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做營銷，關鍵是讓受眾產生多巴胺

多巴胺，百度百科的解釋是：多巴胺(Dopamine) (C6H3(OH)2-CH2-CH2-NH2) 由腦內分泌，可影響一個人的情緒。 它正式的化學名稱為4-(2-乙胺基)苯-1,2-二酚，簡稱「DA」。Arvid Carlsson確定多巴胺為腦內信息傳遞者的角色使他贏得了2000年諾貝爾醫學獎。多巴胺是一種神經傳導物質，用來幫助細胞傳送脈衝的化學物質。這種腦內分泌主要負責大腦的情慾，感覺，將興奮及開心的信息傳遞，也與上癮有關。
 

一，多巴胺的常見場景

現在來說說多巴胺經常出現的三個場景：吸煙，吸毒和愛情。什麼?這是在逗我麼?多麼神聖，純粹，高潔的愛情居然和吸煙吸毒這兩項出現在一起，而且還是並列的關係。但是，愛情確實能產生這樣的威力，這樣也是為什麼很多人深陷在愛情中不能自拔的原因。

首先說說吸煙，香煙中的尼古丁會令人上癮，是由於尼古丁刺激神經元分泌多巴胺，使人感到快感。因此，近年的一些戒煙研究，都以針對多巴胺來進行。而吸毒的道理差不多，當吸毒者注入、吸入或吞下毒品時，大腦中的快樂神經圈被劃出一道直線，大大縮短了多巴胺的傳遞距離，加強了大腦中的快樂感受。前兩者都是以一些外來物體來刺激多巴胺的快速傳遞，讓人瞬間擁有幸福感，當然這種幸福感伴隨的是身體的不適，以及對身心的危害，作者非常不提倡，這個時候就需要多巴胺的第三個場景愛情來介入了。

在愛情裡面對於多巴胺的滲透過程也是分階段的，男女第一次渴望對方的時候，性荷爾蒙會分泌出睾酮和雌激素，這種渴望持續下去，到了陷入愛情階段，就會分泌多巴胺和血清胺 ，多巴胺是在愛情中最重要的物質，能讓人一時處於瘋狂的狀態，會讓你無法意識到對方的缺點，會擋住你的視線。這就是我們常說的愛情使人盲目的原因，這個不是隨便說說的，是有切實的科學根據的，也因為這個原因，越來越多出現的，一朵鮮花插在牛糞上，醜男美女，勵志屌絲這些案例。你不能嫉妒別人擁有一個美麗動人的女朋友，那是別人努力的付出所得到的回報，當然過程我們不知道，結果是他把自己用言行舉止打造成了一個讓美女著迷的毒品，讓美女與他相處的過程中不斷的產生出多巴胺，而具體是不是單純因為這個人產生出的多巴胺，還是大家常說的，肯定是看上了這個男的有錢(購物行為也會產生多巴胺)我們下面詳細分析一下。

關於女性分泌多巴胺和男性分泌多巴胺有兩個非常不一樣的營銷場景。女性對應的多巴胺分泌場景分別是，甜食和購物。一般你的女朋友要不就是個吃貨，要不就是個shopping達人，如果你女朋友兩者都不感興趣的話，那屬於是仙女級別的，你hold不住，還是分手吧。而對於男性來說多巴胺的來源非常直接，就是性。

二，女性分泌多巴胺的情況

《品牌洗腦》一書裡面有一個案例，卡洛琳朗米德是一個中年購物狂，在英國一個小電器商店工作，兩年多來，她偷了22.5萬美元。她是用這筆錢還房貸或者送她的孩子去讀大學嗎?才不是，她用這些錢去買了路易威登、普拉達、古馳(當她被逮捕時，她用這些偷來的錢買的掛著品牌商標的衣服、手袋還有鞋子已經足夠裝滿27個垃圾袋。)這是極端的案例，根據《普通精神病學文獻》定義購物成癮：「頻繁的購買行為或購買衝動，而這種行為或衝動是無法抗拒的、侵入性的，而且是不知不覺的。」聽上去很可怕吧，不知不覺中就花了100多萬人民幣買了一堆衣服鞋帽袋。雖然這個是極端的案例，但是在現實生活中很多女生對於購物，或者更互聯網化—網購，是有一種不可抗拒的衝動。一旦在逛商場的時候看到經常去買的幾個服裝品牌打折了，8折~7折。5折!3折!!!數字越小，心裡越激動，就開始促使她走進商店，心裡就像見到一個非常英俊的帥哥，對他一見鍾情一般，當走進商店隨意挑選了一件自己其實不喜歡也不討厭的衣服，走向收銀台，買單。當刷卡或者現金給出去的那一瞬間，大腦中的多巴胺開始大量分泌，心裡產生出一種興奮，開心的感覺。當時的情況只有一家商店打折的話，還是處於可控的狀態。如果是週年慶，感恩節這類型的全商場打折的活動，那在多巴胺的刺激下，女性會逐漸的失去理性思維，一次又一次的走到收銀台，刷卡，買單，拿貨;一次又一次的進行大腦多巴胺的分泌，興奮，愉悅，幸福!當購物結束後的第二天，第三天，多巴胺會慢慢的回到正常的水平，人也會回歸理性。

而剛剛過去的雙十一也是一樣，看到無處不在的5折，大減價，促銷的廣告語，這些話一步一步的把各位女性帶入購物的深淵去，變成購買這個行為已經成為了一種自發性行為，一旦開始，你的多巴胺釋放會隨著時間需要越來越貴的貨品，以及越來越多的貨品來滿足，最後的結果就是看著衣櫃一堆衣服，卻沒有一件是自己喜歡的。也成就了廠家經常宣傳的那句話：女人的衣櫃裡永遠少一件衣服。

女性分泌多巴胺的另外一個場景甜食：包括常見的蛋糕，巧克力，以及雪糕，看到這三個詞彙就不由自主的分泌唾液的你!不用懷疑，你就是吃貨一枚!

經常可以看到星巴克，哈根達斯和超市的巧克力專櫃都是大量的女性消費者佔據著。與幾個閨蜜喝個下午茶，發個微博，日子好不痛快。《自然神經科學》雜誌近期發表的一項研究表明，高脂肪、高卡路里的實物影響大腦的方式和毒品影響大腦的方式幾乎完全一樣。佛羅里達斯克利普斯研究所的兩名研究者給一些老鼠喂食高脂肪實物，包括芝士蛋糕、糖塊，甚至 還有培根，每種食物都促進了多巴胺的釋放，就和毒品一樣。更可怕的是，隨著時間的推移，老鼠需要越來越多的垃圾食品來維持同樣水平的多巴胺，就像吸毒者需要越來越多的毒品來維持同等「飄飄欲仙」的狀態。

這樣我們就可以理解為什麼很多人剛開始接觸甜食，油炸食品的時候體型還是比較正常的，因為當時攝入較少的量就可以獲得多巴胺的釋放，而食品所產生的卡路里也在可控範圍之內，人體每天就能夠消耗，不會形成脂肪的累積，不會引起肥胖，但隨著時間的推移，需要攝入的甜食，油炸食品越來越多，本身就非常高的卡路里使得卡路里每日的攝入和消耗失衡，漸漸的形成脂肪的積累，最終成為了一名胖子。所以我們經常看到國外的一些胖子就拿著救濟金，每天做的事情就是看電視吃零食，然後越來越胖，這種狀態最終很有可能會引起「三高」甚至死亡。一旦多巴胺所需的刺激量越來越多的時候，問題就非常嚴重了。

