尋找內容合作空間。

Jeff Small對記者稱，對於第一次與中國方面合作，能在內容上保證話語權是他願意看到的。顯然，強於內容制作的Amblin Partners今後能打開多大空間與阿里影業一起合拍電影，將成為雙方合作深入程度的決定因素。在與斯皮爾伯格共進午餐時，馬雲表露，中國過去30年的變化就值得拍一部電影，而不是只盯著武俠、古裝劇等。

大文娛生態助力

9日的簽約儀式上，馬雲不僅親自到場，還特意請來了好友趙薇，以及進軍影視業的史玉柱捧場，不難看出他對這樁合作的滿意度與重視度。在馬雲的大文娛規劃中，電影這個戲份領域擁有著數一數二的戲份。如果將其放在諸如樂視影業成立美國分公司、愛奇藝對亞洲地區內容輸出的出海趨勢下看，阿里的大文娛生態對影業的支撐將是其明顯優勢。

細心的現場人士不難發現，當天第一個上臺演講的俞永福對外正式頭銜已經是阿里文化娛樂集團（籌）CEO，之前他的頭銜是阿里大文娛領導小組實際負責人。其實兩者之間在業務範疇上並沒有什麽差別，但從大文娛領導小組到阿里文化娛樂集團，相當於將一個比較虛空的機構以組織化形式落地，可以將這個正在籌備中的阿里文化娛樂集團理解為一個集合了影業、音樂、視頻、體育、UC、遊戲、文學的超級事業群。

這個文化娛樂集團對於Amblin Partners以及阿里影業的價值在於，它可以用一種生態圈能力去挖掘電影的衍生性，比如在線流媒體（優酷土豆）、電視機頂盒供應商（天貓機頂盒）和領先的電子商務交易市場（淘寶商城和天貓）等平臺，對於電影版權的二次售賣、衍生品研發等提供資源和平臺。

眼下，票房在國內電影營收結構中占了八成左右的份額，而美國這一比例還不到一半，在線內容二次售賣與衍生品銷售是美國電影很重要的兩塊市場。由於強化的版權意識與規範，家庭DVD、Netflix等均能較好地扮演版權二次售賣的角色。但在中國，優酷土豆、愛奇藝等一批視頻網站的付費計劃仍在與根深蒂固的用戶免費思維進行艱難的博弈，由一系列盒子支撐的家庭影院付費點播計劃也未見明顯起色。未來隨著付費觀影意願的強化，阿里影業或許能從這方面找到更多利潤與合作空間。

另一個空間在衍生品。據張蔚透露，光《星際迷航3》一部電影，阿里影業就與派拉蒙一起研發了300多款衍生品；對於本身沒有多大衍生開發空間的《碟中諜》系列，新開發的一款輪滑鞋讓該電影制作團隊感覺驚喜，衍生品在開發前還曾多次拿給主演湯姆克魯斯過目。淘寶的用戶數據和銷售平臺，在衍生品產業鏈的一頭一尾端發揮了主要作用。

但理論框架已經足夠豐滿，觀眾對衍生品的實際購買熱情還未被充分激發出來，這從已經入駐天貓的阿里影業旗艦店內的銷量上可窺一斑，比如對於價格高達2000元以上的鋼鐵俠兵人，仍鮮有人問津，熱賣的大多是一些價格較低的衍生品。

在投融資、在線售票、互聯網宣發、娛樂電商、線下影院等影視基礎設施搭建日趨成熟的過程中，阿里影業因時間與經驗而在內容制作端造成的相對短板，的確需要一個會講故事的人、幾部具有強票房號召力的國際大作，去撬動整條互聯網式電影產業鏈潤滑地運轉。

《熱血傳奇》私服大佬胡小偉被捕 重慶小閑喊冤：他不是我們的人

◎每經記者 鄢銀嬋 實習記者 孫皓翎

近日有媒體稱，網遊《熱血傳奇》私服運營商“大佬”胡小偉被批捕，並指出“以胡小偉、蔡文為實控人”的重慶小閑在線科技公司（以下簡稱重慶小閑）通過設立私人服務器，非法運行遊戲攫取巨額收入，涉案金額超過60億元。

這件事緣起於2015年8月，當時娛美德認為重慶小閑運行侵權遊戲，向寧夏知識產權犯罪偵查局報案。2016年9月，娛美德向銀川警方報案。

10月13日，《每日經濟新聞》記者實地走訪了重慶小閑辦公現場，發現公司仍正常運營。該公司在對記者的回複中稱：“蔡文、胡小偉等人既非我司股東，也未在我司任職，更沒有任何辦公場地。”

記者連日調查發現，此次小閑科技卷入該案件背後，或隱藏著韓國娛美德同盛大公司的《熱血傳奇》版權糾紛。一位知曉內情的人士直言：“娛美德告重慶小閑，就是因娛美德和盛大對傳奇的版權糾紛而起，這件事情，小閑科技徹頭徹尾就是被冤枉的。”

否認胡小偉是股東

10月12日，《南方都市報》報道稱，重慶小閑實際控制人胡小偉、蔡文、董事長龔兆瑋、法定代表人方智振等人壟斷全國八成以上的《熱血傳奇》私服，涉嫌形成了全國最大《熱血傳奇》私服侵犯著作權犯罪產業鏈。警方初步調查發現，重慶小閑在短短兩年多的時間內非法獲利近60億元，具體金額還需要進一步核查。

