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680萬家夫妻店會被替代嗎？這可是阿里都眼饞的生意...

商業模式觀察家 2017-06-08 15:01

來源 | 商業模式觀察家（ID：moshiguancha）

 口述 | 梁爽

全國的夫妻店都長著一張差不多的臉：店鋪開在街頭巷尾社區門口、店面從幾平米到幾十平米、老板坐在沒有POS機的收銀臺，收錢找零，只需要低頭拉開抽屜。店里都裝上了電視機，從《甄嬛傳》看到《人民的名義》，晚上七點準時響起《新聞聯播》。

有的店會在門口放一兩臺遊戲機，或者是給小孩子坐的玩具車，造型大多是已經變形到迪士尼都不想追究版權的米老鼠唐老鴨。這樣的夫妻店，中國有大約680萬家，一年的銷售額在10萬億元左右，他們是螞蟻雄兵，也是沈默的大多數。

從有了這條街，這個社區開始，這些小店大多已經存在。他們和街道、社區一樣，變化微乎其微。無外乎是換了門頭、換了冰櫃，有時貨架上多出一些新品，其中一些又很快消失了。時間流轉的速度在這里，都夫妻店都變慢了。十幾年來，店里最明顯的變化，可能是那個新貼在墻上的收費二維碼。

已經大步邁向物聯網時代的互聯網，終於給這680萬家小店帶去變化，一個不用找零錢的二維碼。

1

在互聯網看來，這只是開始

在重慶一條不過50米長的斜坡兩旁，有夫妻店三家。這個密度遠高於便利店的開店標準，羅森的標準是每50米一家，7-11的標準是步行距離15分鐘。

羅森在重慶有132家門店，7-11有32家，門店數量最多的是本地便利店可購，有超過400家。僅僅是這不到600家便利店所在的重慶主城區，夫妻店就有約1萬家。加上周邊區縣，整個重慶範圍內的夫妻店數量在4萬-5萬家。

對於品牌商來說，這就是4萬-5萬個必須上貨的貨架。商品要走到這4萬-5萬個貨架上，需要經過盤根錯節的分銷體系。有一半以上的品牌在自己分銷通路中，分布了超過200個分銷商。

已經被登康集團收購的重慶本土品牌冷酸靈牙膏，在全國有超過1000個分銷商。從時間的速度慢於市場的夫妻店貨架，到一直不停轉動的生產流水線，人始終是其中的主導。也即是說，行業的信息化程度仍然偏低，尤其是像在夫妻店這樣的終端，僅有的信息化技術就是那張二維碼。

低信息化帶來的是，信息反饋延遲。那50米斜坡的三家夫妻店中，最大的一家門店有大概30平方米。老板娘年近50，認為自己的年齡已經不能出去打工，只能守著小店，從早上九點到晚上十二點。她每天要跟很多業務員打交道，有一個賣椰奶的業務員，說服她進貨之後，銷路還頗令人滿意。等到老板娘打電話要再進貨的時候，業務員卻遲遲沒有把貨送來，一拖再拖。

“賣得再好，這樣的貨我也不想進了。”盡管有業務員送貨，老板娘還是需要自己到批發市場進一部分貨，其中就包括大蒜。在被羅森認為是動銷效果最好的收銀臺位子，始終放著一盒大蒜：口香糖、核桃奶、巧克力、大蒜。令人意外的是，大蒜的動銷效果十分好。這恐怕是只有夫妻店才會想得到的商品。

2013年開始，“互聯網+快消品B2B”逐步興起。這基本上是互聯網習慣的事情，“顛覆傳統行業”。阿里巴巴零售通、掌合天下、中商惠民、51訂貨網……這些企業基本上是想通過連接小店和經銷商、品牌商，可能再有自己的物流體系，解決所有夫妻店的供應鏈需求。除了那盒大蒜。

根據凱度咨詢發布的報告，截至2016年11月，市場上共有70多家快消B2B平臺，這些平臺在2016年獲得了總計超過50億元的投資。單中商惠民一家，在2016年就獲得13億元的B輪投資。

70家，可能低估了市場的競爭。根據阿里巴巴零售通事業部總經理林小海的說法，行業中有超過100家企業正在參加這輪競爭。2014年5月，原本是阿里巴巴采購批發平臺1688.COM上一個功能的零售通，開始獨立運作；2015年12月16日，京東成立了專門針對中小門店的新通路事業部，各家公司紛紛加入到B2B行業中。

680萬家小店發生了一個小變化，多了一個不用找零錢的二維碼。（圖片來自網絡）

2

流量和技術開始變得豐饒

2017年，B2B持續受到關註。這個在毫厘之間算利潤的傳統行業，突然成了網紅。為什麽是現在？因為流量和技術開始變得豐饒。

阿里巴巴2017財年的GMV達到3.8萬億元，同比增長22%；移動端GMV為3萬億元，增速為49%。京東2017年首季度的GMV增長至1841億元。

線上流量不存在物理上的裝不下，加幾個服務器又能正常運轉。但是流量帶來的訂單如何消化？阿里巴巴3.8萬億元的平臺銷量中，占比最高的依然是服裝、鞋類、美妝、快消等實體商品，每一筆訂單都需要線下交付。四通一達的配送能力已經跟不上訂單增長的速度，但他們的履約成本卻在飛速增長。

這是“人民日益增長的物質文化需要，同落後的社會生產之間的矛盾”在互聯網時代的直接體現。我們總在說線上已經沒有增量，光是消化這上萬億元的訂單，本身就存在許多做增量的機會。

2016年的雙十一，天貓每秒最高可達到17萬單。這17萬單流入線下的結果，就是倒逼“落後的社會生產”升級。

早在2012年，以阿里、騰訊為代表的企業，就開始意識到這個問題，嘗試打通線上線下，也就是“O2O”。當時就有人預測，2011年中國O2O市場規模為562.3億元，2012年將達到986.8億元，增長率為 75.5%。

道理都懂，市場都看到了，但是做起來沒有想象的容易。當時大家思考的最多的是，如何讓線上流量同線下資源匹配。移動互聯網讓平臺可以實時定位用戶和可用的資源，比如滴滴、比如餓了麽。

與其說是O2O，不如說是LBS（位置服務）概念的延伸，在匹配信息的過程中加入了實時位置這一新的維度。基於這樣的邏輯，其實只回答了第一層問題，如何提高信息的匹配效率。它無法回答第二層問題，如何讓線下的效率快起來。

互聯網是嵌套在真實世界之上的數字世界，這一層世界的運行速度，遠高於我們真實存在的物理世界，隨著網速的提升，還在不斷加速。

如何讓兩個世界的速度匹配起來？O2O回答不了這個問題，因為物理世界不可能追上數字世界的光速。線上每秒17萬個訂單，在已知的技術中，物理世界無法趕超。如果簡單把線上流量引入線下，對於還沒有準備好的線下來說，會像泄洪一樣，無力承受。

羅森開店標註是每50米一家。（圖片來自網絡）

3

技術讓線下的效率快起來

如何讓線下的效率快起來。這需要第二個條件的成熟：技術。提高線下效率，技術首先需要解決的是協同問題。商品協同、員工協同、物流協同……一個品牌層層分銷，從市場反饋的消息也是層層截斷，市場指導不了生產。反過來說，一個商品從工廠出貨，層層運輸，再到終端，多一個環節就多一層成本，但商品出了工廠，就離開了品牌商的視線。

在這個信息化低的行業，人在主導流程。每一層人員時間的流速都不一樣。夫妻店十幾年不變，但品牌商恨不能每周上新；業務員朝九晚五，夫妻小店營業到十二點；時間的不匹配，帶來了種種不協同。