三，男性分泌多巴胺的情況

下面來說說男性的多巴胺來源，性。根據研究表明，全世界的男人平均每天會想23次性，一週下來就是224次。性，對於男性來說有致命的吸引力。而性也是最容易讓男性大腦中產生出多巴胺的東西。所以我們可以看到一個網上非常火熱的觀點，「中國的網友在對待任何論壇，任何話題，任何新聞的時候都有一些人出來噴，出來罵，顯示出自己的與眾不同，憤世嫉俗，但是唯一一個互聯網最和平的地方就是各種情色論壇，情色網站，往往這時網友的留言就是，好人一路平安，樓主贊一個，1024等等。在以性作為頭號觸發點的情況下，所有男性都不約而同的平靜起來了，這與大腦中分泌的多巴胺有很大的關聯。

整個流程是當你有性這個想法的時候，你開始會想去找尋一些相關的瀏覽網址，心跳開始加速，心情開始充滿期待，性荷爾蒙也開始分泌出雄性激素，這種期待延續到了你看到你所需要的文字，圖片，視頻以後，大腦的多巴胺開始大量的分泌，讓你有愉悅，興奮，幸福的感覺。直到片刻過後，大腦回歸平靜。所以很多大學生在剛上大學的時候談性色變，流露出羞澀和興奮之情，然後經過島國朋友4年的熏陶以後，逐漸變成了一個島國女性觀察家的角度去看待這些事情。這是因為，在性元素多批量，密集地刺激你的大腦以後，你大腦分泌多巴胺需要的外部刺激越來越多，一些口味輕的意境不能夠引起你的興趣。就有了到後期大家都向獵奇方向靠攏的原因，具體獵奇的類型可以參照#快刀青衣#的系列文章，本文點到即止，沒有番號。

這種性促發的多巴胺分泌失控的案例在社會上也時有發生，像之前社會新聞報導過一個案例，就是性成癮的一個患者，一週要去6次D城，才能夠讓自己平靜下來，否則自己會感覺到坐立不安，心情非常低落，這種狀況已經非常嚴重了，當然這個哥們可能也沒那麼厲害，是大腦驅使他這麼做，具體做了什麼我們也不探究，後來他被帶到精神科去接受治療了，所以大家還是需要珍愛生命，適可而止。對於這些島國產品要辯證的看待，不要亂了自己男子漢的分寸。

四，多巴胺對於營銷的用處

說了很多多巴胺的產生情景和過量的危害，但事物都有兩面性的，多巴胺對於世界上的營銷人來說，何嘗不是一種吸引用戶粘性的利器呢?把多巴胺的分泌控制在一定程度，會讓用戶更加忠於你的產品，增加用戶粘性成為你的鐵桿粉絲。

對於女性來說，打折永遠都是一個最吸引眼球的動作，非常容易的激起女性的購物慾，進而分泌出大量的多巴胺，讓她們掏了錢，還拚命的給你宣傳，說你的好話。但是打折和吃甜食一樣，你給的量一旦少了，大家就會本能的等待著更少的量出現。這個想法下，淘寶推出的一淘火眼，同一款產品的歷史最低價格是多少，一旦用戶看到目前價格不算最低的話，會影響她的多巴胺分泌，一般情況下就選擇不買，等待最低價的出現，即便是買了，也很難分泌出多巴胺，心裡多了那麼一根刺，不舒服。

建議喜歡打折的商家們，要做品牌的還是要忍一忍，不要給出一種無時無刻都在打折的印象給女性，否則女性對你的折扣要求會越來越高，直到免費為止。最理想的狀況就是，每季度打折一次，或者每年打折一次，把頻率控制住，每次的額度一樣，讓消費者心理沒有別的想法，這樣才能最大化的讓女性的多巴胺釋放，至於在非打折時期就需要用更好的產品來進行差異化的吸引，以另外的路徑促使女性多巴胺的釋放。

對於男性來說，在廣告中或多或少的加入性的元素，成為了最快吸引大量用戶的手段。無論是微信，陌陌最早的「約炮神器」的外號，或者是六間房，9158，YY的美女直播間，抑或是世紀佳緣，百合網，珍愛網的相親交友，甚至是搜狐新聞，迅雷看看，快播視頻，百度視頻的圖片視頻界面都清一色以誘人的標題和圖片作為首頁呈現，這一切都運用了多巴胺的元素，所以可以統稱這些為多巴胺經濟學。

在男性處於男女之間模糊，曖昧的交叉路口的時候，多巴胺的分泌到達了一個極大的峰值，也是很多人說喜歡追求的過程不在乎結果的原因，正是多巴胺在這個階段得到了最大的釋放，一旦成功之後，多巴胺會開始回落，並進行衰減，最後到三四年後完全消失，所以人們常說的「七年之癢」應該改為「四年之癢」比較靠譜，如果後續還在一起的話，那是因為責任，生活，環境，親人各種其他因素的影響，正常的多巴胺分泌的愛情已經結束了。

再借用一個島國的案例來說明，就是日本前宅男女神瀧澤蘿拉，在她宣佈準備開拍第一步AV影片的時候，網絡論壇一片歡騰聲，對於女神的期待，憧憬不絕於耳，到片子真正出來以後，「這衣服脫了一個小時?」，「尼瑪這是在逗我麼?」各種噴子，磚頭一擁而上，瀧澤蘿拉也不堪重負，選擇了改名水咲蘿拉重新出發，希望能讓一眾男性重新釋放一次多巴胺，讓她再紅火一把。

至於線下的營銷中也有多巴胺的營銷案例：以性為出發點，日化品牌推出的凌仕效應系列廣告，廣告中一位男性平時平平無奇，不會說話搭訕，沒有女性關注，在噴了凌仕效應的香體露以後，進到夜店馬上引起了眾多女生投來傾慕的目光，並且一擁而上，場面好不熱鬧。就是因為這個廣告，讓這款產品一炮而紅。沒用的人馬上去用覺得能夠泡到美女;用了的人再去買，害怕不夠吸引;用了沒用的人覺得自己噴的量不夠，再大量的噴香自己。無論是上述哪一種結果都令企業賺的盆滿缽滿，這就是多巴胺營銷的魅力。

尾聲

對於多巴胺的應用是多種多樣的，你可以根據本文的提示泡到一個心儀的妹子，無論是以甜食還是購物作為誘餌，也可以通過本文開發一下你的營銷思維，想想男性與女性消費者在營銷過程中分別該如何對待，而不是簡單的劃分在一起。

無論是以上哪一種結果都不重要，重要的是你通過本文記住了多巴胺這個詞，以後能在朋友的聊天中顯得高端大氣上檔次很多了。

《投資指南》 別被超漲迷惑 選股關鍵七問

【佛山故事】佛山的增長：一個國家和市場互動的故事 城市在中國增長模式演化過程中的關鍵作用

編者按：在中國的現代化轉型中，政府與市場的關係是其中至關重要的一對關係。新一屆領導班子也在中共十八大報告和中共十八屆三中全會中多次表明，政府與市場的關係是經濟體制改革的核心所在。