10月13日，《每日經濟新聞》記者來到位於重慶市渝北區洪湖西路24號19層的重慶小閑辦公地址。該辦公室坐落於重慶市移動遊戲創業孵化園，辦公區域面積至少兩百余平米，工作人員仍正常上班。重慶小閑法務部工作人員則告訴記者，現在公司仍在正常運營。

《每日經濟新聞》記者在調查中發現，此次涉案的重慶小閑在當地頗有知名度。工商資料顯示，重慶小閑成立於2014年5月，註冊資本5000萬元，股東僅有重慶五四科技集團和方智振。值得註意的是，五四科技和重慶小閑的股東和高管名單中均無胡小偉和蔡文。

重慶小閑方面在對記者的回複中稱：“蔡文、胡小偉等人既非我司股東，也未在我司任職，更沒有任何辦公場地。”

官網稱獲盛大授權

“對，胡小偉已被銀川檢察院依法逮捕。”在輾轉聯系到銀川警方後，《每日經濟新聞》記者從銀川市公安局知偵大隊張政委口中確認了這一消息。

值得註意的是，“胡小偉”與2011年涉案金額達7000萬元的“騎士案”中的涉案人員重名。該案也與網遊《傳奇》私服有關，於2012年宣判。

張政委表示：“在偵查活動中取得相關證據、依法逮捕，這是我們的司法程序。目前案件偵查正在進行中，具體細節不方便透露，我只能說犯罪嫌疑人胡小偉，依法逮捕。”

“若重慶小閑本身是一個不正規的公司，在從事違法的活動，卻由盛大官方授權，和公安機關配合去做監督維權工作，這本身是不符合邏輯的。”重慶小閑科技投資者關系與媒體聯絡負責人對記者說。

記者留意到，重慶小閑去年9月在其官網稱：“在過去一年里我司與盛大遊戲展開緊密合作，獨占性取得《熱血傳奇》著作權授權與維權授權……2015年9月9日，我司與盛大遊戲再續三年合約……”

今年10月14日，重慶小閑發表公開聲明稱：“我司與盛大遊戲針對《熱血傳奇》網絡遊戲達成戰略合作的事實毋庸置疑，所有權利體系及授權內容均有正式法律文件予以證明，且均在有效期內；我司依法行使《熱血傳奇》網絡遊戲在中國大陸地區的著作權權利及維權權利。”

記者致電盛大公司，但一直無法接通。隨後記者撥打盛大遊戲熱血傳奇專線，其工作人員表示，盛大確實授予重慶小閑運營《熱血傳奇》和打擊私服維權兩項權利。其間，記者向盛大方面致函，但截至發稿對方仍未回應。

背後利益之爭隱現

《每日經濟新聞》記者多方采訪發現，重慶小閑之所以陷入上述案件之中，與《熱血傳奇》的版權之爭有一定關系。

記者獲得的一份資料顯示，韓國娛美德與盛大控股子公司亞拓士是《熱血傳奇》的共同原始著作人。2002年，娛美德委托亞拓士在中國大陸地區行使其作為共同著作權人的一切權利，有效期截至2017年9月28日。

2009年，娛美德和亞拓士共同授權盛大、藍沙信息、上海數龍（以下簡稱三家公司）行使《熱血傳奇》在中國大陸地區的運營、發行等全部相關著作權權利，有效期截至2015年9月28日。

2014年9月，三家公司授權重慶小閑獲得《熱血傳奇》在中國大陸地區的著作權授權及維權授權的權利，有效期從2014年9月至2015年9月。

問題出在2015年，亞拓士單方面將該著作權授權給藍沙信息、上海數龍，然後藍沙信息、上海數龍再授權給重慶小閑，期限為三年。協議中表明：“如果娛美德與亞拓士、盛大的協議到期，這份協議也自動終止。”

由於上述授權娛美德未參與，2015年8月、2016年9月，娛美德分別向寧夏知識產權犯罪偵查局、銀川警方報案。

一位知曉內情的人士直言：“娛美德告重慶小閑，是因娛美德和盛大對《熱血傳奇》的版權糾紛而起，這件事情，重慶小閑徹頭徹尾就是被冤枉的。”

事實上，盛大同娛美德之間因《熱血傳奇》的版權之爭導致第三方被卷入並非首次出現。愷英網絡9月22日公告顯示，盛大因娛美德與愷英網絡於6月28日簽訂的《熱血傳奇》授權許可合同一事，已和他們對薄公堂。

重慶小閑CEO方智振對《每日經濟新聞》記者表示：“公司一直是守法規範經營，對於這次被調查一事也十分意外，我們通過相關渠道得知，此次被調查的背後，一位叫‘陳榮鋒’（音）的男子是始作俑者。”

10月14日，中國商務新聞網轉載的文章中提到，《南方都市報》和《新京報》報道中的爆料人據傳為前盛大遊戲法務部線人陳榮鋒，陳因濫用職權向非法私服收取保護費、違規授權等原因被盛大開除。

方智振說：“我們2014年與盛大等三方達成戰略合作關系之後，陳榮鋒曾多次與盛大接觸，希望能夠拿到盛大的授權，但盛大拒絕了他。同時他也與我方聯系希望能夠加入重慶小閑，我們也表示了拒絕。所以，我們認為不排除基於上述的恩怨，導致了陳榮鋒此次汙蔑重慶小閑。”

截至發稿，記者未聯系到上述信息中出現的“陳榮鋒”本人，亦未能成功與娛美德方面取得聯系。

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遊戲私服地下產業鏈：低門檻 從業者稱一年輕松賺百萬

◎每經記者 鄢銀嬋

成本低廉、回報豐厚，遊戲私服屢禁不止。《每日經濟新聞》記者近日調查發現，一條遊弋在陽光背後的遊戲私服地下產業鏈已非常成熟，在行業內則成為公開的秘密。

所謂“私服”，是指未經版權擁有者授權、非法獲得服務器端安裝程序之後設立的網絡服務器，本質上屬於網絡盜版，其結果是直接分流了運營商的利潤。一位網遊私服二級代理商在被記者問及收入狀況時，直言年賺百萬以上並不太困難。

私服泛濫背後，是近年來我國遊戲市場規模的飛速增長。艾瑞咨詢發布的數據顯示，2007年我國網絡遊戲市場規模為125億元，2014年為1108.1億元，增長了近10倍。據易觀國際估算，國內私服市場規模已達合法網遊規模的1/7，這也意味著其市場規模在150億元以上。

年賺百萬不難？

小斌是一款流行遊戲的私服二級代理商。“如果你確實想做私服，相信我，這個行業比你想象的要容易很多。”10月13日，《每日經濟新聞》記者通過一個QQ群聯系上小斌。

他說，“我們會提供私服服務端，同時幫助搭建該私服的官網，並定制一個登陸客戶端，價格在500元；再加上一些遊戲中所需要的裝備、VIP稱號等，總價為900元；你自己再去租一個服務器，就可以招攬生意了。”

記者通過網絡查詢到一名在重慶經營服務器托管、租用業務的羅姓人士電話，撥通後對方表示，目前在重慶高防服務器站點租用一般的服務器的月均價格還不到千元。

“你要投入的成本很低，算下來不到2000元，但是如果你宣傳、推廣都能跟上，做得好一個月流水能上10萬元，年賺百萬元都是有可能的。”小斌說。“即便你對遊戲、電腦一竅不通，也可以做。”小斌說，他還能提供“一條龍服務”，即私服架設、服務器托管與租賃、技術維護、推廣等，“你只需要出錢，整個價格在6000多元/月。”

值得一提的是，記者通過網絡搜索“私服一條龍”，也出現了上千個結果，其所提供的服務與小斌所描述類似，實為真正的“零”門檻。

“遊戲私服已經形成了一條完整的地下產業鏈,包括私服開發、代理、經營以及廣告發布、提供支付平臺等環節，分工明確。”常州市公安局辦公民警此前在接受《法制時報》采訪時曾表示。

運營成本非常低

網友“丿刀川”接受《每日經濟新聞》記者咨詢時介紹，在整個私服產業鏈里，最關鍵的部分是服務端和客戶端的搭建，這兩個端口需要遊戲的“源代碼”。

不過，遊戲源代碼尋找起來非常容易。記者在多個交易平臺上，便發現不少遊戲源代碼的推廣。此外在“遊戲咖啡屋”等技術愛好者論壇上，叫賣某款遊戲源代碼的帖子也比比皆是。

“現在市面上的《熱血傳奇》源代碼已比較廉價，如果你沒有什麽特殊要求，最低只需要付出幾百元就可以開設一個自己的《熱血傳奇》私服。”小斌說。

記者調查發現，在眾多網遊私服中，《熱血傳奇》的私服就占據半壁江山。通過QQ搜索有關私服的群，跳出來的搜索結果有一半以上以“傳奇”為群名稱主體。

值得註意的是，被“私服”叫價不足千元的源代碼，遊戲公司在其身上投入的研發成本則可能是數百萬元、甚至是千萬級別。

據Technavio公布的數據顯示，知名遊戲廠商任天堂2015年的研發投入達5.27億美元，在總營收中占比達10%以上；創業板上市公司昆侖萬維2015年年報則顯示，其在報告期內的研發人員為330人，在總人數中占比44.47%；研發投入為930.59萬元，在總營收中占比5.2%。“私服寄生於官服，可以說是零研發成本、零推廣成本。”重慶一家遊戲研發公司的從業人員表示。

不過，由於低門檻，私服市場競爭也越來越激烈。據不完全統計，在巔峰時期全國有近千家運營商同時開設《熱血傳奇》私服，目前也有幾百家仍在運營。“這個行當越來越難做，畢竟這是法律禁止的，另外競爭也越來越激烈，成本也水漲船高。”從業兩年多的私服代理商小炎（化名）表示。

中豪律師集團重慶事務所韓小蕾表示，私服因其高利潤回報和相對較低的懲治力度，一直未得到根本遏制，目前國家也正加大力度實施這方面的管控。

95%的人看了達·芬奇清華博物館讀展記

如果說常設展“清華藏珍”顯示了清華大學藝術博物館的殷實家底，幾組特展則充分體現了清華的學科特色。

《營造·中華——清華營建學科專題展》第一次公開展出了梁思成、劉敦楨等在中華營造學社手繪的古建築結構圖。一殿、一廊、一柱、一廟、一亭的各個細部構件都用中英文清晰標註，繪圖端莊、嚴謹。一張張看過，何謂“文明的有序傳承”一目了然。為讓展覽更立體，展廳中央特設了幾尊古建的大型木質模型。“中華營造學社”的文字介紹中提到朱啟鈐，他是學社創辦人，而中華營造學社是清華大學建築系前身。以往，朱啟鈐更為人知的身份是北洋政府時期的交通部總長、內務部總長、袁世凱複辟帝制的擁護者。

