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以理服人：家族企業的康熙效應

1 : GS(14)@2012-06-15 00:23:29

http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20120614/16424463

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以理服人：成功靠後備

1 : GS(14)@2012-07-13 00:16:37

http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20120712/16506558

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以理服人：做球迷　未必想做股東

1 : GS(14)@2012-08-23 13:24:39

http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20120823/16627461
英超開鑼，豪門曼聯羅致不少明星球員，開季首場賽事卻輸給愛華頓。不過它的 IPO計劃，終於在美國付諸實行，惜招股反應未見熱烈，很快守不住招股價。即使名氣、球迷爆燈，亦不代表 IPO sell得，麥肯錫香港區總經理倪以理解釋，消費者及股東身份的矛盾越來越大，做紅魔迷易，做股東則難矣。
問：金融中心答：倪以理（ Joe）
問： Joe，上週曼聯吸引了很多資本市場的目光。
答：對，曼聯之前考慮過在亞洲上市，最終成功落戶美國。公司在上市過程中都幾困難，最後要減價。但客觀來講，可以在今天的 IPO冰河時期上市已經不簡單。另一方面，曼聯企業管治亦被抨擊，最大的爭議是以 A、 B股方式上市。大股東格拉沙家族持有的 B股，比 A股有10倍的投票權。因此，上市後，格拉沙家族仍有99%的投票權。小股東買入曼聯股票之後，基本上沒有影響力。此舉亦被批評影響企業管治，減低了投資者入股的意欲。
難有大增長　好睇唔好食
問：你覺得曼聯股價下跌的主要原因是估值，還是與 AB股的結構有關？
答：其實一切都反映在估值。過去18個月，所有 IPO都困難，大部份跌穿招股價。 facebook是最明顯的 IPO跌穿招股價案例。曼聯太過 aggressive去定價。市旺的時候，曼聯這些大品牌上市自然有叫座力。但當大市不好的時候，睇派息、盈利、業務穩定性，這些才是專業機構投資者關注的重點。
曼聯上市的時候，好多人把曼聯和其他球會的市值對比，包括美國很受歡迎的棒球隊、皇家馬德里等，曼聯的市值亦相對較高。格拉沙家族以這個價錢把曼聯上市，其實高過當時的購入價不少，獲利甚豐。
問：其實足球的業務模式是怎麼樣的，是否很賺錢的？
答：其實在體育事業，球員薪酬非常高，比賽結果對業績的影響大，球會並非賺很多錢，而且不太穩定。球會盈利與表現掛鈎，盈利頗為波動。以往球會靠門票收入，業績難有太大的突破，但因為全球化，令到球會知名度急升，贊助等商機多了很多，轉播收益也不斷上升，曼聯才有機會上市。
曼聯2011年收入大概是5億美元，其實相當於 Google五日賺的錢，可知大品牌如曼聯，收入不是太高。事實上，公司前年還是虧損的，去年才錄得盈利，鋪路上市。曼聯收入分三類，分別是商業贊助、 Match Day的收入及電視轉播費用，大約各佔三分之一。當然 Match Day的潛力有限，畢竟門票收費是不可能有爆發性增長的。但是在上市的過程裡，入股的投資者就對於商業贊助的增長充滿期待。儘管如此，曼聯本身有債務壓力。品牌好大，只是好睇唔好食。
粉絲與股東　身份有矛盾
問：曼聯是很大品牌，按理應該吸引到很多支持者。
答：投資銀行 sell IPO，經常提到零售投資者的支持。曾經有講法是，有名的零售品牌，就會吸引到零售市場的散戶投資，因此上市叫價可以高一些。但近來越來越多例子說明，事實不是如此。使用 fb，不等於買 fb股票。曼聯在英國的球迷會，也杯葛買曼聯股份。現時的資本市場，零售投資者影響力已經很低，基本上是機構投資者主導。
其實有些品牌有很長久的歷史、有龐大粉絲。上市對公司而言，反而可能造成衝擊，因為很多財務資訊變得透明。曼聯在招股書中提到，由2005至2011年，門票平均的加幅是6%，比通脹還要高，現時要差不多100英鎊看一場球賽，例如一件曼聯的波衫，要賣到80多美元。對於球迷來說，原本聯賽、球會也不是為賺錢發財，聯賽、球會上市後，自然令球迷覺得商業味道好重。球會只會交數，賺更多的錢。
但站在公司、股東的立場，又會想門票、波衫加價。所以，若果既是球迷，又是股東的話，心理會好不平衡。
問：這種股東跟零售消費者的衝突，其他行業也有嗎？
答：其實這種矛盾在香港也經常發生，例如港鐵（066）小股東是香港市民，但港鐵加價令很多香港市民不滿。領匯（823）也是同樣情況，股東固然想領匯加租，但消費者就有不同想法。由於這個年代，有這麼多網上媒體、 fb群組，群體的聲音相對容易凸顯出來，形成消費者同股東都有頗大矛盾。
問：上市公司有甚麼方法應付？
答：我想這是現代 CEO的挑戰之一。一方面要對股東交代，另一方面仍然要面對廣大市民和媒體。某一個程度上，其實零售投資者成了上市公司一個「負累」。公司的最核心投資者其實早已機構化。最重要的投資者，就是 Long Term Buy and Hold的大型機構投資者。要應付零售投資者，非至關重要之事。是否需要花太多精力在零售股東身上，這是管理層近年關注的問題。取得平衡，就是 CEO和 Top Management需要發揮的本事。
最後大家不要忘記，2009年的球季，曼聯獲得6000多萬英鎊的特殊轉會費收益，因為那一年他們賣掉 C朗拿度。入賬6000萬，失掉世上第二優秀的球星。我想在體育事業裡，球迷、小股東、大股東的利益，就是這種微妙的關係了。
倪以理