這一對關係究竟是一種怎樣的關係？國家發改委學術委員會與香港經綸國際經濟研究院合作的一項調研，歷時一年，試圖以一個中國先鋒城市的鮮活案例，來理解這對關係，並展現這對一個城市及國家的增長究竟有多麼重要。

佛山被選擇作為標本——這個普通卻又發展迅速的城市，無論是過去的發展歷程還是今天面臨的諸多挑戰，都是中國城市的典型代表。對其進行研究，也便因此對其他地方更具借鑑意義。

在這項一共包括十四篇中文報告、八篇英文報告的研究付梓之際，南方週末徵得課題組同意，刊發這一研究的概要版，以及部分內容的摘要，以饗讀者，並希望以此開啟更多討論。

2010年，中國取代日本成為世界第二大經濟體，但2012年中國的人均GDP僅為6156美元，處在世界銀行標準所規定的中上收入國家行列。中國未來可能面臨兩條截然不同的增長路徑：

中等收入陷阱路徑：不平衡、不協調、不可持續的增長；

新增長秩序路徑：包容、創新和可持續的增長。

我們的研究表明，隨著中國增長模式的不斷演化，無論是佛山這樣的城市，還是整個中國，都有可能避免陷入中等收入陷阱，而朝著以包容、創新和可持續為主要特點的新增長秩序邁進。

佛山位於珠江三角洲的中心，可連接全球重要港口和航線。幾個世紀以來，這一地區的華僑遍佈世界各地，並一直與國際貿易夥伴保持著密切聯繫。作為一個擁有七百多萬居民的經濟重地，佛山在市場發展中所取得的諸多成就，和在應對中國工業化及城市化過程中所面臨的結構失衡挑戰，都具有代表性。

佛山的發展模式對有關中國經濟增長的傳統觀點提出了挑戰，這種傳統觀點一般認為中國的增長特點是政府主導、出口為主、廉價的土地和勞動力供給，但缺乏創新。我們的研究則表明，這種傳統思想可能只有一半是正確的，而演化中的政府-市場互動對佛山的增長起著關鍵的作用。

可能導致中等收入陷阱的因素

地方財政失衡

由於國家的貸款利息低並且財政狀況不佳的城市不能破產，地方政府有動力進行大量具有潛在風險的借貸。2012年佛山的債務還本付息成本佔其預算財政收入的47%，並且還債資金目前主要靠不可持續的預算外土地銷售收入。

獲得信貸的可能性與項目的生產率與回報之間不匹配

中國尚未制定出適當的工具來抑制不可持續的債務積累。國有企業和政府資助的項目往往能獲得優先貸款，從而擠佔有高生產率的民營項目的融資。影子銀行利率目前超過20%，而正規銀行部門僅為7%，無論是在佛山，還是在中國其他地方，中小企業都難以獲得足夠的信貸。

污染和生活質量

由於缺乏可執行的機制來保護環境資產，工業污染氾濫，居民的生活質量受到影響，最終有可能削弱城市留住人才的能力。

可能邁向新的增長秩序的因素

跨越中等收入的增長

2012年，佛山的人均GDP達到14828美元，高於上海的13553美元，遠遠高於世界銀行設定的12616美元的高收入國家門檻。中國還有16個城市也超過了這個標準，再加上佛山，這些城市的人口占全國人口的約11%，它們的GDP佔全國GDP的約30%。

中產階級財富的快速積累

佛山的經濟增長導致了土地的穩步升值，相應增長的財富廣泛分配給集體土地所有者，催生了一個強大的中產階級，推動了生產力、收入和購買力的提高。這個過程始於佛山工業發展的早期階段並持續至今。2010年，佛山人均房產價值幾乎達到了50000美元，是2005年的四倍並且超過了當年人均GDP的四倍。

高質量基礎設施支持了增長

地方政府建設了強大的實體基礎設施以支持佛山的快速工業化和城市化，2012年佛山的城市化率已達到了94%，位列中國第三。這種成功離不開市、縣和鎮級地方政府與民營部門之間的密切協作，也離不開不斷進步的、有效的財產權制度框架。

可被其他城市複製的佛山經驗

雖然佛山的發展很大程度上代表了中國城市發展的故事，但佛山的改革和經濟增長比中國的其他城市先行一步。自1979年以來，佛山的人均GDP從300美元增長到14828美元，其動力主要來自以下六個方面，並可供中國其他地區參考學習甚至複製。

1.民營經濟帶動的增長

1978年至2012年間，佛山的名義GDP從大約7.74億美元增至1977億美元。特別是最近幾年，這種增長大部分是由該市的民營經濟所拉動。2012年，民營經濟貢獻了佛山62.5%的GDP增長。截至2011年底，佛山有34萬家民營企業，大約每20個居民就有一個民營企業。即便是僅考慮收入超過320萬美元的企業，民營經濟在2012年的增長也是最快的，高達13.1%。相比之下，國有企業和國有控股企業的增長率僅為5.7%。

2.日益由國內市場拉動的增長

2010年，佛山的工業產值超過了2410億美元，在中國所有地級城市中位列第五名。在中國30個重要製造產業中，佛山在其中22個產業的產值超過了全國總產值的1%，而佛山的人口僅佔全國總人口的0.5%。

截至2011年底，佛山僅有2%的外資企業。2012年，雖然佛山整體經濟持續增長，但淨出口值僅佔GDP的18%，與2006年的30%相比穩步下降。這使得佛山對出口的依賴程度大大低於溫州（25%）、東莞（32%）和深圳（37%），表明佛山正成功地轉向以國內消費為主的生產。

3.嵌入全球供應鏈的本地產業集群拉動的增長

佛山各區鎮的經濟活動十分活躍，三十多個專業化的產業集群鎮，主要以本地供應鏈和中小型企業組成。市場制度的不斷改善既降低了交易成本也擴大了這些產業集群鎮的市場力量。例如，一個鎮專門經營家具和照明燈具的批發和零售市場，另一個鎮專門從事家具和照明燈具的製造，第三個鎮專門生產家具行業的機械產品，而第四個鎮則專門經營鋼材批發和零售市場。

佛山正在發展兩個重要的新商業區，來作為這些專業市場集群鎮的補充。一個是中德工業服務區，目標是提升佛山市政府在支持中小型企業方面的服務水平；另一個是廣東省金融高新技術服務區，大中華地區的許多高端金融機構正在此設立後台支持中心。佛山產業集群的做法正被許多有工業規模的中國城市所倣傚。

4.通過吸引及留住外來人才促進增長

佛山的成功極大地得益於外來勞動力的貢獻，佛山能否持續增長取決於能否吸引和留住他們。外來人口占據了佛山幾乎一半的人口和幾乎三分之二的勞動力。儘管他們的平均收入和生活水平低於佛山市民，但這些外來務工人員來到佛山後生產能力和生活方式得到了明顯改善。由於當地的改革，他們也越來越能夠享有與當地人一樣的社會服務，特別是在職業培訓、醫療保健、住房和社會保障領域。佛山的這一做法對其他城市有借鑑的價值。

