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【案例】王健林:順勢而為,萬達地產的成功源於四次關鍵轉型!

http://new.iheima.com/detail/2013/1208/56951.html

兩次轉型造就商業地產之王

我簡單講一下萬達的四次轉型。

現在很多人問我,萬達為什麼發展那麼快,我們連續6年保持35%以上的環比遞增,去年經濟下滑這麼嚴重,我們依然是34.8%,今年應該也在35%左右。原來我擔心,過了一千億會不會速度下來,現在保持這個速度。

有人問我,你為什麼總是對國家大的趨勢節點把握這麼準,老是踩著這個點。這不是蒙的,這來自於企業對形勢的判斷和轉型的動力。

萬達發展到今天有4次轉型。第一次轉型,我們從一個區域公司,大連公司,變成一個全國性的公司,那是在1993年,我們88年成立以後,前幾年發展還是非常快的,我記得在92年的時候,我們收入就已經接近20億了,佔那個時候大連房地產市場份額四分之一左右,已經很大了。

為什麼我們那時候想要去跨區域發展?就是一個追求,想把企業規模做大。一個城市最多就幾十億的市場份額,再發展就是100億,200億,你佔一半企業也是很小的。出於這個追求,我們93年跨區域,成為中國第一家跨區域發展的行業企業,那時候沒有這個概念。

我到廣州去,說要做一個項目,跟人家談好了,我就去註冊公司,到工商局不給註冊,你是東北公司,怎麼可以到這裡註冊,不可以,必須企業註冊當地,跨區域沒有這個先例,還不能註冊。

一般人是不是就縮回去了?沒有。我們找當時的一個華僑房地產公司,談好,每年給你100幾十萬,給我註冊一個賬戶,叫第幾分公司,但是由我來管理,風險責任由我來承擔,就把這個事情做起來了。

因為那次轉型,儘管沒有取得很大的成績,賺錢不是太多,但是為什麼去廣東呢?那時候廣東是房地產的高地,而且全國的形勢,財富,都往廣東集中。這是我們第一次轉型,踏出這一步,但是沒有獲得很大的成功。

緊接著我們開始逐漸逐漸,從97年開始大規模的跨區域發展,我們到今天接近100個,成為全國跨區域發展最多的一個企業,這就是我們第一次轉型。

這次轉型帶來的結果,就是從一個區域的品牌變成全國性的品牌,從幾十億的公司,變成百億級的公司,這就是我們第一次的轉型。而且這種連鎖經營,給企業文化帶來的變化,那是不可估量的。你一個公司怎麼管理,很容易,就幾十個人,一百多個人,變成幾十個城市的公司怎麼管理?那個時候不像現在互聯網這麼發達,信息手段這麼發達,給我們管控提出了很大的難題。

但是就是這種要把企業規模做大這種決心,這次轉型獲得了基本成功。

我們第二次轉型,就是從住宅房地產裝向商業地產,這是始於2000年。這個轉型的動力來自於非常原始,非常單純的,就是我們在這之前我們有兩個員工得了重病,一個是肝病,一個是癌症,花了公司300多萬,一個100多萬,一個200萬,那個年代沒有保證的,民營企業沒有任何社會保障,有錢就報銷,沒錢就等死。90年代,私營企業不像現在,社會地位不像現在。

考慮到兩個都是我們的老員工,我們儘管財力不像現在這樣,有什麼藥就用什麼藥,延續了他們幾年的生命。我們公司員工也不多,幾千人而已,如果我們一旦發展幾萬人,一旦我們企業步入了中年,我們員工步入到老年,如果每個人都得這樣的病,每個人退休了以後工資怎麼發呢?上哪這麼穩定的現金流呢?覺得房地產不靠譜。所以我們自己反覆討論三天,做了一個非常重要的決定,就是向不動產轉型,我們覺得不動產建完以後,它的資產是在不斷升值的,今年建完了值一個億,過了5年就值兩個億了。還有它有穩定現金流。分析來分析去,我們決定向商業地產轉型。

這次轉型過程是非常艱苦的。我們被當了222次被告,我們在瀋陽建了一個店,實在經營不下去,又拆了重建,付出代價9億多,10億左右。人不是神,都是在摸索當中前進的。但正因為這種執著,最初的這種堅定的信念的推動,我們現在商業地產可以說轉型成功了。什麼標誌呢?