推平這種“不協同”的辦法，是依靠提高數字化技術在行業運用中的配比，提高人機比例。換言之，B2B比拼的是誰能為品牌商和小店，帶來更高效的協同，以提高效率。

為什麽要等到現在？五年前，你很難想象一個業務員隨身帶著電腦跑市場，並且隨時向經銷商匯報銷售情況。與其停下來統計數據、制作表格、連接網絡、發送郵件，不如多跑幾個店更實際，反正經銷商也無法做出即時反饋。但今天，每一個業務員手機上的App，已經用近乎於零的成本實現了這一功能。

技術沒有發生顛覆性的進化，但技術產品的豐饒，讓每一個人、每一件物都能連接到數字世界。這種連接是“實時”的，微信不再有隱身功能，釘釘也不會有用戶不在線的灰色頭像，人開始變得24小時“在線”。

在零售通的平臺上，目前有1/3的訂單是晚上8點之後產生的。因為晚上八點之後，夫妻店的生意是最好的，晚上回家的人，順便在樓下買瓶可樂、方便面，抽紙，或者大蒜，夫妻店需要快速補貨。

但是業務員下午五點之後已經下班，不在線了。品牌商向經銷商要銷售信息，經常遇到經銷商和業務員“不在線”，信息反饋延遲，或者找不到人。

以前的邏輯是流量在線、訂單在線、產品在線，不管線下怎麽操作、執行，形象地來說，就是過去那種“只管發貨，不管物流”的賣家。

零售通的邏輯，是先要有人“在線”，他們是品牌商與夫妻店的連接線。這些人就是城市拍檔和零售通的“小二”，城市拍檔把夫妻小店帶到零售通平臺上，讓夫妻店數字化起來。

十幾年來，和互聯網的距離就是多了一個二維碼的夫妻店，速度要加快了。

清風紙巾在全國已經有40多萬個動銷網點，零售通還能給他們帶去每月2萬家的新增門店，這是城市拍檔“在線”的效果，他們能讓清風及時觸及到更多的門店。

另一方面，對品牌商來說，過去經銷商反饋速度慢，找不到人。零售通的“小二”幾乎24小時在線，線下的速度變得快了起來，執行也變得更加高效。正大集團接入零售通平臺，從決定到落地，零售通只用了一周的時間就把產品鋪上了終端貨架，正大自己都不敢相信。

新零售或許正在問答一個問題：如何讓兩個世界的速度匹配起來？（圖片來自網絡）

4

產品實體可以在線化

不只是員工，產品、客戶、管理也可以“在線”。零售通、中商惠民、京東都有自己的倉儲、物流體系，這是一塊重資產，甚至超重資產。

5月下旬才開倉的零售通成都倉，占地1.5萬平方米，每平方米月租在30元左右，以才開倉不到1/3的入庫商品來看，前期很難談盈利。怎麽提高倉庫資產的效率？提高運營效率？

答案是讓產品在線，用無邊際的網絡空間來承載無限的產品，通過經營信息來提高經營效率。天貓超市如果是自營的話，周轉速度可以一年50次，而傳統零售商能周轉5次就很可觀了。

零售通直接接入菜鳥的物流體系，支線倉儲、物流都由菜鳥來完成，在零售通上流動的是一條條信息，而非產品。運營信息，比運營實體商品更加高效。也許信息依然需要層層傳遞，產品卻能直達信息的最終環節，為供應鏈上的各方節約了大量的直接成本、機會成本。

為什麽傳統通路提速很難，因為經銷商沒有平臺、沒有技術把產品在線化，在供應體系中流轉的不是信息，而是產品的實體。從品牌商一直到夫妻店，產品需要層層流轉，成本越來越高，速度越來越慢，效率也就越來越低。

如今的互聯網，不像前兩年，總是喊著“顛覆”、“沒有中間環節”。和傳統共贏，成了這兩年的主流。這是互聯網的技術本質決定的，當提升線上效率的邊際成本越來越高，技術推動著互聯網人走向線下，與其推倒線下重建，不如升級改造。重構供應鏈中信息流、物流、資金流流動的方式。

零售通的做法，是在引入品牌時，選擇與品牌指定經銷商合作，讓渠道運轉更加高效而不是替代原有渠道。讓品牌商進入零售通體系容易，但如何讓供應鏈末端的夫妻店也在線起來？夫妻店在線的難原因，不是數字化技術離他們太遠，而是數字化技術從來沒有關註到這一群體，讓他們能更好地融入技術時代。

零售通做了很多設計，比如App上的按鍵比較大，因為夫妻店的老板們大多年齡比較大。App內頁的設計，是根據門店的陳列進行分布，有專門推薦在收銀臺位置的產品，根據節日提前進行的促銷互動，比如“六一兒童節”。到年底時候，夫妻店進貨量大，零售通可以提供賒銷，幫助進貨，這些服務的目的就是保證夫妻店在線，讓供應鏈始終暢通、高效。

為了服務這些夫妻店，零售通把城市拍檔分為三種：動銷型—服務型—顧問型。動銷型拍檔要把門店帶到平臺上，當門店每月訂單累計在3000元以上時，夫妻店基本形成了黏性，可以自主使用平臺。這個階段，城市拍檔的作用（也就是零售通的作用）就是幫助夫妻店管理門店、優化產品結構，這就是管理在線。

零售通在杭州一家便利店試點了做熟食。在羅森這樣的便利店，熟食是高毛利但難管理的商品，配送的頻次比百貨、快消更加頻繁，零售通基本需要每天配送2次。

同時，熟食的制作、清潔也是難題。如何用技術手段提高夫妻店的效率？以各家便利店都有的“關東煮”為例。物聯網在未來的可實踐性，正好在於感應器的大規模應用，通過感應器就可以將熟食的管理量化、進行實時監控，比方水低於多少會提醒，用數字化手段讓管理更加高效。

零售通覆蓋的一個夫妻店。（圖片來自網絡）

5

夫妻店不會被替代

林小海很註重效率。和品牌商開會，會先梳理清楚流程，不重複、不拖沓，每一個環節目的明確。2016年赴阿里巴巴履職之前，林小海在寶潔公司做了21年。這讓他養成了到門店看看的習慣，至少每兩周要去門店，“不然會不舒服”，這也是這個行業從業者的基本工作。

和許多傳統行業一樣，這是一個過去高度依靠人的行業。人機配比、大數據讓人的行為可量化、可預測、可管理，以此帶來高效。

7-11是一家傳統便利店，但人效堪比阿里巴巴，這是人和數據化共同作用的結果。這不是一個誰替代誰的問題，兩端都在往中間走。

如今的阿里巴巴已經不是單純的電商，比起開屏廣告位，更有價值的是阿里巴巴的用戶數據。它比夫妻店還要了解，住在旁邊的社區里業主需要什麽。

夫妻店會被替代嗎？不會。用林小海的話說，並不是要讓夫妻店變成零售通的門店，零售通會幫助夫妻店信息化，這是夫妻店老板沒辦法獨立完成的事情。零售通、品牌商和夫妻店在一個鏈條上，信息從這頭傳到那頭，卡在任何一個位置，都會影響這個鏈條的效率。對於另100多家B2B企業，這是相同的邏輯。我們即將看的景象，是技術的滲透，帶來的行業提速。

和人一樣，數字化不是萬能的。總有數字化無法完成的事情，總有大數據無法預測的需求。那個不願意再進椰奶的老板娘，習慣自己進一些大蒜，擺在收銀臺賣。在被羅森認為是動銷效果最好的收銀臺位子，始終放著一盒大蒜：口香糖、核桃奶、巧克力、大蒜……令人意外的是，大蒜的動銷效果十分好，每天都會賣出去一些。

這一盒大蒜，就是數字化到不了的地方。

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