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不要盲信輕資產 B座12樓

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前幾天一位准創業者來諮詢我項目。他們的創業想法很簡單,兩個人手機上都裝上一個APP,就可以互相知道對方的位置。他們這個功能已經實現,來問問我這個創業想法是否可行。

  這個項目應該讀一下我們的文章:你的產品賣給誰?(回覆69)。很多創業者會在生活中發現一個需求,而且可以用技術解決這個需求,就有了創業的想法。但沒有考慮到是否有足夠的用戶買單,就拿上面說的APP來說,你會用嗎?你會在什麼場景下用?

  今天我想談的不是產品賣給誰的問題。最近我們一直在推「降級論」,鼓勵創業者「四兩撥千斤」用互聯網來撬動傳統行業,利用互聯網的思維、技術去革新傳統行業。但從我們接觸的項目來看,大部分創業者還是選擇在互聯網圈裡尋找機會。

  我們分析創業者一方面是有路徑依賴,在一個自己完全熟悉的行業裡玩轉是他們的強項。另一個重要的原因是,前幾年一直被鼓吹的創業理論「輕資產」。今天我們就聊聊輕資產這個話題。

  愛康國賓的創業故事

  2012年,愛康國賓的營業額達到了8.2億,已經是健康管理行業內規模最大的公司。在互聯網行業有資深背景的張黎剛,剛進入到健康體檢行業時,想到的還是攜程藝龍模式。他2004年2月創辦了愛康網,2005年即獲得上海創投和美國中經合集團的投資。這點就說明互聯網人士獲得投資的難度,遠小於傳統行業。

  愛康網企圖搭建一個IT信息技術與傳統醫療相結合的平台。他首先找到兩家跨國公司通用電氣和英特爾,提出外包所有員工的體檢,好處是在不多花一分錢的情況下,為公司總部提供各區域員工的體檢分析報告與後續解決方案。愛康網和各地的體檢機構合作,分派這些體檢訂單,賺取差價,為集團客戶提供了一個一站式的健康體檢健康管理解決方案。「當時愛康網做的事,是把藝龍和攜程的模式複製到醫療行業,這個模式在中國當時是沒有的。」所以,張黎剛極不情願將自己創辦的這家互聯網公司變得重型化。

  但很快張黎剛就發現問題。「我多多少少也是在互聯網行業經手過上市公司的人啊,可在醫療行業,人家並不把你當回事。那一刻,我突然意識到,如果自己不掌控實體資源,有一天會死無葬身之地。」若是慈銘體檢和愛康網合作,等通過愛康網獲得的接單量有一定規模之後,突然把合作剪斷,有足夠多實體網點的慈銘不會有什麼損失,習慣依賴慈銘落單的愛康網就真的活不下去了。同期和愛康網商業模式一致的另一家網站並沒有轉型,如今年營收額不過一億,從它身上,張黎剛能看到險些屬於自己的結局。

  在2007年,愛康網與國賓健檢合併成立愛康國賓健康體檢管理集團。上海國賓健檢由周雅芳女士於2000年9月創建,是由上海國際醫學交流中心主辦的專業體檢中心。這次轉型成就了今天的愛康國賓。7年後,2013年4月12日,高盛和新加坡政府投資公司(GIC)對愛康國賓注資高達近1億美元的消息傳來,頗為聳動,這是健康管理行業迄今獲得的最大一筆投資。

  愛康國賓是一個典型的互聯網人士搶佔傳統行業的創業案例,也是從「輕資產」到「重資產」的華麗轉身。但如果細分析其發展過程,你會發現這不是資產輕重的問題,而是你模式設計的壁壘形成、以及最佳創業路徑的問題。

  輕資產運營其實是一個價值鏈定位定位的過程。因此誰有能力佔據價值鏈上的高附加值環節 ,誰就能有效操控整條供應鏈,從而也就能有效實現以小博大的輕資產運營。具體到一些行業,只有明確了自身的核心專長所在,方知該專注什麼、該放棄什麼、依託什麼去運營、運用什麼去擴張。

  拿電商行業來說,與傳統零售相比,他的核心競爭力在於空間優勢、價格優勢、以及品類優勢等等。所以電子商務發展初期,都在想如何做大流量,如果提供更優惠的價格,提供更多品類的產品和服務。但當大家都認可電商模式後,很多創業者都擠身其中,傳統行業的也加入進來。這時大家都是電商了,你的的核心競爭力在哪裡?

  很多電商想不明白,還在那裡搞價格戰、搞流量入口。單一的新電商模式,難以築就經營護城河。電商行業的模式創新就是缺失壁壘、缺失持續創新力。如何破局?看阿里、京東、騰訊的動作。

  「假退體」的馬云,借身去搞「菜鳥網絡」,欲建立一張能支撐日均300億網絡零售額、全國範圍24小時內送貨必達的智能物流骨幹網絡。2013年,劉強東為京東定下千億元線上交易目標,同時規劃出電商、物流平台、技術平台以及互聯網金融四大戰略板塊。搞電商一直沒有起色的騰訊,收購易迅後開始被業界看好。易迅以普通的快遞員為主角打的廣告深入人心。在上海以及華東地區,易迅開始提供4-6小時內到達的一日三送,還有可能推出慢遞、定時送等差異化服務,已經培養了不少忠實用戶。

  電商儼然成為重資本、重資產拚殺的領域。整個互聯網都處於「移動改變命運」的轉點,用戶口味愈加挑剔而且需求和習慣不停變化著。這也是我們在看到電商行業的創業項目時,與他們探討最多的話題。

  所以我們不能盲信輕資產,或者說不要誤讀輕資產。輕資產運營是一種以價值為驅動的資本戰略,是網絡時代與知識經濟時代企業戰略的新結構。創業中的兄弟們,你的商業模式核心價值、行業壁壘在那裡?
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一個人總是因為知道自己不能做什麼才最後做成了什麼 B座12樓

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A君和B君,兩位都是我多年的好友。

兩位之前都是同一家公司創始成員,一個主市場一個主開發。

08年,大股東一筆高利貸借款沒收回,公司資金鏈吃緊,漸入蕭條,最終清算關門了結。

A和B各自分頭創業,還在同樣的領域。

A搞設計出身,性格外向,為人有江湖氣,原公司的不少員工追隨而來,新公司很快走上正軌。

B計算機科班,內向沉穩,不善言辭,起步煞是艱難,好在夫人助陣,B精研產品,夫人外拓市場內抓管理,公司穩健起步,但和A比起來,無論聲勢還是盈利,都棋差一著。

A雖然盈利,但所處行業就是一個苦活,所謂盈利也就家有餘慶而已。於是,A先是成立一家快消品促銷公司,幫助某化妝品在校園搞推廣,每年能接百來萬的生意,隔年又承包了西安到新疆航線的100個座位,年前碰到他的時候,已經轉戰到了東北,做起了兩個景點的門票銷售,還在當地開了一家旅館。算起來,A君公司30來號人,旗下已經有了五家公司,儼然一個集團公司。

