炎洲、中石化經營戰 梁懷信都曾下指導棋 揭密！官股決勝彰銀幕後的王牌律師

2014-12-29 TWM 以財政部為首的公股，能在彰銀董事改選一役大獲全勝，靠的是有經營權大戰「王牌律師」美譽的梁懷信隱身幕後操刀。但政府帶頭扮演「市場派」，日後恐將面臨強大後座力，甚至影響企業投資意願。 撰文‧鄭閔聲 彰銀董監事改選勝負底定後，全程督軍的財政部國庫署長凌忠嫄步出會場大門，臉上帶著笑意。在她身旁，還有位衣著輕便的男子並肩同行；但一發現眼前的攝影器材，男子立即作勢傾聽凌忠嫄說話，巧妙地避開鏡頭狙擊。 他是財政部委任律師梁懷信，也是這次公股推派的彰銀董事，財政部能在彰銀董監事改選中大獲全勝，幾乎將原「公司派」台新金控掃地出門，曾參與無數經營權之爭的他，幕後操盤角色極為關鍵。一位金控高層直言，「這次公股競爭彰銀經營權的過程，動用了不少市場派的搶灘手段，顯然不是財政部官員能單獨策動。」現年僅四十八歲的梁懷信出身財政部證期會，也曾擔任金融總會副祕書長，對於︽公司法︾與證券交易法規十分嫻熟，近年多場經營權戰役都能看見他的身影穿梭其中，而他也經常祭出令人意想不到的策略扭轉戰局，「輝煌」的戰績，讓他擁有「王牌律師」美譽，卻也引來非議；某位曾與梁懷信有過一面之緣的學者就說，「聽他講述如何修理對手的經過，讓人覺得不是很光明正大。」無論外界如何評價，梁懷信對相關法令，無疑下過一番苦功，才得以在業界逐步建立名號。而其中最著名的戰役，當屬二○○九年成功協助市場派的炎洲集團召開亞化公司臨時股東會，並奪下經營權。 讓無董監席次的炎洲大翻盤當年，炎洲在市場上大力標購亞化股票，成為最大股東後有意直接入主經營，卻因未獲董監席次無法提案召開股東會改選董監事。這時梁懷信翻出《公司法》第一七三條：「繼續一年以上，持有已發行股份總數三％以上股份之股東，得以書面記明提議事項及理由，請求召集股東臨時會。」向經濟部申請召開臨時股東會並全面改選董監事，獲得經濟部核准。 臨時股東會確定後，炎洲還想進一步取得委託書掌握過半股權，卻因沒有經營權無從得知股東名冊。這時梁懷信以書面要求經濟部解釋法條，經濟部也回函解釋股東得向股務代理請求抄錄或核對股東名冊，讓炎洲得以掌握過半股權，在臨時股東會上囊括所有董監事席位。這場「從零到一百」的勝仗，被梁懷信視為得意之作。 隔年，經濟部正式發出公函，確立監察人與小股東都能順利合法取得股東名冊，大幅改善市場派與公司派之間資源的差距，改變經營權結構。 二○一二年爭議重重的中石化經營權之爭，則是梁懷信的另一次代表作。當年中石化與市場派的力麗集團在股東會前就不斷隔空交火，並接連檢舉、控告對手，而梁懷信正是公司派最倚重的操盤手。 「技術性干擾」策略奏效 股東會最終決戰，中石化公司派完全主導議程，董事會先在前一天將關鍵的董監事改選案，由討論事項第八案移至第一案，當天利用拖延戰術將許多股東擋在門外，並於出席人數達法定標準，但市場派股東未全數進場前宣布開會。表決結果，公司派大獲全勝，獲得九席董事中的八席，以及三席監事；市場派僅取得一席董事。當時即有媒體將中石化大勝解讀為「技術性干擾」奏效。 落敗的力麗集團當然不甘心，指控中石化動用「奧步」，惡意阻擋市場派股東報到、進場，又讓在當天才被派任為中石化董事的白旭屏擔任股東會主席，認為股東會不具效力，並控告中石化妨害自由、強制、背信、偽造文書等罪嫌。 這場股東會，讓公部門注意到經營權惡鬥可能衍生的爭議，台灣證交所隨即在隔年二月修改《股東會議事規則》參考範例，規定只有任職滿六個月、且了解公司財務及業務的常務董事或董事，才能代替董事長主持股東會；另外股東會必須將股東報到、董監事改選投票計票過程全程錄音錄影。 這兩項新規定，無疑是為避免類似中石化股東會的亂象再次發生，因此被業界稱為「中石化條款」。 絕不違法，但擅長尋找法律模糊地帶，正是梁懷信的特色，他曾私下對友人表示：「我絕不可能做法律不能容忍的事，否則我和我的團隊與當事人不會都能全身而退。但法律上沒規定的，大家就見仁見智做文章，輸贏搞不好就是這樣。輸掉的人也許會說你遊走法律邊緣，但當事人也許說你很有創意，看到別人看不到的東西，只是用什麼眼光看待。」「在公司經營權爭奪時，他懂得『文、武場』，比起一般只懂『文場』的律師，更了解市場。」一位頗具名望的律師表示。因此不少爭議性的經營權案，經常看得到梁懷信的身影。 在去年初，財政部就找上梁懷信擔任公股董事。今年台新與財政部多次就董監事與審計委員會分配談判時，梁懷信與他的鉅業事務所團隊皆參與其中；進行沙盤推演時，也是由梁懷信為沒有「鬥爭」經驗的財政部規畫徵求委託書、股東會當天現場操盤、配票等策略。 儘管公股取得大勝，但政府靠徵求委託書，強力介入彰銀經營權，勢將面臨台新循司法途徑強力反撲。財政部能否靠「王牌律師」協助，從訴訟中全身而退，仍在未定之天。 梁懷信 出生：1966年 現職：鉅業國際法律事務所主持律師、彰銀董事經歷：台鹽獨立監察人、彰銀董事、遠航董事 學歷：輔大法研所碩士 ４大經營權之爭，都有他的操刀痕跡—— 梁懷信操盤的著名戰役 事件 後續爭議 協助炎洲公司召開臨時股東會，搶下亞洲化學公司經營權。 股東會鬧雙包，數百名小股東抗議臨時股東會違反公司法、侵害股東權益。 協助中石化公司派固守經營權。 落敗的力麗集團主張股東會無效，並控告中石化負責人沈慶京涉嫌強制罪、偽造文書、違反證券交易法背信罪。 協助三陽公司派捍衛經營權。 原經營者黃家與市場派纏鬥兩年多，2014年６月市場派首次取得經營權，但遭黃家杯葛。雙方在11月各自召開臨時股東會，黃家向法院聲請禁止對手召開股東會，但遭駁回；當權派則在股東會上解除黃家董事席次。 協助公股擊敗台新金控，取得彰化銀行董監事會過半席次。 台新金控指控財政部片面毀約，提出民事訴訟，求償100億元。

