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在這次票選當中，我們將前十名的商學思想家列出，並介紹幾位有意思的論述。坦白講，這屆並無出現如二00九年《創新的兩難》作者，哈佛商學院教授克里斯汀生（Clayton Christensen）首次進榜時的驚豔發現。

但從得獎結果可看出，面對物聯網時代來臨的無疆域競爭，很多過去MBA教的邏輯正被顛覆。

以前，大家都說，製造與代工廠的價值不如品牌商，因為後者更接近消費者。

現在，大師卻說No！前者將有平起平坐的實力。

以前，我們認為把強項深耕，把一件事情做到一百分就能贏。

現在，大師們說優勢只能撐一年，忘掉「優勢」這兩個字吧！

以前，我們說紅蘿蔔與棍子，是管理最重要的兩個工具。

現在大師竟說，這會讓員工變魯蛇。

為什麼大師們從數據分析中看到，以賈伯斯為主的魅力領導風格已經落伍？而要當好一個領導者要戒掉的二十一個壞習慣又是什麼？以下是我們的重點整理。

第一名》落馬的策略大師 在物聯網時代又在談什么？

時代變了！別再說代工業不如品牌

得獎者：麥可·波特（哈佛大學商學院教授）

「沒有任何一個策略老師會不教波特!」台大工商管理學系教授朱文儀表示，波特之於策略的崇高地位，有如牛頓之於物理、巴哈之於音樂、亞當.斯密之於經濟學。

在波特之前，以前大家做生意、談競爭，都是看誰是自己的競爭對手。但是在波特之後，大家發現，原來顧客、供應商、新進公司、替代性產口叩，這五種角色都可能讓戰局一夕驟變。想競爭，真的沒這 簡單。

但是，二〇二一年，波特參與創辦的顧問公司聲請破產，質疑四起:「策略大師也救不了自己公司？」而且他的五力理論在網路時代真的很難定義對手。政大科管所所長邱奕嘉舉例，像Google就不能用五力分析的框架去看：對Google而言，我們都是它的顧客，卻可能也是它的供應商，因為我們寫過的文字，都是它的內容來源。而且，現在太多敵人都從天而降，難以分析，比如說，雜誌界誰想得到，未來最大的對手，竟然可能是臉書，這套架構好像很難行得通。

這次波特重回第一，其雖無新架構，但也有一主張值得台灣業者注意。他認為：物聯網時代，製造商將會進入「新的競爭時代」（New Era）。

過去，大家認為，製造代工廠，不如品牌業者或是如Google等平台廠商，只能賺微薄的代工錢。但是波特認為，網路技術的發展，競爭將模糊化，聰明的製造商將有機會與後者平起平坐。

製造廠商不只做硬體，也能切入服務解決方案。例如法國網球拍製造商Babolat可跟網球教練搶生意:它的球拍上裝滿了感應器，知道你有幾次正手、反手的打擊，蒐集到的所有數據會傳到你的手機，幫你分析怎 發球更有力，讓你跟網球名將納達爾揮拍一樣精準。美國農機製造商JohnDeere也應用物聯網蒐集天氣、土壤狀態等大量數據，幫助農民決定播種、犁地的最佳時間和地點，提高農作物收成。若真是如此，在大師眼中，與模糊界線共舞，也是一種策略。

誰先看清楚界線模糊帶來的好處，誰，就有可能成為新的贏家。

第二名》創新者的兩難後，創新大師在焦慮什麼？

從「創新者的兩難」變「資本家的兩難」

得獎者：克里斯汀生（哈佛大學商學院教授）

「為什麼聰明的企業會失敗？」創新大師克里斯汀生在一九九七年提出了轟動全球的論述。他說，討好既有客戶的路數，只是「維持性創新」，成長有限，唯有顛覆主流科技、在現有顧客外創造新市場的「破壞性創新」，才能席捲市場。

就像pad，直覺性的觸控介面，撼動了傳統家用電腦跟筆記型電腦的主流市場，讓兩歲小孩到九十歲老人都能輕鬆使用，更成功侵蝕了傳統書籍雜誌市場。

這位創新大師雖深受企業青睞，但是對很多企業相信的財務指標，卻非常不以為然。他認為，近年市場太習慣用淨資產報酬率(eturn on Net Assets)、內部報酬率(Internal Rate of Rcturn等來衡量企業的好壞。

這些比率(rartio)指標的特色就是有分母與分子，卻給予企業「自由發揮」的空間。例如淨資產報酬率要提高有兩種方武：要是提高分子，也就是提高淨利，這很正常：或是縮小分母，也就是減少資產(asset)。這就讓美國企業興起外包的方武，如戴爾就把生產外包給華碩，降低資產，但這也無形降低前者創新可能。

二〇二一年，美國大選前夕，美國經濟未見明顯起色，他又首度提出「資本家的兩難」，他主張無論誰贏得總統大位，都無力解決經濟困境。因為財星五百大在美化財務指標考量下，仍坐擁大筆現金，對於投資創新興趣缺缺。

據湯森路透統計，截至二〇二二年底，全球企業坐擁近七兆美元現金，幾乎是二〇〇二年的兩倍;資本支出相對於銷售額的比率是二十二年來最低點。據美國商務部指出，美企二〇一五年第三季資本支出僅年增二.二％，是六年以來最差表現。大師認為，目前的資本家為追求短期投資效益，會傾向於把資金投入在改善流程、提升效率的非破壞性創新：對短期難以快速回收的大型創新卻太過保守。說實話，如果美國企業仍是維持執行長與當期績效直接掛鉤，並決定前者去留的情況。大師的擔憂根本幾乎無解。

第三名》什麼？領導人也要有「藍海策略」

了解自己該「少做什麼」也是一種差異化得獎者：金偉燦及莫伯尼（歐洲工商管理學院策略管理教授）

很多學者對於藍海策略的評論是：「很會下SLOGAN」邱奕嘉指出，這個策略的核心就是告訴你要做出差異化，「名字取得太漂亮」。但這對師徒仍是有貢獻，過去，我們都說要差異化，但對於怎麼差異化比較沒有一個操作工具，他們卻有系統性的跟大家說如何做。

藍海大師現在還針對，如何釋放組織內末開發的人才潛能，讓你的領導力做出差異化，提出「藍海領導力」。

根據蓋洛普調查，職場上有二。％員工把工作時間用來扯後腿、趕走顧客，藍海策略大師提出：領導力是一種服務，員工其實是你的內部顧客。當被領導人願意「購買」你的服務，他們就會全力以赴。當然，他這次的論述，還是有工具與方法，如主張要做「顧客意見調查」，傾聽內部員工心聲，了解他們期待領導人該「少做什麼」。並還舉證英國零售集團（BRG）應用這一套方法，第一年就把第一線員工流動率從四〇％降到二％，省下至少五千萬美元。

一個藍海論述可以連賣十年，這兩個策略管理老師，還真是行銷學高手。

第四名》原來大家爭相搶的是比特幣背後的……

它將讓整個會計業消失，顛覆央行工作方武

得獎者：泰普史考特（Tapscott Group執行長）

這位新經濟專家，在二〇一四年底，從虛擬貨幣比特幣的懷疑論者，倒戈變成信仰者，因為他認為，比特幣背後的區塊鏈（blockchain)技術才是大家要密切關心的重點!

什麼叫作區塊鏈？這個技術，可以讓大家透過它交易貨幣、股票和債券時，不用再經過耗時、高成本的交易驗證層層環節，而是透過一本公開透明的自動化公共帳本，每個人都看得到、但沒有人能竄改，讓交易更安全。

那斯達克已在二〇一五年十月啟用區塊鏈系統，用在IPO前私人股票交易市場。連國際清算銀行也指出，區塊鏈技術發展可能顛覆目前各國央行的運作模武。政大科管所教授蕭瑞麟指出，如果這項技術能成功應用在金融，「以後網絡的交易，血液就暢通了。」《紐約時報》更直指，不但會計業可能整個消失，也可能改變全球的外匯交易市場，甚至改變我們對資產的定義。

但蕭瑞麟也提醒，區塊鏈最大的批評是，可靠性尚未證實。

第九名》別再想著要「深耕」自己的優勢跟可口可樂、孩之寶，學怎樣重新定義戰場得獎者：麥奎斯（哥倫比亞大學商學院教授）

大家都知道環境變化太快，一招打天下的時代已經結束，這次為何是麥奎斯被企業追捧，成為值得注意的新星？

「談競爭優勢不持久的人很多，麥奎斯入選的一個很大理由是，她在學術界跟實務界這幾年其實很活躍。」朱文儀觀察，由於麥奎斯主張競爭優勢梢縱即逝，在變動環境中人會難以適應，因此，她的論述還融合了心理學、社會學、組織行為學，類似幫企業做心理諮商，如她會怎樣教大家心理適應。這也是她與其他策略思想家最大的不同。