第一,從規模上現在全球第二,到明年四季度,我們將成為全球最大的不動產公司。按照現在的速度,不再增加,就是保持現在勻速,每年500萬平方米竣工這種規模的話,2020年我們可以大概達到55000萬平米以上,是世界上排名第二,第三,第四。不動產是很大的行業,它佔了全球資金總量大概10%以上,規模很大。這個行業裡做全球第一,應該說是轉型成功了,這是我們第二次轉型。

這次轉型成功帶來的變化,就是企業的文化有了根本性的變化,我們口號,我們企業文化,一直是兩句話,8個字。最早我提出來的口號,88年,89年初提出的口號:老實做人,精明做事,那個時候都是市場經濟騙子很多,也沒有什麼規矩,什麼都可以來,監管也少。當時我想我們企業起碼正規一點,給自己提口號,老老實實做人,我們90年代中期提的口號是「貢獻財富,貢獻社會」。2005年左右,我們有了一定的規模,模式也走出來了,我們提出國際萬達百年企業,就是有把企業做長久,做長壽企業的想法,這也帶來了我們一個新的商業模式就是廣場,就是城市綜合體的概念,使萬達獲得了長足的發展,超速的發展。現在連續6年保持35%,這就是商業模式帶來的。這個模式至少10年,20年,還可以保持相當的核心競爭力。

居安思危進軍旅遊文化

第三次轉型,就是我們向文化旅遊轉型,我們始於2006年,當時企業決定進度,08年決定旅遊行業,做旅遊度假區。為什麼我們做得風聲水起,而且利潤很好,現金流好,我們要提出向文化旅遊轉型呢?這是源於在發展當中對這個行業做的系統分析。

我們看到一個什麼現象,你看我們分析了差不多10個國家的歷史,美國,英國,法國等等像這些發達國家,房地產產業成熟期基本上都是50年,就是大規模的發展,供不應求,供需兩旺逐漸走向萎縮,行業還有,但是規模下來了,工業人員下來了,基本上就是半個世紀,好一點5、60年,差一點40年,這是一個規矩。

中國真正的房地產市場就是20年,真正改革是1998年朱鎔基總理提出的改革,才有真正的市場。那時候有分配房,還有商品房,98年以後就沒有了,也就是15年,20年。

還能發展多少年呢?我自己判斷,高速成長的時期就是10年左右,可能還維持一個勻速的這麼一個平衡發展的階段,我估計從現在算起15到20年,這個市場就倒了。全國人75%變成市民,農民大概只有20%左右,這個時候城市化進程基本完成,我們中國的工業化也基本完成。這個時候房地產市場一定規模就下來,大幅度衰減,不會像現在幾千萬從業人員,不會的,可能全國幾百萬人,甚至再少點,100萬人可能就夠了。不像現在這麼多的房地產企業,幾百家就夠了。

因為這個行業不是一個萬歲行業,不動產也是一樣的,不動產雖然建完以後可以維持幾百年,建完以後可以重建,成本也很低,還可以接著搞,但是你的發展規模不像現在一年竣工500萬,明年可以竣工600萬,這個規模是找不到的。美國前5家的不動產公司每一年都在衰減,人口流動,180萬人變成170萬人,有的50萬變成20萬,往更舒適的地方去流動,很多購物公司就長期虧損,關掉,他們處於逐漸關店的過程中。