A在公司一直扮演的就是一個消防員的角色,問他各公司的財務,一臉茫然,問他公司主營業務到底是什麼,也同樣迷惑,問他假設東北有一車大豆返到杭州可以賺錢幹不幹,老兄雖然繼續茫然,但終於若有所思了。

今年上半年,我也碰到了B。還是那家公司,還是老公精研產品,老婆內外張羅,問經營數據,答:去年做了6000萬,網站註冊用戶100多萬,今年營業額能過億,問我怎麼融資比較合適。這下是我比較詫異了。

我說的是一個真實的案例,雖然聽起來像故事。

我們做投資雖然苦逼,但樂趣就在於每天都可以看到像故事一樣精彩的事實,還有跌宕豐富的人性。

很多人說投資人好為人師,換你,要是有這麼多真實的遭遇,也會免不了指手畫腳的。

但投資人的無奈在於,你明明知道他那樣做是一條死路,卻既不能改變他,也不能直陳痛處打擊他。很多時候,他自己不能明白,旁人說再多,也是徒勞,何況人各有志,他要做他的小生意,關你屁事,每個人都有自己的機緣,撞過了這次南牆,保不準他自己就開悟了。再說,你說的就一定對?!

說這個故事,有三層意思,一是,人的性格就是他的宿命,好大喜功的始終會好大喜功;孜孜以求的,也始終會腳踏實地,這是由他們認知世界的方式決定的。很多時候,人與人的差異是要大過人和猴子的,這是魯迅說的,古典的認知和浪漫的認知並無高下之別,但差距就像男人來自火星女人來自金星一樣。

第二點,也同樣很宿命。我們做創投的當然希望所有的創業者都是抱著做事的態度抱著成就事業的態度來開公司,但很多人眼裡就是賺錢賺錢。你告訴他事做好了錢自然會來,他就認定沒錢談何事業。糾纏於這些問題,我常常有要吐血的感覺。我自己年輕的時候,也是一路野蠻創業,脫貧致富為第一要義,錯過了經營某樣事情的很多機會,以至於現在還經常怪罪自己開悟太晚,最後會因為時間不夠而使這輩子的成就受限,所以,看到那些智質優秀的創業者還沉迷在賺錢這個層面,會感到非常可惜。

第三點,一個人總是因為知道自己不能做什麼才最後做成了什麼的。我們每個人內心總會有一種傾向,自負,致命的自負,特別是當創業者把賺錢當作最高目標的時候,他看待一個事情的角度就是交易,一手交錢一手交貨,錢貨兩訖,事情完結。所以,在他眼裡,沒有事情是他不能做的,開旅館是如此,包航線也一樣,返大豆還是這樣。事情是完結了,幾年後一盤算,錢也許有了點,事情一個也沒有成。這種營生有點像賣笑的,伺候了無數的男人,每天都可以收到現金,但沒有一個是可以託付終生的。

所以,我現在比較看重創業者的鈍根,一種無能的力量,不管是他天生就明白,還是後來通過「戒、定、慧」的了悟而習得,這樣的人總是讓人更加放心一些,當他真正找準方向的時候,大小總能成就一點事情的。
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那些正在和即將消逝的行業 B座12樓

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「農業革命把人類從遊牧部落變成城市居民,並為諸如希臘和羅馬等大城邦的興起奠定了基礎;工業革命帶來了我們今天所看到的現代機械化經濟;接下來,移動革命將改變商業運作的方式,它將改變整個工業以及它們所推動的經濟」。

這是美國微戰略公司董事長邁克爾·塞勒在《移動浪潮:移動智能如何改變世界》一書中的展望。

身處這個從信息化向互聯網再向移動互聯網急速邁進的時代,我們周圍的一切都在發生著劇烈的變化,但即使我們經歷了軟盤、隨身聽、DVD從誕生到消失的全過程,見證了柯達膠卷、諾基亞手機的興盛和衰落,也很難像邁克爾·塞勒那樣預見到有一天紙張和紙幣真的會從我們的生活中消逝。

這種預見太需要想像力了,是沉溺當下的我們很難具備的,它有點像馬爾克斯在《百年孤獨》中的穿越式敘事:「多年以後,奧雷連諾上校站在行刑隊面前,準會想起父親帶他去參觀冰塊的那個遙遠的下午」。

  但是再怎麼短視,我們還是可以感受到身邊的很多行業正在消逝和即將消逝。

  1、唱片店:你還記得武林路的企鵝唱片現在在哪裡嗎?有多少人在金祝北路的金祝音像淘過碟?文二西路的彌音唱片現在還賣什麼?

  2、書店:你有多久沒去外文書店、曉風書屋和楓林晚了?我以前是每週都要去一趟體育場路的曉風書屋,深怕錯過了什麼好書,現在是一個豆瓣和噹噹就把書的事情辦了,豆瓣存書,噹噹買書。

  3、蛋糕店:過生日你還去元祖預定蛋糕嗎,是不是21克更方便?當然它們也在求變,增加堂食的品種,成為街頭歇腳的場所。

  4、彩票投注站:你覺得將來還有必要在大街上買彩票嗎?

  5、郵局:你有多久沒有進郵局了?反正我起碼5年沒進去過了。

   6、文印店:除了「榮大」打印,你有還有必要拿著一摞資料去街頭文印店打印複印嗎?

7、房產中介:雖然房產中介現在還滿大街都是,但我實在不理解它們真有必要存在嗎?也許交易金額夠大,幾筆佣金就是一個不菲的數字,但是互聯網如果到現在還不能把這種基於信息不對稱的行業幹掉,實在是沒道理。

8、證券營業廳:這個龐然大物最難撼動,因為它利潤夠高,但現在還有多少人稀罕券商的大戶室,某種程度它成了老頭老太股民的社交場所了。

9、火車票代售點:還記得5年前各個城區還都有專門的代售點,我幾個同學還通宵排隊倒火車票賺錢付學費呢。

10、旅行社:還有必要嗎?