5.地方政府權力下沉帶來的增長

在過去三十年的改革期間，佛山市政府已把很大一部分的職責下放給了下一級的區縣、鄉鎮和村/街道。這是廣東省各城市的一個非常明顯的特色。

從1980年到2012年，市政府的財政收入佔佛山市地方政府總財政收入的比重從34%下降到14%。自1998年以來，佛山市南海和順德兩個區（均為中國的百強工業區）的財政收入已超過了佛山市政府。基於對當地企業的第一手瞭解，權力下沉有助於地方根據具體情況做出及時有效的決策。這種更加分散及下沉的權力結構也激勵各個地方政府在軟硬件基礎設施方面展開更為有效的競爭與合作，從而對公眾、企業和市場採取一種務實並且適合的工作方法。

6.通過社會發展創新來支持增長

佛山活躍著一千多個行業協會和非政府機構，位於中國的地級城市之首。社會組織的發展反映出地方政府向社會放權的成果。2011年，佛山市將其財政收入的33.6%用於教育、促進就業、健康保健和社會保障方面。佛山的社會服務水平相對全國較高，並且包含許多地方創新。

順德區是地方政府大部制改革的先鋒，減少了腐敗和官僚主義，鼓勵了有利於公眾及企業的政府服務。順德區還在基層試點建立了長期性的黨務辦公室，利用在線平台收集、報告和跟進市民對腐敗和社會問題的意見。

佛山對中國下一階段改革、增長和城市化的啟示

我們的研究表明，隨著中國增長模式的不斷演進，像佛山這樣的城市乃至整個中國有望避免陷入中等收入陷阱，朝著新增長秩序邁進。首先，積極的政府-市場發展互動的核心要素在中國大多數城市可保持和複製，正是這些核心要素把佛山帶入了高收入城市之列。其次，2013年11月，中國新一屆領導層宣佈進行重大改革來解決增長風險，強調將允許市場在資源配置中發揮決定性作用。對於前進中的中國，如果能借鑑以下十條從佛山發展歷程總結出來的經驗，其未來改革將會受益匪淺：

1.建設能夠推行有時會非常艱難的改革的領導班子和體制；

2.創建一個具有不斷學習和適應能力的政府，便於對最佳實踐、知識和業績進行有效融合和優化；

3.通過給予地方政府充分的自主權來試點體制改革和市場實踐，為地方政府培育一個健康、守紀的競爭環境；

4.建立通往全球和國內市場的可靠供應鏈和運輸鏈；

5.建立並執行土地、資本和其他生產要素的有效產權設施，包括有關排放和污染的清晰權利和責任；

6.建立類似於美國破產法第九章和第十一章的讓失敗企業和城市退出或重組的機制，對表現不好者予以懲罰，同時對為了社會效益而承擔風險者予以獎勵；

7.建立為有生產力的創新型中小企業融資的機制與平台，特別是服務行業的中小企業並且最好是通過股權投資的方式，因為它們是創造就業以及地方乃至全國經濟動態增長的關鍵；

8.確保勞動力流動並且推動持續的企業人力資源升級；

9.為民營企業家建立一個鼓勵創新的制度環境；

10.建立政府與社會團體之間的制度反饋機制，確保來自社會各界的市民能夠有效參與當地治理。

三中全會的啟示

2013年11月舉行的中共十八屆三中全會所傳達的主要信息是允許市場在資源配置中發揮決定性作用，同時加強政府為包容性、創新性以及可持續增長提供物質和制度基礎的作用。

會議提出的各項改革與我們從佛山獲得的經驗一致，並且由於以下因素而非常有可能被付諸實施：

改革的壓力和意願：許多高級官員都有擔任市長或省長的重要實踐經驗，他們承認，中國的經濟如果由中央和地方的官僚機構替代市場，是難以發揮其全部潛力的，因為這會滋生腐敗和社會不穩定。

領導層：黨的全面深化改革領導小組的建立將有助於協調和推動改革日程，尤其是在克服既得利益集團的阻力方面。

戰略：改革藍圖是綜合性的、系統性的和務實的，並以2020年為實施期限。這一階段改革藍圖的重點是建立基本的經濟制度，涵蓋產權、競爭政策、公共財政、城鄉一體化、通過國有企業的公司化來建立公私混合所有制並對國有資產進行管理、鼓勵創新以及國際貿易和金融自由化，同時也包括政治、社會、法律、文化、生態和國防領域內眾多相互聯繫的改革。

經驗和務實：會議提出的改革方案反映了從經營不良的企業、城市和部門中所學得的教訓。改革方案也借鑑了佛山等開拓性城市的經驗，這些城市正引領著全國的增長，許多三中全會提出的政策和制度改變已經在這些城市實施了。

動力和動態因素：城市間的競爭對中國的增長起著關鍵作用。運營良好的城市能夠吸引外來人員，通過制度和實踐創新增加收入和財富，而運營不好的城市則失去人員和資源。這種通過適應性實驗和通過學習當地及國際實踐而形成的競爭文化深深地植根於中國的官僚機構中，並且在他們計劃、試點、評價、調整和執行改革的方式中反映出來。

註：此研究項目由香港經綸國際經濟研究院傑出研究員劉明康和學術副總裁肖耿主持，並由該院與佛山市、國家發展改革委員會學術委員會辦公室分別組織的研究員團隊合作完成。來自內地的研究團隊由發改委學術委員會秘書長張燕生組織領導。

相關的子報告分期完成後，南方週末網站將與國家發改委學術委員會、經綸國際經濟研究院同步刊載。

【案例】王健林：順勢而為，萬達地產的成功源於四次關鍵轉型！

兩次轉型造就商業地產之王

我簡單講一下萬達的四次轉型。

現在很多人問我，萬達為什麼發展那麼快，我們連續6年保持35%以上的環比遞增，去年經濟下滑這麼嚴重，我們依然是34.8%，今年應該也在35%左右。原來我擔心，過了一千億會不會速度下來，現在保持這個速度。

有人問我，你為什麼總是對國家大的趨勢節點把握這麼準，老是踩著這個點。這不是蒙的，這來自於企業對形勢的判斷和轉型的動力。

萬達發展到今天有4次轉型。第一次轉型，我們從一個區域公司，大連公司，變成一個全國性的公司，那是在1993年，我們88年成立以後，前幾年發展還是非常快的，我記得在92年的時候，我們收入就已經接近20億了，佔那個時候大連房地產市場份額四分之一左右，已經很大了。

為什麼我們那時候想要去跨區域發展?就是一個追求，想把企業規模做大。一個城市最多就幾十億的市場份額，再發展就是100億，200億，你佔一半企業也是很小的。出於這個追求，我們93年跨區域，成為中國第一家跨區域發展的行業企業，那時候沒有這個概念。

我到廣州去，說要做一個項目，跟人家談好了，我就去註冊公司，到工商局不給註冊，你是東北公司，怎麼可以到這裡註冊，不可以，必須企業註冊當地，跨區域沒有這個先例，還不能註冊。

一般人是不是就縮回去了?沒有。我們找當時的一個華僑房地產公司，談好，每年給你100幾十萬，給我註冊一個賬戶，叫第幾分公司，但是由我來管理，風險責任由我來承擔，就把這個事情做起來了。

因為那次轉型，儘管沒有取得很大的成績，賺錢不是太多，但是為什麼去廣東呢?那時候廣東是房地產的高地，而且全國的形勢，財富，都往廣東集中。這是我們第一次轉型，踏出這一步，但是沒有獲得很大的成功。