出於這種分析,要想企業追求更加長遠,當然每個企業追求是不一樣的,你賺幾個億瀟灑,就不是這種想法了。但是我們是想成為更長遠,更長壽的企業,我們想找一個更穩定的模式,我們覺得找來找去做文化和旅遊,其實文化旅遊是結合在一起的,我們做萬達文化旅遊城,就是文化旅遊做核心,也攙和著一些商業進去,比如我們開業的度假區都是這個模式,向文化旅遊在轉型。

文化旅遊就是長壽行業了,一個故宮600多年,一個長城千年以上。我開玩笑,文化和旅遊資源被佔領上,至少幾百年,開個玩笑現在故宮長城是哪個企業自己的,你還愁嗎?現在是國家重點景點,漲價要國家文物局,旅遊局兩個部門,40塊錢的門票十幾年不能調整,因為它具有社會公益的功能。如果是企業,現在早漲到400塊錢了,你這種資源獨有嘛。就像我們長白山佔了,以後再批這種大型的滑雪場很難。

還有我們逐漸在一些知名景點周邊,現在沒有這種模式出現,政府很歡迎,一些開發區,一些度假區做完了,他歡迎你去投資。一旦有了這種模式出來,第二家,第三家就不一定再有這個機會了。

還有另外一層意思,文化和旅遊口碑,品牌傳統力最強。最好的品牌營銷就是旅遊平台。比如桂林山水甲天下,傳承幾百年,人們都要去,一個最好的品牌營銷就是旅遊景點。

所以我們第三次轉型,現在叫進行時,還沒完成。雖然有兩個產品已經開業,但是大家還沒有看到我們真正的文化產業的創新產品。什麼時候出現呢?明年四年度,我們萬達集我們智慧,集大成的產品,2014年四季度會在武漢推出來,一個是大型舞台劇,不是傳統那種靠人力,做人體極限,翻多少個跟頭,做多高難動作,不是,主要靠特種設備,靠電腦的變化產生的效果。

還有我們自己創新的一個產品,叫做電影娛樂科技效果,就是高科技的設備,就是電影3D技術的出現產生的這種產品,美國最早有這種模式。但是我們在這個基礎上完全創新了,給我們創造這幾個產品的設計者還是美國幾個大師,但是完全根據我們的創意來創作的。比如做了很好玩兒的東西,比如3D的影像設備,再加上過山車,你坐在車上一走,都是立體形象。我們做了一個活動叫西遊斗魔,它的兩側全部是立體的這種人物形象,軌道車走到哪一段,西遊記裡的魔鬼就出來,你拿著手上的武器,就可以射妖魔鬼怪。它也有能力反擊你,這個形象一出現以後,你兩秒鐘沒把他射掉,他的武器就出來了,車上4個人,誰射到你就完了,你的武器就射不出去了。如果你運氣不好,上來第二仗就被它滅掉,你這個錢就白花了,人家在山上打槍你打不著。這是完全創新的,花了5年多的時間,花了很大的代價,算上明年就6年了。這些東西的出現,我相信對中國的文化產業是革命性的東西。這個在進行時。

這個轉型給萬達帶來的,我覺得不僅是生意上的,現金流獲得好的收益,更主要是文化品牌的樹立。我們正在和國外兩個公司談,要把萬達文化旅遊城輸出,可能明年上半年就會有一個結果。

我們的想法,我們用知識產權,而且在世界上沒有出現的,像迪斯尼,就是做一個主題公園,各種各樣的過山車,我們現在有主題公園,有我們創新中國故事的電影樂園,還有萬達裡面有各種各樣的玩兒的東西,我們叫萬達夢,裡面有水公園,兒童樂園,我們正在創作一個產品,叫室內的兒童樂園,這是全世界第一個開業出來,大概會在青島,大概在16年會第一個開出來,全世界第一個室內兒童樂園,就是以兒童的職業體驗、互動為主題的一種遊樂,高科技的東西。比如一個消防車,這個消防車很慢的,是在軌道上跑的,小孩上去開消防車,然後就跑,旁邊火就起來了,水泡是固定的,小孩去滅火,很好玩兒的,還有很多這樣的兒童樂園的東西。

