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後ＰＣ時代 首選多角化成功ＮＢ股 科技大變局裡的亂世英雄

2012-10-15  TWM

ＮＢ產業警報響起，惠普執行長惠特曼更直接示警，ＮＢ產業前景黯淡。 到底台灣ＮＢ產業還有明日嗎？Win 8能否成為台灣ＮＢ產業的救命丹？ 撰文‧楊政諭 疾風知勁草，是現今台灣ＮＢ產業強弱消長的最佳寫照，怎麼在ＮＢ亂世裡找珍珠？成了ＮＢ產業投資者最大課題。巴克萊資本證券亞太區下游硬體分析師楊應超直 截了當地說：「選產品多元化的吧！」自蘋果iPhone與iPad顛覆世界對科技創新的想像，開闢了全新的後ＰＣ戰場，就連三星也以類似的模式擴張產品 線，一路從智慧型手機、平板電腦，回攻至ＮＢ市場。這個戰場上，能在平板、ＮＢ、智慧型手機三項全能的鐵人競賽中勝出，才會成為新時代的贏家，押注單一產 品的品牌或代工廠，後勢成長可能會無以為繼。 品牌選華碩 代工挑廣達、和碩寶來矽谷基金經理人陳碧芬指出，成功的品牌廠商，都是能在智慧型手機銷售創造規模的廠商，進而帶動平板及ＮＢ銷售。蘋果與三星皆因智慧型 手機暢銷全球，使得市場更關注它們的平板或其他產品。陳碧芬認為，消費者只要開始使用該品牌產品，就進入它們的雲端服務生態系，進而建立品牌認同度與黏著 度，讓消費者選擇其他產品時，更傾向選擇同品牌的產品，以求無縫接軌軟硬體。 在未來科技業競賽中，陳碧芬認為ＮＢ品牌廠比代工廠更具前景。由於全球景氣遲未好轉，在消費支出有限的情況下，平板電腦今、明年可能會分食筆電銷量，導致大多數仍以筆電為主要營收的ＯＤＭ（委託設計製造）廠成長受限。 根據市調機構ＩＤＣ指出，二○一二年ＰＣ出貨量成長率預估只有○．九％，縱使預計明年有機會回升到六．五％，但從惠普、戴爾與宏碁等ＰＣ龍頭股價欲振乏力，已可預期ＰＣ市場的成長將十分有限。 相較之下，平板電腦則呈現爆發走勢，今年出貨量預估成長率達五六％，明年預計成長四○．七％，一六年出貨量預估更是今年的兩倍。在此趨勢下，能成功切入非ＰＣ產品的廠商，未來才會有成長動能。 品牌廠方面，法人普遍看好華碩，變形平板系列推出後，不斷在產品設計上創新，上季華碩平板電腦市占雖遠遠落後三星與蘋果，但在Nexus 7、Win 8產品及新款PadFone加持之下，成為台灣少數仍有不錯表現的品牌。 Nexus 7平板銷售開出紅盤，殺出一條低價平板的血路，在在都加深了消費者心中華碩的品牌創新形象。「今年推出第二代PadFone之後，順利的話，明年將挑戰推 出高階智慧型手機。我們很清楚，華碩一開始殺不過低價手機，高階市場將會是我們的首要戰地。」華碩執行長沈振來說。 代工廠中，產品線多角化較成功的和碩，第二季電腦產品的營收貢獻比重約五八％、通訊產品占三二％、消費性電子則占一○％；上半年成功由虧轉盈，讓和碩股價 今年以來漲幅超過三成。成功切入雲端的廣達，因產品多元化，一年來股價漲幅也達兩成。反觀產品線重壓在單一產品的仁寶，ＮＢ占營收比重高達七九％，在今年 筆電需求不振，營收獲利雙雙衰退，年初至今跌幅達兩成，一來一往，孰強孰弱，高下立判。 電視、平板摸點邊 能賺錢才是重點宏利台灣動力基金經理人周奇賢便指出，ＮＢ代工廠也看到多角化經營的必要性，不管是從ＮＢ延伸到平板電腦，抑或是將觸角伸入電視組裝，都希望能夠靠著產品多元化，打破營收過度集中在ＮＢ的瓶頸。 緯創、仁寶近年來積極搶進電視組裝市場，希望能開拓新的營收來源，但是電視要做到量夠大，有了經濟規模才能損益兩平，所以，縱使各家ＮＢ代工廠多有涉入電視組裝，卻做不出鴻海的規模，對於慘澹的ＮＢ代工廠來說，助益有限。 券商法人指出，未來ＮＢ代工廠都將面臨低本益比與低每股稅後純益的景況，因為ＮＢ的量大概已經固定，主要成長動能將以非ＮＢ業務為主。像緯創、仁寶，都看 上觸控商機，開始買進機台與玻璃材料，投入技術與研發資源，打算自己做觸控模組的貼合工作；因為光是ＮＢ觸控模組的貼合，一台就可增加十到十五美元的營 收，手機則可增加五美元，若能提高良率，對ＮＢ代工廠將是一項獲利不小的新業務。 儘管微軟將在月底推出新一代作業系統Win 8，但由於授權金過高，價格不易親民，將有礙Win 8搶市占；今年第四季與明年第一季難有顯著爆發成長，而須更多時間發酵。周奇賢甚至認為，Win 8只增加觸控功能。長期來看，消費者對於ＮