最近一百年，全球湧現過哪些最頂尖的、最賺錢的公司？（轉） 金石
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2014-01-12 沃頓商業評論
最近一百年，全球湧現過哪些最頂尖的、最賺錢的公司？它們的共性是什麼？
截止2013年12月28日，市值在1000億美元以上，成立時間在1900年之後的，非行政壟斷型企業，有以下這些：
1911年，IBM，市值1989億美元，IT科技
1916年，波音，市值1028億美元，航空航天
1921年，斯倫貝謝，市值1163億美元，石油服務
1923年，迪士尼，市值1297億美元，文化娛樂
1933年，豐田，市值1879億美元，汽車，日本
1956年，伯克希爾哈撒韋，市值2900億美元，金融投資
1962年，沃爾瑪，市值2524億美元，商業零售
1963年，康卡斯特，市值1341億美元，文化娛樂
1968年，英特爾，市值1266億美元，IT製造
1969年，三星電子，市值1914億美元，IT製造，韓國
1972年，SAP，市值1015億美元，IT軟件，德國
1975年，微軟，市值3095億美元，IT軟件
1976年，蘋果，市值5107億美元，IT科技
1976年，VISA，市值1392億美元，金融服務
1977年，甲骨文，市值1678億美元，IT軟件
1978年，家得寶，市值1135億美元，商業零售
1982年，沃達豐，市值1892億美元，IT電信，英國
1984年，思科，市值1159億美元，IT製造
1985年，高通，市值1233億美元，IT製造
1987年，吉利德科學，市值1149億美元，生物製藥
1995年，亞馬遜，市值1827億美元，IT互聯網
1998年，谷歌，市值3714億美元，IT互聯網
1998年，騰訊，市值1125億美元，IT互聯網，中國
1999年，阿里巴巴，市場估值1200億美元，IT互聯網，中國
2004年，facebook，市值1411億美元，IT互聯網
——以上25家全球頂尖企業，你能看到什麼呢？
如果將世界上所有1000億美元市值以上的企業羅列出來，這個名單將要長的多。
如果從1900年開始做一個劃分，我們看到，絕大部分的歐洲頂尖企業都消失了，而美國的頂尖企業絕大部分仍然保留在榜單上。這是什麼樣的原因造成的呢？
因為自從19世紀末以來，美國超過了歐洲，成長為全球規模最大的市場。立足於這個全球最大的本土市場，美國的新興行業優秀企業能夠通過規模優勢，輕易的戰勝其他地區的競爭者，獲得了成長為全球頂尖企業的優先入場券。而歐洲企業，在全球產業革命的大浪潮中，漸漸地就被邊緣化了。
誰能夠適應市場的變遷，誰就能夠成就百年基業。斯倫貝謝就是這麼一個活生生的例子。
19世紀末，石油工業開始獲得快速發展，歐洲的殼牌石油、BP石油是市場中最早的巨無霸。石油開採的難度越來越大，於是孕育了一個新興的專業技術服務市場。1921年，斯倫貝謝成立，作為最早的石油探測和鑽井服務公司，斯倫貝謝在一開始就已經奠定了技術領先的地位，1927年發表的《鑽井電信號研究》是這個行業的基礎技術之一。
斯倫貝謝最早作為一家歐洲公司，他的出現是歐洲科技領先水平的體現，但是如果一直紮根於歐洲，斯倫貝謝不會有今日的行業地位。二戰前後，世界石油市場發生了巨大的格局變化，美國市場的地位越來越重要，墨西哥灣的石油開採業蓬勃發展。斯倫貝謝1940年將總部遷至美國休斯敦，將業務重心及時的轉移至美洲市場，由此獲得了進一步發展壯大的空間。
在競爭激烈的石油服務市場，沒有任何一家企業能夠靠自己的技術保持長久領先，因此依靠行業地位積累的資金不斷收購，補齊短板就成了重要的法寶。從1950年代開始，斯倫貝謝幾乎每一年都要收購幾家公司，1952年收購forex公司進入鑽井市場，1956年收購johnstontesters公司成為綜合性測井公司，1993年收購IDF公司成為鑽井液服務供應商，2010年收購史密斯公司成為鑽頭生產巨頭。
正是通過適應市場的業務調整和收購擴張，斯倫貝謝不斷向新興的更有發展前途的藍海前進，在一百年的時間裡不斷壯大，才成就了這家石油能源產業鏈裡「最年輕」的頂尖企業。
自1920年代以後，世界範圍內，再也沒有誕生過一家石油行業的頂尖跨國企業（非國企）。
波音公司是另一個適應市場的絕佳例子
1903年，萊特兄弟研發出世界上第一架具有實用性的飛機，並且創辦了自己的萊特飛機公司。當然，今天我們知道，萊特並沒有笑到最後。
1916年成立的波音公司，在早期的飛機公司中並不起眼，和很多當時的主流飛機公司一樣，波音的業務以政府的軍用訂單為主。一直到二戰結束之後，波音才脫穎而出。
二戰，是改變這一切的根本力量。二戰之前，軍用業務才是市場主流，但是隨著二戰的結束，飛機的市場結構發生了巨大變化，傳統的軍用市場萎縮，大型民用客機市場開始興起和壯大。1957年，在原有空中加油機基礎上改進的波音707噴氣式民用客機大獲成功，獲得了上千架的訂單，波音從此在商業客機市場上奠定了領先位置。在當時所有的軍用飛機公司中，波音是最早做出轉型決定的，正是這次及時的轉型，向藍海市場的進軍，讓波音笑到了最後，成為航空航天市場的新王者。
在歷史上，波音不是第一架飛機的研發者，不是第一架民用飛機的開創者，但是波音在民用客機市場上改進的產品，最好的適應了客戶的需求，在安全、空間、舒適性和性價比上，最大程度的滿足了客戶的需求，於是波音就成功了，持之以恆，就將這份領先一直保持到了現在。
波音的成功告訴我們，具有靈敏的市場反應能力，時刻堅持產品的微創新，是成就偉大企業的一條重要道路。
商業模式的創新同樣很重要
1920年代，好萊塢的電影產業開始興起，迪士尼也在這個時期開始投身創業的浪潮。1928年，迪士尼推出首部以米老鼠為主角的世界最早的有聲動畫片，掀起社會熱潮，隨後迪士尼推出了世界上第一部動畫長片白雪公主與七個小矮人，第一部寬銀幕動畫片小姐與流氓，直到近一百年後的1990年代，仍然是迪士尼推出了世界上第一部數字技術的動畫片玩具總動員。正是這些領先的多媒體技術的引入，讓迪士尼的動畫片始終擁有著同時代作品中最好的視覺體驗，帶來了廣泛的社會影響力。
但迪士尼的探索不僅於此。迪士尼之所以能夠超越同時代的所有文化媒體企業，獲得更大的商業成就，在於他建立了文化行業獨一無二的商業模式。
——迪士尼認為，對於電影產業來說，故事不是最重要的，形象才是核心。
圍繞著永恆的角色形象，延伸出來迪士尼樂園和玩具銷售的下游產業鏈，才使得迪士尼擁有了更大的市場規模、更低的成本支出、更長久穩定的利潤回報。
迪士尼帶給我們的啟示是，創新的產品可以帶來一時的成功，創新的商業模式可以帶來一輩子的成功。
金融併購是獲得規模成本優勢的另一個重要手段。
康卡斯特就是這麼做的