抱持「不能輸」的決心 用４個步驟拯救企業 富士會長古森重隆 用勇氣改革成功的經營者

2015-01-12  TWM

撰文‧孫蓉萍 富士軟片是一個八十年的品牌，本業的產品幾乎已經消失，公司卻能維持不墜，最重要的功臣就是富士軟片控股公司會長兼執行長古森重隆。二○一四年十一月底《今周刊》特地飛往日本，採訪這位魄力十足的會長。 今年七十六歲的古森，看起來神采奕奕，一點都不像他這個年紀的老人一般暮氣沉沉，而是說話鏗鏘有力，親切中帶著威嚴。在他的會客室牆上，掛著毛筆書寫的「勇氣」二字，正是他一生的堅持。這一路走來，沒有「勇氣」，的確很難辦到。他說，希望大家記得「我是鼓起勇氣改革成功的經營者。」他的工作哲學：勇敢說出自己的想法「聽對方講十分鐘的話，你也要講十分鐘」了解古森幼年的時空背景，就會知道他為什麼如此努力求勝。二次世界大戰日本戰敗時他才六歲，看到當時日本的狼狽模樣，非常清楚輸家的悲慘和悔恨，之後「不能輸」的想法就成為他的生存之道。 高中時期，他為了考上東京大學，每天只睡四小時，最後順利考進東京大學經濟系。但他很清楚，不是進了名校就會一輩子當贏家，重要是培養「基礎能力」，也就是有好的頭腦、堅忍的心和強健的身體，沒這些基礎，即使有知識和技術，就不算真正強大。 古森從高中時期就看很多書，幾乎讀完世界文學全集。在運動方面，游泳、田徑、棒球、網球、柔道等都難不倒他，大學時期打橄欖球，他認為「打橄欖球至少需要五個要素：鬥志、力量、速度、策略和團隊合作」，這些能力成為他日後經營事業重要資產。 剛進富士軟片時，古森被分派到經營企畫部，工作內容是根據市場調查統計結果，預測軟片的營業額和成長率。比起每天敲計算機，他更想直接面對客戶。於是他向上司要求調到業務部，一年後順利轉到產業材料部的業務部門。 勇敢說出自己的想法，一直是古森的工作哲學。一九六五年偏光板保護膜「FUJITAC」營業額銳減，公司考慮裁撤這個部門時，古森大膽向上司建言，希望留下這項事業，努力拚業績並尋找解決方案。 九六年、五十七歲時，他被派到歐洲當社長，面對外國客戶，他也一樣勇敢表達自己的想法。當時富士軟片已進軍歐洲約三十年，市占率二五％，不及第一名柯達的四○％。於是他重新調整品牌和價格策略，更重要的是當起超級營業員走訪各地，親自溝通。他要求員工「聽對方講十分鐘的話，你也要講十分鐘」，不是要強辯，而是該說的就要說。 二○○○年在軟片需求達到最高點時，古森被召回日本，等待他的卻是軟片需求日漸衰退。他如何能成功帶領公司度過難關？關於箇中祕訣，他歸納出四個步驟。 步驟1：判讀情勢 從報章雜誌、部門資料，掌握公司處境首先是判讀情勢，了解公司本身和外部的處境。他說：「我沒有什麼特別的情報網，外部資訊是透過報章雜誌和書籍取得，公司內部資訊則從各部門的報告去掌握。例如各部門的月報中，一定內含我們的問題、競爭對手的資訊、這個月的表現等。「雖然資料數量龐大，但看多了就能很快抓到重點，甚至看得出來這個提出報告的人可能想隱藏的訊息。如果我有疑問，就會直接打電話問報告製作者。」至於外部情勢，他會觀察世界會不會發生戰爭？中國發生了什麼事？台灣人在想什麼？報章雜誌不乏評論家的文章，但是自己一定要有推敲的能力。 步驟2：思考 把報上的企業案例，當作決策練習第二步就是要思考，最好的訓練法就是「自問自答」。「我在看報紙的時候，例如看到一家公司做了某件事，就會思考：它為什麼這麼做？為什麼現在做？影響是什麼？如果是我，我會怎麼做？之後再印證自己的看法是否正確。」要做出判斷很難。「身為富士軟片的經營者，我希望我做的一百個決策都萬無一失。無論何時何地我都在想公司的事，但決定不了的事依舊堆積如山，有時期限到了還做不出結論。如果還有時間，我會先等一下，讓潛意識解決問題；如果沒時間，就表示選哪邊可能都差不多。」有時候睡一覺起來，會突然想通了之前百思不解的問題；或在想Ａ問題的時候，會突然懂了Ｂ問題。他認為，最糟的就是不做決定，他也強調，最重要的是，做了決定就要努力執行到底，讓自己成功。 步驟3：溝通 透過與員工的充分溝通，凝聚向心力經營者像是舵手，尤其在改革時，舵手的方向決定成敗，但是員工就像是船上的夥伴，大家如果不跟著行動，船一樣無法向前航行。因此古森非常重視對員工的傳達，他的傳達方式包括透過公司內部刊物、在各事業單位舉行年度方針說明會等。一位四十多歲的員工就表示：「這位經營者經常發出強而有力的訊息，給我們勇氣。」例如○八年金融海嘯後，富士軟片進行第二次組織改造，為此，公司內部舉行一次又一次的小型會議，每次會議約十到十二人，會中除了向每一位員工說明公司未來的方針，同時也跟大家分析全球經濟情勢、預測未來以及公司將如何因應。透過充分溝通，凝聚員工的向心力，讓富士軟片能夠順利改革。 步驟4：執行 發號施令後，要求部屬全力達成目標最後則是執行力！「經營者一定要有該做的事就一定要做的強烈決心。」他認為「平時經營者可以聽內部意見，但是在非常時期，決策者發號施令，部屬就應該全力達成目標。戰場上不適用民主主義，將軍不可能因為士兵反對，就改變作戰計畫。」古森認為這個世界上的一切都是競爭：和對手或敵人之戰、和時代趨勢之戰、和命運之戰、和困難之戰、和阻礙或陋習之戰、和自己的弱點之戰。 當然，也就會出現贏或輸這兩種結果。沒有人想輸，所以要鍛鍊身體、增長智慧、燃起鬥志。結果會出現榮枯興衰，會有進步或退步。這就是現實，而我們要面對現實。 經營者拿出勇氣努力思考，決定方針，這些都是受到責任感和使命感驅使。「我不是當了社長以後才這麼做，而是我永遠要求自己真心誠意地把事情做到最好。」本著這個初衷，面對軟片本業消失的挫折，他一肩扛起讓富士軟片起死回生的重責大任，如今他終於做到了。 古森重隆 出生：1939年 現職：富士軟片控股公司會長兼執行長經歷：富士軟片控股公司社長、富士軟片歐洲社長等 學歷：東京大學經濟系 善用現有技術，就是輸贏分歧點！ 回頭看當年兩強之爭，古森重隆認為輸贏的分歧點在哪裡？對未來公司和人才有什麼看法？ 《今周刊》問（以下簡稱問）：你認為柯達為何沒能順利轉型成功？ 古森重隆答（以下簡稱答）：1980年左右，我們就預測到數位時代即將來臨，決定自行開發數位技術。在軟片需求迅速下降期間，因為富士軟片開發的數位相機擁有一定的市占率，所以能撐住業績。 相形之下，柯達沒有足夠的覺悟。2000年前底片的需求持續增加，數位化技術進展又有限，柯達樂觀認為軟片還有市場，只是找人代工生產或購併小廠來推出數位相機，競爭力受限。 另一個關鍵是方向不同。柯達想成為一家影像的數位公司；我們認為，光靠數位相關事業的營業額最多只有幾千億日圓，如果目標是二兆日圓營收的企業規模，一定要多角化。而製造業者要進軍新領域時，最好能善用現有的技術。 問：考慮過交棒嗎？ 答：考慮過，如果出現我不在也沒關係的狀態，我就會退休，不過現在不是處在這樣的狀態。雖然我已經改革了企業，也有化妝品等新事業，不過競爭力還可以進一步提升，我希望這家公司能更上一層樓。 問：對年輕人有什麼建議？ 答：我覺得日本年輕人的鬥志太薄弱，不夠有企圖心，意願低落，精神能量不足。要年輕人去打仗，他們會沒有反應，但如果要年輕人去創新，他們就樂意接受。因此善用年輕人喜好創新的特點，或許就能讓他們燃起鬥志，有前進的動力。

