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大盤研判、個股規畫、資金控管 羅威台鐵站務員反敗為勝的兵法精髓

2011-7-4  TWM

即使只用技術分析法來操作股票，只要熟稔《孫子兵法》精髓，經過縝密布局、運用，也能對股市操作加分。 羅威，在部落格發表的文章，屢屢可看到他運用兵法，沉穩操作，致勝的一面。 整理‧吳美慧 曾 被《今周刊》報導過的台鐵站務員羅威（本名賴宣名），縱橫股市二十年，投資股市從十萬元起家，資產一度高達七千萬元，但就在投資到達巔峰時，九二一大地震 讓他的人生一夕改變。住的房子半倒、手中用融資買進的持股，不僅價值瞬間蒸發，肩上還多了千萬元的負債。從天堂掉進地獄，羅威靠著技術分析，以及將《孫子 兵法》中的精髓活用在投資上，讓他得以翻回天堂。 投資股票如同帶領軍隊打仗一樣，並非韓信點兵「多多益善」，羅威認為《孫子．謀攻篇》中的「知彼知己，百戰不殆。」最能詮釋這種精神。他提醒投資人一定要先了解自己的投資個性，以及現階段的環境適不適合投資，最後是不要在容易失敗的地方投資。 羅 威指出，大多數人投資股票，最先想的是要如何從股市中賺錢，這樣的心態會讓步調「躁進」，容易出現「追高殺低」，虧錢的機會反而比較高。他說，《謀攻篇》 中提到的「百戰不殆」，指的是投資一定要先求「不敗」，而不是「求勝」；只要本金不虧蝕，隨時都有東山再起的機會。持有這樣的想法，就能夠穩健操作，不會 亂了腳步，自然投資贏的機率就會高些。羅威自己後來能把千萬元的負債還清，就是每次出手先求「不敗」，先不讓手上僅有的現金流失，再重押足以賺錢的標的。 羅 氏心法：智取不躁進 出手先求不敗「不知彼而知己，一勝一負；不知彼，不知己，每戰必殆。」羅威強調，如果不了解敵人而只了解自己，勝敗的可能性各半；若既不了解敵人、又不了 解自己，那麼每次作戰就有危險。「軍事對陣固然如此，投資工作不也是如此？」羅威說，「了解自己」是投資的第一步，每一次出手投資，一定要精準，包括標的 是否適合投資，以及資金的控管，利用縝密的作戰方式，讓他贏回財富與人生。 羅威買進的人生第一檔股票台玻，不僅以高價追買，當日還以跌停板作收，之後更連續五支跌停板，一周就虧掉兩個月薪水，讓初入股市的羅威沮喪不已。他笑說，當年進出股市就是沒有經過規畫，一頭栽進去投資，怎麼進去？怎麼出來？仍舊搞不清楚狀況。 後來，羅威把《孫子．始計篇》提到的「夫未戰而廟算勝者，得勝多也；未戰而廟算不勝者，得算少也；多算勝，少算不勝，而況於無算乎？」深化在投資內涵中，就是投資股票前的策略規畫，越是縝密，越有獲利機會，現在他的投資，從大盤布局、個股規畫，都有自創的「羅氏心法」。 這 套心法最重要的就是資金的控管，資金就如兵將與糧草一般。「因糧於敵」，有多少的兵將才知道能夠攻下哪座城池，才不會發生加足馬力進攻後，卻發現糧草不 濟、無以為繼的窘境。羅威強調，投資股票，最忌諱有資金壓力。「投資股票或是期貨，技術的好壞和輸贏當然有關係，但是最終決定輸贏的卻不是技術，而是你的 下單心態和資金控管。」羅威分析說，股市決不保證獲利，尤其是要在短期內獲得巨大利益真的很難，所以，投入股市的資金最好是二、三年內完全不會用到的閒置 資金。他建議投資人應把手上的資金劃分成三到五等分，不管喜歡的股票有多少檔，每次手上股票最多五檔；同時，每檔標的最多只投入一等分的資金（也就是二 ○％），且絕對不能增加。 投資如同打仗，「不打沒把握的仗」，所以羅威特別強調，「投資一定要從容不迫，等待趨勢最終明朗後，再動手也不遲。」他說，儘管這樣會失去少量的機會，但卻可贏得資金的安全。 操 盤成功的兩項基本規則：停損、持長至於應如何提高投資勝率？羅威總結多年的經驗認為，「操盤成功的兩項最基本規則就是：停損和持長。」一方面，截斷虧損， 控制被動；另一方面，盈利趨勢未走完，就不輕易出場，要讓利潤充分增長。