1960年代，有線電視行業開始興起，康卡斯特在這個時候只是美國一個三線小城市的有線電視服務商。作為同質化競爭的行業，想要在產品上實現創新並不容易，經過十幾年的管理經驗積累，在成本效率上發揮到極致之後，康卡斯特走上了大規模收購擴張的道路。1986年，收購group W cable公司，將規模擴大一倍，1988年收購StorerCommunications Inc公司成為全美第五大有線電視運營商，1992年收購amcell，1994年收購Maclean-Hunter『s 美國業務，成為全美第三大有線電視服務商，1998年收購Jones Intercable公司，2000年收購LenfestCommunications公司，2002年斥資475億美元收購AT&TBroadband Cable Systems公司，從此成為美國第一大有線電視服務商。
無論是創新的商業模式，還是金融併購手段，目的都是為了獲得規模效益，如果不能創新，簡單而快捷的收購兼併就是達成目標的最佳策略。
策略並不是越複雜越好，簡單而有效的執行才是最重要的。
股神巴菲特創立的伯克希爾哈撒韋投資公司就是典型例子
二戰以後，美國的金融證券市場走向成熟，投資大師格雷厄姆建立的價值投資論受到歡迎，養老基金和共同基金成批買入優質藍籌股，投機風潮褪去，穩定的股市使得認同企業內在價值的證券投資者獲得了成長的沃土。
1956年，伯克希爾哈撒韋成立，巴菲特成為價值投資學派最忠誠的信徒，在企業價值被低估時買入，在企業價值被高估時賣出。如果你在這一年將1萬美元交給巴菲特打理，今日這份本金將增值為2.7億美元，這就是股神點石成金的魔力。
伯克希爾哈撒韋的成功告訴我們，在正確的地方，正確的方向，堅持做正確的事情，最後就獲得了偉大的成功，就是這麼簡單。
二戰，對於20世紀的全球產業發展史來說，是一個歷史性的轉折點。
在此之前，主導全球經濟發展的主導產業是石油能源化工、鋼鐵機械汽車飛機火車輪船航天軍工，在此之後，他們的光芒都被掩蓋了，IT產業的創新成為舞台中央最耀眼的明星。25家全球頂尖企業，有14家來自IT行業。
在其他的行業，同樣是創新的技術和服務，孕育了新生的商業機會。
這一百年來，再沒有孕育一家頂尖的銀行和保險公司，伯克希爾哈撒韋來自證券投資行業，VISA來自信用卡行業。
這一百年來，再沒有孕育一家頂尖的商業百貨公司，沃爾瑪來自連鎖超市，家得寶來自連鎖建材賣場。
這一百年來，再沒有孕育一家頂尖的傳統媒體公司，康卡斯特來自有線電視行業。
這一百年來，再沒有孕育一家頂尖的化學製藥公司，吉利德科學來自生物製藥行業。
這五十年來，再沒有孕育一家頂尖的汽車、飛機、機械、石油、化工頂尖企業，在那些科技變革緩慢，市場成熟的行業裡，行業格局已經固定，傳統壟斷巨頭的存在，遏制了新生企業成長的空間。只有通過創新的科技產品、創新的商業模式，在全新開拓的藍海市場，新生企業才有成長為參天大樹的可能性。
而在這個時代，最重要的機會，就是IT科技行業的變革浪潮所帶來的前所未有的巨大藍海。
最早的明星是IBM
1911年，IBM在紐約成立，早期主要從事穿孔卡片數據處理業務，也就是員工考勤用的打卡機。
1932年，IBM投入100萬美元建設第一個企業實驗室，並且與哈佛、麻省理工等名校展開技術合作，從此奠定了IBM在技術上的雄厚積累。到1935年，IBM的卡片統計機已經佔領了美國85%的市場份額，1950年代進一步成為美國國防部的電腦系統承包商，在1960年代大型計算機行業興起的時候，IBM水到渠成的成為了行業龍頭。到1974年，IBM生產的計算機數量是世界上其他所有計算機廠家生產總量的四倍，是這個行業絕對的壟斷者。
可以說，一部IT產業的早期發展史，就是IBM的企業成長史。
但是技術的發展日新月異，即使積累深厚如IBM，仍然數次差點在陰溝裡翻船。1976年，蘋果公司推出的PC電腦給計算機行業帶來巨大的變革，市場主流從大型機向小型機發展。面對個人電腦帶來的衝擊，IBM迅速轉型，以橫向開放的商業模式，將挑戰者蘋果擊敗，繼續在新興的個人電腦市場上稱霸。
1993年，在新一代挑戰者康柏和戴爾的衝擊下，IBM再次陷入巨大虧損。面對市場環境的變化，IBM意識到，消費者市場的競爭力越來越聚焦於渠道，而自己的優勢在於技術積累，高昂的成本無法與新生代企業競爭，於是再次做出轉型，向高價值的企業服務市場發展，重獲新生。
一百年來，IBM的業務重心不斷轉變，在訊息萬變的IT科技產業上猶如大象般翩翩起舞，他的成功，是適應市場，以科技創新和優秀管理敏銳感知市場水溫變化，迅速調整方向進軍新興藍海的典型代表。
IBM的成功，孕育了另一個傳奇微軟
1975年，比爾蓋茨創辦微軟，在早期只是一家默默無聞的小型軟件公司。蘋果的出現改變了他的命運。
1980年，IBM為了推出全新的個人電腦與蘋果抗衡，廣泛將零部件外包，英特爾贏得了芯片合同，微軟贏得了至關重要的操作系統合同。這份合同是微軟發展史上最重要的轉折點。由於時間緊迫，程序複雜，微軟甚至以5萬美元的價格從一位程序員Tim Patterson手中買下了一個叫QDOS的程序，然後稍加改進後提供給IBM，這個系統就是後來我們熟知的MSDOS。隨著IBMPC的普及，微軟的操作系統很快就成了行業的標準。
此後，微軟加強研發，在新一代的WINDOWS系統中引入視窗化技術，一代代的更新，伴隨著個人電腦行業的壯大而不斷強大。
微軟的成功告訴我們，站在巨人的肩膀上借勢發展，是小企業上位的一條重要捷徑。
英特爾的故事同樣有趣
1947年，在美國貝爾實驗室工作的工程師肖克利發明了晶體管，這項技術的發明是現代IT工業的里程碑式創新，肖克利也由此獲得了諾貝爾獎。
但創新並不是企業成功的必然保證。1955年，肖克利離職創辦了肖克利半導體實驗室，吸引了大批才華橫溢的年輕工程師加入。只是在糟糕的管理之下，這家新生的企業很快就分崩離析了。號稱「八叛逆」的八位傳奇工程師再次離職，合夥成立了硅谷早期聲名顯赫的仙童半導體公司。1968年，「八叛逆」中的諾伊斯和摩爾再次離職，成立了英特爾。
1971年，英特爾推出全球第一個微處理器，1980年代成為IBMPC的芯片標配，此後隨著個人電腦產業的興起而不斷發展壯大。
英特爾的成功，不可否認是技術創新的成功，從微米到納米製程，從4位到64位處理器，從奔騰到酷睿，從硅技術、微架構到芯片與平台創新，在IT計算機行業的最前沿技術領域，英特爾一直是創新的領導者。
英特爾的成功，同樣是管理的成功，正是安迪葛洛夫這位優秀的管理者加入，使得英特爾沒有再次重複肖克利和仙童公司的覆轍，在半導體行業實現了持續的技術創新和壯大。
英特爾的成功，同樣是站在巨人肩膀上的成功，沒有肖克利，沒有IBM，英特爾無法獲得今日這般顯赫的傳奇。
IBM同時孕育了SAP的成功
1970年代，是IBM大型主機風行的時代，IBM通過出售大型計算機給企業客戶，並且為企業提供個性化的軟件解決方案，獲得了豐厚的利潤。