緊接著我們開始逐漸逐漸，從97年開始大規模的跨區域發展，我們到今天接近100個，成為全國跨區域發展最多的一個企業，這就是我們第一次轉型。

這次轉型帶來的結果，就是從一個區域的品牌變成全國性的品牌，從幾十億的公司，變成百億級的公司，這就是我們第一次的轉型。而且這種連鎖經營，給企業文化帶來的變化，那是不可估量的。你一個公司怎麼管理，很容易，就幾十個人，一百多個人，變成幾十個城市的公司怎麼管理?那個時候不像現在互聯網這麼發達，信息手段這麼發達，給我們管控提出了很大的難題。

但是就是這種要把企業規模做大這種決心，這次轉型獲得了基本成功。

我們第二次轉型，就是從住宅房地產裝向商業地產，這是始於2000年。這個轉型的動力來自於非常原始，非常單純的，就是我們在這之前我們有兩個員工得了重病，一個是肝病，一個是癌症，花了公司300多萬，一個100多萬，一個200萬，那個年代沒有保證的，民營企業沒有任何社會保障，有錢就報銷，沒錢就等死。90年代，私營企業不像現在，社會地位不像現在。

考慮到兩個都是我們的老員工，我們儘管財力不像現在這樣，有什麼藥就用什麼藥，延續了他們幾年的生命。我們公司員工也不多，幾千人而已，如果我們一旦發展幾萬人，一旦我們企業步入了中年，我們員工步入到老年，如果每個人都得這樣的病，每個人退休了以後工資怎麼發呢?上哪這麼穩定的現金流呢?覺得房地產不靠譜。所以我們自己反覆討論三天，做了一個非常重要的決定，就是向不動產轉型，我們覺得不動產建完以後，它的資產是在不斷升值的，今年建完了值一個億，過了5年就值兩個億了。還有它有穩定現金流。分析來分析去，我們決定向商業地產轉型。

這次轉型過程是非常艱苦的。我們被當了222次被告，我們在瀋陽建了一個店，實在經營不下去，又拆了重建，付出代價9億多，10億左右。人不是神，都是在摸索當中前進的。但正因為這種執著，最初的這種堅定的信念的推動，我們現在商業地產可以說轉型成功了。什麼標誌呢?

第一，從規模上現在全球第二，到明年四季度，我們將成為全球最大的不動產公司。按照現在的速度，不再增加，就是保持現在勻速，每年500萬平方米竣工這種規模的話，2020年我們可以大概達到55000萬平米以上，是世界上排名第二，第三，第四。不動產是很大的行業，它佔了全球資金總量大概10%以上，規模很大。這個行業裡做全球第一，應該說是轉型成功了，這是我們第二次轉型。

這次轉型成功帶來的變化，就是企業的文化有了根本性的變化，我們口號，我們企業文化，一直是兩句話，8個字。最早我提出來的口號，88年，89年初提出的口號：老實做人，精明做事，那個時候都是市場經濟騙子很多，也沒有什麼規矩，什麼都可以來，監管也少。當時我想我們企業起碼正規一點，給自己提口號，老老實實做人，我們90年代中期提的口號是「貢獻財富，貢獻社會」。2005年左右，我們有了一定的規模，模式也走出來了，我們提出國際萬達百年企業，就是有把企業做長久，做長壽企業的想法，這也帶來了我們一個新的商業模式就是廣場，就是城市綜合體的概念，使萬達獲得了長足的發展，超速的發展。現在連續6年保持35%，這就是商業模式帶來的。這個模式至少10年，20年，還可以保持相當的核心競爭力。

居安思危進軍旅遊文化

第三次轉型，就是我們向文化旅遊轉型，我們始於2006年，當時企業決定進度，08年決定旅遊行業，做旅遊度假區。為什麼我們做得風聲水起，而且利潤很好，現金流好，我們要提出向文化旅遊轉型呢?這是源於在發展當中對這個行業做的系統分析。

我們看到一個什麼現象，你看我們分析了差不多10個國家的歷史，美國，英國，法國等等像這些發達國家，房地產產業成熟期基本上都是50年，就是大規模的發展，供不應求，供需兩旺逐漸走向萎縮，行業還有，但是規模下來了，工業人員下來了，基本上就是半個世紀，好一點5、60年，差一點40年，這是一個規矩。

中國真正的房地產市場就是20年，真正改革是1998年朱鎔基總理提出的改革，才有真正的市場。那時候有分配房，還有商品房，98年以後就沒有了，也就是15年，20年。

還能發展多少年呢?我自己判斷，高速成長的時期就是10年左右，可能還維持一個勻速的這麼一個平衡發展的階段，我估計從現在算起15到20年，這個市場就倒了。全國人75%變成市民，農民大概只有20%左右，這個時候城市化進程基本完成，我們中國的工業化也基本完成。這個時候房地產市場一定規模就下來，大幅度衰減，不會像現在幾千萬從業人員，不會的，可能全國幾百萬人，甚至再少點，100萬人可能就夠了。不像現在這麼多的房地產企業，幾百家就夠了。

因為這個行業不是一個萬歲行業，不動產也是一樣的，不動產雖然建完以後可以維持幾百年，建完以後可以重建，成本也很低，還可以接著搞，但是你的發展規模不像現在一年竣工500萬，明年可以竣工600萬，這個規模是找不到的。美國前5家的不動產公司每一年都在衰減，人口流動，180萬人變成170萬人，有的50萬變成20萬，往更舒適的地方去流動，很多購物公司就長期虧損，關掉，他們處於逐漸關店的過程中。

出於這種分析，要想企業追求更加長遠，當然每個企業追求是不一樣的，你賺幾個億瀟灑，就不是這種想法了。但是我們是想成為更長遠，更長壽的企業，我們想找一個更穩定的模式，我們覺得找來找去做文化和旅遊，其實文化旅遊是結合在一起的，我們做萬達文化旅遊城，就是文化旅遊做核心，也攙和著一些商業進去，比如我們開業的度假區都是這個模式，向文化旅遊在轉型。

文化旅遊就是長壽行業了，一個故宮600多年，一個長城千年以上。我開玩笑，文化和旅遊資源被佔領上，至少幾百年，開個玩笑現在故宮長城是哪個企業自己的，你還愁嗎?現在是國家重點景點，漲價要國家文物局，旅遊局兩個部門，40塊錢的門票十幾年不能調整，因為它具有社會公益的功能。如果是企業，現在早漲到400塊錢了，你這種資源獨有嘛。就像我們長白山佔了，以後再批這種大型的滑雪場很難。

還有我們逐漸在一些知名景點周邊，現在沒有這種模式出現，政府很歡迎，一些開發區，一些度假區做完了，他歡迎你去投資。一旦有了這種模式出來，第二家，第三家就不一定再有這個機會了。

還有另外一層意思，文化和旅遊口碑，品牌傳統力最強。最好的品牌營銷就是旅遊平台。比如桂林山水甲天下，傳承幾百年，人們都要去，一個最好的品牌營銷就是旅遊景點。

所以我們第三次轉型，現在叫進行時，還沒完成。雖然有兩個產品已經開業，但是大家還沒有看到我們真正的文化產業的創新產品。什麼時候出現呢?明年四年度，我們萬達集我們智慧，集大成的產品，2014年四季度會在武漢推出來，一個是大型舞台劇，不是傳統那種靠人力，做人體極限，翻多少個跟頭，做多高難動作，不是，主要靠特種設備，靠電腦的變化產生的效果。

還有我們自己創新的一個產品，叫做電影娛樂科技效果，就是高科技的設備，就是電影3D技術的出現產生的這種產品，美國最早有這種模式。但是我們在這個基礎上完全創新了，給我們創造這幾個產品的設計者還是美國幾個大師，但是完全根據我們的創意來創作的。比如做了很好玩兒的東西，比如3D的影像設備，再加上過山車，你坐在車上一走，都是立體形象。我們做了一個活動叫西遊斗魔，它的兩側全部是立體的這種人物形象，軌道車走到哪一段，西遊記裡的魔鬼就出來，你拿著手上的武器，就可以射妖魔鬼怪。它也有能力反擊你，這個形象一出現以後，你兩秒鐘沒把他射掉，他的武器就出來了，車上4個人，誰射到你就完了，你的武器就射不出去了。如果你運氣不好，上來第二仗就被它滅掉，你這個錢就白花了，人家在山上打槍你打不著。這是完全創新的，花了5年多的時間，花了很大的代價，算上明年就6年了。這些東西的出現，我相信對中國的文化產業是革命性的東西。這個在進行時。

這個轉型給萬達帶來的，我覺得不僅是生意上的，現金流獲得好的收益，更主要是文化品牌的樹立。我們正在和國外兩個公司談，要把萬達文化旅遊城輸出，可能明年上半年就會有一個結果。

我們的想法，我們用知識產權，而且在世界上沒有出現的，像迪斯尼，就是做一個主題公園，各種各樣的過山車，我們現在有主題公園，有我們創新中國故事的電影樂園，還有萬達裡面有各種各樣的玩兒的東西，我們叫萬達夢，裡面有水公園，兒童樂園，我們正在創作一個產品，叫室內的兒童樂園，這是全世界第一個開業出來，大概會在青島，大概在16年會第一個開出來，全世界第一個室內兒童樂園，就是以兒童的職業體驗、互動為主題的一種遊樂，高科技的東西。比如一個消防車，這個消防車很慢的，是在軌道上跑的，小孩上去開消防車，然後就跑，旁邊火就起來了，水泡是固定的，小孩去滅火，很好玩兒的，還有很多這樣的兒童樂園的東西。

我們的決心目標很大，要把萬達文化旅遊城像迪斯尼一樣做成中國的品牌推向全世界，國人兩三年以後會很快認識，對世界來講可能需要時間，10年，20年，可能才能豎起起這個品牌。

新還要能產生效益才是好

第四個轉型，是我們向跨國企業轉型，從一個中國的大型企業向世界一流的大型企業轉型。兩年前併購美國的電影院線，併購英國的遊艇，在英國投資酒店，包括每年都有我們自己有計劃的併購。這種轉型，當然參照系不能都跟我們相比，可能沒到那個規模，不一定有這個追求，我們到了這個規模，也有26年的歷史，我們希望成為百年企業，我們希望為中國企業爭光，樹立國際性品牌，所以我們想成為一個跨國企業，而且是世界一流的跨國企業，按照我們現在每年環比35%，我們從2015年以後，我們假設速度降到15%，速度降低一半，每年保持15%，2020年大概資產可能會接近一萬億，收入至少會超過6000億。這時候這個企業僅僅是一個中國的本土企業，這是不夠的。所以我們那時候希望給自己定的目標，至少20%的收入來自海外，實際上應該是30，按照國際跨國企業的定律是30%來自海外，才真正成為跨國企業，但是我們不敢提那麼高的目標，因為摸著石頭過河嘛，所以我們希望那個時候至少20%，以後逐漸逐漸成長起來，可能更高的比重來自海外。

現在企業文化已經有了一點變化，我們公司經常可以看到很多外國人，特別我們的文化集團，特別我們的文化旅遊院，特別我們的投資部門，我們很多部門都是相當部分是老外，各種語言，各種地區的民族，這種交流，對文化是有啟迪作用的，第四次轉型萬達才剛剛開始，這四次轉型，前兩次已經成功，第三次正在進行當中，第四次轉型才剛剛開始。

正是由於我們這種不怕折騰，持續折騰這種勁頭，才使得這個企業保持一種持續的核心競爭力，萬達才有現在的速度和規模。我用萬達四次轉型的發展歷史告訴大家，你的企業真正想成為一個大型企業，或者成為一個核心競爭力的企業，就不能滿足於現狀。第一要創新，敢於創新，持續不斷的創新。這四次轉型，就是四次大的創新，小的創新，技術層面的創新也是可以的。

我始終在講，商業模式的創新要源於它的作用和產生的效益，遠遠大於基礎層面，管理層面的創新，商業模式轉變了，產生的威力大得不得了。所以說就是要不斷的創新，同時在創新當中要提煉核心競爭力，不是新就是好，新還要適度，新還要能產生效益才是好的東西。

我就用簡短的時間，用萬達的發展歷程，來簡單解釋萬達為什麼發展得這麼快，也發展得比較好的原因，就是四次轉型的結果，和持續創新的結果。

提問：我是做零售連鎖的，零售行業進入三高一低的時代，這裡面核心的問題是高房租的持續上漲，您是做商業地產的，您認為這種高房租持續上升的趨勢，什麼時候能夠緩解?如果我們做零售的話，有什麼辦法能夠把不利的因素能夠化解?

王健林：高房租的趨勢解決不了，而且還是一個持續的趨勢。

提問：多長時間?

王健林：持續至少幾百年。為什麼呢?大家想一個道理，20年前的租金一個月給10塊錢，高房租，現在100塊錢租不到。但是你要到英國，你到法國，日本，香港去看看，香港前兩天剛剛有一個報告，20多平米一個小店，當然是個例，在銅鑼灣20多平米，年租金200多萬港幣，他能承受嗎?他居然就是賣一般的東西，飲品，他每天賣幾萬份，他能承受。

我們中國好的城市裡，商業步行街，一平米2000塊錢有得是。不動產價格在升格，投資人，過去一萬塊錢一平米，過了10年5萬塊錢一平米，他一定要有一個基本的回報率，比如5%才能承受，所以造成了資金不斷的上漲。你指望我要做零售，租金下來我才能成，這個企業一定要死掉。

我覺得零售要解決，就是提高自己的競爭力。零售企業，所有的企業，都要電商化，互聯網化，要有電子商務的思維，線上線下結合，同時可能要從自己的行業，我不知道你做哪個零售企業，可能要創新，來提高核心競爭力。

比如同樣賣服裝，你是買了服裝再來賣，就不如自己創立一個品牌，提高附加值。零售企業肯定是非常困難的，在所有國家都是這樣的，越來越困難，可能完全的買賣的，比如說將來相當一部分要轉移到電商上去，比如服裝，電器，家具，真正在實物店的大量的是體驗性的，文化類的，娛樂類的可能還會生存得好一點。

提問：是不是未來馬云做的線上的業務，是為實體店打工?