羅威說，多頭市場上，多數股票回檔後很容易創新高，可以不怕暫時被套，因為下一波 上升會很快讓人解套，甚至獲利。這時候，買對了還要懂得安坐不動，未破前低不輕易出場，不管風吹浪打，勝似閒庭信步。羅威說，每一次的成功，只會使你邁出 一小步；但每一次失敗，卻會讓你向後倒退一大步。從帝國大廈的第一層走到頂樓，要一個小時；但是從樓頂縱身跳下，只要三十秒，就可以回到樓底。 對 於散戶最焦慮的問題：投資已出現虧損，要不要停損？羅威說，最簡單方法，就是問自己「假設現在還沒有建立部位，是否還願意在此價位買進？」答案若是否定， 馬上賣出，毫不猶豫。他認為，逆勢操作是失敗的開始，投資人沒必要比市場精明，不應該對抗市場，或想擊敗市場。不論是投資或是打仗，「一定要保有再度重來 的能力」，包括資金上、信心上和機會上，都要有「東山再起」的能力，絕對不能讓自己一次就輸得一敗塗地。「無輜重則亡，無糧食則亡，無委積則亡。」他強 調，你可以被市場打敗，但千萬不能被市場消滅。 至於要增加投資贏面，羅威建議可以善用《孫子．地形篇》中的策略，清楚股市線形走勢，就能夠 掌握趨勢，贏在起跑點。他建議，冷靜的觀察線形指標，任何商品都可由技術來分析，大盤也是一檔個股，可以順著大盤的ＫＤ定方向，找出月ＫＤ和大盤同步的股 票操作最有利。經過二十年的淬煉，羅威最擅長運用月ＫＤ來尋找投資標的。當月ＫＤ在二十往上交叉時，就是可以留意的買點；而當月ＫＤ在八十準備往下交叉 時，則要開始準備找賣點。羅威建議，一旦觀察到這種股票，就該把線圖拉近，換到周線或日線尋找買點或賣點。 而近來大盤走勢詭譎，投資人要如 何因應？羅威用「守成不易，莫徒務進攻」來形容。他說，月線面臨大壓力，壓力在技術面上的意義是：一、不容易一次突破；二、就算突破也會有壓回；三、九千 點之上不是天險也是山頂；四、月ＫＤ已經連續八個月在八十以上，隨時會結束鈍化。羅威從歷史經驗來看，ＫＤ鈍化結束後回檔幅度大約介於一三○○點到兩千點 之間。 「多算勝，少算不勝。」羅威指出，以目前的狀況雖然看起來是兵臨城下，但是因為已經遠征了五千里，也有點師老兵疲之感，上方或許還有 三、五百點空間，但是如果月ＫＤ回檔會有一、兩千點空間，在此先休息等待是比較好的策略。羅威認為，這條壓力線不是無法攻克，而是必須先蹲後跳、屯兵積 糧，等到好時機才能夠有所作為。羅威提醒，《孫子》說：「善戰者，先為不可勝，以待敵之可勝。」先尊重壓力線，認為自己不可能戰勝此壓力線，然後等待敵人 可以被戰勝的機會。 羅威分析，目前月ＫＤ向下、周ＫＤ向下、日ＫＤ低檔鈍化，三個級數的ＫＤ都處於下跌的空頭情況，明顯不利作多，手中持股跌破五十ＭＡ（移動平均線）的股票建議出清。不習慣作空的人，建議保留現金，不要亂搶反彈，待將來股價回到低檔有錢可以買便宜貨。 羅威（賴宣名） 出生：1952年 現職：專業投資人 經歷：台鐵站務員 孫子曰：「其用戰也貴勝，久則鈍兵挫銳，攻城則力屈，久暴師則國用不足。」股市啟示：每當做一個決定，無論攻或守，都要了解大盤所處的位置，並思索當下有何合適的攻擊方式，抑或退而整兵。 實戰技法：「攻守有據」，操作不是永遠順利，懂得攻守之間的分寸，才能掌握贏面。 孫子曰：「先為不可勝，以待敵之可勝。」股市啟示：「任勢」，轉換成股市的語言就是趨勢，趨勢來時，應之，隨之；無趨勢時，觀之，靜之。 實戰技法：大盤反轉徵兆怎麼看？ 「勢」可以說是《孫子兵法》裡最精華的一個字，投資者要清楚知道：何時最適合進場作戰；聰明地選擇對自己有利的戰場，並且耐心等待最適當的時機。等到時機成熟，就可收取勝利的果實。 孫子曰：「無輜重則亡，無糧食則亡，無委積則亡。」股市啟示：你可以被市場打敗，但千萬不能被消滅。 實戰技法：來到這個市場是為了賺錢，但是這個市場卻不是全自動提款機，進入股市，就是要搶劫那些時刻準備搶劫你的人。 羅威對未來台股的看法： 月、周、日ＫＤ都處於下跌情形，明顯不利作多，等到股價回到低檔，再伺機撿便宜貨。