五位IBM德國分公司的軟件工程師認為，為每一個企業重新開發軟件，費時費力，不如設計一套統一的標準軟件提供給客戶更好。他們的建議遭到了IBM決策部門的拒絕，很明顯，這樣的方案最終將損害IBM的利潤。無法實現理想的這五位工程師最終選擇了離職創業，他們推出的企業標準管理軟件很快就受到了市場的歡迎，開創了一個全新的藍海市場。
SAP的成功告訴我們，如果你發現了客戶的痛點，而市場又無法滿足時，只要你能夠拿出切實可行的創新產品，成功就是水到渠成的結果。
IBM還是甲骨文的搖籃
1970年，IBM的研究員埃德加考特發表了一片著名的論文《大型共享數據庫數據的關係模型》，奠定了關係型數據庫軟件的理論基礎。但是IBM的軟件部門因為立足於層次式數據庫軟件，為了不影響自己的利益關係而遲遲不願意推出相關的產品。
1976年，為IBM開發軟件的埃裡森讀到了這篇論文，立馬意識到其中的巨大商業價值，立馬拉上兩個同事創辦了甲骨文公司。甲骨文的軟件一推出就受到了市場的歡迎，並且很快獲得了美國中央情報局和海軍情報所的訂單。從此之後，甲骨文公司一直引領著數據庫軟件市場的發展，並且伴隨著數據庫軟件在企業中的廣泛應用而不斷壯大。
甲骨文的成功告訴我們，一旦意識到市場機會，執行比埋頭研發更加重要。
IBM的地位如此重要，幾乎所有IT產業上的明星都與她有著糾纏不斷的故事。
蘋果的興衰起伏，尤其讓人唏噓
1976年，兩個電子產品DIY發燒友喬布斯和沃茲在車庫裡創辦了蘋果公司，他們的小型個人電腦一開始就以令人驚豔的創新在市場上受到矚目，並迅速成長為PC市場上的早期領導者。但是很遺憾，只有創新而缺乏優秀管理能力的蘋果最終被IBM打敗了，創始人喬布斯也被迫離開，在1990年代成為一家被人遺忘的公司。
蘋果的早期失敗再次告訴我們，創新的產品只能帶來短暫的輝煌，但市場的較量是持續的，只有優秀的管理配合持續的創新，才能保持長盛不衰。
1997年，瀕臨破產的蘋果公司將在市場上久經打磨的創始人和靈魂喬布斯重新請回，一場商業史上最偉大的王者歸來開始上演。從ipod隨身聽，imac個人電腦，macbookair筆記本電腦，到iphone手機，ipad平板電腦，蘋果公司以持之以恆的創新精神，不斷刷新著世界對於完美科技產品的期待。
2011年，隨著喬布斯的逝世，蘋果的創新精神似乎也逐漸遠去。
蘋果公司的成功，帶給我們的不僅是創新的啟示，更是如何保持持續創新的難題。
思科對這一點有著自己的解決之道
1984年，思科系統公司由斯坦福大學計算機中心的兩位主任創辦，他們最早設計了叫做「多協議路由器」的聯網設備，將校園內不兼容的計算機局域網聯通成一個網絡，從此開創了互聯網時代。
立足於不斷壯大的互聯網設備市場，思科獲得了飛速的成長。但是他們很快認識到，科技發展日新月異，光靠自身的研發是不可能持續保持技術的領先的。
怎麼辦呢？思科的解決方案是：收購。通過早期建立的領先積累，不斷在市場上收購新興的技術和團隊，然後通過自己的龐大分銷渠道，在行業中確保了長久的領導者地位。簡而言之，思科專注於成為一個創新科技產品的分銷平台。
思科的成功，是創新者的成功，同樣也是收購策略的成功。
高通則為我們提供了另外一種思路
1985年，高通公司成立，早期主要從事移動通信技術在運輸行業的應用服務，1989年最早推出了基於CDMA技術的移動通信解決方案，從此成為這個新興的通信行業的標準制定者。從2G到3G到4G技術的演進發展過程中，高通公司累積了4000多項CDMA專利技術，始終主導著移動行業的技術發展步伐。
隨著智能手機時代的來臨，高通的移動微處理器第一個支持安卓操作系統，隨著安卓的廣泛普及，高通也成為了移動芯片行業的霸主。
高通的成功，和英特爾的成功是很像的。在一個高技術領域，通過高投入的研發，遙遙領先的技術水準，廣泛的專利壁壘，封殺了幾乎所有的競爭者生存的空間。除非行業發生大的變革，高通的地位就是無人可以威脅的。
隨著IT技術的日益普及，很多傳統行業發生了深刻的變化，誰能夠適應時代，最早將IT技術引入到傳統行業，誰就獲得了顛覆巨頭的能力。
沃爾瑪就是這麼做的
1963年，家樂福在歐洲推出超市大賣場的商業模式，沃爾瑪很快就將它拷貝到美國去。1980 年代沃爾瑪再次率先引入新興的IT技術，對物流和庫存進行了全面流程改造。在IT技術的幫助下，沃爾瑪的連鎖擴張戰略得到有效執行，大規模的全國性鋪開分店，又進一步降低了渠道成本。規模優勢一旦建立，在馬太效應之下，對傳統百貨渠道的蠶食一步步加強，最終在1990年代超越了百年老店西爾斯百貨，成為新一代的零售之王。
沃爾瑪的成功，是適應市場的成功，及時引入新興的商業模式，及時引入最新的IT技術，強化流程管理，降低成本，從此不斷走向強大。
家得寶的成功法則和沃爾瑪如出一轍。
家得寶1978年成立，1983年開始引入IT校驗技術，通過倉儲和物流的流程改造，以連鎖建材百貨店模式改造傳統的建材流通渠道，從此獲得了突飛猛進的發展。
家得寶僅僅用了20年時間，就發展成為僅次於沃爾瑪的全球第二大零售巨頭，其成功的秘訣和沃爾瑪一樣：引入全新的連鎖倉儲店商業模式，引入IT技術提升效率，降低成本，最後通過規模優勢實現不斷壯大。
金融行業通過引入IT技術誕生了VISA
VISA的前身是美洲銀行的支付業務部門，1958年推出第一張具有創新循環信用功能的BankAmericard卡，1973年推出電子化授權系統，1974年推出電子清算和結算系統，1976年改組為VISA銀行卡公司，向國際業務擴張。1983年，VISA推出全球ATM網絡，讓世界各地的持卡人可以全天候24小時在自動提款機上提取現金，為現代商業和休閒旅行帶來了便利。1993年，率先將神經網絡技術應用於電子支付，有效降低了信用卡的欺詐風險，確保金融安全。
VISA的成功，是金融支付行業率先引入IT技術，不斷開拓新的應用，走向藍海市場的典型。
新興行業不僅是IT技術，還有生物基因技術
近一百年，隨著老齡化的到來，醫藥行業的市場越來越大，但是全球頂尖的醫藥公司幾乎都是19世紀成立的化學製藥先驅。
現代醫療技術的發展已經進入到一個新的層次，傳統的化學藥對某些病毒的治療一籌莫展，比如艾滋病和癌症等。這是一個巨大的藍海市場，誰先在生物基因技術上獲得突破，誰就有可能獲得偉大的商業機會。
吉利德科學就是這麼一家走在科技創新前沿的公司：1987年在硅谷成立，是近二十年來新興的唯一一家來自非IT行業的頂尖企業。從目前的臨床測試來看，吉利德離成功的門檻已經越來越近。
吉利德科學的成功，是醫療行業生物製藥科技革命的代表，是向艾滋病等抗病毒藥藍海市場拓展的代表。
新興的技術帶來了巨大的藍海市場，但是如今這個全球化的時代，注定了只滿足於本土市場是無法進入頂尖企業行列的。
沃達豐就是一個成功的跨地區擴張案例
沃達豐1982年成立，早期是英國拉考爾電子公司的一個移動電話技術部門，1985年獨立出來，建立了英國第一個模擬信號網絡，到1987年沃達豐已經被認為是世界上最大的移動通信服務公司之一。