王健林：包括雙十一你去看，實體店在線上成交比重也佔一半，甚至更多，排在前面幾十名都是實體公司，不是做淘寶店的那些人。你實體店要降低房租，可能有一些能夠時刻在網上買賣的東西，還是要去店舖化，但是能在店舖上的，更多的轉向那種沒有辦法電商的，沒有辦法網絡的這種行業，萬達現在自己的廣場，我們自己內部都從五年前，我們定的體驗業態佔50%，我們去年定的口號，2015年底之前，體驗業態佔60%。可能以後要進一步擠壓這種行業，更多增加體驗的吃喝玩樂。

提問：您還是堅信馬云這樣的會贏?

王健林：不是這樣，網絡真佔50%~70%，也是零售店當中佔了大部分，實體行業也沒死掉。這個49%就他輸了，51%就我贏了，不一定，我是說這個趨勢，所有的行業都要和現在的互聯網技術結合來思考，完全的按照傳統思維再做零售，我估計前途很困難。

提問：萬達經濟高速的增長，是做出來的，還是隨著中國大環境漲出來的?

王健林：兩方面，首先你是一個大平台，如果我的公司假如誕生在新加坡，或者是馬來西亞，不可能有這個業績。國家就那麼小，你增長幾十，50%，盤子也很小。中國過去連續20年環比遞增9.5，你如果和國家經濟保持同步擴張，就每年增長9.5%，這已經很高的速度了。我們在大趨勢發展的基礎上，我們有新的商業模式，再加上我們核心競爭力，比如企業管理水平再高一點，可能就保持30%幾的增長速度，所以這兩個原因都有。前提是中國經濟在大跨度的發展。

我經常跟公司講我們非常有幸，我們早上30年沒這個機會，晚生30年，也沒有這個機會。除非你想創造新的模式，來一個搜索，來一個Facebook，才真的有機會，其他的真的很難，這是基礎原因。

為什麼有的做得好?有的做得差?主要還是內因，還是企業自身的原因，說穿了商業模式先定，執行能力再強，管理水平再高一點，就冒出來了。決定性一句話，企業的原因是最主要的。

提問：先念一個比較輕鬆的問題，我也是軍隊轉業來的幹部，轉業幹部創新如何突出自己的優勢。

王健林：我給你講一個例子，哈佛曾經做了一次統計，世界500強副總裁以上的人員，董事長，首席執行官，總裁這個層面，副總裁，這個層面的，全世界大概不到6000人，這些人來自哪個學校最多?你們可能想不到，其中比例最高的是美國西點軍校畢業生，在所有的比例當中，3倍於哈佛和其他的著名商學院。大家覺得很奇怪嗎?

中國活躍在一線上的企業家有王石、我，華為的等等等等，都是軍人出身，這說明什麼呢?一個過去那個年代不當兵，就上山下鄉，可能當兵是最好的選擇，精英更多進入了軍隊，隨著改革開放又進入到商業上來。再加上軍隊的執行力，組織能力，可能也是一個鍛鍊。

不是說大家覺得很奇怪，不是說讀的商學院，不是哪個學校就能成功，這個例子說明，為什麼西點軍校的畢業生在500強高位的人最多，西點軍校選人很嚴格的，西點軍校選擇標準是非常高的，進去的都是優秀的苗子。這是一個現象。

軍隊怎麼能夠成功呢?最主要還是看自己，不在於來自於軍隊，來自於學校，來自於哪裡，關鍵是看自己。怎麼成功是大課題，不是一兩句話就能講成功的，成功的因素是很多很多的。聰明這是一個因素，你比別人聰明。

第二，你比別人勤奮。

再一個機遇，你就是運氣好，你就成功，別人運氣差就不成，這也是很重要的。這就是成功學上的三個要素。如果你三者具備其中一點，有可能成功，三點都具備，你肯定成功。

提問：我是來自新加坡的，從事環境水處理的專家。我注意到北京的霧霾特別嚴重，已經遍佈東部很多地方。中國飲用水的標準，2006年出了一個標準，要在2007年7月1號要執行新的水標準，但是推了5年仍然沒有執行，再推2015年。

我想問王總，萬達作為一個社會企業，在中國有這麼多的物業，但是實際上自來水是不安全的，從環保，飲水安全的方面有沒有思考?能不能讓萬達的物業實現飲用水的安全，達到國家規定的標準?

王健林：這個說實話，我們真是很難帶頭做到。比方說你要說飲用水，現在中國飲用水已經趨勢在改變，稍微富有一點家庭的人，現在已經開始飲用礦泉水了，確實很多人，飲用水最高的層次就是飲用飲礦泉水，再礦物質水，純淨水，完全飲用自來水沒有辦法。

國外都是自來水打開直接飲用，標準就是直接飲用，咱們國家能達到直接飲用的城市目前還沒有一個。這個是我們發展當中的一個階段，中國經濟現在雖然總量第二，人均還在百名以後，真的還是發展中國家，不要用過高的標準要求自己。

萬達在環保只是努力帶頭，儘量做得更好。國家2009年推出綠色建築評價體系，到現在我們一個公司拿到這個評價體系的認證佔全國一半份額以上。它分兩種，一個叫設計評價，一個叫運行評價，設計很容易拿到，但是運行一年以後再去申請，再看你的水電氣消耗指標，再來獲得一個運行認證，我們已經拿的是最多的，只能努力在這方面做帶頭吧，但是我們以一個企業之力，改變中國飲用水的品質，我覺得課題對我來講太沉重了，做不到。

提問：有一位來自硅谷的朋友，這個問題很大，請王總談一談創新領域對企業發展和社會發展的意義。關於萬達怎麼樣看移動互聯網對傳統產業衝擊的?

王健林：互聯網對傳統行業的衝擊這是趨勢，可能今後所有行業都要互聯網化，這是趨勢，我已經有一個認識，今後所有行業必須互聯網化。但是不以為著互聯網消滅所有行業，這是兩個概念。因為互聯網技術的出現，特別是最近這些年，還有電子商務，電子商務也是互聯網的一個方面，確實改變了人們的生活，改變了人們傳統的運營方式和經商模式，這是一個趨勢。

在這個衝擊之下，有些企業不能適應，就消滅了，就消亡了。比如說現在很多紙質媒體，很多書店，凡是能標準件生產的行業，家具、電器、標準服裝等等，鞋帽等等，標準件生產的，都受到了衝擊。

這可能就是一個洗牌的過程，但是傳統行業和新興行業是一個轉化的過程，你這個行業產生幾年，過10幾、20年就成傳統行業了。怎麼應對這個衝擊呢?就是做互聯網化改造的過程當中適應它，運用它。

美國前10大電商公司，都是實體企業，那些公司更高的認識到它的作用，大的百貨店，大的電器店等等，美國前10大電商公司，都是互聯網企業，他的實體企業進行互聯網化改造，能夠在網上營銷搬到上面去，企業一樣活得很好。

再一個通過互聯網技術，對傳統的進行升級，各個行業有不同的辦法。總而言之，做什麼行業，我認為沒有任何一個行業是必然要消亡的，關鍵看企業自身。再好的行業都有再大的企業，再爛的行業也有好的企業，就看你自己怎麼樣去運作，怎麼樣去轉變，這就是一個很空的話題，就看你自己怎麼把握了。

如果做銷售，都等著，你做百貨店，或者做電器店就這麼等著，等著別人衝擊，可能時間不長就垮掉了。如果你早一點和互聯網結合，改變模式，你可能活得很好。我覺得如何應對衝擊，不要看自己處在哪個行業，關鍵看自己怎麼樣的方式來應對這個衝擊。

提問：公司做大時如何分配股權?如何處理元老和職業經理人的關係?