史玉柱：回望過去 我懂得了制度和企業文化建設的精髓

http://xueyuan.cyzone.cn/guanli-wenhua/209494.html

[轉載]高崖水庫：巴菲特的精髓/復盤上輪牛市 管我財

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6bdb8fda0102dy1i.html
 在李馳的博客上，看到了「sw」的留言，關於巴菲特、價值投資、長期投資的，我認為很有見地，遂整理了一下，放在這兒與大家共享。

   我不是說學習巴菲特的理念有什麼問題，巴菲特確實值得學習，問題在於我們該學習巴菲特什麼。大部分人僅僅是學習了點巴菲特的皮毛，對於精髓部分根本就沒悟到，或者說曲解了巴菲特的投資理念。

   假如僅僅是把巴菲特的理念倒背如流就可以在證券市場生存，炒股票是不是太簡單了點兒？我們更重要的是學習他的心態與分析、發現、判斷能力，這個可不是容易學到的。

   巴菲特的精髓是內在價值與市場價格的比較結果，而不是大多數人所認為的長期投資。也就是說，巴菲特的精髓是「價值」投資，而不是「長期」投資。價值投資不等於長期投資，長期投資不等於價值投資。說起來很簡單的理念，就那麼給搞錯了，我只能一聲嘆息。

   巴菲特的精髓在於瞭解經濟的運行，瞭解企業的內在價值，假如你沒能力進行企業內在價值的分析，談什麼價值投資？

   巴菲特的精髓在於拒絕噪音，拒絕所謂的內幕消息。尋找未來的成長股，尋找被市場錯殺的未來的好公司，而不是市場公認的好公司，因為被市場公認的好公司就不會有好價格。

   巴菲特的精髓在於本金的重要性，所以在初始投資的時候就該慎之又慎，所以就有了「你不想持有十年的股票五分鐘也不要持有」的話題。

   巴菲特的精髓在於當投資標的物的市場價格超過了內在價值、出現了一定的泡沫以後就應該毫不猶豫的賣出，而不是繼續持有。如沒有、或者說找不到標的物，那麼就等待，等待也是一種投資方式。巴菲特的賬面上經常有著幾百個億的資金在等待機會。

   巴 菲特長期持有的那幾個股票，嚴格說是不得已，而不是巴菲特的本意。有人喋喋不休地說巴菲特長期持有的股票賺了多少多少錢，實際上根本沒去計算這些股票的複 合增長率。其實，巴菲特長期持有的幾個股票的複合增長率是低於他的全部資本的複合增長率的。它持有的90％以上的股票，不到一二年就賣了。你怎麼解釋這個 結果？

   當然，巴菲特創造的高額複合增長率裡面還有一個很重要的原因，就是巴菲特的運用資金大大高於自己的本金。也就是說巴菲特的增長率是負債經營的結果，而不是全部本金的投資效益。奇怪的是關於這個運用資金與本金的關係卻沒人說起過。

   巴菲特的精髓是以長期投資的態度去選擇價值低估、在下跌之中的股票，不求買在最低，安全就好；在價格上漲、不值得長期投資以後賣出，不求賣在最高，賺錢就好。比如他最近賣出的中石油。

   巴菲特的精髓，用一句話來表達就是：因為市場是非理性的，我就利用市場的非理性，尋找價值低估的公司買進，在價值相對高估的時候賣出，然後耐心等待另一個價值低估目標的出現。

   理論是理論，實踐是實踐。我們儘可能的不要成為理論上的巨人，實踐中的侏儒。我們需要的是靈活與悟性，需要拿來主義，需要學習別人的經驗與教訓，但應該儘可能的不要拘泥於某一種理論，需要尋找一個適合於自己的操作模式。

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    李馳為數不多的博客首頁鏈接中有個叫高崖水庫的博客,據李馳說他是同威許多忠實客戶中的一個,甚至是相當熟悉的一個，也是朋友（成功的投資者都相似，失敗 的投資者各有各的失敗(2007-11-10 15:15:15)：本次深圳之行的最大收穫是見到了深圳市同威資產管理有限公司的李馳總經理，通過交流，看到了差距，看到了希望。）.他的中短線判斷回 頭看確實是對的。清明節假期把高崖水庫的博客從頭到尾大概看了一遍，確實是高人啊，復盤一下高崖水庫對上輪牛市的主要判斷：
    再次空倉(2007-10-12 15:15:15)：今天將持有的股票全部賣出了。這是本人自2005年以來第二次空倉。上次空倉的時間是2007年5月23日。其後滿倉銀行股（銀行雙馬(2007-06-12 15:05:05)：招商銀行，超級白馬。興業銀行，超級黑馬。一白一黑，相得益彰，逐鹿中原，笑傲江湖！）。上漲100％後減倉50％。本次空倉的理由：沒有了安全感。飯要一口口吃，錢要一把把賺。
    別再有任何幻想(2007-10-25 15:15:15)：割了莊稼現出狼。今日暴跌，徹底宣佈大牛市的第一波行情已結束。應把2005年6月6日998點－－2007年10月16日6124 點的上漲看作一波完整的行情。該漲的都漲了，該賺的都賺了。看看股票，哪個不是在天上，哪個不是估值高的嚇人？現在就是防禦的時候、修心養性的時候。

投資精髓：專注.專注..專注... 紅顏如玊

http://blog.sina.com.cn/s/blog_75b3e14201013z3g.html

 

 

商業的精髓之一 xuyk

http://blog.sina.com.cn/s/blog_610b154e0102e5xb.html

布商朋友H煞費苦心地開發一塊新面料，而這種面料在市面上早已是大類產品，只是對他來講是全新的，因為他以前從來沒有怎麼接觸過。

    他投入了十二分精力，本想兩三個星期把它搞定，結果顛顛倒倒地折騰了兩三個月了，還沒做成！急得他像熱鍋上的螞蟻！

    昨天，H來我這大嘆苦經！

    「哈哈！你方法不對！」我聽後，笑道，「你是個外行，卻要從最初的原料選用到最後的印染加工，整個開發過程都由你親自來決策實施，不事倍功半才怪呢！」

    這一帶，像H這樣做產品或生意的布商不在少數，他們什麼都抓在自己手上，才覺安心、踏實。這種方式在以前還算管用，但現如今是越來越不適時宜啦！

    於是，我說：「你是個商人，主要是做好買賣，而把那些涉及具體技術上的事情交給內行去做不就得了？！」

    「行嗎？」H有點疑惑。

    「怎麼不行？」我說，「難道還是你行？」

    韋爾奇說，商業的精髓之一就是利用別人的智慧。

    接著，我打電話給非常擅長做這類產品的一家印染廠的老總，把H的情況作了介紹，然後把這項開發任務託付給他。對方欣然答應，遂即行動！

    H在旁嘖嘖讚歎！

    「這有什麼可大驚小怪的！」我最後解釋道，「你需要他，其實他更需要你呵，因為你是客戶啊！呵呵！」

知乎陷困境：你趕快抄點精髓吧！

http://news.cyzone.cn/news/2012/07/23/230093.html

「知乎是否已經變成了論壇?」，「知乎和百度知道有什麼區別?」，「知乎與李毅吧的本質區別是什麼?」，在定位為「高端社交問答社區」的 zhihu.com出現這樣的新手提問，總會讓那些資深用戶有一種受到冒犯的感覺，而他們的回答往往也帶著一絲不屑和鄙視：「這樣的問題再多一些，兩者就 真的沒區別了。」

實際上，兩者至少有一個明顯的區別，那就是在知乎指南中說明的：「知乎有些地方很像維基百科(Wikipedia)，是社區成員可以共同編輯的。比 如：問題、話題、問題的補充說明、話題描述等等，每個社區成員都可以將它們修改的更準確、合適，為社區做貢獻。」。也就是說，用戶提出的問題可以被其他用 戶進行修改。

而這個特性最近卻產生了巨大的爭議。某新用戶提出一個問題：「男朋友即將來北京，目前預估我們有99%的幾率會同居，我該做好哪些準備?」，本意是 男朋友從外地過來，同居需要做好哪些生活上的準備，卻被其他用戶修改為「和男朋友同居我該做好哪些準備?」，導致大量回答被迅速導向為性生活指南，比如 「防拍防盜備好套!」、「帶套 多買點衛生紙 享受高潮吧」，甚至還有更過分的：「誰願意娶一個被持續被別人操了數年的姑娘?」。提問者把問題改回後又被其他用戶多次修改，最後提問者難以忍受，提出了 最後一個問題退出了：「知乎現在越來越沒意思了，那些人隨意更改別人的問題，真的很讓人失望。退出了，再也不用知乎了，不知道有沒有同樣憤怒的人? 」。

該問題得到大量資深用戶們一致的回答：「走好不送。」，而且該問題很快又被其他用戶修改為：「你怎樣看知乎的公共編輯功能?」，「用戶是否有權利修 改他人的問題?」，再次偏離了原先問題的本意。隨後某「惡意用戶」的抗議行動使事件繼續升級，他用「以其人之道還治其人之身」的方式直接在這個問題的補充 說明中寫道：「。。。一個問題大家改來改去，只要自認為比提問的人改的高明就可以來露一小手，比如俺加的這條。這合適嘛?。。。」，隨後不少用戶捲入了修 改和爭論，有的資深用戶反彈式地提出：「知乎是否應當拒絕低端用戶?」。最後該「惡意用戶」在隨後的爭論中遭多人舉報，被管理員凍結賬號，事件不了了之。

知乎是國外的社交問答社區Quora.com在國內的山寨版，從功能設置和用戶界面風格都如出一轍。雖然Quora.com的運營也有一些問題，但 卻沒有出現影響如此之大的爭議。而規模更大、運營更成功的stackoverflow.com則更令人羨慕，用戶可以很容易在海量的問答中找到自己感興趣 的內容，問題也都可以被其他用戶編輯，但不論是新老用戶都能和睦相處。再說維基百科，作為用戶自由編輯內容的鼻祖之一，其整體運營的成功更是沒有爭議的。 那麼，同樣的功能，為什麼會帶來不同的結果呢?

實際上，這些成熟的網絡系統的運維只是針對平台本身的，基本不介入用戶創造內容的過程。也就是說，運維只是負責搭建舞台，而不去幹預表演，內容的產生和維護是由用戶自發完成的。這就需要後台足夠聰明，能夠識別不同用戶的行為，並給予不同的優先級。

比如stackoverflow給每個用戶設定了一個reputation值，reputation高的用戶可以獲得更高的權限，而reputation值是根據其問答由所有用戶的投票產生的，比起運維人員直接介入，是一個相對公正的結果。

類似的例子還有最近國外旅遊網站 Orbitz 通過數據挖掘發現按用戶終端分類(Mac/PC)的不同消費習慣來相應推薦不同檔次的賓館(link)，還有Amazon.com對用戶購買行為的分析並歸類為各種特徵，雖然在隱私保護方面廣受詬病，但使Amazon有能力做到「比你自己還瞭解你」，這都體現了這些網絡平台利用數據的能力。

實際上，後台設計的優劣對於用戶體驗的影響雖然是間接的，但卻是決定性的，而國內很多互聯網創業者並沒有意識到這一點，把對於用戶體驗的關注都集中在調界面上，這是捨本逐末的行為。

如果再發散一下，聯繫到最近新浪微博通過收費會員制來增加收入的嘗試，而沒有像像承諾永久免費的 Facebook 那樣根據用戶特點實現個性化、精準投放的個性化廣告來獲得收入，這一定程度上也暴露了其後台核心能力不足的問題。在 互聯網行業裡可以看到一個普遍的現象：國內網站只會山寨硅谷同行的 UI，而始終無法獲得真正的核心能力--後台數據挖掘、分析以及由此而來的充分發掘用戶貢獻的數據的商業價值的能力，知乎只是其中的一個例子而已。由於 javascript、CSS的開放性，UI是很容易抄的，但是，如果一個社區網絡系統不能隨著用戶貢獻的內容越來越多而變得更聰明，它還能有可持續的發 展嗎?