我們的決心目標很大,要把萬達文化旅遊城像迪斯尼一樣做成中國的品牌推向全世界,國人兩三年以後會很快認識,對世界來講可能需要時間,10年,20年,可能才能豎起起這個品牌。

新還要能產生效益才是好

第四個轉型,是我們向跨國企業轉型,從一個中國的大型企業向世界一流的大型企業轉型。兩年前併購美國的電影院線,併購英國的遊艇,在英國投資酒店,包括每年都有我們自己有計劃的併購。這種轉型,當然參照系不能都跟我們相比,可能沒到那個規模,不一定有這個追求,我們到了這個規模,也有26年的歷史,我們希望成為百年企業,我們希望為中國企業爭光,樹立國際性品牌,所以我們想成為一個跨國企業,而且是世界一流的跨國企業,按照我們現在每年環比35%,我們從2015年以後,我們假設速度降到15%,速度降低一半,每年保持15%,2020年大概資產可能會接近一萬億,收入至少會超過6000億。這時候這個企業僅僅是一個中國的本土企業,這是不夠的。所以我們那時候希望給自己定的目標,至少20%的收入來自海外,實際上應該是30,按照國際跨國企業的定律是30%來自海外,才真正成為跨國企業,但是我們不敢提那麼高的目標,因為摸著石頭過河嘛,所以我們希望那個時候至少20%,以後逐漸逐漸成長起來,可能更高的比重來自海外。

現在企業文化已經有了一點變化,我們公司經常可以看到很多外國人,特別我們的文化集團,特別我們的文化旅遊院,特別我們的投資部門,我們很多部門都是相當部分是老外,各種語言,各種地區的民族,這種交流,對文化是有啟迪作用的,第四次轉型萬達才剛剛開始,這四次轉型,前兩次已經成功,第三次正在進行當中,第四次轉型才剛剛開始。

正是由於我們這種不怕折騰,持續折騰這種勁頭,才使得這個企業保持一種持續的核心競爭力,萬達才有現在的速度和規模。我用萬達四次轉型的發展歷史告訴大家,你的企業真正想成為一個大型企業,或者成為一個核心競爭力的企業,就不能滿足於現狀。第一要創新,敢於創新,持續不斷的創新。這四次轉型,就是四次大的創新,小的創新,技術層面的創新也是可以的。

我始終在講,商業模式的創新要源於它的作用和產生的效益,遠遠大於基礎層面,管理層面的創新,商業模式轉變了,產生的威力大得不得了。所以說就是要不斷的創新,同時在創新當中要提煉核心競爭力,不是新就是好,新還要適度,新還要能產生效益才是好的東西。

我就用簡短的時間,用萬達的發展歷程,來簡單解釋萬達為什麼發展得這麼快,也發展得比較好的原因,就是四次轉型的結果,和持續創新的結果。

提問:我是做零售連鎖的,零售行業進入三高一低的時代,這裡面核心的問題是高房租的持續上漲,您是做商業地產的,您認為這種高房租持續上升的趨勢,什麼時候能夠緩解?如果我們做零售的話,有什麼辦法能夠把不利的因素能夠化解?

王健林:高房租的趨勢解決不了,而且還是一個持續的趨勢。

提問:多長時間?

王健林:持續至少幾百年。為什麼呢?大家想一個道理,20年前的租金一個月給10塊錢,高房租,現在100塊錢租不到。但是你要到英國,你到法國,日本,香港去看看,香港前兩天剛剛有一個報告,20多平米一個小店,當然是個例,在銅鑼灣20多平米,年租金200多萬港幣,他能承受嗎?他居然就是賣一般的東西,飲品,他每天賣幾萬份,他能承受。

我們中國好的城市裡,商業步行街,一平米2000塊錢有得是。不動產價格在升格,投資人,過去一萬塊錢一平米,過了10年5萬塊錢一平米,他一定要有一個基本的回報率,比如5%才能承受,所以造成了資金不斷的上漲。你指望我要做零售,租金下來我才能成,這個企業一定要死掉。