王健林：公司做大以後，怎麼處理股權，這個沒有標準答案。我在多少年前演講就提出一個疑問，優秀企業從來沒有標準答案，我從來就不相信企業經營一百招等等這些不好使。如果有標準答案，那就標準企業了，所有的優秀企業都是不同的答案，都是不同的打法。所以我經常講，成就優秀企業從來沒有標準答案。

在如何處理股權方面，也是有不同的做法的。萬達是我們自己的做法，很簡單，這個企業是我自己創立的，我是創業家，股權原來就是我自己百分之百，後來企業做得大了，我們想把它做上市，重新要進行股份化改造，大概是09、10年。我自己說了算，我就拿出了相當一部分股權，當時私募價格，那時候我們委託中經還有銀河兩家投行幫我們做的私募，引進了10家8家企業，同時我按照私募價格拿出相當於50億股權，無償給了我的核心高管。我是這麼做的。

但是他沒這個能力怎麼辦?所以這個模式是不一樣的，我是把自己股權拿出來分給大家，過去不是有一句名言，財善人聚，財盡人散。你留下來的股權雖然減少一點比例，可能實際價值會變得更大，我是這樣做的。

第二個關於處理元老，這也是不一樣的。萬達是在不斷發展當中，不斷不斷有新人才進來。元老可以保留，不一定擔任重要位置。我們現在萬達總裁、副總裁當中，有來自海外的，有從迪斯尼挖過來的副總裁，有其他的跨國企業招聘過來的，也有從超大型國有企業請過來的高管，什麼樣的人都有。

我是本著一個原則，誰對企業貢獻大，他帶領這個公司做得好就誰來幹，絕對不看他的資力或者是他的年齡。但是元老你可以在公司干，可以給你工資標準高一點，比如我們在分股權的時候，我們就有區別，十年以上的，不管什麼職務，都給他一點。再一個原來老的創業人，都享受副總裁的股權，但是權利不給他這麼大。

提問：我是來自貴州的地產商，今天很榮幸在這裡能見到我們地產界的神。我們一直是傳統型的住宅地產商，我們逐步往商業在過渡，在過渡的過程當中就覺得很困難。我們怎麼樣從傳統的住宅地產過渡到商業地產上?過渡的時候有什麼關鍵節點要注意?哪些細節是我們在處理當中更特別關注的?

王健林：住宅地產向商業地產轉型是比較困難的，現在全國轉型的比較多，成功的比較少。關鍵的點是很多，第一學習，不會做看別人。中國古人有一句名言，傻子過年看鄰居，你不會做，看鄰居怎麼做，就是學習，向優秀企業學習。有興趣可以來萬達學習。

第二點，前期的設計定位是非常重要的，如果你設計得不好，一開始的毛病後期怎麼改都不好。設計是最關鍵的。

第三點商業資源，不是建起來就可以經營好，商業地產最大的風險就是建起來可能沒有人租。最大問題就是要有商業資源，這是一個累計的過程，主要是招商，招商不行就委託招商，現在國內有招商公司，專門從事招商的公司，提一點成。

提問：有一位大連的朋友問，養老地產有沒有前景?高爾夫地產有沒有前景?

王健林：其實這些包當中最有前途就是養老地產，我們也在琢磨，我們萬達做是喜歡研究透了，有把握了才開始走。養老地產一定是地產業今後突圍轉型的一個主要方向。中國老齡化而且越來越嚴重，老齡化以後，這種養老地產必然需求量非常大，要不然國家為什麼凡是養老地產可以協議出讓，這多麼大的突破，只要你做養老地產就可以協議出讓，不用招牌掛，而且還有稅收優惠。誰更早進入這個行業，將來機會更大。

現在覺得盈利不高，那是沒有找對模式，養老地產不是說蓋一個房子，把大家弄到這裡面來出租就行了，你要想老年人需要什麼，他的生活，他的娛樂，他的配套服務做全了，做圓了就會有人來了，實在不行還可以做銷售。所有地產當中最有前途的就是養老地產。

提問：現在大家商業地產非常熱，我們想做商業地產。我們做的話會遇到什麼問題?怎麼樣少走彎路?像你們注重公益的企業，能不能對我們邊疆企業進行一些幫助?

王健林：怎麼樣少走彎路，簡單說，我們把我們十幾年從事商業地產的經驗，我們內部的教材，我去年做了一個決定，把它整理加上案例，準備今年底或明年初出書，《商業地產投資建設，第二本叫《商業地產運營管理》完全是案例教學，怎麼做，而且是可以操作流程的。比如運營管理，怎麼樣招商，怎麼樣組織開店，怎麼組織管理，怎麼樣調整商家等等，我們把這兩本書，已經編輯出來了，明年過了春節以後社會上發行，可能1月份就準備發行。你看完這兩本書，認真讀完，肯定少走彎路。

第二個怎麼幫助你，就看具體情況了，我們新疆烏魯木齊已經有公司了，你找我們總經理吧，具體討論吧。

提問：這裡有一個問題，在三線城市，四線城市，在房地產開發有沒有機會?

王健林：三四線城市的機會越來越小。中國調控除了北上廣深杭這幾個成為需要調控，其他成事不需要調控。真正做房地產都知道，三線城市，四線城市，賣房子已經很困難了，供大於求，政府就是土地財政，沒錢就賣地，超市場需求在供地。三線城市、四線城市的地是賣不出去的。可以肯定的說，系統性風險也許有產生的可能，所以我覺得要慎重，在三四線城市投資要慎重。

提問：關於人才和商業模式王總更看中哪一點?

王健林：人才和模式，所有所有一切人才是最重要，我在公司裡經常講一句話，人就是錢，有人事業就可以出來，有人可以有一切。我們自己就是最明顯的例子，我創業50萬塊錢，借50萬，每年25%的利息借5年還本，不也起來了。所以我特別重視人才，我在98年就開始全國招聘人才，以後學會公開招聘，很難招到特別優秀，特別優秀的人才都是在當地工程比較穩定的，也不願意參加公開招聘，獵頭，我們現在超過50個獵頭公司在合作，國際上還有5、60家獵頭公司，人才就是一切。

提問：我們是房地產代理行業，我們是來自安徽的企業，也是合肥萬達的分銷商之一。面對越來越激烈的房地產市場，傳統的房地產代理競爭越來越激烈，非常難做。在這樣一個市場環境裡，請您對我們房地產代理行業的轉型提一些建議。謝謝。

王健林：房地產代理行業，我個人認為轉型越早越好。從香港和新加坡、日本、韓國多次房地產波動來看，最早就是代理行業先倒掉，這個行業風險非常大。如果你從事代理行業我給你一個建議，還不如現在能找到好的轉型方式更早的轉型，隨著房地產市場三四線市場的飽和，房地產好日子就是10年，也許更短，到那個時候可能代理行業更難過了。因為代理行業沒有核心競爭力，你靠什麼?最好的辦法，選一個別的行業儘早轉型。真的，我是這麼想的。

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