但是英國的市場空間畢竟有限，1999年沃達豐和美國的airtouch通訊公司合併，2000年再次和德國曼內斯曼公司合併，從此一躍成為歐美市場第一大電信服務公司。
沃達豐的成功，首先是立足於移動通信市場的成功，在移動通信取代傳統固話通信市場的大環境格局下獲得了飛躍式的發展，其次是金融併購策略的成功，通過英國-美國-德國三大市場的規模擴張戰略獲得進一步的規模優勢，從此躋身頂尖企業行列。
落後地區的企業要想躋身頂尖行列，進入美國市場是非常重要的。
豐田的成功之路可以給我們一點啟示
豐田汽車公司1933年脫胎於豐田自動織機製作所的汽車部，作為汽車工業的後來者，第一桶金來自1937日本發動侵華戰爭的陸軍卡車訂單，1950年美國在朝鮮戰爭中的46億美元巨額訂貨，讓豐田再次打了雞血，從此飛速發展。
從一開始，豐田就認識到，作為汽車行業的後來者，不可能在技術創新上跟歐洲、美國的巨頭抗衡，因此強化管理、降低成本、以經濟型節油性的小車與西方巨頭展開差異化競爭，就是發展的必由之路。在這樣的指導思想下，豐田發展出了「精益生產管理」模式，1966年推出的低價經濟型車「花冠」大獲成功，從此奠定了在日本汽車市場上的領先地位。
1973年和1979年的兩次石油危機，使得美國汽車市場發生了巨大的格局變化，大型車滯銷，經濟型節油性小車暢銷，美國的汽車巨頭一下子就懵了，豐田抓住契機，全力進軍美國，先後推出了專為美國市場開發的佳美和凌志車型，從此鯉魚躍龍門，成為世界最大的汽車公司。
豐田的故事告訴我們，不要盲目創新，成功必須建立在比較優勢之上。在缺乏創新能力的情況下，在早期可以將低勞動力價格和精益管理作為優勢，重點開拓低端市場，然後耐心等待市場格局的變化，在機遇到來之時實行彎道超車。
韓國的三星電子同樣是這一策略的優秀執行者
三星電子公司1969年成立，是1938年創辦的三星公司進軍IT行業的子公司。1970年代，三星電子開始進入冰箱、洗衣機和電視機領域，1983年進入內存芯片領域，1997年進入手機行業。
三星電子能夠不斷擴張，進入美日巨頭壟斷的家電、半導體和手機行業，並且發展壯大為行業領導者，最重要的原因就是他善於學習，在早期以低勞動力價格優勢，一步步擠壓搶佔西方巨頭的市場份額，這是三星在家電和半導體行業獲得成功的關鍵。
在手機領域，三星一向以外觀設計多樣化著稱，在非核心技術上與西方巨頭展開差異化競爭，等待彎道超車的機會。從1997年到2010年，三星等待了十三年，直到智能手機時代來臨，蘋果顛覆了傳統的手機行業，卻墨守成規以不變應萬變，三星抓住機會推出大屏智能手機，滿足了市場多樣化的產品需求，從此崛起為新一代的行業領導者。
三星電子的成功，和日本豐田汽車的成功是一樣的，作為一個來自發展中地區的技術落後者，要想超越巨頭，只有通過低成本價格優勢和差異化競爭，在市場發生巨大格局變化中及時抓住機遇來獲得成功。
最近二十年，全球信息產業革命進入互聯網時代，隨著技術的革新，成功的頂尖企業不斷湧現。
亞馬遜
亞馬遜公司1995年成立，是世界上最早一批的電子商務公司之一。但是，在2000年的網絡泡沫破滅後，幾乎所有的同類型公司都破產了，只有亞馬遜公司，從一家網絡書店向電子產品、影音軟件、各種品類的商品不斷擴張，發展成為世界上最大的電子商務公司。
早期的亞馬遜並不是發展速度最快的電子商務公司，卻是經營最穩健，管理最嚴格，資金運營效率最高的公司，正是這種高超的管理能力讓亞馬遜熬過了網絡泡沫破滅的寒冬，成為電子商務行業的領導者。
2000年以後，亞馬遜通過全球擴張，終端物流中心的搭建，云計算技術的應用，一步步成長為可以與沃爾瑪抗衡的零售巨無霸。
谷歌
谷歌1998年成立，作為最早一批的互聯網搜索引擎公司之一，通過率先推出的廣告商業模式獲得了巨大的成功，很快成為這個行業的領先者。隨著搜索引擎逐漸成為互聯網的信息入口，谷歌的廣告收入不斷壯大，一步步取代了傳統的媒介形式，成為互聯網時代最早的行業領導者。
2000年以後，谷歌對創新保持了高度的關注，先後推出了谷歌地圖、安卓操作系統等一系列偉大的產品，並且在機器人、無人駕駛汽車、可穿戴眼鏡設備等IT前沿領域繼續探索。
谷歌的成功，同樣是創新的成功，是我們這個時代最偉大的技術創新者之一。
facebook
facebook2004年成立，是21世紀最新一家崛起的IT互聯網巨頭。facebook是美國最早一批的社交網站之一，通過持續的體驗改進，很快受到了年輕人的歡迎，2006年後從校園市場向全社會網絡發展，2008年超越myspace，自此一直引領著西方的社交網絡市場。
facebook的成功，是持續微創新的成功，不斷改進的產品體驗，讓facebook超越了一個又一個的行業領先者，發展成為新一代的互聯網巨頭。
在互聯網時代，不再是只有美國的創新者獨領風騷，中國的創業者也開始加入進來，躋身於全球頂尖企業的行列。
騰訊
騰訊1998年成立，最早是ICQ即時通訊產品的跟風者，通過產品的改進和商業模式的創新，成為了世界上最早的社交網絡平台。2003年後，騰訊進入迅速成長的網絡遊戲市場，並且依靠社交平台的流量優勢和優質產品體驗取得了巨大的成功，成為世界上最大的網絡娛樂公司。
2011年騰訊推出微信產品，及時向移動通訊平台轉型，再次獲得巨大成功，成為世界上用戶量最大的移動社交平台。
騰訊的成功，第一是創新商業模式的成功，第二是適應市場發展及時轉型的成功。
阿里巴巴
阿里巴巴公司1999年成立，最早是一家面向中國外貿行業的信息服務公司，2003年推出淘寶交易市場，與ebay易趣展開競爭。淘寶通過創新的支付寶擔保交易技術解決了電商行業的信任問題，通過免費的C2C交易商業模式迅速聚攏了市場人氣，只花了三年時間就將ebay驅逐出了中國市場，成為這個行業新的領導者。
2010年後，阿里巴巴推出天貓商城、阿里云服務、菜鳥網絡、餘額寶、眾安在線保險等新業務，在互聯網商業、物流、金融等領域持續擴張，成為世界上最成功的互聯網巨頭之一。
阿里巴巴的成功，第一是創新商業模式的成功，第二是適應市場不斷向新的藍海發展的成功。
以上25家全球頂尖企業，他們有哪些共同的成功因素？
a，立足於全球規模最大的市場，立足於一個新興的持續高速增長的藍海市場，在行業發展的早期格局未定之時進入。
b，要麼是行業最早的創新領導者，從推出的第一個產品之時開始就一直引領著行業發展的步伐。
c，要麼是最早一批進入的行業競爭者，通過微創新改進產品體驗，通過優秀的管理不斷進步，實現在一大堆的競爭者中突圍而出。
d，要麼是新興發展中地區的追趕者，通過低勞動力成本優勢，在低端市場上不斷擴張，以差異化策略與行業龍頭競爭，然後在市場環境發生突變時實現彎道超車。
e，將IT技術引入傳統行業，提升運營效率，降低成本，是傳統行業新興巨頭獲得巨大發展的重要動力。
f，質量只是企業獲得成功的基本要求，但並不能保證企業超越競爭對手，因為你的任何一個優秀的競爭者都把質量看的很重要，對於消費者來說，前三名的產品質量沒有區別。
g，創新的產品，優秀管理之下持續的微創新體驗，創新的商業模式，是企業從優秀走向卓越的關鍵原因。
h，規模帶來的成本優勢，是企業在一個快速成長的市場中持續保持領先的重要競爭力，因此收購擴張就不可或缺。
i，基業長青的企業，總是那些能夠不斷適應市場變化，具有敏銳觸覺及時轉型的企業。
j，價格策略獲得成功的前提是通過技術或商業模式創新帶來的成本降低，而不是自殺式的營銷擴張。
k，……
最後一點，不是總結，只是預言：
19世紀的創業機會集中於歐洲市場和傳統行業，20世紀的創業機會集中於美國市場和IT行業，21世紀的創業機會集中於中國市場和互聯網新興行業。
為什麼？
因為中國擁有13億人口，快速穩定增長的發展空間，這是一個巨大的藍海。在這個市場中成長起來的優秀企業將獲得相對於西方企業更低的勞動力成本優勢，他們擁有著無敵的競爭力。
在可預見的十年內，中國將取代美國成為全球最大的市場。在新興的IT互聯網行業，中國也已經成為和美國並肩的全球創新中心，孕育頂尖企業的沃土已經具備，就看各位的造化了。
不要輕易做股市賺錢的美夢 黃祖斌
http://xueqiu.com/9386038954/28250394最近在博客中公佈了新換的手機號，收到不少讀者的短信，其中有些表達了希望成為股市職業投資人的願望。希望過自由自在，沒有壓力，財務自由的日子，這也是人之常情，不過這裡不得不說句不中聽的忠言：雖然中國股市的牛市就在眼前（也有可能從去年的1849點就開始了，如同2005年6月的998點是長期底部，但直到2006年牛市才得以確認一樣），但希望讀者不要輕易做股市賺錢的美夢，也不要輕易走股市職業投資人這條邪路。以下思路供參考：
首先，不勞而獲的好事憑什麼輪到得普通人？
世界上95%以上的成年人在自己的一生中，大多數時間都在為掙錢而努力，都在為沒有足夠的錢而煩惱，很多很多不開心的事歸根結底其實就是錢的問題。世界上極少數人，因為有政治上的裙帶關係，或是因為出身而成為富二代或官二代，或因為極偶然的好運氣，可以不勞而獲，除此之外，不勞而獲的事根本輪不到普通的小市民或是小農，小資也不行。小偷、強盜或妓女似乎是不勞而獲了，其實付出很多，下場多數很不好，所以其實並不是真正的不勞而獲。股市如果是一個可以輕易不勞而獲的地方，恐怕根本輪不到普通人憑身份證就可以開戶，而是各地方政府金融辦官員的子女才能開戶，或商業金融機構的高管或子女才能開戶。如同很多PE的好項目，都由一些有背景的資本拿下一樣。如同很多地方金融系統的近親繁殖一樣（比如四大國有銀行行長的子女，紛紛去其他國有銀行或股份銀行當副行長或信貸部門經理。哪怕這些人是擴招之後四流民辦大學畢業的，貨幣銀行學專業博士畢業的人還得叫他們領導）。
既然進入股市，只需要身份證，而不需要有背景，所以這一定不是一個可以輕易不勞而獲的地方。千萬不要僥倖，一定要有概率這個思維，千萬不要自我欺騙。
其次，正常的股市不存在暴利。
中國股市就是一個財富轉移的場所，而不是讓普通投資人普大喜奔的福利制度。在美國股市，近100多年的股市，平均市盈率只有大概14倍，平均的股息率高達4%。中國股市呢？所以進入股市的人一定要有這個意識：進入股市大概率的結果就是被掠奪，不要幻想有天上掉錢這種事。
在美國股市，一兩百年的平均年漲幅在9%左右，這可是沒有扣除物價漲幅的，如果扣除美國平均每年上漲3%左右的物價，實際上美國這個天然的價值投資的理想市場，平均每年資金只能取得6%左右的增長。則在中國股市，更不存在暴利。
彼得林奇在退休前管理的基金規模高達140億美元左右，這在當時已經是全球規模最大的公募基金了。在林奇之前，約翰聶夫管理的溫莎基金規模一度是全球最大，我記得差不多也是100億美元左右，後被林奇超過。那麼溫莎基金在大概30年左右的時間裡，平均每年增值多少呢？是13%。就這個業績，已經吸引全美國無數的投資人，導致一度是美國最大的公募基金。
為什麼麥道夫的龐氏騙局能達到百億美元的規模，原因很簡單，它能提供10%的年回報。很多全球著名的金融機構，都受騙上當。
再說一個衡量超級大成功的一個投資收益率的例子：在1981年前後，香港的林森池發現美國因為高通脹，30年期國債的收益率達到了15%。他計算了一下，發現如果當時高達15%左右的高通脹能持續的話，那麼大概20年之後，哈佛大學的學費就要漲到100萬美元了，所以這是不可能的。於是林拿出大約300萬港元，重倉美國30年期國債。隨後的30年，幾乎跑贏全球所有的指數，不管是道指，還是恆生指數、日經225指數、黃金價格、石油價格或其他價格。可見這15%的長期收益率也是幾乎所有的人可望可不可及的。
既然這樣，為什麼中國股市的很多根本都沒怎麼賺到錢的人，還要幻想在中國股市這個掠奪市中不斷賺錢呢？如果中國股市一年只能賺5%，則需要200萬才能取得每年10萬元的收入，考慮到這種收入是不穩定的（比如今年賺20年，明年就要虧損10萬。或連續三年每年虧損10萬，第四年賺40萬，前三年的虧損受得了嗎？）
第三，股市投資需要全面、堅定的常識。
瞭解股市的人都知道，在這個市場，博士學歷可能還不如沒有的好，起碼不是跑贏股指的充分條件。但不論是巴菲特，是林奇、鄧普頓、索羅斯、羅傑斯、約翰聶夫，我記得好像都是碩士或以上學歷。林奇在他的書中提到，如果有個同行是卡車司機出身，他會感覺非常驚奇。為什麼國內的公募基金還是喜歡招博士學歷的人，而不是初中畢業，但在股票投資上有過人之處的人？股市和戰爭一樣，用人上最實事求是，戰場上打得贏，哪怕是個獨眼龍加雙手殘疾，都不影響這樣的人當將軍。機構投資者普遍都渴望找到投資業績能明顯跑贏股指的王亞偉式的人物，何必跟博士學位證這種只是比衛生紙硬一點卻不實用的東西？如果有個五毒俱全的敗類能每個星期都能提前發現5只以上漲停板的股票，就是每天拉屎在公募基金董事長辦公室上，董事長也會哈哈大笑。我個人理解就是高學歷的人，知識更全面，不會犯低級錯誤而導致致命的巨虧。花榮在他的書中提到，他最佩服的兩個人中，有一個是農民的兒子，也根本沒什麼學歷，但在期貨炒作中和股市投機中，連續地孤注一擲，連連押中，很快成為90年代的億萬富翁，一度是當時龍頭股深發展的十大股東之一。但這個人因為缺乏全面的知識，很快賠得幾乎精光，並進了監獄，回到人生起點。河南省有個村莊，和華西村類似，但前幾年報導好像很不好，有報導稱，這個村的一把手居然聽兩個騙子的忽悠，投資數千萬去研發永動機。
股票投資中有很多常識，這些常識一定不能違反，投資人必須盡快掌握。如果有人有志於股票投資或投機，但居然不喜歡看書，那趁早遠離這個是非之地，更不要想瞎了心。股票投資的經典無非就是那麼幾十本，在入市之前，或成功之前，先按網上的書單趕緊看完，最好多看幾遍。以下列舉一些常識：
（1）長期來看15%的復合收益率已經好得不得了了，不要輕易幻想能超過這個水平；