一個競爭優勢能維持多久？波特的答案是二十年，麥奎斯卻說，每一年都要重新盤整與轉換。

她的論述聽起來是理想化。台灣只有少數企業能做到，像是明基材料先後預見光碟片、面板業遠景不保，轉型改攻上千億商機的隱形眼鏡;還有傳統企業台泥原本做水泥化工，跨界做起碳捕捉、垃圾焚化、污水處理等環保產業，其中碳捕捉回收的二氧化碳還能用來生產蝦紅素，進軍醫美市場。

但怎 起步，麥奎斯提出的做法之一，卻是每個人都可以學的：重新定義自己的戰場。

比如說，當蘇打飲料市場已經成熟，而且又面臨百事可樂的激烈競爭時，可口可樂沒有再把戰場定位在蘇打市場，而是去思考，人體一天需要六十四盎司的液體才能生存，它的戰場應該是人每天暍的飲品。於是，他們從賣蘇打飲料，轉型「賣人體需要的飲料公司」，開始發展出周邊所有的產品，提高飲品占有率。

比如說，當iPad正瓜分掉小孩玩樂時間，全球第三大玩具商孩之寶(Hasbro)沒有再把戰場定位在玩具市場，而是去想，孩子一天玩樂的時間就這 多，它的戰場應該是孩子的玩樂消費。於是，它從賣玩具的，變成賣最棒的玩樂體驗公司，開始介入電影與電視操作，讓孩子到哪都可以碰到它旗下的變形金剛等角色。過去三年，孩之寶股價上漲近九〇％，同業如賣芭比的美泰兒卻下跌二七％。

又如，全球最大串流影音公司網飛（Netflix），原本只是做DVD租賃生意，卻能鬥垮二〇〇二年營收大它二十倍的百視達，也是因為前者定位自己的戰場不是DVD，而是人們對影音娛樂的消費大你敢對自己有多大的想像，就能替自己換來多大的契機。

時代變動得很瘋狂，但面對焦慮，這次，海爾與這些商界大師提醒我們的事，卻很基本，頗雋永。

一次看懂十大思想家最新主張

No.1全球最頂尖策略大師

麥可.波特Michael Porter——哈佛大學商學院教授聰明的制造商，將全更有影響力

他提出五力理論，分析影響企業競爭的五個因素。最新論述是物聯網時代來臨，製造商重要性將會提升，因為其能透過在產品上直接加入慼測器後，掌握消費者資訊，提供服務解決方案，跟科技平台、零售業者平起平坐。

相關者作:《競爭策略》

NO.2

創新理論第一把手

殼里斯汀生C.Christensen—— 哈佛大學商院教授

他提出「破壞性創新」，解釋了聰明企業因不敢顛覆主流而失敗。

他的最新論述是「資本家的兩難」，企業為美化財務指標，坐擁太高現金卻不願投資未來，錯失了創造新市場的好機會，這也是世界經濟從。八年以後原地踏步之因。

相關著作：《創新的兩雛》

NO.3 藍海策略提出者

金偉燦、莫伯尼

W.C. Kim、 R.Mauborgne——歐洲工商管理學院教授

連領導員工也要很藍海!藍海策略提出者的最新說法，對員工領導也要有差異化，經過嚴謹調查員工心聲，知道他們不想要你做什麼，你的領導力才能大增。

相關著作：《藍海策略》

No.4 新經濟趨勢觀察家

泰普史考特 Don Tapscolf——Tapscoff Group執行長

我們都誤會比特幣了？

一四年底從比特幣的懷疑論者，倒戈變成信仰者，他認為比特幣後面的區塊鏈(blockhain)才是重點，將顛覆未來商業世界，改變交易貨幣、股票和債券的方式。

相關著作：《打造維基型組織：集體協作的威力》

No.5 領導力思想領袖

葛史密斯 Marshall Goldsmith——高階主管訓練大師

經理人不該做的事:比如，「加值過度」。每當部屬提出好點子時，主管總會忍不住說:「很棒，但如果你這樣會更好，」結果雖然內容改進五％，但員工執行意願會砍低一半。

這二十一個習慣，很寫實，卻也點出為何有些主管就是無法再上一層樓的真相。

相關著作：《UP學：所有經理人相見恨晚的一本書》

No.6創新領導專家

琳達.希爾Linda Hill——哈佛大學商學院教授

多吵架，有助創新

光靠領導人創新已過時，但領導人要如何把組織裡的創新能量帶出來？

她耕耘十年研究Google、皮克斯（Pixar）等十六家創新公司發現，「建設性的摩擦」很重要。不是放任大家吵架，而是讓人才熱烈辯論，才能讓創新力爆發。

相關著作：《天才總動員；引領創新的藝術和實踐》（Collectiv

Genirs:The Art and Practice of Lcading Innovation)