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人在中環 - CK 努力以理服人 (2012年09月12日)

1 : GS(14)@2012-09-12 22:10:14

http://www.am730.com.hk/article.php?article=121085&d=1841
有朋友跟我說，這幾天被幾個「朋友」在facebook上「unfriend」，原因是他在facebook提出「支持國民教育」的立場。朋友跟我說，本來他對這議題的立場不算很清晰，但這幾天被人「unfriend」後，立場頓時變得明確，由「傾向支持」變成「非常支持」。
朋友的「遭遇」，讓他對這議題的立場「改變」了。我跟他說，任何政治議題不論正反雙方，總會有立場相對激進的人，特別當一個議題有許多討論，大家的情緒都很高漲時，這種情況更明顯。但若一個人將辨別是非的焦點，太過聚焦在少部分比較不理性的支持/反對者的行為之上，反會影響自己對該議題的判斷能力。
我屬於反對推行國民教育科的其中一人，面對有些立場不太清晰的朋友，我儘量希望跟他們講多一點事情始末及反對理據，好讓他們有更充份資訊去判斷。我相信朋友們對此事立場不很清晰，源自對這件事的來龍去脈無足夠瞭解。我們唯一可做是給他們多一點解說，多一點分析意見。至於最後他們會否相信你的說話，又或認同你的立場，那是他們自己的選擇。
像這種敏感的政治議題，正反雙方在輿論上的競爭異常激烈。若希望自己相信的一方能得到最終勝利，就更要表得冷靜和克制，努力用理據去說服別人。週三、五刊登

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以理服人：中國豪客大躍進

1 : GS(14)@2012-12-27 23:32:58

http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20121227/18114888
中國崛起帶旺全球的奢侈品，麥肯錫最新報告預期，到2015年，中國人的奢侈品消費將佔全球三分之一以上。但與此同時，越來越多中國人不甘於做廣東道盲目排隊的豪客。麥肯錫香港區總經理倪以理指出，未來中國豪客繼續成熟，品牌也要變，先可以繼續受追捧。
問︰金融中心　答︰倪以理（Joe）
追求獨特50幾萬訂做西裝
問：我看報告中提到，越來越多內地人在世界各地購買名牌，香港作為名牌集散地的角色，是否受到威脅？
答：無疑香港面對競爭多了，但是個餅亦越來越大。我們的報告發現，在2012年有五成內地消費者，會在國內及海外購買奢侈品，兩年前的比率只有27%。香港一直是名牌重要的營銷中心。但內地消費者漸漸會在歐洲，或者全世界的地方買名牌。我們發現開始有兩種類型的內地消費者。第一類型的消費者較為成熟的，他們重視lifestyle，想買一些exclusive、知名度較低、更加難買到的奢侈品。但是這批成熟的消費者仍然會來香港購物。前幾天我在Lane Crawford跟位sales聊天，他雀躍地告訴我，最近賣了套一生人見過最貴的西裝。50幾萬Brioni的訂做西裝，混合了智利vicuna山羊的絨毛。真是少一點見識都不知道有這些東西存在啊！
問：另一類消費者應該不是這樣吧？
答：當然不是！另一群剛剛開始買名牌的消費者，對他們而言，香港依然是他們的消費重心，是他們購買名牌的起點。估計中國名牌市場每年仍會有12%至16%增長，這類消費者會是重要的原動力。香港目前產品選擇比較多，服務較為專業，客戶體驗比較好。加上香港較少假貨的問題，都是吸引內地客繼續到港消費的原因。
港低稅優勢　短期不會變
問：內地客到海外消費，其中一個原因是內地的奢侈品稅較高，你認為短期內，情況會改變嗎？
答：內地政府也有探討這問題，例如去年海南島都會有免稅、低稅的特區。多數人認為中國短期內不會輕易改變這些稅制，香港優勢暫時不會消失。再者，中國外遊的數字不斷增加，去年外遊人數首次突破7000萬人，不久將來會達到9000萬。越來越多人會在海外購物、買名牌，相信這個趨勢不會改變。
問：Joe，你先前提到中國出現一班高要求、重視exclusive奢侈品的消費者。品牌是否應分拆更多分支，維持競爭力？
答：很多品牌都有想這個議題，但是最終要成功分拆分支品牌是困難的。我認為，更重要的是，去sell品牌時，不再單單賣LV、Gucci這些大品牌的名字。而是去講背後的故事，每一個產品如何製成，產品的質量和手工如何精細，宣傳品牌背後的訊息、價值。
漸漸內地消費者會着重品牌歷史、質量及文化，他們關注名牌背後的價值，是否適合自己的性格、喜好。
購物考慮時間　越趨短暫
問：有些品牌在內地大量開分店去谷增長，你認同這些策略嗎？
答：賣奢侈品越exclusive，先會賣得多。分店越多的時候，會容易令人誤會品牌打mass market，流失VIP客戶。當然，中國是個好大的國家，在二線城市開店是重要的，但要找到平衡點，同時也要作出取捨。
問：中國消費者的行為有甚麼特別之處？
答：中國消費者喜歡試唔同嘢，對品牌的忠誠度較低。當然，他們很多剛剛購買名牌，故很容易受到網絡裏面的博客、微博影響等等。
另一點值得注意的是，今次報告發現，中國消費者購買奢侈品時考慮的時間越來越短，例如名牌手袋、銀包，有37%的受訪者會在即日決定購買，這個比率在兩年前只有24%。另外，今年有19%的受訪者即日決定購買名錶；兩年前，該比率只有11%。這些數據均顯示，消費者做決定時間很短，impulse purchase的比例不斷增加，這也意味着store experience的重要性。
問：中國消費者通常從甚麼渠道去接受品牌資訊？
答：品牌店內的shopping experience、平面廣告都是頗有影響力的渠道。中國在互聯網世界影響力也很大。消費者不會在網上購買奢侈品，但網上的討論絕對能左右他們的選擇。對於品牌的官方網站，內地消費者比較審慎。他們更加相信網民、或者網上所謂opinion leader的意見。
問：Joe，你認為中國factor帶動的名牌黃金年代過了高峯嗎？
答：我想指出，過去幾年，中國正推動全世界的名牌銷售。Prada（1913）也乘勢在香港上市，上市至今已升了70%。Gucci在中國市場的銷量也是非常厲害。我們相信，中國人的名牌消費會繼續上漲，比例會在不久後佔全球的奢侈品消費的三分之一，未來繼續撐起名牌市場的，仍會是中國消費者。
倪以理

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以理服人：NGO的盲點 倪以理

1 : GS(14)@2013-04-12 00:44:55

http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20130411/18223683

                每捐1元給慈善機構，有多少直接幫到真正有需要的人？又有幾多會花費在機構的行政成本？相信是不少捐贈者心中的疑問。但以行政成本高低，衡量慈善組織效益，是否得宜？麥肯錫香港區總經理倪以理就認為未必，無論是慈善組織、捐贈者，都需要新思維，去想想如何做善事。

問：金融中心　答：倪以理（Joe）

問：Joe，香港最近就慈善團體立法研究，而在美國，對慈善團體營運模式，也引發不少討論。
答：美國著名非牟利組織籌款專家Dan Pallotta最近在Ted forum做了一個非常震撼的演講，題目為「The way we think about charity is dead wrong」。Pallotta指出，美國的貧窮率過去十年一直維持在12%，處處都是社會問題。但過去幾十年，NGO組織無甚作為，未見對改善這情況有太大幫助。

開支受局限　影響功能

                  問：那麼Pallotta如何分析背後的原因？
答：他提出了多項社會對NGO的偏見，導致NGO的行為文化受到局限，很難發揮機構更大的功能和創新能力。
第一點是NGO的薪酬架構帶來人才限制。Pallotta說，社會認同商業機構可以巨額人工補償員工的貢獻，但是在NGO任職，就自然應該是low pay的，需要用理想和工作性質去維持動力。
舉個簡單的例子，史丹福大學MBA畢業的學生，平均十年後（38歲左右）的收入是40萬美元，但是一家慈善組織的CEO平均收入只有8.4萬美元。
如果是數口精的，就會發現投身慈善事業，倒不如在商業機構打工，然後每年捐10萬美元，坐在NGO董事會指指點點，又有面子，又可享philanthropist（慈善家）之美名。
Pallotta認為，這就是我們社會價值矛盾之處。對於一位發明暴力電子遊戲的CEO，一年賺幾千萬美金，又可以上《Fortune》雜誌。但是對於一個想消滅疾病的慈善組織CEO，一年賺幾十萬美元都嫌多，甚至認為他沒有足夠的奉獻。
第二個大問題，是社會對於NGO經費的看法，尤其是認為籌得的善款應該花到受益人身上，對於所有日常經費開支（overhead），都顯得相當反感。
Pallotta舉一個營銷的案例：在商業社會，推廣、賣廣告是必然的經費。當賣廣告的marginal benefit（邊際效益）多於marginal cost（邊際成本）時，推廣是值得的。
換一句話，一般的零售品牌可以透過廣告將產品的優點介紹給大眾。但是大部份NGO都不敢在傳統媒體賣廣告，怕提高了overhead成本。結果限制了NGO的營銷手法，不能夠讓廣大市民了解和參與。
1998年，美國癌症協會只花了100萬美元，宣傳反吸煙相關的立法。同年，五大香煙品牌花在廣告、宣傳的使費多過美國癌症協會6,000倍。
Pallotta的總結是，NGO其中一個做不大的原因是沒有投資在「做大個餅」。Amazon在發展的時候，是不計成本地去擴張它們的服務，創立他們的品牌和規模，試問如果NGO今天看到一個同樣有潛力的機會時，他們會否有同樣的膽識？

問：Pallotta的想法，好像是要把NGO引入更多商業標準。Joe，你認同嗎？
答：Pallotta為了make a point，當然他的觀點是比較極端。早前香港研究監管慈善團體的法例時，也討論過應否監管overhead比例。但我覺得透明度更為重要，行政成本多與少應該受到監查，管理層應該要為行政使費，作出合理的交代，但毋須要去為行政成本去劃一個「硬指標」，更不應盲目下定論，以為行政成本越低越好，以此評定慈善機構的表現和社會貢獻。
另一點是，傳統思維會認為NGO管理人才，以及商業人才，來自兩個不同世界，薪酬根本不需要比較。但商業與NGO人才之間這條線越來越模糊，cross-over越來越多，更多出身商界的人才創辦NGO。
我不認為NGO沒有金錢的報酬，就一定請不到適合的人才。不過，NGO對社會的貢獻不比商業機構少，當有NGO管理層的薪酬貼近私人市場時，不應該將之視為「不道德」。我們應該看他們在做出甚麼樣的貢獻，值不值這個報酬。

增加透明度　說服大眾

                  問：作為NGO，應該如何去說服捐贈者去接受這一套想法？
答：我相信，不少人對Pallotta的說法，會覺得唔舒服。尤其知道大慈善團體的overhead比重較多，自不然覺得不滿善款未能去到有需要的人手上。
NGO可考慮的做法，就是把捐款分戶兩個基金，一個是做營運，另一個給受助人，令捐贈者更清楚資金運用。
另一個重點是，機構與捐贈者要達成共識。香港社會也有很多人口老化、貧窮等問題，這些都是年月累積下來。若果要解決這些社會問題，NGO可扮演一個怎樣的角色？捐贈者是希望機構長遠發展，解決社會問題？或是將資源直接分配給有需要的人？機構一定要跟支持者說明機構的目標和遠景。
香港有很蓬勃的NGO生態，各種各類都有，資源非常分散。它們大部份的首要目標，通常是關注受助人數等指標每年的增長，同時也努力確保overhead低。
無論是商界或是其他捐贈者，近年從做慈善轉而重視impact investing，除了幫助有需要的人，也關注到捐款持續性，正正反映慈善事業的發展處於轉型的階段。
有人批評利用Pallotta的商業觀點和手法去評估NGO是不應該的，但他的說法，仍有很多值得討論的地方。Pallotta正正提醒我們，如何更有效地運用資源發展NGO這一行業，尤其慈善組織對於社會的最終影響是甚麼？

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以理服人： 不盲捐的名校商業模式 倪以理

1 : GS(14)@2013-05-10 01:38:21

http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20130509/18253841

                英美的頂尖大學甚至中學大多數都是私立的，政府不需要付分文資助，但私校收取的學費往往只是成本的三分之一，而且有很多學生都有申請學費資助（Financial aid）。究竟這些學校的業務模式是甚麼？他們的財務來源為甚麼那麼充裕？麥肯錫香港區總經理倪以理認為，關鍵在於這些學府成功創造了一個良性循環，讓畢業生和其他曾經受益者願意捐錢，支持學校的持續運作。

問：金融中心　　答：倪以理（Joe）

                  問：Joe，聽說你剛剛去了你美國的高中20周年畢業聚會。為甚麼山長水遠去美國東岸參加這次活動？
答：的確好遠啊！我當年高中在距離Boston一個小時的Phillips Exeter Academy讀書，這次是我們畢業20周年聚會，全世界和美國各個地方的畢業生都有回去，大概有三分之一的舊生出席。大家能過了20年仍然保持這樣的友誼，對學校的感情深厚，非常難得。
以我個人而言，我在Exeter所得的教育，甚至比我後來在哈佛的收穫還要好！學校採用的是蘇格拉底的教學方式（Socratic method）。12個學生一班，學生和老師都圍在一個橢圓形的桌子，就是學校聞名的Harkness table，以討論式上課。全校的教師對學生比例只有一比五，而教師大部份更擁有碩士以上的資格。
要經營這樣的教學模式，當然價錢不菲：學費每年要4萬多美元，但其實這只能支付教學成本的三分之一，而學生絕對不是非富則貴，有40%的學生是由學校提供學費資助的，家庭收入不到7.5萬美元就有資格申請。
如何資助這麼龐大的經費？除了學費以外，絕大部份是從捐款和endowment（學校基金）的收入支持的。Exeter的學校基金有10億美元，是美國中學排第三大的基金，比很多大學還要大。如果以他們不到1,000名學生的規模，平均每一位學生背後有100萬美金的基金。

私立學校學習環境佳

                  問：這樣多資源，背後秘訣是甚麼？
答：我覺得這是很多外國（尤其是美國）私立學校，創造了非常成功的文化。他們提供一個非常優良的學習環境，幫助不少學生（無論是貴族、中產或者低下階層）踏上成功之路。學生知恩圖報，出來社會工作，賺到錢，就會捐給學校，幫助下一代。這是一個良性循環。秘訣在於學校一定要提供一流的教學，讓學生覺得這是他們人生的轉捩點，是他們最受益的階段。
我們中學一畢業，就馬上有一個籌款運動，即使那個時候我們都沒有錢，但是學校已經開始建立回饋學校的習慣，注重參與，不在乎多少。到現在，學校每年從舊生的經常性籌款，是以數千萬元開始計算的。當你創造了一個這樣的風氣的時候，就是成功辦學的秘訣。
問：但這樣有錢的學校怎麼說服人家捐錢，社會上不是有更多有意義、更需要幫助的事情嗎？
答：我的確有思考過這個問題，後來我的觀察是這樣。畢業生其實在社會其他地方有大量的貢獻，參與很多公益的活動。所以他們可以支援的機構和善事，實在是多得很。但我覺得公益捐錢這門生意不是一個zero sum game，不要把它當作一個你有我無的遊戲。
越積極對社會回饋的人，越是願意付出；對這些事情沒有感覺的人，一分錢都不會出。因此我的結論是，這些學校的文化，其實對於整體社會的回饋文化是有很大幫助的。
問：聽說facebook的創辦人Mark Zuckerberg是你們這家中學的校友？
答：哈哈！Mark Zuckerberg跟我中學大學都一樣（當然比我年輕和富有一點），他現在是有幫忙學校在科技方面出主意。據說Mark跟我們現在的校長說，我們千萬不能以機器，替代12個人圍繞桌子討論的教學方式，他說facebook其實是希望增加人與人的聯繫，就是我們上課這種互相交流的機會。
但是我們的畢業生不只是從商的。這次我回去，有一個最深的印象，是我們一位黑人同學John Forte的音樂分享會。他當年拿獎學金入學，在學校年代已經是很出色的rapper，後來他在美國贏了格林美音樂大獎。正當他事業如日方中的時候，他誤入歧途，販毒時被聯邦警員抓了，被判入獄13年。
在這次分享，他描述在牢中對生命的反思，記起他中學時對學問的追求，因此在牢中發起了一個學習班，把他在中學時那種上課模式和critical thinking傳授給一批重罪犯。後來我們一些同學和朋友一直為他求情，當年的總統布殊，過了七年後給他特赦。他現在致力於音樂和鼓勵年輕人的工作。從Mark Zuckerberg到rapper，教學的工作就是要鼓勵年輕人對學問的追求，對生命的熱愛。

港學校三地方可借鏡

                  問：你覺得香港的學校有甚麼可以參考的地方？
答：當然我描述的是美國頂尖的私立中學，美國的公立學校問題也相當嚴重，比香港差得多。
但我總是好奇美國私校的教學模式、學校資源、學校文化和傳統如何能在香港實踐？
幾方面：第一，要落實這樣的教學模式我認為必須要私人辦的，不可以是政府支持的。
因為如果是涉及公帑，就會有很多人挑戰為甚麼要搞一家貴族學校，資源太豐富了，不是應該給那些更需要幫助的嗎？但是你不這樣做，你怎麼搞一家哈佛或者Phillips Exeter出來呢？這是價值觀的問題。
第二，學生對學校的感情和捐錢的文化。我看到現在某些學校積極籌款，籌款活動甚至過多，但是整體來講還是非常初步。
也許我們比較現實，如果沒有兒女準備入學，就很難想像給錢支援學校，或者我們認為以前我們上學的時候，也沒覺得受惠於其他舊生的私人捐款。
第三，是籌款的營銷能力。美國大學的籌款部，是一個很大的機器，非常專業。香港學校的籌款部卻是沒多少資源的部門，沒有足夠能力研發最新的marketing手法去吸引舊生。
最後，不要忘記頂尖教育（今天講的是top end的，普遍教育的問題是另一回事）是需要遠景的。人家是會用腳去投票的。你需要最好的老師，吸引好的學生，考上好的大學，取得好的成績，培育社會的精英，讓他們對學校有感激的心，願意投入回饋下一代。你缺乏任何一個環節，就會事倍功半。香港甚麼時候會出爐這樣的學府？

倪以理                                                        

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以理服人：讀書叻一定是好員工？ 倪以理

1 : GS(14)@2013-07-04 22:44:26

http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20130704/18322224

                招聘優秀人才是每家企業的重要工作，過去幾十年傳統，企業皆要求應徵者遞交個人履歷，先以大學及公開試成績篩選，再從面試「揀蟀」。麥肯錫香港區總經理倪以理指出，這些招聘的基本步驟，未必是好方法，有研究發現面試者的成績高低、面試優劣，與日後工作表現，竟然是毫無關係。

                  問︰金融中心　答︰倪以理（Joe）

問：Joe，我知道最近你對一份關於招聘人才的研究特別感興趣，可以講一下嗎？
答：最近大家都在問，究竟big data（大數據）如何改變企業的管理方法？前兩周，Google的人事部老總Laszlo Bock接受訪問指出，Google做了一項大數據的研究，分析了過去幾萬份面試紀錄和員工工作表現，得出兩大發現。
第一，他們發現員工上班後的表現跟應徵時的GPA（大學成績平均分）沒有任何的關係。第二，如很多企業一樣，Google本來認為一定有某些管理層，比較善於分辨人才，因此希望從研究中發掘一些招聘紀錄比較卓越的管理人員。
經過一輪分析後（面試者對於不同應徵者的評分，與入職後工作評分的比較），得出一個結論：是沒有人可以長期地分辨出人才的！亦即是說，在Google內一班所謂的experienced recruiters（招聘專家），是不比一般的員工對於應徵者的判斷來得準！

考試成績　與工作表現非掛鈎

                  問：我記得，去年有一本書叫《Are You Smart Enough to Work at Google》，指Google利用腦筋急轉彎的解謎題目（brain teaser），測試應變和解題能力。這樣測試難道也不管用？
答：無錯，是完全無用。Bock的說法是這類面試方法，只會令面試考官以為自己好叻，其實無助分辨人才。
問：Joe，聽起來Google研究對人力資源部的影響好深遠。
答：影響就大了！Laszlo Bock在面談中提到，Google以前請人的時候一定會要求查閱學校的成績表和公開考試的考分，但是他們現在已經取消了這個規定，因為他們發現成績根本跟公司員工未來的表現沒有關係。
唯一例外是剛剛畢業而未有工作經驗的學生，Bock指成績跟工作表現還是有一點輕微的關係（slight correlation）。
問：Joe，這個研究結果，跟你自身經驗是否一致？
答：其實對於我來講，這理論真的讓我思考了一會。我們這一類專業的行業，往往是在最優秀的學校，招聘成績較好的學生，對於員工成績要求是很嚴格的。
我自己在求學時的成績都不錯，因此我本身對於在學校努力過的人，確是存有一定的好感，因為我認為這個人是有付出過的。但是我覺得Google這樣的科學研究絕對有一定的啓發性。
Bock解釋說，工作表現跟讀書成績沒有根本的關係的核心原因，是因為在職場裏所需要的能力，跟在學校是完全不同的。況且員工過了兩三年，他們也變成另一個人，他們成長了，思維也改變了。
Bock亦認為，學校是一個「artificial environment（虛擬的環境）」，要成績好就要對於教授的模範答案有一定了解和洞察。因此在學校成績優秀的學生，都是一些鍛煉了在這個環境裏脫穎而出的樣辦，但是Bock覺得在Google裏，他們需要的是一些渴望、喜歡解答沒有明顯答案的員工。