（2）美國股市這樣的成熟資本市場，70%多的公募基金跑不贏指數，而中國股市95%以上的散戶跑不贏指數，中國公募基金卻在80%的年份能跑贏股指，所以中國人最好只買基金不買股票。相關的內容我在博客中起碼寫過兩篇文章，還破口大罵很多連3大於2都開始搞不清楚的蠢老百姓。基金經理好比是有10年駕齡的老司機開著奔駛車前有警車開道上有直升機保護，普通散戶好比沒有駕照開著已經報廢的破車在重度霧霾中在盤山公路上瞎撞。為什麼還有人還喜歡親自上陣博一下？和錢過不去？中國股市可專治各類不服，90%以上的人會被治得服服貼貼。
（3）股市有週期，沒有逆向思維，就不能做到熊市末期加倉，牛市末期減倉，成功的投資人的超過股指的收益，往往來自於股市拐點前後的操作。美國股市平均每年漲9%，但散戶或基金投資人只能賺到大概4%？因為高位時衝進去，低位時割肉。
(4) 不論是基本面分析，還是技術分析，都有助於取得超額收益。知識就是力量，知識改變命運。
（5）分散投資是必須的，買賣股票，也應分批買進，分批賣出。
（6）全球都基本不存在能持續準確預測股市、股票漲跌的人，不要幻想能成為這樣的人。
（7）就三五年的行情而言，股市和經濟可能一毛錢關係都沒有，股市是經濟的晴雨表是一些人混飯吃的人用來洗腦的。要想在股市中生存，最要緊的是掌握有效的賺錢策略，不要關心人民幣是否貶值、中國經濟轉型能不能成功、中國劉易斯拐點什麼時候確立及影響這些屁事。這些東西很難準確預測，預測成功上交所也不會有支票獎勵，這點東西和自己買的股票漲跌也基本沒有關係。
（8）被歷史數據證明的，從原理上講得通的，勝率在60%以上的策略是投資致勝的法定。交易有四種：正確的操作並賺了錢；正確的操作卻虧損；錯誤的操作並賺了錢；錯誤的操作並虧損。投資人主要靠第一種交易賺錢，並勇於、坦然接受第二種交易的結果。做水果生意的怎麼可能一隻水果都不爛？藍翔技術學廚師的，很少有切菜沒有被切過手指頭的。成熟的投資人只做前兩種交易。很多偉大的公司幾十年只做一種生意，成功的投資人只需要幾招鮮，就能吃遍天。
以上的只是必要的常識中的一小部分，一時間想不全。
股市中成功需要全面的常識，還要堅定的常識，因為人往往在股市受挫的時候懷疑這些東西，如果是動搖的常識，就未必起到迴避風險、抓住機會的作用。打個比方，在1943年，抗日戰爭實際上已經過了最困難的階段了，但在這一年當漢奸的人卻大幅增加。
如果沒有全面、堅定的常識，那麼不少股票人雖然很快就迎來大牛市，但幾乎不可能在牛市中趕上指數的漲幅更不用說跑贏指數了，也幾乎不可能在牛市頂部安全撤離，甚至有人會在熊市的半山腰（如同2008年的3500點左右）錯誤地加倉，於是牛市很可能只是對股市缺乏瞭解的人跌入深淵的催貨劑，就彷彿吸毒而死的人頭幾次吸毒感覺到吸毒的快感一樣。
實際上股票投資必要的專業知識其實非常少，我以前有個上級說，巴菲特價值投資那一套，其實一樣是老太太在菜市場買菜那一套，其實就是這麼簡單。做成功的股票投資人需要的專業知識，未必比當一個合格的出租車司機需要的專業知識更多。但投資需要情商和財商，金錢的誘惑會導致很多人在股票這個事上有很多莫名其妙的想法。我從1999年進入A股市場，到大概2002年的時候，初步算是明白了中國股市，每隔兩三年，都有明顯的進步，在這個過程中，看到的關於股市的奇談怪論不計其數。我看主要還是錢這個很多人最關心的東西，導致想法產生了變異，因為希望快速不勞而獲的貪婪，和失去較多市值後的恐懼，都容易令人做出不客觀的決定。在中醫領域有一個戒律，就是醫生不能給自己或是自己的親友把脈。在相術領域，也有類似的規矩，風水師不能給自己或是自己的親友看手相。共同的原因是感情容易影響客觀的結論的做出。股市也是一樣的道理。
所以較高的情商能讓投資人在股票漲跌和初判發生較大差異的情況下堅持（如約翰聶夫在買入花旗銀行後，股價持續大跌仍不斷加倉並堅持，終於大賺一筆）。不論是巴菲特買入運通，還是李嘉誠在石油只有12美元一桶的時候入股加拿大的赫斯基石油，雖然最後大賺特賺，其實最初都有兩三年的浮虧。耐心也是必要的素質。
有人發短信告訴我，對工作很厭煩。打工的普遍都不喜歡工作，因為有不近情理的老闆或是主級，有莫名其妙的客戶，還有可能要和不要臉的公務員打交通，應收賬款令人煩惱，公司許諾的資金能否兌現是個煩惱，變態的出差制度可能令人煩惱。但起碼在職場中接觸到的人，說的話多數是人話，即使公務員索賄，也基本上沒有拿了錢卻不辦事的。但在股市中，有太多的騙局和陷阱，看看重慶啤酒、銀廣夏、藍田股份，吃人不吐骨頭的萬人坑啊。有誰還記得07年提出黃金十年的人，有哪個人道過歉？另外要成為職業投資人，總要有資本金吧？沒有個100來萬，我看不大可能不打工做職業投資人，資本金就需要從打工收入中來。工作中的壓力的應對，主要不是靠智力和能力，而是情商，缺乏情商，其實也未必有能力在股票投資中良好地控制住情緒。
百合網創始人慕岩：最看不上的商業模式最賺錢
http://new.iheima.com/detail/2014/0325/59847.html「變態長」的註冊過程贏得了用戶
今天我要講的內容主要包含兩個方面：一個是百合網將近9年的創業過程的產品和商業模式的探索，二是品牌建設經驗和教訓。
2005年正式做百合網之前，我和我的合夥人田范江在2000年做了第一次創業，做了一個裝修網站。因為做得太早了，時機未到，當時的建材城、品牌商對互聯網都沒什麼認知，所以第一次創業就失敗了。
在2003年底，2004年初，我們就做了SNS網站，那個時候是第一波SNS浪潮，我們算是第一個做SNS模式的，facebook也是在2004年才做的，但是還是因為做得太早了，VC都不太認可，也失敗了。但我認為這次失敗的本質，是因為產品沒有做好，沒有真正去貼合用戶的需要。
到了2004年底，有VC建議我們團隊可以去做相親網站，當時美國也有這種成功商業模式。其實我們當時為了更好的融資，解決發展問題，就去做了研究，發現相親網站確實有可做的，於是就開始做相親網站。
從沒想過只做類match.com這樣簡單的平台，我們一開始想做一個嚴肅的相親網站，解決用戶的剛需，真正能夠幫助用戶找到對象。所以就引入了一個心理測試，用戶註冊時，必須經過心理測試這一環節，除了要填寫基本的註冊資料，還得讓匹配用戶瞭解到他的價值觀取向，性格愛好，溝通模式等等。當時大部分人都不看好我們的做法，因為註冊時間太長了，需要20分鐘。但是我們還是堅持這樣做，因為我們覺得這種模式對用戶有價值。
在2005年推出百合網後，這樣一個「變態長」註冊過程，反而讓大家很新鮮，因為測試結果給大家一個完整的超過3000字的測試報告。當時大家玩的，不過是門戶上流行的比較短的心理測試，這種長測試就形成了話題傳播，再加上我們引入MSN分享功能，可以將測試結果，迅速的告訴你的MSN好友，傳播就更加快了。在2005年的5月份到8月份，就靠這個病毒式的傳播，沒有花一分錢廣告，百合網的註冊用戶就增長近80萬，這在當時，同比其他網站是非常快的，所以我們很快就拿到了投資。
廣告模式破產，線下活動模式難操作