我覺得零售要解決,就是提高自己的競爭力。零售企業,所有的企業,都要電商化,互聯網化,要有電子商務的思維,線上線下結合,同時可能要從自己的行業,我不知道你做哪個零售企業,可能要創新,來提高核心競爭力。

比如同樣賣服裝,你是買了服裝再來賣,就不如自己創立一個品牌,提高附加值。零售企業肯定是非常困難的,在所有國家都是這樣的,越來越困難,可能完全的買賣的,比如說將來相當一部分要轉移到電商上去,比如服裝,電器,家具,真正在實物店的大量的是體驗性的,文化類的,娛樂類的可能還會生存得好一點。

提問:是不是未來馬云做的線上的業務,是為實體店打工?

王健林:包括雙十一你去看,實體店在線上成交比重也佔一半,甚至更多,排在前面幾十名都是實體公司,不是做淘寶店的那些人。你實體店要降低房租,可能有一些能夠時刻在網上買賣的東西,還是要去店舖化,但是能在店舖上的,更多的轉向那種沒有辦法電商的,沒有辦法網絡的這種行業,萬達現在自己的廣場,我們自己內部都從五年前,我們定的體驗業態佔50%,我們去年定的口號,2015年底之前,體驗業態佔60%。可能以後要進一步擠壓這種行業,更多增加體驗的吃喝玩樂。

提問:您還是堅信馬云這樣的會贏?

王健林:不是這樣,網絡真佔50%~70%,也是零售店當中佔了大部分,實體行業也沒死掉。這個49%就他輸了,51%就我贏了,不一定,我是說這個趨勢,所有的行業都要和現在的互聯網技術結合來思考,完全的按照傳統思維再做零售,我估計前途很困難。

提問:萬達經濟高速的增長,是做出來的,還是隨著中國大環境漲出來的?

王健林:兩方面,首先你是一個大平台,如果我的公司假如誕生在新加坡,或者是馬來西亞,不可能有這個業績。國家就那麼小,你增長幾十,50%,盤子也很小。中國過去連續20年環比遞增9.5,你如果和國家經濟保持同步擴張,就每年增長9.5%,這已經很高的速度了。我們在大趨勢發展的基礎上,我們有新的商業模式,再加上我們核心競爭力,比如企業管理水平再高一點,可能就保持30%幾的增長速度,所以這兩個原因都有。前提是中國經濟在大跨度的發展。

我經常跟公司講我們非常有幸,我們早上30年沒這個機會,晚生30年,也沒有這個機會。除非你想創造新的模式,來一個搜索,來一個Facebook,才真的有機會,其他的真的很難,這是基礎原因。

為什麼有的做得好?有的做得差?主要還是內因,還是企業自身的原因,說穿了商業模式先定,執行能力再強,管理水平再高一點,就冒出來了。決定性一句話,企業的原因是最主要的。

提問:先念一個比較輕鬆的問題,我也是軍隊轉業來的幹部,轉業幹部創新如何突出自己的優勢。

王健林:我給你講一個例子,哈佛曾經做了一次統計,世界500強副總裁以上的人員,董事長,首席執行官,總裁這個層面,副總裁,這個層面的,全世界大概不到6000人,這些人來自哪個學校最多?你們可能想不到,其中比例最高的是美國西點軍校畢業生,在所有的比例當中,3倍於哈佛和其他的著名商學院。大家覺得很奇怪嗎?

中國活躍在一線上的企業家有王石、我,華為的等等等等,都是軍人出身,這說明什麼呢?一個過去那個年代不當兵,就上山下鄉,可能當兵是最好的選擇,精英更多進入了軍隊,隨著改革開放又進入到商業上來。再加上軍隊的執行力,組織能力,可能也是一個鍛鍊。

不是說大家覺得很奇怪,不是說讀的商學院,不是哪個學校就能成功,這個例子說明,為什麼西點軍校的畢業生在500強高位的人最多,西點軍校選人很嚴格的,西點軍校選擇標準是非常高的,進去的都是優秀的苗子。這是一個現象。

軍隊怎麼能夠成功呢?最主要還是看自己,不在於來自於軍隊,來自於學校,來自於哪裡,關鍵是看自己。怎麼成功是大課題,不是一兩句話就能講成功的,成功的因素是很多很多的。聰明這是一個因素,你比別人聰明。

第二,你比別人勤奮。

再一個機遇,你就是運氣好,你就成功,別人運氣差就不成,這也是很重要的。這就是成功學上的三個要素。如果你三者具備其中一點,有可能成功,三點都具備,你肯定成功。

提問:我是來自新加坡的,從事環境水處理的專家。我注意到北京的霧霾特別嚴重,已經遍佈東部很多地方。中國飲用水的標準,2006年出了一個標準,要在2007年7月1號要執行新的水標準,但是推了5年仍然沒有執行,再推2015年。

我想問王總,萬達作為一個社會企業,在中國有這麼多的物業,但是實際上自來水是不安全的,從環保,飲水安全的方面有沒有思考?能不能讓萬達的物業實現飲用水的安全,達到國家規定的標準?

王健林:這個說實話,我們真是很難帶頭做到。比方說你要說飲用水,現在中國飲用水已經趨勢在改變,稍微富有一點家庭的人,現在已經開始飲用礦泉水了,確實很多人,飲用水最高的層次就是飲用飲礦泉水,再礦物質水,純淨水,完全飲用自來水沒有辦法。

國外都是自來水打開直接飲用,標準就是直接飲用,咱們國家能達到直接飲用的城市目前還沒有一個。這個是我們發展當中的一個階段,中國經濟現在雖然總量第二,人均還在百名以後,真的還是發展中國家,不要用過高的標準要求自己。

萬達在環保只是努力帶頭,儘量做得更好。國家2009年推出綠色建築評價體系,到現在我們一個公司拿到這個評價體系的認證佔全國一半份額以上。它分兩種,一個叫設計評價,一個叫運行評價,設計很容易拿到,但是運行一年以後再去申請,再看你的水電氣消耗指標,再來獲得一個運行認證,我們已經拿的是最多的,只能努力在這方面做帶頭吧,但是我們以一個企業之力,改變中國飲用水的品質,我覺得課題對我來講太沉重了,做不到。

提問:有一位來自硅谷的朋友,這個問題很大,請王總談一談創新領域對企業發展和社會發展的意義。關於萬達怎麼樣看移動互聯網對傳統產業衝擊的?

王健林:互聯網對傳統行業的衝擊這是趨勢,可能今後所有行業都要互聯網化,這是趨勢,我已經有一個認識,今後所有行業必須互聯網化。但是不以為著互聯網消滅所有行業,這是兩個概念。因為互聯網技術的出現,特別是最近這些年,還有電子商務,電子商務也是互聯網的一個方面,確實改變了人們的生活,改變了人們傳統的運營方式和經商模式,這是一個趨勢。

在這個衝擊之下,有些企業不能適應,就消滅了,就消亡了。比如說現在很多紙質媒體,很多書店,凡是能標準件生產的行業,家具、電器、標準服裝等等,鞋帽等等,標準件生產的,都受到了衝擊。

這可能就是一個洗牌的過程,但是傳統行業和新興行業是一個轉化的過程,你這個行業產生幾年,過10幾、20年就成傳統行業了。怎麼應對這個衝擊呢?就是做互聯網化改造的過程當中適應它,運用它。

美國前10大電商公司,都是實體企業,那些公司更高的認識到它的作用,大的百貨店,大的電器店等等,美國前10大電商公司,都是互聯網企業,他的實體企業進行互聯網化改造,能夠在網上營銷搬到上面去,企業一樣活得很好。