就是從直接的用戶體驗上來看，在一些傳統BBS向社交網絡遷移的趨勢下(例如水木社區新增了@提示和回覆提醒功能等)，知乎與傳統BBS論壇的區別 正在減少，至少從普通用戶的體驗上來說確實如此。如果說知乎上有一些專業人士提供了較高質量的答案，傳統BBS的精華區也同樣積澱了大量高水平用戶貢獻的 有價值的信息。但兩者都有相同的「人治」弊端：在傳統的BBS上，新手都需要一個被資深用戶接納的過程，否則會被忽略。對於新手和老用戶的衝突，版主和站 務人員會偏向老用戶，比如老用戶的違規行為常常會被忽視，或者處罰後馬上解除，對新用戶的處罰則非常嚴格;在知乎的情況也是一樣的，同樣的功能，比如修改 問題，資深用戶使用就是"幫助完善問題」甚至是「幫助他人提高」，新人用往往就是「搗亂」和「不正確使用」，甚至被扣上「惡意用戶」的帽子。這都會造成用 戶群的分裂。在知乎上經常看到老用戶批評新用戶「提的問題太水」、「使用知乎的方式不正確」、「應該先仔細閱讀知乎指南再提問」，甚至是「你還是回百度貼 吧去玩吧，這裡不適合你」等等，這種用戶體驗無疑是不利於活躍用戶數量的增長的。

從軟件產品設計的角度來說，一個軟件根據權限設置給用戶提供的功能應該都是可以用的，用戶在使用的時候不需要特別注意一堆主觀的」原則「。如果用出 了」問題「，產品開發者應該想辦法改進，而不是指責用戶「使用不當」，這才是做產品的正確思路。現在知乎的做法就好像程序員編程序不做合法性判斷，用戶在 數字框裡輸入一個字母，系統就宕機了。於是程序員找到那個輸錯的用戶一頓罵，說這個用戶不看提示，成心搗亂!這種初級的概唸錯誤是不應該在一個創業團隊中存在的。

亡羊補牢猶未為晚，如果知乎團隊有不斷分析問題去改善產品的意識，這次事件應該是很有研究價值的，它至少暴露了以下的不足：

1. 後台的數據分析挖掘能力缺失使知乎對用戶的甄別能力不足，只能通過運維人員的大量人工介入來維持「秩序」。

2. 運維團隊承擔了如此大的責任，但現實是他們的水平不足、處理風格不統一、不專業。運維人員不能合理地處理問題，正確引導方向，而是帶有傾向性地介入爭議，不公正的處理方式往往不能解決問題，反而會激化矛盾。

3. 管理團隊由於缺乏技術背景，習慣性地把社區出現的一些問題歸結為「惡意用戶」的惡意行為，而不是從功能設計的角度去看待問題，以為把這些暴露系統設計漏洞的用戶趕出去問題就自然消失了，從而一次次失去了優化系統平台的機會。

4. 維持早期氛圍和擴大用戶規模之間的矛盾。從感情因素上考慮，知乎試圖保持早期小圈子的默契氛圍，但作為一個創業團隊，又期望市場份額的擴大，給投資者和創 業團隊帶來回報。在平台存在一定問題的情況下，這兩個方向存在相當大的矛盾，早期小圈子和新圈子之間的不協調也是導致目前新老用戶之間的關係緊張的原因之 一。

5. 一味拷貝複製硅谷的案例，缺乏創新精神，甚至缺乏適應於國內用戶特點的定製功能，這從根本上限制了它的生長空間。

總之，作為一個網絡社區系統，本來應該搭建一套完善的規則體系，讓用戶操作儘可能簡單，善於自動甄別和展示高質量的內容，儘可能杜絕運維干預內容創 造的過程。而從這個角度來看，知乎的功能設計非常糟糕，特別是後台數據分析基本缺失，造成社區割裂，潛規則橫行，事實上形成多數人暴政，以正義之名行作惡 之實。

為了改善用戶體驗，需要知乎團隊重新審視產品設計，重視後台數據分析功能，完善規則體系，對產品進行整體重構。此外，還需要通過專業化的培訓提高運維人員的水平，使他們從BBS版主的管理思維轉化到網絡社區的服務思維，這樣構建的平台才可能有前途。

產品設計的精髓：幫助用戶完成「想要做的事」

http://www.iheima.com/archives/40181.html

你或許聽過營銷大師Levitt最經典的句子： 「People don't want to buy a quarter-inch drill. They want a quarter-inch hole!」，句中含意如同文章〈你設計思考了嗎?〉提過的，設計思考(Design Thinking)是一種讓人們生活更好、解決人們問題的方法。

像是汽車業巨擎Ford 也講過「If I had asked people what they wanted, they would have said faster horses.」，重點都在於如何解決人深層的需求與渴望，而非單純的工具改良。

而設計思考核心概念在使用者導向設計(User-centered design )，白話來說就是「以人為本」。

 

不要以條件區分使用者，而是想如何幫人們完成「他們想要做的事」

當以使用者為中心時，用以往的營銷概念去區隔你的顧客(像是地區、性別、年齡……)，進而開發你的產品與服務，往往很容易「失準」。

舉個簡單的例子，如果你是一家餐廳經營者，如果用以前的營銷觀念，你可能會以年齡層來鎖定你的客群(TA, target audience)。而你決定選擇的目標市場是年輕學生族群，你的產品與服務開發可能會全部圍繞在「俗又大碗」打轉。

這邊不是說原有的區隔方式不好，而是限縮了產品發展的可能性。破壞式創新大師Christensen曾提過 Jobs-to-be-Done Theory，主旨在於如何幫助人們完成他們「想要做的事」(Job)，這概念其實跟前面提到的使用者導向設計概念一樣。

 

延續上述例子，如果你是餐廳業者，但你不是先以年齡、性別區分你的TA，而是用人們需要完成的任務(job)去思考的話。你可能會發現來餐廳的人，很多因為生日慶生想找間好餐廳，幫重要的人留下美好的回憶。這時候以年齡、性別去開發餐廳的產品與服務，就侷限你的可能性，因為不論男女老少都會有「慶生」的需求。

這時候你將發現，你的競爭對手不再僅僅是一般餐廳，可能是KTV業者、遊樂景點、生日禮品商家。因此可以看到現在許多餐廳，都有提供很棒的生日服務，像是特別安排好座位、生日壽星優惠、壽星送蛋糕、幫你唱生日快樂歌……。

產品開發最重要的還是，找到對使用者來說重要的任務，並協助他們完成這個任務。

你知道你的顧客有哪些待解決的job 嗎?快去找出它吧!