No.7設計思考大師

羅傑.馬丁 Roger LMartin

——多倫多大學羅特曼管理學院馬丁繁榮研究院學術總監

在前期設計，就要先想到使用者

最早在商學院提倡將設計思考融入管理領域的先驅。家用清潔品龍頭寶僑(P&G》在二。。。年順利度過股價暴跌危機，歸功於設計思考，其要求洗髮精研發人員，到理髮店了解產品使用情境，發揮核心優勢，如今市值是聯合利華一.七倍。

相關著作：《 設計思考就是這麼回事！》

No.8 領導力專家

伊貝拉工 H.Ibarra——歐洲工商管理學院組織行為學教授

別再跟賈伯斯學領導風格了!

她說，從賈伯斯過度到庫克，從債券天王葛洛斯離開PIMCO，願景領導風格已經過時了。獨斷獨行、喜怒無常的領導人不利於組織合作，現在，組織更需要腳踏實地、以團隊為核心的領導人。二0一四年《哈佛商業評論》選出的全球百大CEO，就有二十四位擁有務實的工程學背景。

相關著作：《從行為到思想，做個領導人》

(Act Like Lckder, Think Like Leader)

No.9 策略轉型新星

麥奎斯 Rita McGrath——哥倫比亞大學商學院教授

一招打遍天下的時代ByeBye

她主張競爭優勢每一年都要重新盤整，企業必須一直應變才能存活。變動中人會難以適應，因此她的論述結合心理學、社會學、組織行為學，告訴CEO不要慌，也別忘了幫員工做心理建設。

相關著作：《瞬時競爭策略：快經濟時代的新常態》

No.10 職涯發展當紅作家

品克 Don Pink？——新聞工作者、暢銷作家

這樣做，恐讓創意人才變魯蛇

這位趨勢作家繼「藝術碩士是新的MBA」後，又有新說法。

他認為，要激勵創意工作者，不能只拿出紅蘿蔔與棍子當誘因，因為只拿金錢來激勵、鼓勵，會澆熄人原本能發自內心的熱情，喪失了挑戰自我、探索學習的樂趣。

相關著作:《未來在等待的人才》

撰文者 陳筱晶                                                                                                                              

現在，頂尖商學大師在想什麼？ 被《金融時報》譽為「管理思想界奧斯卡」的「五十大思想家」（Thinkers 50）在年前剛於倫敦揭曉。這個每兩年一屆、結合《哈佛商業評論》總編輯、西班牙IE商學院學者等顧問團，兩萬人上網票選的獎項，曾選出當代重要的企業家，當年提出破壞式創新的創新大師克里斯汀生，也是在二○○九年首度得獎。

政大科管所教授蕭瑞麟比喻，管理學界有幾個重要獎項。美國管理學會（AOM）選出的得獎名單，注重研究嚴謹度，更「藝術感」，有如坎城、柏林影展；而「五十大思想家」則更接近商業市場導向。

二○一五年底的頒獎，一些有趣的變化正在發生。如，曾因為金融海嘯期間，自己創辦的管理顧問公司也破產的策略大師麥可．波特，排名曾跌出前十名，但這次竟然回到第一。他提出什麼新見解？

克里斯汀生在提出破壞式創新對全球的影響威力，如Apple Music摧毀了傳統唱片行後，追蹤二00八年之後，大家很難又有驚人創新的原因竟然是：企業手上的現金太多？

值得注意的是，台大工商管理學系教授朱文儀指出，早期榜單前十大有如這領域的「終身成就獎」，討論的是策略顯學;但去年上榜的，多是討論比特幣背後最不可忽視的技術、老闆幫你加薪反讓你變魯蛇的反常心理學(第十名)等。

這代表，當互聯網時代來臨，商學界的管理邏輯也開始面臨新舊交替，新論述還未有主導者出現的狀況。政大科管所所長邱奕嘉直指，真正的挑戰在於：下一個十年，到底我們該用怎樣的架構想世界？