自2010年之後轟動文物及古文字界的清華竹簡的研究成果，在特展《竹簡上的經典——清華簡文獻展》中得到了凝練展示。展品是仿制的竹簡，對應清華簡目前釋讀出的重要篇什。文字說明既有竹簡內容的現代漢語釋義，讓外行也可以對清華簡的文獻價值一目了然，也有如下有趣內容：清華竹簡的書寫文字是楚文字——秦始皇“書同文”之前，諸國“文字異形，言語異聲”，楚文字是其中之一。清華簡中有不少以前出土材料中未曾見過的楚文字字形，因其記載的文獻有傳世文本，兩相對照，可以擴展可識讀的楚文字字庫。清華竹簡中的《算表》由21支竹簡組成，其上書寫的全是數字，核心內容為九九乘法表的擴大，包括乘、除，以至乘方、開方運算。美國《自然》雜誌把它稱為“世界上最早的十進制乘法表實物”。

《尺素情懷——清華學人手札展》涉及中國近現代文化史、學術史上一連串閃亮的名字：梁啟超、王國維、陳寅恪、梅貽琦、竺可楨、胡適、李濟、馮友蘭、趙元任、羅家倫、錢玄同、葉企孫、曾昭掄、馬衡、梁漱溟、聞一多、潘光旦、楊振聲、劉文典、俞平伯、錢穆、顧頡剛、吳宓、錢基博、錢鍾書、楊聯升、楊絳……人生百態和歷史一角，在尺素之間流轉。

1914年，梁啟超贈友人周大烈的七言楷書，書法和意思都剛健、雍容：“道義極知當負荷，湖山仍得飽登臨”。

1926年，王國維贈朱自清的《蓼園二絕句》是其自身心境的絕佳寫照：“酒為春寒瀲灩斟，昔年賓客昔園林”，“清歡一夕付東流，投老誰能遣百憂。記得前年披畫讀，風燈過眼雪盈頭。”

《尺素情懷》展出藏品：王國維贈予朱自清的蓼園二絕句條幅。（尺素情懷/圖）

一年之後，陳寅恪挽王國維的對聯同樣低回、繾綣：“十七年家國久魂銷，猶余剩水殘山，留與累臣供一死；五千卷牙簽新手觸，待檢玄文奇字，謬承遺命倍傷神”。兩幅墨跡藏於清華檔案館，公開亮相這是第一次。

1929年，胡適寫給友人陶孟和之女陶維正的信一團親切：“你是很好的孩子，不怕沒有進步，但不可太用功。要多走路，多玩玩，身體好，進步更快。”另一位“五四青年”羅家倫寫給友人的七言行書條幅，卻是銳氣畢現：“大海能容豈枉然，無窮生力集鱗潛；縱然霜染青青鬢，動量不容天地間。”

1946年，俞平伯贈友人畢樹堂的《遙夜閨思引》手稿長達19頁。據《尺素情懷》策展人、常務副館長杜鵬飛考證，《遙夜閨思引》是俞平伯醞釀於1942年、完成於“抗戰”後的五言古體長詩，目的是向士林表達自己居於淪陷區的不得已。其中充滿了“才子佳人、宮怨閨情式的譬喻”。“從寫作、發表、出版的整個過程及其版本格式來看，俞平伯是將《遙夜閨思引》作為一個事件來經營的”，“他不厭其煩地題跋並在書信中以圈點、箋註的方式，逐段交代詩中暗藏的本事及個人的身世、懷抱，在近親、密友、同事、弟子等圈子里打著燈籠去找‘知心客’”。

很多人的字漂亮，但自誇和吐槽還是要看吳宓。1944年偏安西南聯大之時，他在寫給友人的信中抱怨：“今昆明之師生無不以兼職得錢為急務，甚或營商投機，品卑於市儈，無人真心在學問道德……宓幸能‘貧而樂’，從其本性之所適。而《大公報》偏登載新聞，誣宓以在大光明影戲院翻譯影片。該院乃賈珍與薛蟠所開辦，豈有妙玉日夕在其中廝混，向若輩趨承供奉乎？”

錢基博寫給曲藝史家、民俗學家張次溪的信，提到了當時擬議出版的《辛亥革命運動史料叢編》“煌煌巨著，實為近代史料之結合”，評價康有為“乃今古絕續之一大聯系”。

劉文典寫給商務印書館總經理王雲五的信就《莊子補正》的稿費討價還價。當時，劉文典的同事有一輛新的雪鐵龍汽車要轉讓，劉文典想把雜著《玄南雜識》和《莊子補正》一起拿給“商務”出版，索價兩千元，被“商務”婉拒。

同樣是寫給王雲五的信，劉仙洲和姜立夫是討論幾部大學教科書的出版事宜。1930年代初，商務印書館曾系統出版大學教材，“廣譯歐美專門著作”、“鼓勵本國專門著作”，到抗戰前夕，出版了涉及文學、歷史、法學、經濟、理工、化學、醫學等各個學科的二百余種教材。