中信證券大股東：減持為正常經營決策

來源: http://wallstreetcn.com/node/213317

中信證券1月19日晚間公告，公司大股東中信有限對於內幕交易質疑，表示：本次減持中信證券股份的行為系正常的經營決策行為；關於中信證券融資融券業務受到處罰的情況，中信有限於1月16日收市後從公開渠道知悉，事先並不知情。

據華爾街見聞此前的報道，2015年1月13日至16日，中信有限通過上交所集中競價交易系統減持本公司股份合計348,131,745股，占本公司總股本的3.16%。減持後，中信有限持股比例由20.30%降至17.14%，仍為本公司第一大股東。據目前中信證券A股股價，中信有限近期減持規模超100億元人民幣。

而1月16日收市後，證監會在例行的新聞發布會上，通報證券公司融資融券業務檢查情況，提及中信證券等3家證券公司存在為到期融資融券合約展期的問題，對這3家證券公司采取暫停新開融資融券客戶信用賬戶3個月的行政監管措施。

市場因此質疑中信有限有可能事先知曉中信證券上述處罰結果而對其進行減持。

對於證監會的處罰決定，中信證券對媒體表示，公司已經針對處罰結果做出了如下措施：一是暫停新開立信用賬戶三個月；二是從1月16日開始不允許有任何新增新的合約逾期，距合約到期兩周前會提醒客戶及時了結合約，到期未了結會執行強制平倉；三是春節前完成老的逾期合約的清理；四是，認真整改，今後確保不會出現任何形式的業務違規。

以中信證券為首的券商板塊周一出現集體跌停。

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重磅乾貨！壽險經營模式分析 trustno1

來源: http://xueqiu.com/7730004385/35732735

問題V:
壽險公司的管理層，為什麽要維持這種多目標的平衡？這麽做的動機什麽?利益訴求又在那里？


@Mario：
對啊，剩余邊際和風險邊際在保單成立的那一刻就確定了，不能調整吧。可調節的部分主要準備金的折現率上。

@nickweb：
邊際的攤銷方法是固定的，因為精算假設不會變化，所以攤銷只基於保單繼續的時間，雖然不是平均釋放，但從承保的一刻起就可以視為確定的。唯一帶來變化的是保單退保或保險責任的發生。如果和假設的退保率死亡率不一致會發生偏差。
另外，對於期交業務和躉交的準備金計算方法不同。比如一年期完全修正法下，期交首年是不提取準備金的。

@nickweb：
說到管理層目標其實行業差別很大。除了想融資的公司，平安，新華，泰康這種。國資的人保，人壽和太平還是要看國資委的考核指標，規模，eva等所以國資有較大的銀保業務。太平不得不說比較有想法。
至於小公司，外資普遍奇葩。民資一般背靠大股東洗錢，或者幫民企老板圈錢，動機不同。產生了不同的業務結構和經營結果

@星稀：
壽險公司也是分類型的。國壽平安此類的經營年限長，續期保單現金流很可觀，存量資產也足夠給付滿期保單，但管理層的壓力主要來自保費規模，每年要完成增長任務必須做躉交高現價，國壽每年開門紅都這樣。如果是安邦這類後起的，靠銀保高現價快速上規模，肯定必須用新收保費覆蓋老保單退保費用，以往進來的保費都去舉牌銀行了，現金流壓力是肯定的。

回答：
關於準備金里，可以調節的是什麽？邊際？折現？抑或是其他的東西，都沒有太大的關系。其實我們如果仔細觀察人壽港股2012年後的年報，可以發現，死亡率，退保率，等精算假設所帶來的變動一點不比折現率小。因此我們去討論那個假設變動了多少，其實即沒有必要，也沒有意義。我們只需要知道，他們有能力一次做十張利潤表就可以了。與調什麽相比，為什麽調節，才是我們需要弄明白的。

@nickweb，@星稀，就給出了不少動機。但是我說了，胡編亂造，捕風作影不是陰謀論，要做就要做技術含量的陰謀論。換而言之，我們所有的動機分析推理，都必須回到報表數據，數據講理，邏輯說話。

我們在上一篇中，人壽的管理層對準備金的調節，基本上是貼著扣除手續費後的保費現金流來計提。實際上，正如@nickweb所指出的，沒有任何保險學上的精算規則可以推導出這種必然性。那麽這種行為，要麽是長達十年以來的巧合，要麽是管理層有意為之。


在上一篇的文末，我們對此做出一個大膽的推測壽險公司管理層對邊際攤銷的操縱實際上並不是隨心所欲的，也不是單目標的，而是在一個多目標的框架下尋求，利潤最大化、凈現金流量最大化、資產負債表擴張之間的某種平衡。那麽這種多目標平衡是什麽呢？


要回答這個問題，那麽我們不妨，先假定他們的確就是貼著保費凈現金流計提準備金增加額，即滿足下面這個近似公式
                                  保費-傭金=準備金增加額(I)
我們可以看一看，在這種情況下壽險公司的報表會發生什麽？

根據人壽A股年報的附註35有公式

              準備金增加額-賠付-退保=今年準備金-上年準備金=利潤表準備金(II)
將式I代入式II 有
保費-傭金-賠付-退保=利潤表準備金
               保費=傭金+賠付+退保+利潤表準備金(III)

那麽公式(III) 能夠告訴我們什麽呢？很簡單，下表的左邊是一張壽險公司正常的利潤表。如果公式(III) 是正確的，那麽 保費 和 退保、賠付、傭金、準備金，在收入/支出的兩邊互相抵消，變成下表右邊那個樣子。也就是說，如果公式(III) 成立，撇開其他營收這種小頭，以及受二級市場影響的資產減值。壽險公司的營業利潤，實際上只與三樣東西有關，收入方的投資收益，支出方的，紅利和管理費用。





在這三者中，由於有監管規定存在，所以紅利支出實際上只是投資收益的影子數據，因為紅利是和投資收益，同比例同方向增減的。


管理費用和投資收益是沒有相關性的。業務管理費，是公司為了維持正常運轉，而對外向市場購買的各種人工、設備、服務。它的漲落，主要受到外部市場環境的影響，比如通貨膨脹，同業競爭等等。可以想象，假如同業都提升了員工工資，你也只能隨行就市的漲工資，否則你就要面臨員工大面積流失而無法維持正常的公司運作。盡管管理層可以通過有效的管理來降低業務管理費的上升，但是從長期來看這筆支出維持原狀是不可能的，它增幅長期來看一定是位於一個社會GDP增長率之上的某個區間內波動漲落。


那麽在公式(III) 成立的前提下，一間壽險公司的利潤增幅的漲落，實際是投資收益和管理費用之間的進行的一場紅皇後式的賽跑。當投資收益的增幅超過管理費費用增幅的時，保險公司的利潤就會出現快速的增長。一旦壽險公司公司的投資收益增速無法跟上管理費用的增速，那麽保險公司的利潤就會快速的下降。

如果說管理費用受制於外部市場環境，那麽投資收益又取決於什麽呢？
                         投資收益=投資資產* 投資收益率
從長期來看，壽險公司的投資收益率雖有漲落但不可能無限上升。無論從國內還是從國際上的壽險公司運營實踐來看，壽險公司的投資收益率基本穩定在長期國債收益率附近。那麽投資收益的增長速度要趕上管理費用的增長，只能依賴於投資資產的增長。