2005年到2008年三年時間，我們做了產品和商業模式的探討。作為互聯網服務企業，我們希望能夠通過免費模式來實現商業價值，所以我們嘗試了廣告模式，但最後失敗。因為任何一個人去一個網站都有一個目的，比如來百合網就是來找對象的，不會去關注廣告。相親網站和門戶上的人不一樣，對資訊的需求強烈。所以在百合網站上放banner廣告，點擊非常非常低。一開始，我們以為是因為廣告投放的關聯度不高導致的，所以我們就換了一批比如化妝品廣告，如何讓你變美之類的，但還是失敗了。
第二類探索，是線上線下服務相結合的模式，組織了很多相親活動。線下活動組織還是比較麻煩的，要找場地，組織物料，還要把人邀請過去，一個人能夠收到100到150人。這其中的漏洞在於，很多人認為相親是一個比較私密的事情，希望是一對一的模式，所以願意參與這種相親活動的人，佔活躍用戶的比例還是比較少，這種模式不足以支撐這個網站的發展。
一對一人工紅娘服務，成了
另外一個線下上結合的方式是：提供線下一對一人工紅娘的服務。融資的第二年，也就是2006年的10月份就開始推行了。當時流行的都是免費的服務，這種人工服務能夠收多少錢?我們心裡是沒譜的，所以就保守地推出了年費480元的「一對一的人工紅年服務」，非常低的價格。發展到現在，這種一對一的人工紅娘服務非常成功，很多大城市的服務價格到了平均價2萬塊錢一年。
從2006年480元，到現在一年平均要2、3萬的服務價，7年提高50倍，但不管你的價格如何提高，用戶付費比例幾乎沒有變，這說明這是一項非常強烈的剛需。
高大上的增值服務模式都不靠譜
後來我們探索了免費增值服務的模式，用戶可以購買首頁推薦，排名優先等服務。包括線上可以給對方發虛擬禮物，裝飾個人頁面、情書背景等等，雖然我們對虛擬禮品寄予的希望非常高，但是由於百合的用戶之間還是比較陌生，雙方之間還在試探階段，願意送出虛擬禮品的概率非常低。這個帶來的付費的收入，佔的比例非常低。
另外一種免費增值模式的探索，是基本服務免費，但是你想獲得高於自己的正常期望的，就要收費的原理。即根據用戶註冊後的活躍度、收信幾率來判斷用戶的魅力級別，從戀愛的角度來講，人都願意跟比自己強的、條件更好的人來交往，所以我們就設置跟魅力級別比你低的人交往，是免費的，跟魅力級別較高的交往，就需要付費。當時把這種模式設計出來，我們特別興奮，覺得這體現了互聯網的某種精神。
不過經過大家的開發、運營、上線之後，也很失敗。因為在這個模式有幾個漏洞：首先級別的判斷，是根據活躍度和受歡迎程度(收信幾率)來判斷的，這就需要用戶在平台上必須活躍一段時間，通過時間的積累，才會有高的級別。而很多新註冊的用戶活躍度不高，導致魅力級別不好，但是本身質量又很好。用戶都很聰明，他們發現去和一些新的用戶溝通也能交到好的朋友，不需要付費。
那麼反過來對於魅力級別較高的人，他們的體驗就比較痛苦，原來他們可以收到很多信，而現在，因為大部分人級別都比他底，只有付費才能給他發信，他們的收信幾率大大減少了。所以就投訴呀，離開呀，我們就失去了一大批優質的用戶，這對我們是很大的損失。
這個魅力值的計算相當複雜，用戶不清楚，就會疑惑，就會懷疑平台。當時我們收到很多投訴：「為啥我的魅力值那麼低?憑什麼?」所以，產品簡單、能夠讓人快速理解，非常重要。
後來我們還是回到了當初我們最看不上的商業模式上——阻斷用戶的溝通：如果你想認識某人，必須交費，必須交3個月、6個月甚至一年的會員費。當用戶收到另外一個用戶的來信的時候，來促使交費，這時候交費的慾望是非常強，現在運營下來看呢，這種交費比例是非常高的。
首倡實名制實現彎道超車
另外在2011年底，我們非常有勇氣做了全站的實名制，如果你不用身份證驗證，可以註冊，可以瀏覽，但是不可以交友，我們考慮了好幾年，做了一些地方的測試，才推出這個模式。這除了能夠加強安全性，也是一種區分於競爭對手的營銷手段。當時我們相親網站這個品類中，和世紀佳緣想比，我們的用戶量是第二位的。在同一個品類的裡面，不管我們打多少廣告，首先是在為這個品類打廣告，當用戶想用的時候，他很可能想到的是這個品類的第一名。
所以在這個品類的競爭當中，最有效的競爭方法就是去創造一個品類，或者重新定義這個品類，然後把自己歸到新的品類當中。我們做的就是重新定義這個品類，我們宣傳說只有實名制才是婚戀網站，不實名制只是交友網站。把我們歸到婚戀網站，把其他競爭對手歸到交友網站，以後我們做廣告的時候，就是為自己的品類做廣告，避免為競爭對手做宣傳，實現彎道超車的機會。
忽視品牌的重要性讓我們吃了大虧
從2005年到08年，由於百合定位偏白領，2006年，新浪和MSN都首先找到百合網，要我們出一兩千萬，承包他們的相親交友頻道。當時我們覺得自己還是一個免費的網站，而且婚戀網站的用戶是留不住的，生命週期也許就那麼幾個月，那麼我們花這麼多錢去承包他們的頻道，帶來很多流量，但是用戶使用完之後就走了，又不能帶來收入，意義在哪裡呢?所以就放棄了這個機會。
但是到了2008年，發現不對了，世紀佳緣選擇了跟他們合作，我們在比如酷狗音樂盒，用同樣的方式來投banner廣告，同樣的創意和方式，發現他們的點擊是我們的三倍。這時我們才發現世界上，還有品牌這個東西，世紀佳緣和新浪、MSN合作，除了帶來流量，更重要的在消費者的心智裡面建立了品牌，他們投放廣告的時候點擊率更好，效率更好，也給他們帶來了很多BD的機會。
所以我們在06年做出的錯誤的決定，讓我們處在一直以來的第二名。到了2010年，非誠勿擾等相親電視節目突然火起來了，對我們是非常大的一個餡餅，因為跟這些電視台合作是不需要費用的。電視節目傳播的因素是模式、主持人和嘉賓，我們和世紀佳緣等相親網站都花了很多人力去幫電視節目找嘉賓。通過這些強勢的電視節目，進行我們的品牌的宣傳，不僅給我們的知名度帶來的很大的提升，還拉近了我們和競爭對手之間的關係。
煽情類廣告雖被罵，但效果最好
到了2012年，通過明確自己的品類，我們開始在宣傳上發力，選擇的方式是，投放電視廣告來強化自己的品類和品牌知名度。在投放電視廣告方面，我們有一些寶貴的經驗和教訓。首先我們的策略是對的，我們一開始進行了一輪告知型宣傳，告訴大家，終生大事，相親必須實名制，只有實名制的才是相親網站。緊接著，我們在2011年底，在衛視和央視投放了一輪廣告，我們發現只有在春節期間，在央視投廣告才能對年輕人產生作用，這個時候一大家人在一起，看電視，品牌強化作用就更大了。
這個時候，我們選擇打親情牌和相親結合到一起，我們講的故事是農村的老爸特別擔心在城裡工作的女兒的終身大事，去縣裡面的網吧上網，聽說了百合網，於是向女兒推薦。廣告上線後，在2012年的微博上被網友狂罵一通，本來過年就會被逼婚，還放這麼一則廣告，不是加劇這種行為嗎?但是大家罵歸罵，沒有阻止大家的註冊行為，或者說只有少部分人在罵，大部分人在看過廣告之後，還是會促進大家的註冊行為。