11、家電賣場:明擺著的。

暫時就想到這些,B座12樓的朋友可以幫我再補充一些。

上面的這些業態,除了純粹販賣信息的、非體驗型的和產品可以標準化的,有些也不全是被互聯網干死的,比如夫妻檔的包子鋪、小旅館、獨立的服裝店等,它們是被成本和效率干死的。

零售商業的核心其實還是流量的問題。市中心繁華地段,流量密集,租金自然就高。我有一個做羊毛衫的朋友,以前店舖基本上開在延安路、武林門這樣的地段,現在也只好在三線小城鎮立足了,無他,市中心的流量成本太高了。

如家、漢庭這樣的業態之所以能夠立足和發展,很重要的原因是它們在店面本身輻射範圍的自然流量之外,還通過總部的集中運營給各門店分配流量,所以,如家的本質是「攜程+酒店管理公司」,酒店管理公司的功能保證了每家分店都能做到標準化和精細化的運營管理,營銷管理和品牌運作能幫助它獲得低成本的流量,某種程度上是扮演了攜程的角色,有了這個類攜程的流量入口,如家才能保證每一個分店都能有80%左右的入住率,這是任何一家獨立旅館所沒法比擬的。品牌化的連鎖業態,其實玩的都是這一套,星巴克也好,喜來頓也好,包括美容美發、連鎖洗衣、生鮮水果,概不例外。

這些連鎖業態的發展,其實也是得益於互聯網的發展,今後的發展還更要借助互聯網,尤其是運營思維的互聯網化。一方面,互聯網使得它的信息獲取和傳輸成本大大降低;另一方面,門店越來越像是一張網絡頁面,它的體驗也會越來越互聯網化。

看到熟悉的書店、唱片店慢慢凋零直到消失,我們難免會有所感傷,但既然你還不能成為文化遺產,那麼商業的邏輯是一定逃不過的,就像馬車被汽車幹掉的時候也有很多人嗚呼哀哉,但改天,還是興高采烈地開上新款的福特T型車。至於彩票投注、證券營業廳、旅行社這些,用老馬的話說就是,它們必須死。
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說史130625傑弗遜傳(12) XYZ事件 掌門天地

http://www.tangsbookclub.com/2013/06/25/%E8%AA%AA%E5%8F%B2130625%E5%82%91%E5%BC%97%E9%81%9C%E5%82%B312-xyz%E4%BA%8B%E4%BB%B6/

說史130625
傑弗遜傳(12) XYZ事件
朝日執筆

〈美國簡史番外篇〉: 天才傑弗遜和他的對手們(六)—「無為君子」阿當斯

前文再續,書接上回。 上回講到聯邦黨的 阿當斯和民主共和黨的 傑弗遜,在1796的大選中,分別當選正副總統。 另一方面,與阿當斯不和的聯邦黨領袖 漢密爾頓,卻似乎仍在背後掌控大局。 不論是國會內的聯邦黨議員,抑或內閣中的聯邦黨大臣,大都聽命於漢密爾頓。

一般歷史上對阿當斯作為總統的評價並不高。 這也難怪,夾在史上最偉大的兩個總統— 華盛頓和傑弗遜之間,而且還是一個「弱勢總統」,形象當然高大不起來。 然而,阿當斯的能力和偉大之處,也許是被低估了。
美國HBO在2008年,以普立茲得獎作品 “John Adams” 為藍本,拍了一套七集的同名「小河劇」,由Tom Hooper執導,Paul Giamatti主演,為阿當斯波瀾壯闊的一生翻案。
無可否認,阿當斯是一個才智不凡、胸襟廣闊、外交能力出色的愛國者。 然而,作為一位「高雅的君子」—所謂「君子不黨」,阿當斯對方興未艾的「政黨政治」似乎並不熱衷,也不敏感。 或者應該說,他對這個遊戲的規則並不瞭解。
在十八世紀的最後幾年,黨爭比華盛頓朝早期激烈了不少。 華盛頓知機地辭官歸故里, 而留下來的阿當斯,就只能被動地在兩黨激烈鬥爭的夾縫中,落得束手無策。

我們大概都會認同,與美國文化相比,英國文化感覺上比較「高檔典雅」。 然而,看過英美議會開會情況的人,就會發現美國議會的「議事秩序」,竟然比英國還要好。 這都是傑弗遜的功勞。
按照《憲法》的規定,副總統是參議院的當然議長。 傑弗遜有感於參議院秩序混亂,效率低下,故在其任議長期間,費了一番心力,制訂了《議會實務章程》Manual of Parliament Practice,為參議院議事訂下程式和規則,1837年眾議院也了採納《章程》。 而這份史稱「傑弗遜章程」Jefferson’s Manual的議事守則,亦成為後來各國議會的楷模,垂範後世。***

阿當斯任期一連串的內政外交難題,由著名的「XYZ」事件引發。***
事情回溯到上回提及的《傑伊條約》。 話說1794年當英法在歐陸開戰之時,華盛頓派傑伊與英國簽訂和約。 這在法國看來,無疑是對法國的背叛。 美法關係出現了裂痕。

聯邦黨崇尚保守主義,反對「民粹」,即使是溫和的阿當斯,也難掩其對「法國大革命」的厭惡,更何況漢密爾頓及其支持者。 在親英派漢密爾頓的操作下,美國政府大肆抨擊「大革命」的「暴民政治」和「極端主義」,顯然有心激怒法國。

法國方面忍無可忍,採取了反制行動,劫掠以至扣押美國船隻作為報復。1797年6月,「漢粉」國務卿 碧克靈向國會報告,由於獨立戰爭後大幅裁軍,美國的最後一艘大型戰艦已賣掉,僅餘的「海關緝私快艇隊Revenue Cutter Service」(即今天「海岸防衛隊Coast Guard」的前身。)在東岸與加勒比海地區被法國戰艦肆意蹂躪,海岸炮壘亦形同虛設。在過去的11個月,法國已扣押了316艘美國商船,美國船隻的保險金上升了500%。

法國的強硬手腕,正中漢密爾頓下懷,他帶領聯邦黨人積極要求與法國一戰。向來親法並同情「法國大革命」的傑弗遜,則與麥迪遜一起主張「以和為貴」。總統阿當斯雖然也是聯邦黨人,但他更是一個仁人君子,不願與法國兵戎相見。
面對當前的局勢,他頂住黨內的壓力,堅持先派使節團與法國和談。
三人代表團的團長,是之前獲漢密爾頓力挺參選總統卻落敗的 平克尼Charles.C.Pinckney,另外兩名分別是正直的聯邦黨人 馬歇爾John Marshall(後來成為著名的首席大法官)和無黨派的 格里Elbridge Gerry(在XYZ事件後有感聯邦黨的「卑劣」,憤而加入了「民主共和黨」)。

1797年10月,代表團抵達巴黎,見不到法國督政府的外交部長塔列朗Charles Maurice de Talleyrand-Périgord,但卻有三個在法國也算有點頭面的「中間人」,秘密前來接洽。三人對美國使團聲稱,要見外長大人,須先付50,000英鎊鉅款作「見面費」;並且因法國此刻在歐洲與各國大戰正酣,美國欲與法國開展和談,得向法國提供3,200萬荷蘭盾的鉅額貸款以示誠意;同時,阿當斯總統亦必須為其對「法國大革命」的「侮辱言論」作出正式道歉。

以平克尼為首的使團,面對此等無理的要求,先是答應「先簽約後付款」,唯「中間人」堅持「先見錢,後談判」,平尼克負氣回應:「咁就斗零(半先令)都唔使旨意會畀!Not a sixpence !」,並致函阿當斯彙報情況。
消息傳回美國,聯邦黨報章即以頭條報道事件:「寧耗百萬以防,不付一分作賂!Millions for defense, but not one cent for tribute!」

美國使節團無功而還。 民主共和黨對談判失敗感到失望,質疑漢密爾頓和阿當斯把事件過分誇大,是為聯邦黨使節團的失敗開脫,並為與法國開戰尋找藉口。阿當斯為表清白,在1798年4月將機密外交檔案呈交國會,文件中三名法國「中間人」分別以「XYZ」代稱,史稱是次外交風波為「XYZ事件」。***
事件引起舉國譁然,觸發了美國史上第一次學生運動,*** 哈佛學生湧到街頭遊行示威,怒斥法國的無恥行徑,阿當斯則成了「維護國家尊嚴」的英雄。

「XYZ事件」令美法關係跌至歷史低谷,就在此時,雙方船艦在加勒比海交火了。 此後近兩年時間,兩國的軍艦及商船屢有衝突,但卻一直沒有相互宣戰,後來被稱為美法之間的「準戰爭Quasi-War」。*** (部分美國史書也稱為「與法國的不宣而戰Undeclared War With France」) 在這段期間,聯邦黨人雖未敢公開正式與英國結盟,但卻不間斷在枱底與英國互通款曲,交換情報,以對付「共同敵人」。

全國陷入一片大戰的恐慌中,漢密爾頓把握時機,以國家處於備戰的「非常時期」為理由,在國會提出《客籍法》和《勘亂法》。***
《客籍法》將外國人申請歸化美國所需的居住年期,由五年增至十四年,另外授權總統可以將任何認為「危害國家」的外國人,即時拘禁或遞解出境。
《勘亂法》則禁止任何「寫作、印刷、散佈或發表詆譭、誹謗、蔑視或者破壞美國政府的言論。」
這兩條法案在國會以些微優勢通過,並送到總統面前。阿當斯也認為戰爭隨時可能爆發,國家此刻確實需要穩定,選擇了在法案上簽署。

傑弗遜對法案獲得通過感到非常憤怒,他認為這兩條法案,與其說是為了應付來自外國的侵略,毋寧說是為了壓制他的共和黨。
《客籍法》大幅增加外國人入籍的難度,對共和黨打擊非常沉重,因為外國人入籍後,十之八九都會成為共和黨人。(正如今天美國的少數族裔多會加入民主黨。)共和黨人指出:《憲法》規定「任何一州的公民自動成為合眾國公民」,而「是否接納外國人成為本州公民」顯然是各州的「內政」。《客籍法》是違憲的,因為它逾越了《憲法》所規定聯邦政府的權力範疇。
至於《勘亂法》更是對人民基本權利的公然踐踏,這豈不是讓辛苦建立的首十條《憲法修正案》全部形同虛設?

聯邦黨人卻反指,《憲法》賦予聯邦政府保護國家不受外來侵略的權力,這也是合眾國存在最基本的目的。《客籍法》和《勘亂法》只是「隱含權力」在非常時期的權宜行使而已。

傑弗遜和麥迪遜礙於公職身份,匿名在報紙發表《肯德基與維珍尼亞決議》Kentucky and Virginia Resolutions,申明 《憲法》僅為各州與聯邦政府之間建立的協定,聯邦政府無權插手《憲法》無明文規定的事項,故各州可將聯邦政府的僭權行為視為無效。此為史上首次明確對「州權論」的闡述,並成為日後「州權優先論Interposition」的先聲。 部份歷史學家甚至「老屈」其為日後「南北戰爭」的根源。

共和黨人在傑弗遜的帶領下對《勘亂法》作出強烈的抵制。多名共和黨報業人士和議員以《勘亂法》被起訴定罪入獄,但卻阻了不了他們前仆後繼的抗爭。他們繼續在不同途徑發表抨擊聯邦黨政策的言論,儼然有現代所謂「公民抗命Civil disobedience」的意味。
(一般認為「公民抗命」說法由美國作家梭羅Henry Thoreau在1849年提出。)
漢密爾頓圖以《勘亂法》壓制共和黨,藉此製造「寒蟬效應」,進而徹底控制輿論的意圖落空了。

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亞洲女首富龔如心千億遺產爭奪案落定 陳振聰偽造遺囑被判12年

http://www.infzm.com/content/92204

前亞洲女首富龔如心遺囑案7月5日塵埃落定。據中新網報導,香港風水師陳振聰被控偽造及使用華懋已故主席、「亞洲女首富」龔如心遺囑,被裁定罪名成立,法官判處其監禁12年。

法官斥陳振聰「無恥邪惡」

香港高等法院8人陪審團在經過20小時的退庭商議後,於7月4日晚最終大比數裁決陳偽造及使用虛假文書的罪名成立。陳振聰被通宵還押至5日開庭。

7月5日上午十點,大批記者和市民守候在法庭等待判決。坐在犯人欄內的陳振聰頭髮稍亂,頻頻望向旁聽席的妻子。其妻戴著太陽鏡不時低頭用紙巾擦淚,其女亦在一旁哭泣。

香港高等法院法官表示,陳振聰從龔如心身上取得30億元港幣仍未滿足,竟想佔有其生意王國,精心策劃偽造遺囑,可見陳「極之貪婪」。

法官指,陳振聰在龔如心死前兩天,還收取龔3000萬英鎊,說明陳是「一個聰明及懂得哄人的大騙子」。法官斥陳利用龔如心的寂寞、哀傷,背叛了她的友誼和信任,玷辱了她的名譽,還意圖侵吞她用作慈善的遺產,令真正受益人華懋慈善基金花巨款打官司,是「無恥邪惡」。