Google工作小組　14%冇讀大學

                                      問：Google聘請員工方面，還做了甚麼改變呢？
答：Google現時招聘人才，會利用case scenario的提問，測試面試者碰到困難會如何處理，去分辨員工的領導能力、EQ（情緒智商）以及AQ（逆境智商）等，可能更有效分辨人才。我相信，Google未來會繼續研究，去判斷這些是否準確的好員工指標。
不單是不看大學的成績，現在Google的工作小組裏，有14%的成員是沒有讀過大學的。在現今這個所謂knowledge society（知識型社會），這個數字真的很驚人！
這讓我想起我們公司最近在韓國做的一項研究。我們發現韓國家庭花在子女教育上的費用是非常龐大的，私辦教育的消費接近GDP的9%。韓國家長都認為子女去最好的大學是出路，因此兒童從小時候就補習，一直補到入大學。但是我們發現有部份大學生畢業時卻找不到工作，大學生的失業率更比vocational school（專科學校）高得多！我們算過，平均一個韓國的大學生一世人薪酬的NPV（淨現值，就是他未來一輩子的薪酬減除今天要給的學費，用今天的價錢去算），竟比不上一個中學生。
請不要誤會，我絕對不是提倡不應該讀大學！但是我想今天企業社會已經認知到，其實找到適合的人才，不單單是從大學找人，也不單單是看成績的優劣。
坊間經常說有些學生「高分低能」，我想也是有一定的道理的，僱主需要的是可以快速適應環境、快「上手」、有持續的鬥志、可以面對困境的員工。這些素質跟GPA看起來沒有多大的關係。
問：一般的人力資源部門不會做這樣的大數據分析的，他們為甚麽有這樣的舉動？
答：這個絕對不是偶然的。其實Google的人力資源部也在嘗試不同的做法。Bock提出了「Three Thirds」的理論，就是HR部門的構成，需要三分之一的傳統人力資源經理，三分之一是理解業務的「顧問型」的人，最後三分之一是做數據分析的博士生。他說：「這樣，業務的同事就會改變對傳統HR的看法，我們也可以通過與不同背景的同事共事來提升自己的能力。」
這種文化未必適合每一家公司，但是這種人力資源的mix and match，優化招聘制度的精神，是值得我們學習的。

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以理服人：偏心才留得住中層菁英 倪以理

1 : GS(14)@2013-07-04 22:54:15

http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20130620/18305444

                香港的失業率處於歷史低位，有好resume的人基本上唔憂做。傳統企業怎麼樣留住一班員工？麥肯錫香港分公司總經理倪以理指出，企業面臨最大的問題，年資長的高層固然唔願走，但有潛力的中層員工就流失嚴重。管理層要留得住他們，無可避免要「偏心」。

                  問︰金融中心

                  答︰倪以理（Joe）

                  問：Joe，香港的企業流失人才問題嚴重嗎？
答：我最近在好幾家公司講這個議題時，大家都不約而同地跟我說，他們公司的問題是兩個極端：一方面老的員工不肯離開，在等退休；但另一方面，年輕的員工又留不住，做兩三年就走。所以講整體的流失率是沒有意思的，15年以上的員工幾乎近零，但是五年以下的超過20%！
今天香港的失業率大概3.5%，是一個求過於供的市場，尤其是在一些專業的領域裡。
但是值得一提的，是同時有很多年輕人失業或者待業。香港青年協會最近做了一份調研，發現年輕人的失業情況比整體社會高2至6倍。他們請我去研討會討論這個議題時，我們都發現在現今的香港，一方面企業大喊請不到人，另一邊廂，年輕人又話找不到工！供求出現一個失衡。
問：為甚麼會有這樣的情況？年輕人太揀擇了吧？現在茶餐廳找洗碗也要八九千蚊吧？
答：這是一種看法。我記得在青協的研討會裡，另外一名嘉賓陳婉嫻（嫻姐）講述，當年她十幾歲出去找工作的時候，跟現在的年輕人完全兩種心態。可能生活好了，經濟環境沒有那種危機感，大家覺得搵不到合適的工作就繼續搵，不要勉強。連他們的家長都有份參與，我最近收到很多家長幫他們的子女找暑期工。康宏理財（1019）主席Quincy（王利民），前幾天同我講，甚至有家長親身帶女兒去他們公司見工！