再一個通過互聯網技術,對傳統的進行升級,各個行業有不同的辦法。總而言之,做什麼行業,我認為沒有任何一個行業是必然要消亡的,關鍵看企業自身。再好的行業都有再大的企業,再爛的行業也有好的企業,就看你自己怎麼樣去運作,怎麼樣去轉變,這就是一個很空的話題,就看你自己怎麼把握了。

如果做銷售,都等著,你做百貨店,或者做電器店就這麼等著,等著別人衝擊,可能時間不長就垮掉了。如果你早一點和互聯網結合,改變模式,你可能活得很好。我覺得如何應對衝擊,不要看自己處在哪個行業,關鍵看自己怎麼樣的方式來應對這個衝擊。

提問:公司做大時如何分配股權?如何處理元老和職業經理人的關係?

王健林:公司做大以後,怎麼處理股權,這個沒有標準答案。我在多少年前演講就提出一個疑問,優秀企業從來沒有標準答案,我從來就不相信企業經營一百招等等這些不好使。如果有標準答案,那就標準企業了,所有的優秀企業都是不同的答案,都是不同的打法。所以我經常講,成就優秀企業從來沒有標準答案。

在如何處理股權方面,也是有不同的做法的。萬達是我們自己的做法,很簡單,這個企業是我自己創立的,我是創業家,股權原來就是我自己百分之百,後來企業做得大了,我們想把它做上市,重新要進行股份化改造,大概是09、10年。我自己說了算,我就拿出了相當一部分股權,當時私募價格,那時候我們委託中經還有銀河兩家投行幫我們做的私募,引進了10家8家企業,同時我按照私募價格拿出相當於50億股權,無償給了我的核心高管。我是這麼做的。

但是他沒這個能力怎麼辦?所以這個模式是不一樣的,我是把自己股權拿出來分給大家,過去不是有一句名言,財善人聚,財盡人散。你留下來的股權雖然減少一點比例,可能實際價值會變得更大,我是這樣做的。

第二個關於處理元老,這也是不一樣的。萬達是在不斷發展當中,不斷不斷有新人才進來。元老可以保留,不一定擔任重要位置。我們現在萬達總裁、副總裁當中,有來自海外的,有從迪斯尼挖過來的副總裁,有其他的跨國企業招聘過來的,也有從超大型國有企業請過來的高管,什麼樣的人都有。

我是本著一個原則,誰對企業貢獻大,他帶領這個公司做得好就誰來幹,絕對不看他的資力或者是他的年齡。但是元老你可以在公司干,可以給你工資標準高一點,比如我們在分股權的時候,我們就有區別,十年以上的,不管什麼職務,都給他一點。再一個原來老的創業人,都享受副總裁的股權,但是權利不給他這麼大。

提問:我是來自貴州的地產商,今天很榮幸在這裡能見到我們地產界的神。我們一直是傳統型的住宅地產商,我們逐步往商業在過渡,在過渡的過程當中就覺得很困難。我們怎麼樣從傳統的住宅地產過渡到商業地產上?過渡的時候有什麼關鍵節點要注意?哪些細節是我們在處理當中更特別關注的?

王健林:住宅地產向商業地產轉型是比較困難的,現在全國轉型的比較多,成功的比較少。關鍵的點是很多,第一學習,不會做看別人。中國古人有一句名言,傻子過年看鄰居,你不會做,看鄰居怎麼做,就是學習,向優秀企業學習。有興趣可以來萬達學習。

第二點,前期的設計定位是非常重要的,如果你設計得不好,一開始的毛病後期怎麼改都不好。設計是最關鍵的。

第三點商業資源,不是建起來就可以經營好,商業地產最大的風險就是建起來可能沒有人租。最大問題就是要有商業資源,這是一個累計的過程,主要是招商,招商不行就委託招商,現在國內有招商公司,專門從事招商的公司,提一點成。

提問:有一位大連的朋友問,養老地產有沒有前景?高爾夫地產有沒有前景?