法官以最高判刑作為量刑起點,判處陳振聰監禁12年,並要求其支付控方200萬訟費和8萬多元DNA測試費。

爭遺產牽出刑事案

綜合南方週末網中新網和香港《文匯報》報導,現年53歲的陳振聰本是風水師,因以「情夫」身份捲入已故亞洲女首富龔如心遺產案而受人關注。

原本是風水師的陳振聰,1992年透過前立法局議員兼他的客人梁錦濠認識龔如心,當時龔的丈夫王德輝已遭綁架而且下落不明,陳振聰聲稱知道王德輝身處香港東面一個島,且受了傷,使龔如心對他另眼相看,龔如心初期希望透過風水尋夫,2004年證實患癌後希望祈求健康長壽。陳振聰於1992至2007年間,叫龔如心在華懋集團旗下發展項目挖洞,作為風水陣,並不斷獲龔支付巨額風水費,總數高達27億元,包括2005至2006年間3筆分別6.88億元巨款。

龔如心於2007年4月3日去世,留下千億遺產。此後,陳振聰以龔如心「情夫」名義,聲稱持有龔如心2006年簽署的遺囑(也即下文提到的2006年遺囑),是「唯一繼承人」。而華懋慈善基金則持有龔如心2002年簽署的遺囑,該遺囑聲明將絕大部份遺產撥入基金會用作慈善。

據華懋老臣子吳崇武及律師王永祥稱,2006年10月16日曾被龔召見到華懋總部的會議廳,見證及簽署一份不完整遺囑,將超過1,000萬元款項餽贈一名姓陳人士。

但該份不完整遺囑已下落不明。政府鑑證專家則指出,2006年遺囑上的龔如心及王永祥簽名,很大可能是偽冒。

陳振聰則辯稱與龔如心認識後,便迅速發展成為戀人及有性關係,他只是偽裝風水師,目的是掩飾與龔如心的親密關係,又否認所收到的款項是風水費,解釋全部是「愛的餽贈」。陳又指2006年10月16日早上龔約他到華懋集團尖沙咀總部見面,然後將一個信封交給他,內有2006年遺囑及一份遺囑草稿,龔向他千叮萬囑不可留下指模。

2010年2月2日,香港高等法院就已故華懋集團主席龔如心的世紀爭產案作出裁決,表示不相信陳振聰與龔如心的情人關係,認為2006年遺矚是偽造,龔如心在2002年所立的遺囑才是有效。裁定陳振聰敗訴,龔如心的龐大遺產,撥歸華懋慈善基金。而後陳振聰上訴至終審法院,如今也以失敗告終。


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估值那些事兒 B座12樓

http://xueqiu.com/3495536609/24356496
關於估值的話題,無論你從哪個網站上一搜都能找到不少關於公司估值的各類文章,事實上,公司估值是投資人和企業家或創業者協商的結果,仁者見仁,智者見智,沒有一個公允值;特別是對於初創公司,公司的估值受到眾多因素的影響,今天我想結合我們幾年來的投資心得來探討一下估值那些事。

在我遇到的每個創業者中,幾乎所有的創業者對自己公司的發展總是抱著非常樂觀的展望,也往往會忽略或並未意識到公司的弱點,如果融資時剛好又有幾家風投公司對峙,創業者往往會引進對公司估值高的投資者,當然,估值高對創業者來說肯定是有好處的,因為在出讓相同股份的情況下可以獲得更多的融資。但是,不是越高越好,追求過高的估值可能會給創業者自身的利益及企業本身發展帶來損害。

每個投資者對自己的投資收益率都是有要求的,錢多自然好,但並非多多益善,如果創業者要求估值過高,那麼投資者出於資金安全及收益率的考慮,勢必會增加估值調整等對賭條款或者其他有創造性的交易結構來實現對企業的盈利要求,萬一企業沒有達到預期目標,那麼創業者就會面臨現金補償或者股權稀釋,如果是現金補償,創業者或許得砸鍋賣鐵去湊錢,對這個時候的創業者或許是致命的。另一個方面,在投資協議中通常都會有反稀釋條款,即企業後續引進的投資者的投資價格不得低於當前投資人的投資價格,每個投資人都不願意自己投資的企業,一年後另外一個投資人以更便宜的價格買入這家企業的股份,如果企業第一輪融資的估值太高,而由於企業本身發展的原因或者是資本市場的問題,在企業二次融資的時候,沒有投資人願意出比第一次更高的價格,那麼你的企業可能就會陷入無法融資的困境,第一輪的投資人不願意再投資,也不願意讓第二輪的投資人以更低價格投資,對企業自身的發展帶來無可計量的損害。

所以每個企業應該根據自身情況以及企業的發展規劃選擇一個合理的雙方都能接受的估值,儘可能減少對賭,哪怕雙方談判結果是要求對賭的,那麼對賭的業績也應該是企業能夠有把握實現80%以上的。創業者在選擇投資人的時候,就好比你選擇結婚對象一樣,除了物質條件外,更應該關注對方的人品、學識和氣質,雖說投資人不是終生伴侶,但至少會陪你走過幾年的時間,價格雖最重要的因素之一,但不是全部,在考慮企業估值的時候不是越高越好,合理就行,在融資的時候不是錢越多越好,夠用就好。

如果你對企業的估值有其他的看法,歡迎交流探討。
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創業團隊的基因 B座12樓

http://xueqiu.com/3495536609/24221114
今天我們要來聊一聊創業團隊的基因問題。

我們在做投資看項目的時候,經常會感到一種很強的無力感,就是好不容易碰到一個方向不錯的項目,但因為團隊思維模式的限制和解決問題的能力的單一而影響項目的發展,尤其是在互聯網和傳統行業相結合的領域,這種情況就更加普遍。

我不知道12樓的其他投資同行有沒有這樣的體會,SP出身的經常就會帶著暴力傾向來對待用戶;互聯網出身的呢,就想著用社區來圈用戶;媒體背景的,最擅長的就是炒概念;能喝酒的,就動輒找關係。