fb導致年輕人多轉工

                我覺得還有一個現代元素導致年輕人不斷轉工，就是facebook！以前俾老闆鬧，最多打電話畀阿媽，阿媽就話唔緊要，打工邊個未試過俾老闆鬧？但是今天，你寫上facebook，「我俾老闆鬧」，5秒內就會有朋友A回應：「炒咗份工啦！畀我就唔忍嘞！」然後朋友B再加一句：「我都剛剛quit咗！明天去玩喇，cheers！」在社交網絡的世界，走最極端的意見往往得到最多的Like。這就是現實中的年輕人社會。
問：這個問題有甚麼解決辦法？
答：沒有！一日我們的經濟環境還可以，家裡又沒有負擔，年輕人有選擇能力，他們的確是有這個空間去嘗試。反正做甚麼都買唔到樓！你只能話這個是他們的幸福（或悲哀）吧！日後他們結婚買樓，就要肩負經濟壓力的擔子，到時候facebook的朋友就沒有那麼大聲了。
其實我覺得企業反而要關注的是那些高潛力的員工，所謂hi-potentials（Hi-Po），在公司工作5至8年，這些通常是30歲左右的中層，是未來10至15年的接班人。我們對Hi-Po的定義是他們要有三方面的條件：強的專業能力、有高的遠景（動力）和有投入感（高舉公司文化）。每一家公司都應該花時間去發掘這些Hi-Po。
問：要達到這三個條件不容易。有沒有三缺一的？
答：確實不容易找到同時都滿足這三項要求的人才。我看過很多有遠景又投入的，但能力不足。這類稱為「engaged dreamers（投入的做夢者）」。這些人雖然非常有熱情，但是如果缺乏培育，他們幾乎不可能日後成為出色的領袖。
第二種是有能力、有動力，但對公司沒有真正的投入。這是「unengaged stars（不投入的明星）」。這些人對於公司沒有完全信心，因此經常沒有出盡力，投入感不足。第三種，是有能力，投入公司的，但因為種種原因，他們not hungry enough，沒有足夠的慾望努力往上爬。
要成為Hi-Po，真的需要有高要求，而且要願意投入。例如在人才培育方面，最具典範的公司是通用電氣。
90年代擔任通用電氣行政總裁Jack Welch，親身考核公司頭600名精英員工，然後參與他們的職業生涯規劃。他對於企業文化特別關注，曾經在1991年的一個高管高峰會講過：」Look around you, there are five less officers here than last year. One didn't make their numbers, the other four didn't live the values.」（今年的高峰會不見了五名高管。一位的業績不夠好，其他四位沒有活出公司的文化。）

培訓Hi-Po睇四範疇

                  問：Joe，在你們行業，精英中層流失率嚴重？
答：在我們這類專業行業，考核方面傾斜精英制，例如我們公司陞遷文化是up or out，不能夠讓員工長期留在同一位置，當員工不能夠升職的時候會離開，由新的僱員取而代之。不過，在諸如銀行、物流、地產公司，員工數目成千上萬，老年化比較嚴重，比較留不到年輕的一代。
問：如果找到這些Hi-Po，應怎樣培養他們？給他們怎麼樣的培訓課程？
答：我們前幾年做過一個大型的調查，發現課堂培訓對於這些員工的效果是最低的。我們發現越高潛力的員工，越需要把他們放到一個陌生的環境中，讓他們脫離本身的安全網（comfort zone）。例如把他們安排到海外的公司，轉到另一個事業群，處理危機事件等等，都是這些高潛力員工生涯規劃上的學習成長亮點。這些高難度的環境，再加上適當的mentoring（師傅師徒式培養），就是給Hi-Po最好的培訓！
問：但是給他們挑戰不一定留得住他們，是嗎？
答：當然，想這些Hi-Po留低，需要加倍努力。一般公司留人不外乎幾大方面：一、工作性質是否能令Hi-Po發揮他們的潛力？公司的晉陞制度是否鼓勵高潛力員工快速成長？二、報酬是否讓Hi-Po感覺到他們被「特別照顧」？三、公司文化是否讓Hi-Po得到認同？譬如，對於他們的家庭、個人需要等等。四、公司的領導層是否得到Hi-Po的尊重？
尤其最後一點是最重要的。我們對Hi-Po的調查有一個發現：Hi-Po對於平庸的領導層是特別介意的。我們發現：86%認為幫一個平庸的上司工作會讓他想離開公司；82%認為平庸的上司讓他不能發揮；有八成人也認為平庸的上司影響了他的晉陞機會。
要留住人才講就容易，做得好難度是很高的。我最近碰到的企業案例，都是在討論如何創造一個不一樣的環境給高潛力人才。但是對於很多過往在晉陞或考核方面偏向注重「公平」的企業而言，這種厚待高潛力、中層員工的方式是對「公平」文化的一大衝擊，怎樣跟其他的員工交代呢？尤其是對那些等了一輩子才等到收成的老員工。
開一條路給Hi-Po走是不容易的。關鍵的是我們究竟覺得流失Hi-Po這個問題有多嚴重？我們不面對的代價又是甚麼？

                                                                                                                                                             倪以理

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以理服人：貴價MBA抵唔抵讀？ 倪以理

1 : GS(14)@2013-07-19 00:43:04

http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20130718/18338405

                  國際著名的芝加哥大學布斯商學院（Booth School of Business）早前獲政府批出地皮，在香港開辦EMBA（行政人員工商管理碩士）學位，21周課程，索價120萬港元。今天商學院各式各樣的MBA課程越見普遍，學費動輒過百萬元，是否值得？一紙學歷是否職場扶搖直上的保證？哈佛大學MBA舊生、麥肯錫香港總經理倪以理，以過來人的身份解答。

                  問：金融中心　　答：倪以理（Joe）

                問：Joe，以前大家都認為MBA是一個很重要的qualification，對畢業生的升職加薪都有很大的幫助。但是好像最近幾年商業社會對於MBA的價值，開始有一些改觀。MBA到底是不是在貶值？