這批兼具史料價值和書法之美的清華學人手札足夠愛好者流連整整一個上午，但它並不是所有特展中最搶眼的一個。《對話達·芬奇》包括列奧納多·達·芬奇的60幅《大西洋古抄本》手稿真跡和他的學生維斯皮諾臨摹的《最後的晚餐》。《最後的晚餐》真跡現藏於意大利米蘭聖瑪利亞德爾格契修道院的墻壁上。維斯皮諾的臨摹品是最接近的摹本，它的畫幅是118厘米×835厘米，運輸過境大費周章。

據館方估計，自9月11日開展以來，有95%的參觀者被特展《對話達·芬奇》吸引。也正是這個展覽序廳中的達·芬奇生平年表，被用心的觀眾挑出多處英文文法和拼寫錯誤，成為清藝博開館一周後遭遇的第一個公關危機。

陳春花：誰是唯一有能力解雇企業所有人的人？

陳春花 2016-10-17 08:46

陳春花是集教授、企業家、作家於一體的傳奇女性。

2003年3月至2004年12月，陳春花曾擔任山東六和集團總裁，任職期間六和集團年銷售額由28億元增長到74億元。

2013年，新希望集團創始人劉永好宣布不再擔任新希望六和股份有限公司董事長，交班給他的女兒劉暢，但同時聘請陳春花擔任新希望六和股份有限公司聯席董事長和首席執行官，頗有“扶一程”劉暢的意味。2016年5月27日，完成輔助交班使命的陳春花再次離任。

劉永好曾這樣評價陳春花，“陳春花在企業管理、人才培養和經營戰略上相當有研究，且長期擔任許多國內一線企業的獨立董事，將近兩年時間做過山東六和集團總裁。在公司人才培養和戰略制定上都發揮了重要作用。”

帶著她在新希望六和股份有限公司首席執行官任上的思考，陳春花最近推出了她的新作《中國企業的下一個機會:成為價值型企業》。

她試圖幫助脆弱、且大部分走不遠的中國企業——它們非常容易受到影響，企業家個人的危機、自然條件的變化、資源的改變、國際市場的風吹草動等，各種外部環境或者內部條件的改變就會給企業帶來致命的危機。

她提出了一個解決方案，中國企業應該轉型為價值型企業。

所謂的價值型企業，在陳春花看來，那就是以人的成長為核心，用教育引導的方式，對內實現人本價值；對外實現客戶價值；最終借助資本的力量，實現企業價值最大化！價值型企業不單輸出產品和服務，更重要的是輸出領先的理念、獨特的價值觀，讓客戶享受到與眾不同的體驗和感受！

以下內容節選自《中國企業的下一個機會:成為價值型企業》，創始人們好好享受這美妙的閱讀時光吧。

中國企業為什麽走不遠

中國企業非常容易受到影響，企業家個人的危機、自然條件的變化、資源的改變、國際市場的風吹草動等，各種外部環境或者內部條件的改變就會給企業帶來致命的危機。為什麽中國企業這樣脆弱呢？一個很奇特的評價是：中國企業是內戰內行外戰外行。遇到外戰市場的時候，為什麽中國企業總是被頻頻打擊？

那些無論市場如何變化、行情如何起伏、時間如何推移、地域如何差異都能夠推進自己前進的企業被稱之為“鷹企”，“鷹企”依據自身的能力超越了環境和變化。

當一個行業領先的企業開始出現虧損的時候，內部自身原因成為企業領導者必須面對的首要問題。

企業需要面對的問題實在是太多了，如果需要企業能夠不斷地存活下去，企業就必須回答憑什麽活下去這個問題。事實上，企業多大、企業賺多少錢、企業可以解決多少就業、企業是否具備品牌等，都是企業經營的結果，是企業運營的外化表現。

如果說是因為企業不夠強大而無法抵抗風險，我認為這個假設本身就是無法回答的問題，我們還是要回到企業憑什麽存活下去這個根本問題上來思考，這個層面就是企業戰略。

人們認為成功企業都是源於它們創造性地開辟了新的商業領域。其實成功企業的奇跡都是源於創新能力的發揮，這些創新會依賴於技術、資金、人才等，但是最重要的是人才、技術和資金需要轉化為創新的成果，而能夠轉化出創新成果則是依賴於企業所具有的明確的戰略邏輯。中國企業缺失的恰恰就是戰略邏輯。

絕大多數中國企業所做的努力都是管理的努力而不是戰略的努力。這些企業追求的是解決問題，而解決問題是管理思考而非戰略思考。對於一個企業來說，解決問題應該是第二位的，第一位應當是選擇做什麽和不做什麽，也就是回答戰略的問題，先回到戰略思維方式上，之後再落到管理理念上解決問題。因此，中國企業之所以走不遠的根本問題仍然在企業戰略問題上。

戰略思維與管理理念有著根本的區別

戰略本身就意味著做出艱難的抉擇，選擇那些有利的事情；而管理則是那些你不必做選擇的事情，它事關各種業務的處理方式。戰略思維就是這樣一種思考方式，它需要確認什麽才是最重要的，確認最後所選擇的方向能夠回答最初確定的目標，所以戰略思維是用如下邏輯展開的：