但是現實的商業和用戶的需求常常需要多種復合能力才能夠有效解決,做生意也許一招鮮就夠用;做成一件事,一招鮮的人經常就會把簡單的事情搞複雜,明明簡單的技術手段能解決的問題,最後他總是要繞來繞去繞到他擅長的關係營銷上面去。芒格有句話用在這裡特別合適,就是「對於一個只有一把錘子的人來說,任何問題看起來都像釘子。」

慣常,我們把這種現象稱為團隊的基因。

任何團隊都有自己的基因,基因無所謂優劣,他是團隊的固有屬性,比如思維習慣、經營風格等。紅杉資本的莫瑞茲認為一個初創公司的基因是在最初的三個月中形成的,我認為這個時間還要早,是團隊創始人上一份工作的經歷就決定的。一個人出來創業,總是因為他之前已經有了一定的積累,不管是能力上的還是社會關係上的,這種一定程度上的成功,最後都會成為他下一段路程的路徑依賴。

之所以想到聊這個話題,是因為前兩天見到了一款讓人耳目一新的無線路由器,徹底顛覆了人們對傳統的路由器的認知,完全傻瓜化的設計,你不再需要登錄192.168.1.1,設置DHCP、配置轉發規則、與一堆一般人看不懂的「安全設置」、「路由功能」、「IP與MAC綁定」等鬼東西打交道,將路由器做成了手機APP一樣的簡單易用。一看創始人的簡歷,就知道是來自互聯網的!

對於基因的問題,我們確實有比較深刻的體會,每年幾百個項目接觸下來,我們的總結是,初創公司的行進軌跡,與創業團隊尤其是創始人的基因是緊密關聯的。

我不小心接觸過一家做智能洗車機的公司,一上來就給我洗腦,經過各種計算後論證出普通洗車的實際成本其實需要上千元。好不容易打斷後一問,才知道原來創始人是做傳銷出身,公司一個研發人員都沒有,產品沒技術含量卻售價過千。再一問如何銷售,果然是傳銷方式,於是落荒而逃!

我也接觸過一家做反向O2O的企業,將線下的流量帶到線上。創始人二十年的線下經歷,在幾個傳統行業曾經做得相當成功。後來公司的運作表明,線下這一塊做得非常好,餐館、咖啡廳哪怕是西湖邊的租自行車點等都被順利攻克,但是線上卻總做不好,APP不穩定,網站也始終不入流。

而互聯網出身的人則容易到另一個極端,他們抓流量的能力非常強,一兩個月就能抓幾十萬用戶,微博微信動輒十幾萬粉絲。運營網站、出客戶端都得心應手,然而一到線下,傻眼了,不知道怎麼跟商家談。結果大流量卻變不了現,空悲切!

我們提到了「出身」這個詞,確實創業團隊的基因與其出身有莫大關聯。**兒童在很小的時候,全身抹上酥油,在太陽下曬上一天,將酥油吸收進皮膚,從此白嫩不在,卻百病不侵。同樣,創業團隊的基因也深受其早期經歷的影響。也正是因為如此,蘑菇街誕生在阿里系的創業者手上,而不是華為系,這兩系的擅長領域是不一樣的。

創業者的基因之間很難說出好壞,存在皆是合理。理想的組合自然是不同的基因相互配合,只是理想雖然豐滿,現實卻經常骨感,全面均衡的基因組合很難碰到,因此團隊的整體基因總會呈現某種缺陷,也許正是因為有了這種缺陷,才使創業變得豐富多彩。

我們也投過兩家看上去基因明顯有缺陷的公司,基於項目的方向很誘人,某方面的能力很突出,現在團隊也認識到了自己的問題,不知道將來能不能實現基因的改良,可能要一年以後才能下結論。

關於團隊基因的話題,說小很小,說大就很大。深層次的探究,涉及到認知方式的問題,最近正在看一本叫做《產於摩托車維修藝術》書,非常牛逼的一本書,通過一次摩托車旅行,探究古典的認知和浪漫的認知之間差異和融合,非常有意思。看完了再和大家做分享,題目已經想好了,《我很好奇,喬布斯有沒有看過這本書?》。
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創業團隊的基因--案例篇 B座12樓

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最近看車後市場的創業項目比較多,遇到了兩個典型的創業團隊。這兩個團隊都是想通過互聯網來抓住車保養的市場,但創業現狀完全不同。今天我們分析一下這兩個案例,來更為深入地談談創業團隊的基因這個話題。

創業項目一
創始人A是媒體出身,搞過汽車欄目,辦過兩家成功的企業,都和SP相關。眾所周知,SP行業是注定很難有大發展的,但做得早的也能完成一些原始積累。

前兩年A看到龐大的車後市場,於是想通過互聯網將零散的車主聚合起來。他建了一個網站,開始了互聯網創業。如何抓用戶呢?A有很強的線下運作能力,從各種途徑搞到了近千萬車主的名單,組織了幾十個客服人員,開始電話營銷。目前整個公司團隊近百人,客服中心單人產值幾十萬,公司每年也有不錯的利潤。

但作為互聯網公司,網站的訪問量卻很低,來自於網站的新客戶寥寥無幾,幾乎所有的訂單都是來自於對老會員的主動營銷。因為開發新用戶的成本較高,所以在這方面的動力也不足。目前A主要考慮也是如何從千萬車主和老會員身上產生更高的價值。

創業項目二
這個項目的創始人B及其團隊主要成員都是出自知名的互聯網公司,有產品經理、運營經理、程序員等。六七個人的團隊,活力十足。

B的團隊設計出來的產品非常符合移動互聯網的思路,產品開發和更新速度非常快。團隊的產品運營能力也很不錯,短短幾個月就將產品推廣到了20多萬用戶,而且單用戶推廣成本不到1元,月活躍用戶達50%以上。

但這部分用戶抓過來的價值何在,目前的產品如何給用戶帶來深層次的價值,如何從線下來獲得贏利,提高用戶的轉化率,這些都是B的團隊面臨的問題,難以完成整個商業模式的設計與驗證。

說說這兩個項目
車後市場的互聯網模式,應該是通過互聯網低成本、高效率聚合大量車主,再與線下4S店或維修店對接。這裡面有兩個核心問題要解決,一是線上能力:如何通過互聯網聚合車主、為他們提供價值;二是線下能力:如何與維修保養店談判、從他們這裡獲得利益。

A的團隊具有很強的線下能力,能整合4S店給車主提供性價比高的服務,但他們缺少互聯網的思維與基因,只會想到通過呼叫中心來獲得用戶和流量。特點是簡單、粗暴、但有效,缺點是成本較高、難以大規模快速複製。