成為一名專業“寬客”的精髓

來源: http://wallstreetcn.com/node/71915

當我第一次被問到“寬客”這個詞是什麽意思的時候，我當時簡單的稱之為一幫搗鼓數字的人創造出來的交易金錢的系統。事實的情況和我這樣簡單的解釋差不了多少，在更多的接觸了這個行業之後，我認為做一個“寬客”的精髓可以理解成為：收集一切有價值的信息，並把這些信息轉化為走勢預測或算法改進的要素，建立我們稱其為交易模型，包括（但不局限於）：1.基本面數據 2.技術分析數據 3.經濟數據 4.新聞 5.天氣 6.其他所有對預測可能有用的信息。所用的分析工具具有廣泛的跨學科性，包括但不限於：1.數學 2.統計學 3.物理學 4.經濟學 5.語言學 6.心理學 7.生物學。一個合格的寬客需要具備綜合了解以上學科的素質，並且在“數據挖掘及分析”的工作中將其良好運用。 作為一個寬客，首先你要設計一種“可量化的（quantifiable）”交易理論，如果這個理論不能夠被量化，通常是因為：1.邏輯定義不清 2.無法在現實中測試。作為一個寬客沒有哪個學科是你不用了解的，學科之間只有優先級的劃分。 值得註意的是量化分析其實並沒有經常使用大家所熟悉的傳統技術分析的手段。因為，傳統技術分析中模棱兩可的地方較多，同一種指標往往可以預示數種不同情況的發生，而且有些分析方法略有玄學成分，無法被量化。同時，傳統的技術分析也被認為有缺陷：1.缺少穩健的統計結果 2.建立在市場是固定模式下的。而市場是無限動態的，我們不能指望所有的市場參與者每次都按照相同的模式采取行動，基金經理、央行、政府不斷的在市場上進行著互相影響。但這也不意味著我們就應該完全拋棄技術分析法，我想說的是一些可量化的技術指標在建立模型的時候應該被密切監控，並且在市場轉變的時候提出來進行修改。 那麽基本面分析情況又如何呢？傳統的量化分析法里基本面分析是很受用的，比如價值投資者參考的PE比、現金流、營收等指標。但是其中也有相當一部分不能被量化的內容。比如公司管理層決定著公司的未來，管理者們的真正想法外界是難以搞清楚的，這些“想法”就是重要卻又難以加入模型的變量。再比如，公司將發售一款新產品，那這款產品是否會大賣？你很難準確做出量化判斷。 事實是量化投資方法已經對人腦提出了挑戰，只要模型得當，量化程序相比人腦更加快速、廉價、自律也更加可靠。在量化程序編制的過程中，編寫者與模型設計者同樣重要，但跟機器不同的是交易程序自建立之日起便需要不斷的改進與監控。專業的寬客不會盯著程序的短期表現，而是專註於改進長期及對未知情況的處理表現，業余的寬客則有可能不斷“粉飾”程序使其在歷史回溯測試中取得良好的表現，或者簡單的調整參數使其抓住短期的趨勢。 專業寬客往往從一個簡單而清晰的想法出發，然後逐漸加入複雜情況的對應方法，整體框架一定是優雅而簡潔的。而業余寬客則經常試圖建立一個笨拙的框架以一次性囊括所有情況。專業寬客會花費很長時間慢慢改進模型的設計，他們知道模型永遠不會完美；而業余的寬客設計出發點便不怎麽明確，可能過於在意歷史回溯測試的數據，試圖制造出馬上就可以用的“聖杯”。 專業的寬客會堅持固定的思路及想法，不受外界的幹擾；而業余的寬客可能一旦受到批評便立刻進行修補，試圖讓所有人滿意/所有情況都能應對，這樣做最後的結果往往是所有人都不能滿意。如果你認為我說的過於偏激或是傲慢，我會很高興的承認這一點，因為在我的職業生涯初期也犯過很多類似的錯誤，幾乎所有的專業寬客都是通過前輩指點或者自己不斷的“撞南墻”才學會這些道理。一個合格的寬客應該與武術家相似：極強的自制力，排除情感因素的幹擾，這樣你的模型才能擁有較高的水平。有時也許在放松狀態下靈光一閃的點子會比你埋頭苦幹上百個小時來的更有用，建模的基本理念不要太複雜，諷刺的說，基於一個不怎麽樣的點子建立起的模型，你把它搞的越複雜其往往表現越差。 原作者：CSS Analytics創建人david varadi

【黑馬讀書】《參與感》書摘50條，小米精髓都在里面

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1103/147439.html

i黑馬：今天黑馬哥看頭條匯，小米的信息占據了半壁江山。既然小米還這麽火，黑馬哥再次找出了神書《參與感》，摘選50條最重要的內容，小米的精髓都在這篇文章里了。阿黎閉關，想練“小米劍譜”的童鞋就看本文吧。
 

1、在2008年，雷總就提出了“專註、極致、口碑、快”的互聯網七字訣。專註和極致，是產品目標;快，是行動準則;而口碑，則是整個互聯網思維的核心。

2、移動互聯網時代，要求我們必須快起來，不快的公司會被淘汰。這里的“快”是一種手段，而並非目的，是新商業邏輯和消費心理的必然要求。在過去，交付商品給用戶後，企業往往認為與用戶的接觸就結束了;而現在這才僅僅是開始，後面需要不斷與用戶互動，讓用戶參與到商品的改進完善中來。