首先需要回答問題1：你想做什麽？這個問題實際上就是企業確定的目標。

接著需要思考問題2：憑借什麽？這個問題就是需要了解企業實現第一個問題的目標應當具備什麽必需條件，企業所具備的必需條件是這個企業實現目標的基礎。

接著思考問題3：你擁有什麽？相對於第二個問題而言，企業需要進一步了解自己的能力和資源，明確自己的相對優勢。除了已擁有的能力和資源外；

企業還需要面對問題4：你還缺什麽？這個問題是回答企業相對於第二個問題即必需條件而欠缺的部分。

最關鍵的是問題5：你要幹些什麽？當企業清楚地知道自己欠缺的是什麽時，它就能夠做出選擇並決定最關鍵的是做什麽，而這個最關鍵的是做什麽的選擇就是戰略選擇。

所以，戰略思維不是解決企業當前問題的，而是解決企業目標所帶來的選擇問題。

相對於戰略思維來說，管理理念反映的是另外一個角度：

企業在遇到問題時都需要找到解決的辦法；

企業經營過程中處理各類問題而形成管理，管理沒有對錯，只有面對問題、解決問題。

因此，不管遇到什麽問題，處於管理的位置就要去解決，並不需要關註這個問題本身，但是很多人以為解決問題就是做了戰略選擇，這是錯誤的。戰略思維會讓企業關心企業存活的依據，有能力更清楚地界定盈利來源，更明白自己能夠做什麽不能夠做什麽。

戰略思維就是選擇不做什麽

戰略需要根植於環境來做選擇和判斷，戰略需要保證企業能夠順應環境的趨勢。企業與環境是互為主體的，如果企業不能夠順應環境的變化、不能夠與環境互動，企業就不可能具有競爭力。

中國企業不要急著解決問題，更應該先回答企業到底要做什麽。30年中國經濟和中國企業的神速發展掩蓋了中國企業戰略能力的缺失，這是一個最為關鍵的問題。

當我們的增長可能來源於市場本身巨大需求的時候，中國企業不要急於追趕世界500強，也不要急於開始價值型企業的夢想里程；不要以為有了2000億元的銷售額就是世界強者之一，畢竟在戰略上中國企業並沒有做出什麽選擇。

價值鏈共享是價值戰略的出發點

如果中國企業不明白價值鏈是今天競爭的基礎，戰略不能夠以價值鏈為出發點，那麽市場將會淘汰我們。全球化的趨勢給企業帶來了許多新的商機，同時也引發了殘酷的世界性競爭，從家電業到金融業，全球各大企業無一例外。

然而一旦投入到這場洪流中，許多企業就會發現自己如果沒有本地合作夥伴和全球性合作夥伴，就無法參與競爭。

事實上，贏取未來的競爭具有三個特點，它們決定了今天的戰略需要以價值鏈共享作為出發點。

第一個特點是信息時代許多重大商機都要求融合各種技術和資源，現在很少有公司能夠獨家擁有所有的技術和資源；

第二個特點是網絡技術導致企業不再是在垂直整合的體系上發展，而是在一個扁平化的網絡上發展，這就要求企業能夠提供強大的網絡解決方案，而能夠提供這樣的解決方案的企業也必須是一個能夠與網絡結合的企業而非獨立的個體；

第三個特點是信息時代的不確定性成為常態，面對不確定性也是企業必須具有的能力，而價值鏈共享正是解決不確定性的最佳途徑，經由價值鏈成員的優勢互補來解決問題。

選擇價值鏈共享，可以讓企業更快速地擁有成功所需要的各種資源。我們把共享價值鏈作為今天戰略的出發點，就是要確定整個價值鏈所有成員能夠表現出更寬泛的總體價值。

因為產品價值界定，產品直接使用的差異化營銷，價值分享的可能性都來源於所有成員對價值的把握，都來源於價值鏈成員對於終端顧客價值的理解。

價值增長驅動企業遠行

企業增長作為首要考慮的問題，應建立在核心業務的基礎上。如果說以往的增長是基於市場需求整體的增長，那麽中國企業在這個過程中雖然普遍得以成長但有更多企業在發展進程中夭折就是非常正常的現象。

因為依賴於市場自然增長帶來的企業成長會有停滯的時候，只有建立在核心業務基礎上的成長才能帶來企業的持續成長，具有這種成長能力的企業才可以走得更遠。

具有核心業務基礎的企業需要具備以下一些特征：市場份額領先；盈利能力較強；具有較強的抗競爭能力；提高企業綜合業績的財務能力和穩固的財務基礎。這四個維度所界定的企業核心能力可以用一個概念來描述：價值增長。

價值增長是企業內在的增長

事實和數據都證明，30多年中國企業的發展更多的是來源於該時期中國市場需求的持續劇增，是市場容量的自然增長所帶來的繁榮，這表明中國企業的發展並不是內在能力的發展，而是外部環境所提供的充裕條件直接所致。

顧客在獲得基本需求滿足的時期是不會要求企業關註個性化需求的，而在基礎需求得到滿足的階段，企業是否有能力繼續滿足各類個性化或更寬泛的顧客需求就直接反映企業的發展能力，因為真正的持續發展來源於企業滿足顧客價值增長。

什麽是真正的商業成功？實質上就是在使顧客滿意的同時讓企業盈利。這也是衡量商業成功與否的基本標準。如果以這個標準來界定企業的發展，就可以判斷企業增長是否能夠帶來持續性，就可以判斷企業能否集中所有的資源贏得顧客滿意度，進而推動企業真正擁有發展的內在動力。