此外，這個獎項此次首度設立理念實踐獎，頒給應用創新管理模或的企業，但得獎者，竟然是有三十幾年歷史的中國家電製造商海爾。很瘋狂是嗎？歡迎你來看看，現在頂尖商業趨勢觀察家眼中的未來。變化，只會比你想得更大、更劇烈。

凱文．凱利告訴自己的兒子，要進步，多犯新的小錯；要看得更遠，多旅行； 別在乎學歷，但要成為某一個領域的專家。他親身實踐求知若渴，虛心若愚。

想像一下，如果你住在連便利商店都沒有的海邊小鎮二十多年，獨立工作，卻比多數位於舊金山矽谷的高科技公司，更早預見下一個十年的趨勢，需要什麼工作方法？

來到美國加州的帕西菲卡小鎮（Pacifica），拜訪全球科技趨勢大師凱文．凱利（Kevin Kelly，簡稱KK），我們不只想知道他的預言，更想探索他工作的心法。

經常旅行的他，透過旅行照看世界的各種樣貌，用以思考科技能如何影響人類生活，同時也透過鏡頭詮釋自己所觀察的世界。除了研究科技，他也是東亞文化研究專家，足跡遍及阿富汗、印度，曾把他對亞洲的觀察集結為《Asia Grace》出書。一個人可以同時扮演趨勢觀察、攝影家、文化研究專家這麼多角色，他如何聰明工作，達成目標？

換位思考》 興趣愈多 愈了解趨勢

「有多種不同角色，讓我隨時能接納各種不同的想法。」凱文．凱利說，當別人追求專精某個領域，他卻是相反，希望自己知道的愈廣愈好，「看得愈廣，愈有助於我發現趨勢。」他認為，要了解趨勢，擁有多種興趣比埋在資料堆更有幫助。

「你希望能與這個世界連結，了解發生了什麼事，又要有不一樣的想法，這是非常難的。」他說。做到極為了解科技發展的每一個環節，已經很難，還要跳出來，把一切都忘掉，從全新的角度審視，新的可能性在哪裡，這要怎麼做？

頻繁旅行》多往外走 發現新事物

旅行，是凱文．凱利刺激自己「不同凡想」（Think Different）的方法。旅行中會發現，即使是同一種簡單技術，竟有完全不同的使用方法，像腳踏車和機車，在印度，被改造成可隨時停下來做生意的流動攤販車；在韓國，甚至還有人改裝人力車，把載貨的部分加到一層樓高，前頭裝上機車，用駕馬車的方法控制這輛「怪車」。

如果不是旅行，你無法想像這些技術還能這樣用！

堅持原則》言之有物 不譁眾取寵

他為自己工作，工作可以天馬行空、不受限制，那麼，他如何管理自己？

「我最重要的目標，就是創造有用的資訊。」他說，很多人提供資訊，只是為了看起來有趣，或是讓自己看起來很聰明；但他追求的是，要讓他的讀者能從他提供的資訊中獲益，不管是旅行、寫作，還是舉辦駭客大會，都是如此。

簡單投資》怕被干擾 只買指數基金

一個全力預測科技趨勢的人，又是如何進行個人的投資？凱文．凱利說，他使用的是最簡單的投資法，「過去二十年，我只投資指數基金。」他也曾投資朋友的生技公司，但只是友情贊助，「一塊錢也沒拿回來」。

他解釋，如果要投資，你看的資料、關心的問題，會完全不同，「我完全不想看與投資有關的資料。」幾乎是從一開始工作，只要一賺到錢，他就把錢投入標準普爾等美國指數基金，「現在，我還沒打算贖回，所以不知道獲利狀況。」

允許犯錯》盡力嘗試你想做的事

這個世界變化愈來愈快，他怎麼給自己的孩子建議？「一定要在某個領域變成專家。」凱文．凱利說，如果你非常非常年輕，你可以盡力嘗試所有你想做的事情，「持續犯很多小的錯誤。」他笑著說。

當年，「求知若渴，虛心若愚」（Stay Hungry, Stay Foolish）這句話，激勵了包括蘋果創辦人賈伯斯在內的人，現在，他的想法仍然不變。「去嘗試任何你先前不知道的事物。」他說，年輕，就該去旅行，探索世界，「盡可能要多旅行，會開啟你對世界不同的看法。」讓你自己即使和別人做一樣的工作，仍能保持「不同凡想」。

他自己，用他的一生實踐了這句話。

撰文 / 林宏達