這也是為何，壽險行業內有所謂的“七平八盈”之說。初創的壽險公司投資資產很小 ，但是它要花費巨資鋪設分支機構，招募員工，開拓新單。在這一階段，投資收益遠遠無法涵蓋每年的業務費用。保險公司不斷開拓新單，擴張資產負債表，直到某一年扣除紅利後評估利息可以覆蓋管理費用，那麽意味著它達到了盈虧平衡點。此後，若公司要維持盈利，則必須保證評估利息的增速在紅皇後式的競賽中趕上甚至超過費用增速，才能維持盈利。


那麽一間壽險公司的投資資產的擴張又取決於什麽呢？如果把資產負債表看成某種BlackBox, 那麽現金流量表就是它的輸入和輸出。各種現金流量的逐年累積，形成了資產負債表的擴張。因此我們就需要分析，各種現金流在資產負債表擴張中的具體作用。


從現金流量表上來看，保費的現金收入在支付完必要的給付後的結余，便會形成經營性凈現金。這部分資金又進入投資性現金流，對外購買各種金融資產，最後沈澱入資產負債表。另外籌資現金流中，對外發股、發債、籌集的資金也會擴張資產負債表。

因此壽險公司的投資資產的增長大致滿足如下這樣一個等式。


當年投資資產=去年投資資產+經營性現金流凈額+投資增值+賣出回購金融資產+次級債+股本投入(IV)



經營性現金流的凈額需要剔除，交易性金融資產現金凈額。這些現金放入經營性科目只是會計規則所限，其本身的目的是用於投資獲利。


投資增值，與投資性現金流有比較大的差別。因為投資性現金，乃是壽險公司當期，進行買賣變現後的所得。但是股權類的資產，即便不變現其高度波動的公允價值也會直接擴張或者侵蝕資產負債表。這部分實際上是投資現金與公允值變化之和。


賣入回購金融資產，是相對特殊的一類資產。他是壽險公司將債券等固定收益資產做為抵押品，在銀行間市場通過質押式回購融入的現金。質押式回購與買斷式回購最大的不同之處在於，被質押的債券，在回購合約結束前仍然屬於資金融入方，也就是說被抵押的債券仍然停留在融入方的資產負債表上。這樣資金融入方，即有一筆債券資產，同時又獲得了一筆現金資產，從而增加了杠桿擴張了負債。


次級債和股本投入，這兩者都是壽險公司為了滿足監管要求對外籌集的核心/附屬資本。


可以看到，在這些項目中，除了經營性現金流凈額與投資增值額之外，其他3者所引起的產負債表變化其實都與是壽險業務的具體運營沒有關系。因此分析的第一步，便是對每年的投資資產作出調整


調整投資資產=當年投資資產-賣出回購金融資產款-次級債-當年股本


由於投資增值，涉及到已實現的投資收益，未實現的投資收益，以及各種利息支出，直接計算相當繁瑣。由於每年的投資資產的增長，不是來自於保費，就是來自於投資，利用反推法可以簡單求得投資增值額

投資增值額=當年調整投資資產-去年調整投資資產-經營現金流凈額 


上表列示了，人壽自2004年以來，歷年的經營性現金流與投資增值對投資資產的影響。經營性現金流對投資資產的增長貢獻非常大而穩定，長年穩定在12%附近。投資增值不僅貢獻小而且長期來看波動率高極端的不穩定。在2007年，可以一度達到20%以上，而有4年則是負增長，其余的年份僅個位數增長。也就是說，整個投資資產的累積絕大多數來自於保費扣除支出後的凈現金流，而非資本市場的投資增值所得。


這一結論，就完整滴解釋了前文中所留下的疑問。為何中國人壽的經營者要貼住保費的凈現金流來計提準備金呢？這是因為，壽險公司的經營中，利潤表，資產負債表，現金流量表，存在著一個“現金流軟約束”。壽險公司的經營者，對每年壽險報表的調節並不是涸澤而漁式的吃光分凈，而是需要考慮到自己任期內的經營業績的平滑。也就是我們前一篇中所提到的，壽險公司經營者的總體利益訴求，便是是在任期最長化下尋求利潤最大化。

壽險經營者當期要從資產負債表中提取利潤時，必須顧及到下一年的經營業績變化。由於每年公司的管理經營費用都在按照一定的比例增長，如果今年的資產負債表的增長速度過低，那麽明年投資收益就有可能跟不上費用的增速而出現一定的下滑。因此它必須為了保證未來利潤增速的可持續性，而有限度地從資產負債表中提取利潤。這一利益訴求直接導致的行為約束就是，要盡可能的將經營性現金流的主體保費收入最大程度地轉化為投資資產。


我之所以將公式(III)稱為“現金流軟約束”，是因為保險公司總體的經營現金流充裕程度決定了這一”約束”的對於保險公司的影響力。



上表列示了平安，太保的準備金轉化率。我們知道，人壽的準備金計提極為嚴格，它幾乎是貼著可運用現金流100%計提，資本市場越是糟糕，其準備金計提就越嚴格。而上表顯示，平安則最為寬松，長年在77%左右徘徊，市場越差準備金計提的就越寬松，以釋放利潤；太保則居中，比平安稍顯嚴格，但是也呈現出在熊市中釋放利潤緩解盈利的趨勢。

平安由於很早就轉型，主力販賣萬能險，雖然其收入不算保費記入損益，但是在現金流量表上它們仍然是公司可支配的現金；其次由於平安產品的期限很長，賠付和退保支出較少，保費收入的損失就較小，現金流更為充裕。平安每年的經營性現金流占投資資產的比重高達14%,即便在2012年保費負增長的年份，它也達到了11%。因此現金流對管理層約束效果並不大，它可以采取更為寬松的準備金計提政策，不需要貼住可運用現金流計提準備金，因此這間公司的業績彈性最大，也最難估計和把握。


人壽則並不具備平安這些條件，它必須執行最嚴格的準備金計提政策，將現金流轉化為投資資產，以提高它的資產增速。實際上這種外部軟約束,對於人壽來說是一種硬約束。當保費收入減少時，由於剛性的賠付支出會降低現金流，則必須計提超過現金流的準備金。

因此現金流軟約束，可以非常好的回答上一篇中，留存下來的另外一個疑問，即
                            (保費-傭金)-準備金增加額
之間的歷年差額波動是什麽？為何又會有非常明顯的5年周期？ 

實際上的原因，其實很簡單，因為上表中差額波動達到3%以上的年份，基本上都是5年期產品的給付高峰。由於
                          利潤表準備金=準備金增加-退保-賠付
利潤表準備金才是最終進入資產負債表的準備金。因此當退保和賠付大舉增加的時候，利潤表準備金就可能無法滿足投資資產增速這一目標。因此管理層就需要修改參數，調節準備金將一部分投資收益留在資產負債表里，平滑下一年的經營業績。而當退保和賠付壓力，大幅度舒緩的時候，他們甚至可能少提準備金用來釋放更多的利潤。最典型的就是2009年，如果倒推5年就是2004年，這一年人壽剛剛完成上市，沖業績的任務已經過去，壓低了很多5年期躉交的產品轉作長期險。到了2009年就不用應付太多的給付支出，不僅產品大規模偏向期交，同時利潤也得到了一定的釋放。