人們驚嘆微軟的發展，而微軟持續高速的發展源自讓世人不斷地享受操作系統帶來的變化和樂趣；人們也驚訝於蘋果公司最近的再度崛起，這次的迅猛增長體現在蘋果公司關註於與顧客之間產生全新的價值體驗，蘋果公司創造的產品代表了它獨有的價值體驗，最重要的是這獨有的價值獲得了消費者認可——只要是蘋果公司推出的產品，必然存在其獨到的價值體驗。

顧客價值創新是價值增長的根本來源

增長型企業的領導者都是基於明確理解顧客價值需求的，他們不斷關註以下幾個問題，這些問題使得他們了解激烈的競爭和變化的市場所帶來的顧客價值需求：

第一，因為市場成熟度的形成和增加，企業必須找到和回答什麽是自身發展的驅動因素；

第二，因為面臨全球競爭，企業必須清晰了解自己的產品（服務）在哪里競爭和如何競爭；

第三，因為產業合並的不斷加劇和普遍發生，企業必須知道自己需要推出哪一類業務以適應當下的商業環境；

第四，因為資源成為競爭的主要要素，企業必須做出明確的判斷，應該把重點放在哪個發展機會上；

第五，因為新技術不斷湧現，企業需要回答怎樣使增長和發展持續下去。這些問題已經是今天的企業領導者們必須面對的問題，而解決這些問題的關鍵共同點就是：

顧客價值創新。

Google的成長讓人們感受到更為真切的顧客價值創新帶來的變化。Google擁有清晰、明確的企業使命，那就是“整合全球信息，服務所有用戶”。

企業活動遵循用戶優先的準則，在企業里，“用戶”一詞多了一層含義，即Google的員工也是互聯網的用戶，Google的工程師們在研發產品的同時，也能夠以最終用戶的身份審視和評價產品，這樣就做到大多數產品的研發過程都會有最終用戶的直接參與和全過程追蹤。

Google能夠實現信息的更精準投遞，滿足的是營銷者的長久期望，隨著它的用戶數的粘性和數量的增加，Google從本質上已經成為人們生活的一種方式。

顧客價值創新的實現

到這里，或許你已確信價值增長是必需的，更加確信顧客價值創新是實現價值增長的根本途徑，我們還需要回答另一個關鍵的問題：什麽是顧客價值創新？對於風靡全球的豐田生產方式，用東京大學的藤本先生的評價：豐田生產方式的強大之處在於暴露問題並不斷反複地解決問題。

這說明豐田生產方式的實質核心是：追求革新、勇於創新。“豐田汽車永遠是創新生產技術領域的第一名。”所以顧客價值創新的實現，是指洞悉顧客需求和持續創新投入，滿足這兩個條件才有可能真正實現顧客價值創新。

洞悉顧客需求，並不像人們想象的那麽困難，為什麽許多中國企業無法做到這一點？根本原因是企業沒有真正轉變為以顧客為導向的思維方式和管理習慣。許多企業管理者，尤其是高層管理者已經沒有機會貼近顧客，就失去了真正了解顧客的途徑。

華為總裁任正非先生曾經告誡華為高層管理人員，企業高層領導的責任包括三件事：布陣、點兵、與顧客溝通。這也是華為公司得以在激烈的產業競爭中保持領先位置的要素之一。

而持續的創新投入需要企業領導者極大的勇氣和能力，更需要企業文化所營造的創新氛圍，當每個員工都能夠自發地關註創新並願意參與創新時，顧客價值創新就有了基礎和保障。記住：

顧客是唯一有能力解雇我們所有人的人。

突破邊界

隨著信息技術的廣泛應用和國際經濟貿易體系的不斷完善，產品生產在地理上的概念將基本消失，資金流動與產品流通在世界範圍內變得更加容易和方便，全球經濟信息的瞬時溝通，使得世界經濟融為一體，因此，目前企業面臨的市場是一個國際化、全球化的大市場。

全球化的直接誕生物之一是大型跨國企業或跨國集團在全球範圍內的迅猛擴張，並以數量眾多、規模龐大的分（子）公司的建立為其具體表現。跨國企業必須進行組織創新，以不斷適應自身發展和不斷應對多變的外部環境。

在新古典經濟理論中，企業被完全當作一個“黑箱子”。企業的唯一功能在於按既定的使企業利潤最大化的生產函數進行輸入與輸出之間的轉換。在這一假設下，企業的邊界主要由生產中的技術因素決定。

當企業依據產品邊際成本等於邊際收益的原則去組織生產時，它所選擇的生產規模是最佳的。而這種理論不需要企業是一種組織，也沒有註意到企業內眾多的組織問題。

科斯等人將企業視為節約成本的市場替代物的思想對企業邊界的界定產生了深遠影響，企業存在或擴充取決於成本之間的比較：

當企業內部的成本高於市場交易的成本時，企業邊界（規模）將趨於縮小乃至消失，即市場替代企業；反之，企業得以存在或擴充邊界（規模），即企業替代市場。

羅恩·阿什克納斯（Ron Ashkenas，1999）從動態環境對企業邊界的影響角度考察了企業邊界的模糊性。他認為，規模（Size）、角色清晰（Role Clarity）、專門化（Specialization）和控制（Control）是20世紀導致企業成功的幾個關鍵因素，企業外部邊界越大，規模經濟的優勢越明顯，其效益就越好。