3、互聯網思維就是口碑為王，因為今天用戶主要以口碑來選擇產品。互聯網信息是去中心化的傳播，通過社會化媒體，每個普通人都是信息節點，都有可能成為意見領袖。

4、互聯網思維的要訣是只有專註，你才能做到快，才能做到極致;只有做到極致，才會有好口碑。互聯網上唯口碑者生存!大家說小米的營銷好，其實是口碑好，本質上小米的營銷是口碑營銷。

5、我理解的口碑傳播類似動力系統有三個核心，內部稱為“口碑的鐵三角”：發動機、加速器和關系鏈。1.發動機：產品;2.加速器：社會化媒體;3.關系鏈：用戶關系。

6、今天是個讀圖的時代，如果能用圖片表達，就不要用文字。沒有實體店的電商，網站就相當於“店面”，賣產品首先是賣圖片。不僅僅是電商，在核心事件的傳播上，我們也盡量使用圖片。

7、一個企業想擁有好口碑，好產品就是口碑的發動機，是所有基礎的基礎。產品品質是1，品牌營銷都是它身後的0，沒有前者全無意義。

8、我帶隊啟動小米第一個項目MIUI時，雷總就跟我說，你能不能不花一分錢做到100萬用戶?方法就是抓口碑。因為你沒錢可花，要讓大家主動誇你的產品，主動向身邊的人推薦，就只得專心把產品和服務做好。

9、在傳播中，要懂得把好產品輸出成精彩的故事和話題!MIUI口碑最初建立時，有三個節點十分重要，這些節點是口碑傳播的“故事和話題”。

10、社交網絡的建立是基於人與人之間的信任關系，信息的流動是信任的傳遞。企業建立的用戶關系信任度越高，口碑傳播越廣。

11、做企業就像做人一樣，朋友才會真心去為你傳播、維護你的口碑，朋友是信任度最強的用戶關系。小米的用戶關系指導思想就是——和用戶做朋友!

12、和用戶做朋友就是和用戶一起玩，不是做形式化的用戶調查或高大上的發布。和用戶如朋友般一起玩、討論產品，通過論壇、米聊或微博等溝通就是需求收集，就是產品傳播。

13、互聯網思維核心是口碑為王，口碑的本質是用戶思維，就是讓用戶有參與感。

基於互聯網思維的參與感，對於傳統商業而言，類似科幻小說《三體》里的降維攻擊，是不同維度世界的對決，更通俗地講是“天變了”。

14、用戶購買一件商品，從最早的功能式消費，到後來的品牌式消費，到近年流行起來的體驗式消費，而小米發現和正參與其中的是全新的“參與式消費”。

15、構建參與感，就是把做產品做服務做品牌做銷售的過程開放，讓用戶參與進來，建立一個可觸碰、可擁有，和用戶共同成長的品牌!

16、“做爆品”是產品戰略。產品規劃階段要有魄力只做一個，要做就要做到這個品類的市場第一。產品線不聚焦難以形成規模效應，資源太分散會導致參與感難以展開。

17、“做粉絲”是用戶戰略。參與感能擴散的背後是“信任背書”，是弱用戶關系向更好信任度的強用戶關系進化，粉絲文化首先讓員工成為產品品牌的粉絲，其次要讓用戶獲益。功能、信息共享是最初步的利益激勵，所以我們常說“吐槽也是一種參與”;其次是榮譽和利益，只有讓企業和用戶雙方獲益的參與感才可持續!

18、“做自媒體”是內容戰略。互聯網的去中心化已消滅了權威，也消滅了信息不對稱，做自媒體是讓企業自己成為互聯網的信息節點，讓信息流速更快，信息傳播結構扁平化，內部組織結構也要配套扁平化。鼓勵引導每個員工每個用戶都成為“產品的代言人”。做內容運營建議要遵循“有用、情感和互動”的思路，只發有用的信息，避免信息過載，每個信息都要有個性化的情感輸出，要引導用戶來進一步參與互動，分享擴散。

19、“開放參與節點”，把做產品做服務做品牌做銷售的過程開放，篩選出讓企業和用戶雙方獲益的節點，雙方獲益的參與互動才可持續。開放的節點應該是基於功能需求，越是剛需，參與的人越多。

20、“設計互動方式”，根據開放的節點進行相應設計，互動建議遵循“簡單、獲益、有趣和真實”的設計思路，互動方式要像做產品一樣持續改進。2014年春節爆發的“微信紅包”活動就是極好的互動設計案例，大家可以搶紅包獲益，有趣而且很簡單。

21、“擴散口碑事件”，先篩選出第一批對產品最大的認同者，小範圍發酵參與感，把基於互動產生的內容做成話題做成可傳播的事件，讓口碑產生裂變，影響十萬人百萬人更多地參與，同時也放大了已參與用戶的成就感，讓參與感形成螺旋擴散的風暴效應!