煽情的廣告作用非常大，2012年的這個廣告投放後才五分鐘，就帶來了幾萬個註冊用戶，那今年的春節呢，我們也投放了關於一輪逼婚的廣告，我個人覺得這輪廣告做得確實有點狠，在新浪微博上引起的「萬人抵制百合網」的事兒，所以這種營銷用這麼一次就行了，以後儘量不用，但是這種廣告的效果是非常好的，甚至好於2012年，達到了一天10萬註冊用戶的規模。
煽情類的廣告可以觸動人的內心，雖然會被罵，但是立意的本身沒有問題，基於結婚的緊迫性，父母的期望，是一個現實的問題，沒有商業道德，違法的問題，所以我們打這樣一個廣告，對百合網本身，沒有太大的影響。
投電視廣告過程中，我們發現明星能夠帶來的作用是非常有限的，我們曾經找來孫紅雷來拍廣告，但拉動的註冊並不多。投完了以後，我在新浪微博上看到，很多人說：咦，怎麼京東也開始做婚戀了。因為剛剛京東商城才請了孫紅雷做代言，所以一個明星做多家品牌代言，當你再用他的時候，會削弱他能夠給你帶來的品牌認知。
所以，在營銷過程中，還是你的品牌故事，你所策劃的情感、情節性的東西，會對用戶造成一定的印象，而且百合網的用戶不是90後，比較容易被明星吸引，是25歲以上的居多，相對比較成熟，明星能夠產生的影響相對有限。
【案例】互聯網思維「先圈用戶再賺錢」：花樣年地產公司去年盈利1億
http://new.iheima.com/detail/2014/0324/59815.html「我在研究如何實現房子像『存話費送手機』一樣，不要錢，免費送。」潘軍說，新時代他的玩法就是做「輕」資產，做一個包含房地產的「社區服務產業」。
搭網的「彩生活」
當記者介紹著某房企的一款社區APP時，對面的南航碧花園業主阿松顯然有些不屑。
「繳物業費、車費、報修，訂餐，曬貼…這些真只算初級功能了。」阿松打開他所在小區的社區APP，打的、租房、洗衣服、買彩票、訂機票車票酒店、學駕校、金融理財…
這款叫「彩之云」的APP讓人感覺，恨不得裝下用戶的全部生活。
不過阿松直言，目前除了繳費、報修等基礎的物業需求，其他功能其實很少使用，打的、訂票等更多時候會用已習慣的幾款專門的APP。
從國內主流的幾家三方市場上，記者統計看到，「彩之云APP」在百度移動應用下載500多次;騰訊應用寶平台下載1000次;豌豆莢6757人安裝;安卓市場熱度小於1千。
這款去年6月1日正式上線的社區APP顯然還得跟業主磨合。
「用戶接受程度不同，以及不同小區商舖評定程序的差異，都會使成本的回收具有不確定性。」某電商平台創始人甘小明就指出，開發和運營APP這一整合資源的過程，前期投入不小，成本回收漫長。
開發了社區生活黃頁應用(小區通)的小眾信息科技CEO何海瑛也認為，目前市場上社區類APP非常多，而且處在跑馬圈地的野蠻生長時期，還沒有能單靠它盈利的。
不過，就「彩之云」而言，與其說是一款APP，不如說是一個系列。
彩生活物業集團(下簡稱「彩生活」)副總裁董東告訴記者，在「彩之云」業主APP上線之後，物管APP、商戶APP也相繼上線，物管能在線上察看投訴、處理報修、管理小區，商戶能發佈推廣信息、察看經營數據等。
實際上，APP也僅是「彩之云」的一個載體。業主通過手機、Pad、PC、服務終端、POS機，能接觸的除了APP，還有網站和微信。如果業主在這些平台看中商品和服務，則可通過「彩付卡」支付購買，然後到線下直接消費。而這些東西統統被稱為「彩之云」。
「彩生活」在搭網，「彩之云」只是其中一面。
「我的這個買賣太大了，比房地產大多了。」潘軍說，他現在搭建的是一個圍繞社區服務，發散出「金融服務、社區服務、物業管理、地產開發、商業管理、酒店管理、文化旅遊、養生養老」八項業務八個平台的網絡，而每個平台又都能形成強大的募資能力。
圍繞「社區服務」展開，也使得八項業務變得和以往有所不同。以養老產業為例，潘軍稱，花樣年的養老產業項目將全部用於租賃，與台灣和美國的養老機構合作運營。盈利方式基本是靠運營社區。
輕社區的「賺錢術」
運營社區到底如何盈利?談到這個問題，潘軍略顯興奮。
「以『彩之云』商品服務裡的水果團購為例，我們每個月做一款用遠低於市場的價格的水果推送給業主，這些水果都是從產地直銷，我們全部承包了，聯合國內頂級電商給我們的業主做團購。推一個產品，就是上百萬的利潤。」
潘軍指出，盈利就基於此。並且全國45個城市已有「彩生活」的團隊，完全可以滿足配送。剔除中介環節，便意味著節省了流通環節50%以上的成本。
未來盈利怎麼算?潘軍給出一串數據：花樣年的目標是2020年讓「彩生活」遍佈100個千萬級人口的城市，若每個城市服務人口約40萬(1000萬/80㎡=12萬戶，12萬* 3.1中國人均家庭人口=40萬)，服務就達到4000萬人。如果人均年消費2萬，每年就有8000億從「彩生活」門口流過，公司只需收取1%的代理費就有80億的利潤，而且是已剔除員工工資的純利。
除了通過社區的消費創造盈利，潘軍指出，提升效率依然是第一位因素。例如，所有的水電、保安全部專業化、標準化，減少人員提高效率;綠化、清潔、水電等都採用外包節省成本。
不過，所有賺錢的因素裡，潘軍依然最看重他的「輕資產」。
「所謂『輕資產』就是少投錢、多辦事。」潘軍毫不掩飾自豪的說：「彩生活」去年利潤差不多一個億，但從2002年至今一共投50萬。第一年略賠，第二年保平，第三年已經回本，歷史上分紅2700萬，形成了9000萬的現金資產。
據介紹，目前花樣年的八個業務中，除房地產和金融兩個板塊是重資產，其他都是輕資產，不需要再投錢。
不過，潘軍直言：「現在還是在用房地產來養我的輕資產。」
但花樣年在傳統房地產的表現並不盡如人意。去年以101億的業績擦邊完成年度銷售目標，上半年多個主力城市推盤量和去化率不足。今年1月則受到節日影響銷售1.69億元，同比大幅下滑80%。
「花樣年確實是比較早用互聯網思維來重組和發展業務的房地產公司。像互聯網經常提到的海量、免費、大數據這些詞，花樣年已經引入了社區管理。『零管理費』通過整合業主的大量消費來實現利潤，這種模式聽起來也很誘人。」有接近花樣年的分析人士指出。
但他認為，整體來說，花樣年的輕資產和彩生活的盈利模式都還在探索階段。雖然去年「彩生活」收入1.85億，毛利率超過40%，但它在花樣年的佔比還不到一成。投入過大如果銷售跟不上，產品結構就不合理，會影響公司現金流。
不過，一切質疑在潘軍這裡，被他一笑帶過：「我2006年就提出了『零物業管理費』這種模式，當時更不討好。」
「在互聯網時代，房地產也必須去適應。」潘軍說，他相信靠房地產掙錢的時代一定會過去，彩生活物業將和金融一起，成為未來花樣年的利潤重要來源。
後記：
潘軍的確是少有的裝備著「互聯網思維」的房地產商。在他看來，傳統的住宅「沒意思」，商業地產「非常難」，不過吸引他的「大社區服務產業」這條路，也並非坦途。
與「彩生活」近3年複合增長超20%的淨利潤和超40%的毛利潤同行的，則是至始至終的質疑與觀察。
不過，在房地產的Web2.0時代，至少潘軍和花樣年依舊十分執著得開闢著他的「輕盈而人性化」的「大社區」。