逐漸貶值　變最低門檻

                答：我剛剛收到我哈佛MBA明年畢業15周年的邀請函。如果比較以前，我確實覺得MBA今日沒有那麽矜貴。可能跟現在有MBA學位的人多了很多，也有很多人覺得MBA其實像一個兩年的假期，多於兩年的個人學習，更有人認為管理學問是沒有辦法在課室裏學會的。這種種原因，令今天MBA有一定程度的貶值，變成"nice to have"，而不是"must have"，甚至已經是最低門檻、不值得一提的資格，讓我想起像今天小朋友學鋼琴一樣，考完八級不算是甚麼成就！
在1990年，美國一年只有7萬多MBA畢業生，2000年有11萬，2010年超過16萬！亞洲學生的佔比也越來越高：2000年亞洲學生佔了GMAT考試（報讀MBA前必須參與的公開試）的15%。到了2011年，亞洲學生已經佔了三分之一。
問：MBA的課程受歡迎，應該代表課程成功才對？究竟讀MBA學到甚麼？
答：其實我覺得MBA是有一定意義的。第一，MBA的學生來自各行各業，是一個擴闊視野的好機會。如果你是做房地產的，你可以跟一個做金融的同學一齊上課。這也是一個轉行的好機會。我很多朋友都是讀完MBA之後，趁再找工作時乘機轉到其他行業。第二，鍛煉商業分析和思考的技巧。MBA上課大都採用case method（就是用一個商業個案作為上課的材料），因此同學們可以利用一些真實案例做分析和研究，更有趣的是，可以跟最後發生的事實做一個比較。第三，商學院的同學和舊生關係網絡。MBA課程有很多聯誼聚會，大部份學生都珍惜這個networking的機會。因此，我覺得MBA還是有價值的。
問：你們公司是怎麼看MBA的？是否還是很重視這個人才的來源？
答：我們過往是非常重視MBA畢業生的，差不多佔我們入行顧問八成以上的來源。現在我們還是一定到最頂尖的幾間商學院招聘，但同時我們也從多方面引進人才，會去法學院、其他研究所，甚至在其他的行業挖人。MBA只是我們其中一個發掘人才的地方。但是值得注意的是，我們發現最好的MBA學校畢業生，跟一般學校的MBA學生質素，還是有一段差距。
問：Joe，你們公司內部考慮員工升職時，擁有MBA學歷會否有優勢？
答：無，完全無。我覺得，大部份公司也沒有考慮這回事。MBA對於轉行、入職會多點用處，以後升遷主要看員工的工作能力。
問：那麼多學生去讀MBA，是否覺得買一個保險，恃着讀多一個學位沒有壞處的心態吧？
答：我想壞處應該是沒有的，但有一個比較有趣的現象，是MBA畢業生重投職場的頭一兩年是需要適應的。在商學院裏，大家上課的時候，是要想像自己是企業的CEO做決策，也許是一宗大型收購，或者是創立一個新產品。
大家都想得很偉大，好像在改變世界。但畢業後，尤其那些到大企業工作的畢業生，就發現他們還是在企業的最底層。做決定、碰到的問題，跟在商學院裏學到的，完全是兩個世界。這個從「天上下到人間」的過程，是一個名牌MBA畢業後的一個共同經歷。我偶然也聽到一些高層抱怨說，MBA的畢業生太浮誇，不夠踏實。
也有一種說法，是MBA是給大企業的中層幹部做培訓的，因此在今天講求創新的科技社會，MBA是過時的。有一些startup更認為MBA的畢業生太傳統，不夠「反叛」，不適合顛覆性的行業！
也許有一定的道理，但是不要忘記現在，在MBA的課程裏最流行的，是創業和科技，當然也有部份同學們決定畢業後到矽谷創業，直接當CEO。

薪酬加幅　非最重要因素

                  問：讀兩年的MBA學費，現在差不多要一百幾十萬元，還未計算機會成本。畢業後的薪酬升幅可以回本嗎？
答：是的，最近我碰過不少算過這條數的人，跟我說這是不值得的。如果他們留在公司搏殺，兩年後已經有一定成就，讀完MBA也未必能立刻爬上這職位。我覺得這條數沒有辦法算，因為你沒有辦法知道，你不做這個決定的話，結果會怎麽樣？
但是我覺得以一個20多歲的年輕人，去經歷兩年的課程，認識一些本來不會認識的人，開開眼界，拿多一點信心，對於一輩子的企業生涯，應該會有回報吧！
哈佛商學院校長Nohria是這樣描述的："If there is one thing that I am most distressed about, it is this ratio between an MBA's salary at graduation and the salary when a student enters the program...... it's the most impoverished and short-sighted measurement you can use."他的意思就是只專注在入讀MBA前，和MBA畢業後的薪酬差距，是一個太短視和沒有意義的看法。
問：所以結論是去或者不去讀MBA？
答：我覺得如果你可幸沒有經濟的包袱，可以用兩年去充實自己，讀MBA是值得的。如果你可以考進一間世界頂尖的商學院，這就更不用講了。
但最終我覺得長遠來講，MBA不是最重要的。一個MBA的學位，可能在畢業後幾年產生一些正面的作用，為畢業生打開招聘之門，但是長期還是要看一個管理者的track record（長期的表現），領導力、感染力、判斷力等等。我相信跑長跑，有能力的人一定會跑出來，讀不讀MBA在長期是不會影響到有能力的人的表現。
不要忘記，今天有好幾家全球最大、最有創意的企業創辦人，還未大學畢業，更不用說MBA！

                  倪以理                                                        

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