22、戰略是堅持做什麽或不做什麽，戰術是執行層面的如何做。對於用戶而言，戰略如冰山之下看不見，戰術如冰山之上則更可感知。

23、“公司中心”型創新方式已經消亡。相反，消費者正憑借獨一無二的個人經歷在創造價值的過程中發揮著越來越大的作用。因此，公司必須建立新的組織架構。

24、參與感在我的理解中至關重要，它意味著消費需求發生了一次關鍵的躍遷，消費需求第一次超出了產品本身，不再囿於產品的物化屬性，更多延伸向了社會屬性：今天買東西不再簡單的是能幹什麽，而是我用它能做什麽，能讓我參與到什麽樣新的體驗進程中去。

25、消費者也是生產者。過去，專業者和業余者之間永遠存在一道界線，但在未來，將兩者分開來談也許會變得越來越難。至少在小米，這個區分很難。

26、用戶體驗就是“好用好看”。翻譯成設計語言是UI/UE的話題，但是，“為誰設計”是最重要的先決條件。確定為誰設計、好用、好看，這是我理解中用戶體驗的三個“漸進式命題”。

27、設計的原點不是產品，而是人——創造出用著順手的東西，創造出良好的生活環境，並由此感受到生活的喜悅。

28、與“活動產品化”對應的我也常說“產品活動化”，指做產品要運用運營思維，把一些活動的環節植入設計成為產品的功能。

29、如何把產品做到極致?不要迷信大師，也不要迷信靈感。所謂大師或靈感只是指出了正確的方向，其實才剛剛開始!極致的產品背後都是極大的投入，都是千錘百煉改出來的。牛逼的背後都是苦逼!

30、極致就是先把自己逼瘋!就是敢於改!改!改!再改改!

31、創業成功最重要的因素是什麽?最重要的是團隊，其次才是產品，有好的團隊才有可能做出好產品。

32、1個靠譜的工程師不是頂10個，可能是100個。

33、小米做所有產品，會先考慮它的品類邏輯。因為用戶做選擇時，他的內心是先選品類，再選品牌。小米做手機，開創了一個全新的品類：互聯網手機。

34、小米做品牌的路徑：一開始只專註忠誠度，通過口碑傳播不斷強化這一過程，到了足夠的量級後，我們才投入去做知名度。

35、對於一個品牌，知名度意味著能讓用戶聽見，美譽度意味著走到了用戶身邊，而忠誠度則代表已在用戶心里。所謂的粉絲文化就是看你的品牌有多少忠誠的用戶。

36、參與感是小米品牌理念中的靈魂。我認為，年輕一代消費的是參與感，他不單單說我看到你、摸到你，還需要能夠參與進來跟你一起成長。

37、粉絲效應都是從一個小族群開始。大家因為某個共同興趣而聚在一起。去中心化的互聯網，未來將分化出無數的興趣族群。

38、經驗告訴我們，註冊公司盡量別叫“XX時代”、“XX無線”，因為這些通用名稱還要加上輔助詞才行。從確定成立公司起，我們就決定全力以赴要把“小米科技”註冊下來，同時保證把域名拿下，如果拿不下就不要幹了。

39、創業的產品能夠成功的前提是先撓自己的癢處。如果自己都不能真心滿意，又如何去打動用戶?真正在業內能做到顛覆、極致的公司往往都於此相通。前不久我們和順豐快遞創始人王衛聊天，他說，20年前開始做快遞，也是因為對當時快遞行業服務不滿意，那就幹脆按自己的想法做一個更好的。

40、在小米，我們認為我們的用戶從來沒有像今天這樣聰明，因為一句精美的廣告詞就購買產品的時代一去不複返。在我們小米社區就可以看到，用戶購買前會仔細閱讀產品特性，搜索對比和評測，甚至連產品拆解都會閱讀。每個用戶都是專家，甚至比我們還了解競品特點。

41、小米營銷是口碑傳播，口碑本源是產品。所以基於產品的賣點和如何表達賣點的基本素材是傳播的生命線。

42、做品牌傳播，要少花錢辦大事，就是說要善用巧勁，四兩撥千斤——就是要有幽默感，勇於自嘲，甚至自黑。

43、在今天的讀圖時代，一場發布會下來往往就是傳播了幾張圖。所以發布會我們最花時間的是演示文稿的準備，我們追求的是海報級的演示文稿，要求每一張都清晰易讀並有足夠張力。

44、2014年開始互聯網企業大談互聯網思維，傳統企業忙於互聯網轉型。前者往傳統媒體做廣告是為了加速擴張，保持看電視習慣的用戶都會很快互聯網化;後者類似不投廣告則是要輕裝上陣，要追上互聯網的速度。

45、做產品，噱頭成不了賣點;做市場，段子也成不了頭條。我們得分清噱頭和賣點的區別，得善於發現哪些素材有潛力可挖掘成頭條，而哪些只是段子。科技圈做產品上頭條就得靠真槍實彈，其中“搶首發，做第一”最直接有效。

46、產品和營銷的關系，是1和0的關系。你的包裝，你的海報，你的營銷，你的推廣，都是跟在產品這個“1”後面的“0”。如果沒有好產品，一切都會變得沒有意義。而如果產品給力，哪怕營銷做得差一點，也不會太難看。

47、互聯網是註意力經濟，一個品牌和事件的關註度，一定要有碰撞、有矛盾、有張力才起得來。所以，傳播途中有不同聲音不但正常，還可能是好事，在其中因勢利導、抓主流就可以了。一件傳播事件中，如果有七成是正面聲音就很好了，剩下三成負面的其實也無所謂。

48、傳統思路是做好媒介渠道，現在是做好內容，以前是找媒介，現在是媒介來找你。這其中，內容很關鍵。企業做自媒體的內容運營，要先做服務，再做營銷。

49、傳統做客戶服務都強調制度、KPI，但是對於小米的客戶服務，我認為，人比制度重要。在小米，我們把KPI指標只作輔助的參考，真正重要的是“和用戶做朋友”，讓大家發自內心地去服務好用戶比一切都重要。

50、一劍封喉，是小米設計思維的原點。具體說就是在產品的文案策劃和畫面表達上有兩個要求：一要直接，講大白話，讓用戶一聽就明白;二要切中要害，可感知，能打動用戶。
 

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