    回顧10年歷史，可以看到人壽的銷售部門不僅要開拓業務，還需要解決現金流壓力，這導致了其銷售導向的頻繁變動。這種壓力，更多的是源自於歷史遺留問題——為2003年人壽的重組方案還債。


有一種觀點認為，人壽在2003年重組時，剝離了利差損保單，得以輕裝上陣，其優勢明顯好過平安/太保。天下沒有免費的午餐，平安/太保 方案和人壽方案，各有自己的利弊。平安/太保的方案，的確是保留了利差損保單，使得資產負債表和利潤表很難看，但是保留了這些損失的同時也保留了現金流。這些利差損老保單的確是虧損，但是這些老保單的保費收入，需要過20-30年才會流出公司，而期間每年的老保單收入都可以作為現金流量表上的周轉資金填補當期的支出，整個公司就沒有現金流壓力。

對於一般的壽險公司來說，總是先從一個地方開始拓展業務，從小公司慢慢做到區域公司，再做到全國性的公司。在這個過程中，每年壽險公司都可以估計出下一年業務拓展成本，然後按照這個預算規劃銷售。銷售獲得保費收入便可以覆蓋展業的現金支出，進而形成一個健康的現金流循環。


   人壽的方案則非常特殊，該方案將老保單剝離到集團公司的同時承接了集團公司的所有營業網點和工作人員。剝離後的資產負債表非常幹凈，但是它的現金流斷裂了，因為它幾乎沒有保費流入，但要承擔巨大的現金流出。簡而言之，人壽和平安是兩種不同的虧損模式，平安/太保的是資產負債表上的資不抵債，而人壽是現金流量表的周轉不靈。


  對於平安來說首要任務是重建資產負債表，不能光有現金流而沒有利潤，因此它就要用現金流去發掘更多的盈利點，金控也好，期交也好最初的出發點也在於此；人壽的首要任務是重建現金流量表，它有不錯的凈資產，但是沒有現金流周轉，開不出工資、維持不了公司運營，再多的凈資產都是帳面富貴。


短時間內重建現金流量表，光靠個險銷售期交保單，顯然是玩不轉。唯一的辦法就是快速沖規模。在2001-2003年,利用銀郵渠道售賣短期的躉交保單。銀郵躉交利薄量大，這種模式實際上就是利用銀保的名義，向銀行借錢來周轉整個公司的運營。


   當時利率又在低谷期，銀保資金完成運營周轉後，多多少還能賺一點，但是長期而言，不提升個險銷售，銀保只會是慢性毒藥。借銀行的錢每五年要還一次，每次還錢就是一個巨大的現金流沖擊，銷售團隊的節奏要隨之調整，便沒有辦法像平安那樣打造出一支高素質的保險銷售隊伍，這對整個公司的長期運營是不利的。


解決的辦法，便是在兩個現金支出高峰中間的年份加大短期期交的銷售，使得續期保費不斷累積，到下一個償還高峰時就可以少借一點錢，用續期替代躉交現金流，過了高峰再做中期的期交，然後逐步的將現金流遷移到長期期交上去。


那麽我們能不能夠，一次性的忍受陣痛，短期內砍掉躉交現金流呢？這實際上也是不可能的。這涉及到人壽股份公司之初的目的是通過賣新保單獲得利潤向母公司分紅，來填補利差損的壞賬。因此我們可以看到無論市況怎麽樣，業績再差人壽每年都必須按照35%的比例向目公司分紅。在這樣一個硬約束的前提下，人壽經營者當然不會選擇沖擊巨大的短期調整策略。



在微觀層面“現金流軟約束”使得投資者可以相對精確地評估保險公司的準備金計提政策，進而對保險公司的運作獲得更為清晰的認識；在宏觀層面，這一約束則顯得更為重要，因為它刻畫了壽險行業的生命周期。


資產的增長和費用的穩定是壽險公司賺錢的唯一要訣，因此投資資產凈流出的壽險公司是相當危險的。公式5.9暗含了壽險公司一個相當重要的特性，當新保費總是可以覆蓋負債釋放時，壽險公司的資產會快速的增長，進入加杠桿周期；當新單保費無法覆蓋負債釋放時，壽險公司就必須變賣資產，進而進入去杠桿階段。


就整個行業來說，一個地區的人口結構決定了這個地區壽險公司的杠桿周期。勞動人口大於退休人口，壽險公司總是可以很輕易的增加杠桿，同業競爭其實無關痛癢；反之，退休人口增多，僧多粥少，給付支出超過新單保費，壽險公司要維持資產都難上加難，即使再好的壽險公司都不是一門好生意。

日本的壽險行業的變遷，便深刻反映了人口杠桿對於壽險公司的現金流和資產所產生的巨大影響。表15.4，列示了自昭和40年(1965)至平成23年(2011)間，日本壽險行業的保費、賠付、準備金、總資產、以及人口的變化情況。 



可以看到，日本壽險的保費收入，與人口呈嚴格的負相關，而賠付呈現嚴格正相關。從昭和40年(1965)至平成7年(1995) ，日本的人口從年輕化向老齡化變遷的階段，60歲占比從12.26% 增加1倍至21.69%；這30年間每年的賠付占保費比，從33%緩慢上升到56%。壽險的資產的增長，仍然主要依靠保費的增加來完成，比如平成7年(1993)年，扣除賠付後的保費為133022，壽險總資產增長了131110。

   平成7年之後，日本的壽險行業每況愈下，以每年的新單件數來看，自平成5(1993)年達到頂峰後，開始逐年的快速下降，這反映出年輕人口下降導致投保群體的逐年縮小；另一方面，每年的賠付則快速增長，這反映了，老年人口增加帶來的給付支出的增長。在這兩個因素共同作用下，賠付對保費的占比在平成7年後，從60%開始，急速跳躍性上升。自平成7年以後，扣除賠付後的保費凈額，只有少數幾個年份可以覆蓋資產的增長，換而言之，在此之後，日本壽險公司的資產增長主要依靠投資收益推動，而非負債方的保費推動。

   平成7年(1995)是整個日本壽險行業的大拐點，該年由於金融危機的開始，以及大量的賠付到期，導致日本壽險公司開始大規模倒閉、隨之而來的就是壽險業務的5年寒冬，保費快速下降，賠付高速上升，資產急劇萎縮。即便在5年後，互聯網新經濟將整個日本經濟從新推回景氣時，壽險行業雖然有一定程度的改觀，但是由於人口不可逆轉的老化，日本壽險行業再也找不回當年的繁榮景象了。


從長期來看，壽險公司的投資，既不是在看資產配置，也不是看投資能力，而是投資一個國家的人口結構。當整個壽險行業由於人口紅利而處於加杠桿的階段時，絕大多數企業管理者理性的選擇，即是充分利用保費現金流保持負債合理增長，而將投資現金流作為利潤來源，這便導致了現金流轉化率成為這一時期壽險公司準備金計提的“外部軟約束”；當整個地區度過人口拐點後，投資現金流則會更大比例的承擔起負債增長的責任，因此這一階段保險公司的利潤將長期承壓，直到老齡化高峰過去，人口結構趨於均衡為止。因此，壽險行業的利潤周期分布與人口大周期呈高度相關性，它絕對不會像銀行業那樣進入永續增長後成為分紅現金牛。


就中國目前的現狀來看,根據2011年6普數據，60歲占總人口比為13.26%，相當於日本昭和50年(1975)年的水平;由於中國的定價利率管制因素造成保費價格過高，當年的賠付占保費比僅為25.13%,僅為昭和60年的水平(1965)。對比日本的歷史現實，可以看到從現在起到未來的人口和行業拐點，還有近20年的時間，即便考慮到中國特有的計劃生育因素，這一過程也不會短於10年。