B的團隊具有很強的線上能力,能低成本、快速地獲得用戶和流量,但缺少線下整合能力,難以從維修保養服務商那裡拿到分成。如何給這些用戶提供有價值的服務,以及如何與線下門店形成穩定的合作關係是他們的一大難點。特點是用戶多,缺點是沒有轉化率,商業模式無法形成。

@狼哥:每個人回顧過去總會發現腳步總是有條看不清的線牽在一起」。
這是昨天樓友的回覆,很好的闡明了創業團隊的基因。

引申:為什麼講互聯網思維?
我們最近的投資策略,是尋找用互聯網思維改變傳統行業的創業項目。互聯網自身的發展已經開始有泡沫,但對各行各業的影響和滲透才剛剛開始。那些已經或即將消失的行業,都是被互聯網的效率和成本幹掉的。

但互聯網在中國的發展才十多年時間,真正深入接觸互聯網的都是80後為主,部分70後有所涉及,大部分創業都集中在互聯網基礎應用,如門戶、搜索、社交、電商、導購等。當這方面創業競爭越來越激烈後,互聯網從業人群想到了要進入傳統行業,或者也可以認為是被逼到了傳統行業。

互聯網創業者進入傳統行業,一般都缺乏行業知識;而傳統行業的主流從業人群,大部分都缺少互聯網思維。這給了互聯網人士時間上的優勢,讓他們有機會在傳統行業中學習、犯錯。
很多傳統行業的創業都需要很深的行業積累、理論上 最有可能成功的是傳統行業出身的、有互聯網思維的創業者。但近幾年,互聯網民工進入到傳統行業是佔優的,如果他們能與傳統行業人員無縫組合則更無敵了。
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站到別人的肩膀上 B座12樓

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今年上半年接觸了一個項目,估且稱之為C公司吧。

    C公司是做高端設備的,技術門檻很高,在國內能研發這種設備的廠家只有個位數,除C公司外,都是幾十億級、幾百億級甚至幾千億級的大公司。即使放眼國際市場,行業內的玩家也不多。它所在的行業,是一個由多個巨頭把持,小公司望而卻步的行業。

    高技術門檻和巨頭壟斷足以把絕大部分的創業者嚇出這個行業,不過C公司卻是個例外,這與C公司創始人的背景有關。C公司的創始人無一例外地出身於剛才所說的行業內的巨頭公司,我們之前的文章中多次提到了創始人的基因,他們的基因就是:掌握了牛B的技術,以平常心看待巨頭。

    後來C公司快速聚攏了一大批技術精英,有不少是從巨頭公司過來的。經過幾年的努力,成功地研發出了他們的產品。他們採用了新的技術,設計了新的框架,使產品具備了一定的競爭力而且為後續的技術演進打下了基礎;巨頭公司的產品由於在市場上有大規模的存量,只能平滑演進,不能推倒重來,所以在先進性上比不上C公司,當然由於多年的積累,在產品序列及最高端的技術上不是C公司能夠比擬的。

    看到這裡,很多人會問:在巨頭壟斷的行業裡,他們怎麼做市場?你們的疑慮沒錯,他們還有一個基因:只會技術,不會市場。

    水到橋頭自然直,後來C公司的做法是:既然我只會技術,不會市場,那麼我就只做技術,不做市場。一個人總是因為知道自己不能做什麼才最後做成了什麼,於是它成為了一家專做OEM/ODM的公司。

    再後來,C公司專注於做它的產品,沒怎麼去想市場策略,反而是市場幫他適應出了一套策略。跟它合作的中小規模的公司,用它的產品,避開了巨頭的正面交鋒,在一些細分行業佔領了一些市場;幾家國外的巨頭也開始跟它合作,因為他們發現在技術和成本上與C公司相比都沒有優勢,於是改用C公司的產品去開拓國外市場,也有一部分國內市場。

    所以同樣是做OEM/ODM,C公司有點與眾不同。它用埋頭做技術的方式不斷鞏固它的競爭優勢,並且佔據了合作中的主動,至少是在與中小規模公司的合作中。C公司較廣的合作客戶基礎,也幫助它擺脫了大客戶依賴的風險。

    也許現在評價C公司是否成功為時尚早,但C公司的成長軌跡多少引起我們對「酒好到底怕不怕巷子深」這個問題的思考。C公司有好酒,但它並沒有走出巷子來叫賣,但也不能說它完全在巷子中坐等,它一方面通過與走街串巷的酒販子合作,將它的酒賣出去,另一方面苦修釀酒技藝,做出一流的美酒,讓好酒的人們離不開它的滋味。

    於是我們看到,在深深地巷子裡,身著各異的酒販們排著隊,挑著擔子來買酒,然後又漸漸散去,消失在七胡同八弄堂,再然後城市裡的各個角落,散出濃濃的酒香。

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從投資人的角度來看,這樣的項目還是受歡迎的,有較高的技術壁壘,知道自己適合做什麼,不適合做什麼。如果C公司按照常規思路努力地去做市場,失敗的可能性很高,在巨頭壟斷的市場裡單槍匹馬衝殺是很艱難的。C公司選擇了專注產品和技術,揚長避短,與適合衝殺的、有豐富戰鬥經驗的夥伴合作,這是它的自知之明,也是它聰明的地方。

當然世界上沒有完美的項目。對C公司來說,要高速發展,始終要依賴於巨頭,畢竟在細分市場的業績增長很難有爆髮式增長。在巨頭面前,C公司的主動權要弱很多,C的產品只是補充巨頭龐大的產品線中的一種而已,巨頭會不會花力氣賣C的產品是一個問題。所以C要溫飽,要小康,都沒問題,要成為暴發戶,得看巨頭公司。以國外巨頭在全世界的體量,如果真的推C的產品,那麼瞬間幾億元的訂單也不在話下,只是這種情況並不是C能夠主動掌握的。

C公司前面的路,將會是一個螺旋式上升的過程。以OEM/ODM為基礎,先活下去,把基礎做實,借夥伴之手,在行業內積累和沉澱下來,然後慢慢地推出自己的品牌,建設品牌與OEM/ODM一起做,兩條路相互扶持,最終前者的比重會越來越大,打造出C公司的百年老店。
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流量生意新玩法(上):線下抓流量、線上去消費 B座12樓

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昨天一位創業者同我說,很喜歡與我們談項目。我說作為投資者,我們是抱著交流與學習的心態來的,所以大家比較輕鬆。這是我們真實的想法,與創業者交流,我們也在向創業者學習。