王健林:其實這些包當中最有前途就是養老地產,我們也在琢磨,我們萬達做是喜歡研究透了,有把握了才開始走。養老地產一定是地產業今後突圍轉型的一個主要方向。中國老齡化而且越來越嚴重,老齡化以後,這種養老地產必然需求量非常大,要不然國家為什麼凡是養老地產可以協議出讓,這多麼大的突破,只要你做養老地產就可以協議出讓,不用招牌掛,而且還有稅收優惠。誰更早進入這個行業,將來機會更大。

現在覺得盈利不高,那是沒有找對模式,養老地產不是說蓋一個房子,把大家弄到這裡面來出租就行了,你要想老年人需要什麼,他的生活,他的娛樂,他的配套服務做全了,做圓了就會有人來了,實在不行還可以做銷售。所有地產當中最有前途的就是養老地產。

提問:現在大家商業地產非常熱,我們想做商業地產。我們做的話會遇到什麼問題?怎麼樣少走彎路?像你們注重公益的企業,能不能對我們邊疆企業進行一些幫助?

王健林:怎麼樣少走彎路,簡單說,我們把我們十幾年從事商業地產的經驗,我們內部的教材,我去年做了一個決定,把它整理加上案例,準備今年底或明年初出書,《商業地產投資建設,第二本叫《商業地產運營管理》完全是案例教學,怎麼做,而且是可以操作流程的。比如運營管理,怎麼樣招商,怎麼樣組織開店,怎麼組織管理,怎麼樣調整商家等等,我們把這兩本書,已經編輯出來了,明年過了春節以後社會上發行,可能1月份就準備發行。你看完這兩本書,認真讀完,肯定少走彎路。

第二個怎麼幫助你,就看具體情況了,我們新疆烏魯木齊已經有公司了,你找我們總經理吧,具體討論吧。

提問:這裡有一個問題,在三線城市,四線城市,在房地產開發有沒有機會?

王健林:三四線城市的機會越來越小。中國調控除了北上廣深杭這幾個成為需要調控,其他成事不需要調控。真正做房地產都知道,三線城市,四線城市,賣房子已經很困難了,供大於求,政府就是土地財政,沒錢就賣地,超市場需求在供地。三線城市、四線城市的地是賣不出去的。可以肯定的說,系統性風險也許有產生的可能,所以我覺得要慎重,在三四線城市投資要慎重。

提問:關於人才和商業模式王總更看中哪一點?

王健林:人才和模式,所有所有一切人才是最重要,我在公司裡經常講一句話,人就是錢,有人事業就可以出來,有人可以有一切。我們自己就是最明顯的例子,我創業50萬塊錢,借50萬,每年25%的利息借5年還本,不也起來了。所以我特別重視人才,我在98年就開始全國招聘人才,以後學會公開招聘,很難招到特別優秀,特別優秀的人才都是在當地工程比較穩定的,也不願意參加公開招聘,獵頭,我們現在超過50個獵頭公司在合作,國際上還有5、60家獵頭公司,人才就是一切。

提問:我們是房地產代理行業,我們是來自安徽的企業,也是合肥萬達的分銷商之一。面對越來越激烈的房地產市場,傳統的房地產代理競爭越來越激烈,非常難做。在這樣一個市場環境裡,請您對我們房地產代理行業的轉型提一些建議。謝謝。

王健林:房地產代理行業,我個人認為轉型越早越好。從香港和新加坡、日本、韓國多次房地產波動來看,最早就是代理行業先倒掉,這個行業風險非常大。如果你從事代理行業我給你一個建議,還不如現在能找到好的轉型方式更早的轉型,隨著房地產市場三四線市場的飽和,房地產好日子就是10年,也許更短,到那個時候可能代理行業更難過了。因為代理行業沒有核心競爭力,你靠什麼?最好的辦法,選一個別的行業儘早轉型。真的,我是這麼想的。

案例 王健 順勢 而為 萬達 地產 成功 源於 四次 關鍵 轉型
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