壽險顯然不是巴菲特所說的那種可以終身持有的行業，但是10年對一個投資者的生涯來說，已經是一個足夠長的時間。在這樣一個人口加杠桿周期，壽險公司將會充分的釋放利潤，積累的雄厚資本,為即將到來的人口去杠桿周期提供重要保障。定價利率放開，壽險營銷體制改革，在人口杠桿的巨大慣性面前，都不過是無關緊要的浪花。


如果從完整的產業周期來看，一正一負的利潤波動互相抵消之後，便形成了精算師所提供的內含價值。因此，內含價值顯然是一個長周期的平均值，平均值抹平了利潤的整體周期分布。在人口杠桿推動資產積累的周期，內含價值顯然會與利潤和凈資產急速增長產生劇烈反差。在這種情形下，外部浪花沖擊便會形成估值錯亂，進而為有準備的投資者提供巨大的估值套利機會。投資者應該充分利用這些浪花所造成的資產錯估，廉價地買入一家穩健保守而很少出錯的公司，在漫長的變遷中安然地的抵達人口杠桿的頂峰。 

探路者盛發強：傳統企業必須從經營渠道向經營用戶轉型

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0125/148992.html

“在互聯網時代，用戶對傳統渠道的依賴程度已大為降低，在某些行業，用戶已逐步轉變為通過活動或服務的提供方來接觸產品了。”

 

在這個指導原則基礎上，傳統戶外用品企業探路者已成功摸索出一條轉型之路，即圍繞用戶需求為核心，圍繞多品牌、綠野戶外活動服務平臺和垂直電商三大戰略構建起來的戶外生態圈。
 

 

來源：《創業家》一月刊

記者：婁月

口述：探路者創始人、董事長盛發強

 

2012 年，在邀請某咨詢公司和清華大學教授朱巖為探路者做企業戰略規劃時，我們就已經在考慮生態這一方向了。

 

當時我們就認為，戶外用品營銷最終還 是要回歸到戶外活動上來，只有這樣，才能與用戶建立強關系。朱巖教授也曾強調，我們應與用戶直接見面、直接互動。這其實就是去中間化的過程，它同樣也是互聯網思維的基礎，而這一思路的變化能夠為各行各業創造新機會。

 

用戶為王

 

過去，戶外用品行業的三駕馬車是渠道、 產品和品牌。我們與用戶間的互動更多發生在渠道。只要你能把渠道經營好、把產品做好、把品牌樹立好，維持一家產品公司的良性發展不成問題。但在互聯網時代，用戶對傳統渠道的依賴程度已大為降低，在某些行業，用戶已逐步轉變為通過活動或服務的提供方來接觸產品了。

 

這是一個很大的變化。等待用戶上門的 時代已經過去，現在一切都要以用戶為核心。企業與用戶的緊密程度，決定了它的市場地位，“渠道為王”已演進為“用戶為王”。

 

那麽，企業應該如何跟用戶建立關系呢？ 不妨以本行業為例。因為戶外運動對安全有較大需求，企業應就此與用戶深入交流，因此線下活動是真正的源頭。探路者的發展戰略就是，圍繞用戶群需求，展開多種戶外活動。在活動過程中，用戶需要一系列服務，比如資訊、攻略、線路、安全保障、救援等。當然，我們把戶外用品供給也看作一項服務內容。

 

以前，我們是等著顧客到店里選擇戶外裝備，而現在，我們提供的是一種主動服務。

 

我們要發起多種戶外活動，而活動性質不同， 產品組合也將不同。在活動中，我們扮演的角色是專家或領隊，為顧客的裝備選擇提供指導或建議。事實上，有些裝備是不能忽略的，比如在沙漠穿越前，防沙套和防風防曬工具的準備是必需的，一旦漏掉，在野外環境里很容易出問題。另外，列入裝備采購清單的，都是行業里最有口碑的前幾名。這樣一來，戶外裝備就天然地與活動結合了起來。

 

探路者的戶外生態圈是以用戶需求為核心，圍繞多品牌、綠野戶外活動服務平臺和垂直電商三大戰略構建起來的：

 

一、以多品牌戰略滲透市場。根據消費 者的個性化需求，在原有核心品牌“探路者”的基礎上，我們又延伸出了“Discovery”（面 向高端戶外休閑市場，專註於自駕、露營、探險運動）和“阿肯諾”（專註於戶外騎行運動）兩個新品牌。三者在品牌定位和目標客戶上形成了互補關系，這樣我們就能覆蓋更廣泛的消費群體，以進一步提升市場份額。未來，探路者或將繼續增加新品牌。

 

二、圍繞綠野，完善戶外活動服務平臺。 戰略控股綠野網是第一步，接下來我們會以此為基礎，搭建全品類的戶外用品交易平臺。該平臺按照興趣和地理資源進行分類，將成為全品類戶外活動專家。同時，通過與專業服務機構的對接，我們可為用戶提供活動發布、產品預訂、個性化定制等後臺服務。

 

三、深度挖掘戶外垂直電商資源，以提高銷售水平：一方面，綜合利用淘寶、京東、當當網等平臺資源，發展線上分銷商和代理商；另一方面，把握用戶入口，以用戶評價為依據，公正地為用戶推薦最優裝備，實現全行業戶外裝備的銷售。

 

上述三者相對獨立，沒有隸屬關系，但 內部CRM會員管理系統則是相通的。該系統 基於微信做客戶關系，為會員提供各種各樣的服務。

 

以前，探路者只有裝備，可提供的服務無非就是打折。現在，通過 “四個打通”，我們已經將會員牢牢地抓在了手里：一是產品和服務打通，無論你是參加活動還是購買裝備，進入的都是同一套會員體系；二是線上線下打通，也就是說，將1700多家門店的線下活動和線上銷售打通； 三是現有會員和潛在會員打通；四是直營店和加盟店打通。

 

如果能夠實現上述“四個打通”，那麽，我們掌握的資源就與從前大不一樣了：我知道用戶是誰，知道他的興趣愛好，相應地，我就可以為他推薦性價比最高的活動、裝備甚至是門票。

 

 

大綠野

 

在收購綠野之前，我們主要是一家戶外用品企業，雖然戶外用品與戶外活動有一定關聯，但還是兩回事。

 

綠野以活動和社區為主，已累積了一定規模的活躍用戶，並且建立 了領隊服務模型，具備了進一步發展壯大的基礎條件。同時，綠野是一個可以建立大數據的好平臺，我們可以細分每個戶外運動項目參與人群的數量、年齡構成、職業特征等，並可以此為依據，進行研發設計和定向供給。比如，當了解到用戶願意參加哪類項目後，我就可以向他準確推送產品和服務信息。如果是用戶需要的，這些就是服務，如果不需要，這就構成了騷擾，所以，了解用戶需求非常重要。

 

收購綠野後的這一年，我們還處在摸索經營模式的階段，但通過綠野參加活動的人數已經增加了一倍。我們的未來目標是，以綠野為基礎，打造集線路規劃、出行組織、交流分享、擔保支付、交易評價於一體的戶外旅行綜合服務平臺。同時，我們將不斷吸納一線探險公司和俱樂部進來，把這一板塊做得更加紮實。

 