而隨著企業競爭環境的日益動態化，傳統的成功因素已失去了往日的支配力，動態環境下導致企業成功的關鍵因素演變為：速度（Speed）、柔性化（Flexibility）、整合（Integration）和創新（Innovation），它們需要企業快速地回應顧客，要求員工不斷學習，企業應更多地關註流程而不是專門化的環節。

為了有效地應對外部環境的變化，企業組織原有邊界必須相應地做出調整與突破，企業間的邊界變得越來越模糊。可以這樣說，隨著技術和環境的不斷變化，企業組織需要面對的不再是一個確定的狀態，不再具有靜態的條件，也不再可以封閉的、自我的發展。

所有的企業組織都需要不斷地打破自己的邊界，讓自己的組織邊界具有更強大的穿透力，具有更好的柔性和模糊性，這樣的開放組織，才可以適應如此巨大的環境變化。

企業邊界的影響因素

當對企業的功能、組織、生產、契約、產權等進行分析時，人們可以發現這些要素可以分為兩大類：生產性要素和組織性要素。

借用古典微觀經濟學IS-LM曲線分析方法可以把生產可能性邊界和組織可能性邊界映射到同一象限，進而可以在圖3-1中得出一個結論：企業的生產可能性邊界和組織可能性邊界的交點就是企業的最優外部邊界。

企業的規模和邊界屬於同一個問題的不同表達。例如，企業的生產規模擴大可以理解為企業的生產可能性邊界得到擴展。為直觀起見，在圖3-1中我們將橫坐標表示為邊界。L1表示組織可能性邊界，L2表示生產可能性邊界。

圖3-1

下面分別討論企業處於不同象限時企業外部邊界變化的情況，在圖3-1中，A點表示公司原有的組織邊界狀態。

第一象限　企業邊際生產收益和邊際組織收益均比較大，因而企業為追求更大的收益，有極強的欲望將生產和組織可能性邊界向右推移，從而形成新的交點B，企業的外部邊界向外擴展。屬於這一類的企業比較典型的代表是處於高速成長的新興企業，它們一方面不斷地進行兼並，進行橫向一體化；另一方面大量收購上、下遊企業，進行縱向一體化。

第二象限　企業的邊際組織收益較大而邊際生產收益較低，這樣的企業出於理性的考慮會將一部分生產剝離出去，部分產品采取外購的形式，企業保持核心能力，生產更加專業化，企業生產規模相對變小。

但是由於企業邊際組織收益較大，企業有向外擴展組織可能性邊界的動機，因而企業會以自己為核心企業，向外輸出資金、管理，超越原有的組織邊界，幹預到交易方的生產管理過程。常見的模式有虛擬企業、戰略聯盟等。

從圖3-1中看，原有的平衡點A被新的平衡點C所代替。企業外部邊界是內縮還是外擴要取決於生產可能性邊界和組織可能性邊界各自變化的幅度。

第三象限　企業的邊際組織收益和邊際生產收益都比較低，企業處於非常不利的位置。在這種情況下，企業要麽收縮生產可能性邊界，要麽收縮組織可能性邊界，或者同時收縮兩者來提高企業的收益水平。企業常見的做法有大幅裁員和資產剝離。從圖3-1可見，原來的平衡點為新的平衡點D所取代，企業的邊界變小。

第四象限　企業的邊際生產收益大而邊際組織收益小，這意味著企業的經營管理不善，機構設置不當、管理冗余等。企業有可能進行重組、重新設置組織架構、精簡管理人員、去除管理冗余，或者進行合並，如歷史上手工作坊網絡向聯合工廠的轉變等，也有可能將生產可能性邊界外擴，以消化較高的組織成本，獲得好的組織收益。

從對圖3-1的分析可知，新的平衡點E取代了A，企業的外部組織邊界發生了變化。

影響企業邊界的四種情況如表3-1所示，此表還列出企業邊界所受到的影響以及企業應該選擇的對策。

表　3-1

企業邊界管理

首先，企業邊界管理要理解企業外部邊界的清晰性——模糊性維度。企業外部組織邊界的高模糊性（低清晰性）有助於企業迅速獲取外部的資源，是適應瞬息萬變的外部環境的需要，也是瞬息萬變的外部環境所導致的結果。

其次，需要了解企業外部邊界的穩定性-動態可變性維度。企業組織的外部邊界不斷調整，日益有越來越不穩定的趨勢。企業外部邊界的高動態可變性（低穩定性），要求企業必須提高生產和組織的柔性和彈性，降低企業面臨的不確定性和風險。

最後，企業外部邊界的不可滲透性-可滲透性維度。企業持續存在必須具備的前提條件是：充分開放，與外界充分交流能量、物質和信息。現代企業邊界是有機的、活性的，除隔絕有害的成分以外，它必須是開放的、可穿透的。由此推論：企業外部邊界的高可滲透性是企業獲得持續發展、不斷創新、適應環境的標誌。

小結

企業中許多最有價值的改善機會不是來自於改進企業的職能，而是來自於更好地銜接貫通整個企業為顧客服務的各項活動，只要把註意力集中於向顧客傳送價值的各項活動，企業就會具有增長的能力而處於領先的地位。戰略邏輯的清晰和持久性決定著一個企業是否可以獲得這些持續的顧客價值，價值型企業必須具有明確的價值驅動能力。也就是說，具有與外界廣泛溝通的能力，能夠打破商業間的邊界，消除企業與顧客（消費）間的界限，最終實現商業價值。

本文內容摘自《中國企業的下一個機會:成為價值型企業》

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