創業者的創新力量是無窮的,而且創業者更懂行業,作為投資者都需要虛心學習。同時,佔用了創業者的時間,也應該給創業者帶來價值。投資者的優勢是看得多,可以給創業者聊聊外界對行業的認識、目前的趨勢、以及公司戰略建議等等。這也是我們每次聊項目都會發表自己看法的原因,我們真怕耽誤創業者的寶貴時間。

今天要談的主題也是受到一位創業者的啟發思考的。希望其他創業者能從中進一步深入,設計出性感的創業項目。

尋找線下的流量藍海

創業者傳統行業的營銷出身,有十多年的營銷經歷。前幾年機緣巧合,進入到一家互聯網軟件公司做營銷副總,也算搭上了互聯網的邊。前年出來創業,主要做一些團購相關的服務,掌握了大量商家的資源。於是去年就開始了啟動了本項目的創業歷程,嘗試從線下給線上帶來流量。
項目的使用場景是,你在某咖啡廳看書累了,發現桌邊有一個小廣告:「來自巴西的原產咖啡豆,原價299,現價199,'掃一掃'立即快遞到你家」。你打開手機,掃碼後就進入商品的相應頁面,整個購買體驗就是電商的標準流程。二維碼除了包括商品的信息外,還包含了這個咖啡廳的唯一代碼,分成用。
這裡的商業邏輯是這麼玩的,咖啡廳是一個線下「碼商」,咖啡豆的線上運營和配送是「電商」,創業者承擔的角色是「運營商」。這三方的關係是,「碼商」負責挑選自己認可的產品貼碼、相當於一個商品零售點;「電商」負責提供產品以及電商服務,相當於商品廠家;「運營商」負責整個技術平台的搭建、選擇更多品質「電商」入駐、尋找更多「碼商」分銷,相當於商品分銷商。三方都會從199元的收入中得到合理分成。
本項目因為多方面的原因,目前採用的是自有專利碼,以及自已的App和商城。這裡不討論這個優劣勢,我們先聊O2O。
用戶的購買行為是否成立?
這個商業模式比較有意思,但首要條件是用戶的購買行為要成立。我們分析這樣的購買行業更精準、到達率更高,同時因為有物理場景,用戶的信任度會提高。
設想一下以下幾種場景,你在咖啡館時購買咖啡豆的衝動是最大的,在看地圖的人買門票的需求是最大的,在火車上買旅行箱、充電寶的可能性更高。電商因為不是實時收到商品,很多購買行為都需要場景觸發。另外,用戶在線上平台選擇物品時,品類太多已經不再是優勢,很多人需要更精確的產品推薦。這也是蘑菇街等的需求所在,所以利用好線下的物理場景、物理流量優勢來引導線上消費,是有很大需求和可行性的。

模式的商業價值

用戶有需求了,那就是如何平衡商業模式中各方的利益了。分析一下商業模式對各方的價值。

1. 平台型電商需要新的流量入口。幾年前淘寶等數據的高速增長,來自於中國互聯網快速發展帶來的網民數量增長。但目前互聯網上的流量已經形成生態系統,人口紅利差不多了,所以接下來淘寶的數據應該沒有那麼喜人了。現在各大平台都在爭流量入口,拿淘寶來說,一方面需要大量的流量入口,另一方面又不想自己的入口被人掐住,所以對蘑菇街等又愛又恨。移動互聯網來勢兇猛,巨頭們都想提前佈局,加上手裡都有點錢,所以大量收購事件發生。抓線下流量這事平台也已經想到,如一號店就在上海地鐵口布過虛擬超市,掃二維碼的用手機購買。效果一般,場景與產品沒有強關係、一號店的超市屬性等都是因素之一。目前只有微信掃一掃才是抓線下流量的最大入口,怎麼玩看騰訊了。

2. 線上賣家需要自己的流量入口。這位創業者覺得項目的最大需求還是在電商。淘寶的流量再大,也只有一個櫃檯。淘寶萬億銷售額,但分到700萬賣家身上,平均每家只有14萬銷售額。這也是為什麼淘寶的店小二很吃香,電商們都想在櫃檯上佔據一個位置。畢竟這些商家中,能上聚划算的這種高流量入口的不多。而且淘寶對商家的要求也不少,導致我遇到過近億銷售額而沒什麼利潤的電商。所以淘品牌們已經在尋求新的出路,開線下直營店、加盟店的,尋找新的電商分銷渠道等等。而線下鏈鎖門店運營又是另一個生態系統,許多電商不適應鎩羽而歸。所以如果既能抓住線下的場景和流量入口、又不改變他們原有的系統,對這些電商賣家們是求之不得的。

3. 線下商家的增值服務。最近很多創業咖啡館都叫苦,掙了名氣虧了錢。我們也給很多咖啡館計算過,確實很難掙錢。一天100的人流量,對許多小咖啡館來說已經很不錯了。拉更多的人流量,對一個小小的咖啡館來說要求過高了。所以都在想如何提高客單價,這也是為什麼一些創業咖啡館搞活動要收一定費用的原因,他們確實不易。現在只要在桌上貼個二維碼,服務員推薦兩句就可能帶來不錯的收入。推算一下,提成30元/單*100人*5%轉化率*365天=54750元,淨利潤、很輕鬆哦。你還可以想想從「運營商」那裡拿什麼產品返點高、轉化率高,反正只是貼個碼。線下商家自己搞全套如何?採購、庫存會折磨你頭疼。

4. 傳統媒體的出路。這個商業模式對傳統媒體同樣有吸引力。很多雜誌的發行量才幾萬不到,與品牌廣告商的議價能力很弱。這些媒體可以針對自己的用戶群選擇合適的產品,貼在的雜誌上。比如上海鐵道出版的「新商旅」可以貼一些手機充電器、景點紀念品、特產等針對商旅人群的、高附加值的產品。對傳統媒體而言,這個模式一方面嘗試成本近乎為零,另一方面也有借鑑先例。最典型的莫過於電視購物,以前也有人在報紙夾縫中放產品介紹和直銷電話。但電商發展起來,應該轉換一下方法引來新春天。

如果你仔細解剖,會發現上面每個點都不新,許多人已經在嘗試甚至嘗試過。但很多模式都是在微創新上不錯迭代,只有量變才會形成真正的質變。這就是創業的魅力!

明天精彩繼續:從這個案例談一下趨勢,同時談談微信掃一掃、淘寶天貓會怎麼幹這事。

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