2014 年，探路者已陸續完成了對新加坡在線旅遊平臺Asiatravel、國內極地旅行專家極之美、廈門圖途戶外用品有限公司的投資。我們把這些圍繞綠野拓展業務的戶外服務公司和戶外旅行、探險公司統稱為“綠野板塊”。要想成為這個生態圈的引領者，需要對用戶行為非常清楚，要有能夠吸引用戶參與活動的東西。綠野能夠吸引其他戶外機構加入進來的原因在於，這里聚集了一批真正懂戶外的人。我們有一千個領隊，他們是戶外活動的組織者和引領者，能夠讓用戶安全地體驗戶外活動，享受到戶外活動的樂趣。綠野積累了這麽多年，已經成為戶外愛好者的聚集區，而這種聚集效應形成後，能夠進一步吸引更多人來參與戶外活動。在這個用戶交流的大平臺上，我們再做其他服務就具備了基礎。

 

這個生態圈已慢慢壯大，正一點一點地孵化、擴展。我認為，其中的關鍵是綠野本身的擴張，它具備吸納海量用戶的潛力。現在綠野只有三五百萬會員，未來則能達到一千萬甚至更多。只有綠野成為了一個大平臺，擁有了大數據和大量用戶，我們才可能在上面做一些事。如果這個基礎不夠紮實，一切都是妄談。你的總量增大了，才能與用戶建立強關系。如果沒有強關系，那麽未來生態系統可能就沒有你的份兒。我和用戶建立起的強關系，實際上，也將在無形中阻斷競爭對手與用戶的連接，這就是非常大的競爭力。

 

對綠野來說，過去的模式相對傳統、簡單， 以BBS為基礎，簡單做了一些商業化探索。探路者加入後，生態系統概念樹立了起來，綠野本身獲得了發展，它的資金實力和團隊戰鬥力已大為增強。從各種角度看，目前綠野都是在向上發展的，這是我們樂於看到的結果。

 

 

布局生態

 

未來，探路者的線下店可能會成為綠野 活動的出發集合地，或者成為講解分享的平臺。我們會在線下展示綠野的活動，時時推送這樣的信息。畢竟，從用戶角度講，他們在購買裝備時，也希望能體驗一下戶外活動，而這樣的互動，效果非常不錯。

 

綠野用戶的反饋意見，我們很重視，因 為它會幫助我們改善產品性能。我們的設計師經常去論壇逛，以了解哪些方面需要改進，哪些方面需要強化，這已是常態。同時，我們也會定期組織領隊到公司的研發中心，與設計師們面對面溝通。在我們的產品設計環節里，有一項是專業化產品經理測試，而專業化產品經理，即來自綠野的領隊或戶外愛好者。他們負責產品的試穿、試用，進行測試，完成測試報告，提出改善意見。專業化產品經理在整個研發過程中有否決權，如果一款產品不專業，會讓用戶感到不舒服或不安全，專業化產品經理是可以將其否掉的。

 

所以，探路者生態也包含這個意思：綠野帶著人去參加活動，在活動過程中，參與者對所使用裝備的意見，可用來迅速提高產品的受歡迎程度或專業度，最終幫助我們把產品性能做到極致。

 

除以上內容外，我們現在還利用北鬥系統構建了一個安全、及時的 救援體系。野外經常發生走失或迷路的情況，這個救援體系可在第一時間知道你的坐標位置並實施救援。這樣的救援效率是最高的，因為救援的難點往往是找不到你在哪兒。

 

未來，我們打算做一款北鬥定位跟蹤器，可買可租。它具備以下功能：第一，隊員之間可相互形成感知位置。第二，一旦遇到險情，按SOS鍵後， 你的跟蹤器就將發射信號到衛星，北鬥網因此能夠獲知你的坐標位置，位置回傳到綠野網後，我們就可以馬上實施救援了。尤其在沒有電信運營商信號的情況下，遇險者如能通過跟蹤器與衛星建立聯系，救援將變得容易。

 

互聯網已在改變傳統商業規則。作為一家曾經相對傳統的戶外用品企業，探路者已確立了從經營渠道向經營用戶轉型的發展戰略，目前我們正在通過互聯網，逐步構建戶外生態系統。

 

（全文發表於《創業家》雜誌2015年1月號，如需轉載，請聯系本刊，並標明出處。）

競爭性毀滅 - 經營再保險公司的邏輯 大巧不工

來源: http://jackliinvestment.blogspot.hk/2013/12/blog-post_6.html

在過去100年中，無數上市公司走到了它們生命的盡頭，包括許多大型藍籌。要知道這一點不難，拿100年以前美國股票指數成份股的名單，再看看今天還能找到多少家就清楚了。毀滅所有企業的元兇就是商業競爭。或許有人認為還有其它不同原因，例如財務醜聞，失敗的合併收購等等，但是只要想深一層就會發現，其根本原因也同樣是商業競爭。競爭在使人類不斷進步的同時也毀滅了無數投資者的財富。所以消費者喜愛競爭，投資者厭惡競爭。

再保險公司與普通保險公司是完全不同的概念，再保險公司的客戶是普通保險公司而不是普通消費者，普通保險公司收取普通消費者支付的保費，把其中一部分當成自己的保費交給再保險公司，當發生大災大難時，如果普通保險公司無法獨立支付巨額賠償金，那麼再保險公司就要代替普通保險公司支付剩餘的賠償金。我們非常清楚所謂的大災大難是完全不可預測的，所能造成的最大損失也是沒有上限的，這看起來風險非常大。我們也知道，股神畢菲特對待投資風險的態度一向非常謹慎，然而他卻投資於再保險業，而且還是全世界最大的再保險公司，這看起來好像不太符合邏輯。

我認為這個投資決定其實非常符合邏輯。為什麼？因為再保險業務需要的資金量非常巨大，也因此再保險公司的數量遠遠不及普通保險公司的數量。換句話說，再保險公司面對的競爭比普通保險公司面對的競爭要小得多。本文開頭已經說過商業競爭正是毀滅企業的元兇，畢菲特的做法正好從根本上避開了這個元兇。從這裡可以看出，競爭性毀滅的威力還要更甚於完全無法預測的大災大難的威力。這一點倒也不難證明，從歷史中就能找到證據，過去100年中，被大災大難消滅的企業數量遠遠不及被商業競爭毀滅的企業數量。當然，除此之外，我認為還有一個重要的原因，再保險公司所面對的大災大難風險至少有一部分已經被平時所收取的保費抵消，而普通保險公司所面對的商業競爭風險卻無法用其收取的保費來抵消。顯然如果一家普通保險公司把保費提高至明顯超越同業水平，其客戶自然會跑去別家，這樣這家保險公司也就做不成生意了。

普通投資者一般沒什麼機會投資於再保險公司，但是從以上分析中，應該可以獲得寶貴的投資邏輯。

北京大興試點農村集體經營用地入市 房企關註開發模式及拿地成本

來源: http://www.yicai.com/news/2015/02/4578233.html

北京大興試點農村集體經營用地入市 房企關註開發模式及拿地成本

一財網 蔡胤 2015-02-26 22:07:00

未來這些土地入市後，地價如果不高，可以做中端產品，但開發商也需要參照該區域二手房價格以及即將出來的新品價格，來確定產品類型。

混業經營對金融版圖的影響——超級巨無霸金融寡頭誕生 云蒙

http://xueqiu.com/3037882447/37561657

證監會說正研究向銀行發券商牌照，說點個人的看法，不成熟，拋磚引玉。全球金融一體化，金融脫媒愈演愈烈，在全世界範圍混業經營是大勢所趨。如果混業經營的話，銀行將可以從事資金類、融資類、中間類、經紀類、投資銀行類、經營保險類、創新類等業務，當然保險公司券商也可以從事信貸業務。考慮到我國券商、保險發展很晚，再加上政策引導和國民文化等因素，三家馬車銀行獨大，銀行在渠道優勢、客戶優勢、信用優勢、資金優勢等方面太強大，短期看，銀行的日子會比較好過，風險會化解，資本好補充，中間收入擴大等等，這裡不展開；長期看，中國將會產生幾家超級巨無霸銀行，強者恆強，將中國的金融版圖進行瓜分，猶如春秋戰國時期：

        第一步：四大國有銀行大肆收購各類中小券商、保險、信託等各類金融機構並進行整合、吸收，工商銀行金融集團、建設銀行金融集團出世；
     
        第二步：股份制銀行與相關券商、保險合併，成立大金融集團，比如招商金融大集團、中信金融大集團、平安金融大集團、安邦金融大集團等等。

        第三步：互聯網運用，市場化進一步推進，佣金戰、價格戰打響，無家可歸的券商、保險紛紛繳械投降，重組、倒閉是唯一的選擇，這個時候阿里巴巴等金融集團將是他們的歸宿。

       第四步：利率市場化、存款保險制度都有利於大銀行，再加上混業大銀行補充資本金的渠道和方式增加，90%以上的中小銀行將被獵殺；

      第五步：中國上市公司大概只有十來家金融股，他們將包攬全球十大上市公司市值榜。

         當然在這個過程中，對上市公司來說，最受益的是銀行，銀行好整合券商保險易，保險券商整合銀行難，未來將形成與石油行業、電信行業一樣的壟斷巨頭，他們就是帝國主義金融寡頭。

【耐力雜貨舖，看似簡單容易的生意，經營做起來卻不那麼不容易】 耐力投資

http://xueqiu.com/7096399426/37786555
很多朋友依然經常問到我各種問題。這裡統一解釋一下：

俺這個「雜貨舖模式」，看似簡單容易，但是實際經營起來，還是不那麼容易。
主要的難點在哪裡呢？ 我想了想，以下幾點可能是很多同學難以做到的： 

1.  需要有實業投資的心態 -- 真的與經營超市雜貨舖的心態一樣。
     --- 對投資收益的預期不能太高。期望這樣的雜貨舖方式一年能賺到100%以上的收益率，可能性非常小。我個人的期望是賺取穩定的收益，靠細水長流、日積月累的利潤積累來獲利，即【穩健增長、攻守兼備】。當大盤處於瘋牛市時，有可能會跑輸大盤，但我可以坦然接受跑輸大盤的結果（實際上，2014年最後兩個月銀行股瘋漲帶動大盤上漲時，我的確是跑輸了大盤的，但我堅持不去追高買銀行股）；但是，當大盤處於震盪市或者熊市時，爭取能跑贏大盤。追求絕對收益，儘量不虧錢或者少虧錢為最高優先級，而把賺錢放在第二優先級。

2.  小店主進貨時，都是精挑細選每一件商品的。對買入的每一家公司都盡最大努力做全面深入的基本面分析。這些公司的行業跨度很大，分析不同公司時所需要的行業背景知識和相關的信息也完全不同。可能對有些同學來說，這又是一個挑戰。既是時間和精力的挑戰，也是個人分析能力的挑戰。

3.  買入時機的把握。我的「進貨方式」，基本上是遵守「進貨價越便宜越好，越跌越買的」原則。實際上是真正的「逆向投資」 （或者叫「左側交易」）。大部分同學看到股價下跌時，就不敢買了。另外，我也不去預測股價下一步的走勢。比如，股價從10塊錢跌到9塊錢時我可能就會買進，但是，下跌趨勢很可能還會繼續。很多同學可能就會想，股價在下跌趨勢中，也許還會繼續跌，再等等吧。對我來說，我覺得該買時就堅決的買了，不會再等。 

4. 賣出時機的把握 --- 其實這個是最難的。
    我挑選股票時，首先是做好了長期投資的心理準備的。但是，在實際操作時，未必一定要長期持有。會根據各種情況做判斷，包括基本面跟蹤分析，整體行業配置比例、個股倉位比例等進行動態的調整。有些股票是長期持有不動的，中間不做加倉減倉的動作；有些股票，則會根據倉位比例情況隨時做加倉減倉的動作【上漲賺銀子、下跌賺股票】。有時候也會根據市場的實際變化情況做一些短線甚至超短線的投機操作動作。
        做這些動作時，是沒有嚴格的量化標準的，完全是根據當時的實際情況靠個人的感覺去做判斷，保持一種靈活的心態。
       這裡面最重要的也依然是心態問題。有時候可能會在做出減倉動作之後，股價還會進一步上漲；對於大部分同學來說，就會產生後悔情緒，甚至又追高買進去。但是，對我來說，既然決定減倉或者賣出，在做出動作之前先考慮清楚，一旦這個動作完成，都坦然面對，絕不後悔。我的想法是：你不可能把世界上所有的錢都賺進自己的口袋裡，有的賺就好，市場永遠是開著門的，賺錢的機會每天都會有。等待機會，而不是去追逐機會。

5. 股票長期不漲的忍耐和等待。
       發現有不少同學，買入某隻股票時，感覺很好。等了三天五天不漲，有點心急了；再等了2星期繼續不漲，上火了；又等了1星期，不但不漲，甚至下跌了，發瘋了。最終，揮刀自殘，割肉離場。最悲催的事情是，第一天割肉跑了，第二天股價就開始飆升了。。。
       對我來說，我可以等，只要公司基本面沒有明顯的惡化，如果不是因為行業配置或者個股配置原因而換股或者清倉時，我是不會僅僅因為股價下跌被套就去割肉賣出。也就是說，對於看好的股票，我永遠是一個「死多頭」，股價不漲沒關係，保持耐心慢慢等，哥有的是耐心 【坐在山口等風來；或者說：「當閃電來時，你必須在場」 】 

6. 開雜貨舖，要進的貨比較多，當然需要一定的資金量。比如，有些同學，可能總共也就幾萬塊的資金，這個的確少了點，自然是進不了太多的貨。

7. 很多同學總是覺得，持股太分散了，怎麼可能跑贏大盤呢？
      實際上，我個人覺得，核心的問題還是投資心態問題，有人總覺得集中投資，一個漲停版就是10%的賬戶收益，你雜貨舖怎麼可能做到呢？ 的確是這樣。但是，反過來，集中投資時，給你來一個跌停板，你的賬戶也一樣會有了10%的損失。
       我的雜貨舖中20多只股票，一隻股票漲停了，的確對整個組合的利潤貢獻是很有限，所以我今天說過一句話 「漲停不漲停不是最重要的，最重要的是上漲的股票數量要比下跌的數量多，上漲的幅度要比下跌的幅度大」，真的是這樣。
       實際上，我不認為能不能跑贏大盤與集中投資或者分散投資有必然的關係。昨晚寫過一個帖子，各位可以參考一下： 【誰說分散組合跑不贏大盤？？】http://xueqiu.com/7096399426/37729166 
        另外，耐力哥說過，我是彼特林奇的粉絲，林奇的持股非常分散，但是在管理麥哲倫基金的13年時間內，依然取得了29%的平均年化收益率。

總結一下：雜貨舖生意模式簡單，但是執行起來並不那麼容易，最重要的是要不怕辛苦，努力挖礦；另外一個就是要保持一個良好的心態，這點說起來容易，做到很難。

華能國際（902）調研紀要：凈利潤低於預期，經營穩定

來源: http://www.gelonghui.com/portal.php?mod=view&aid=1785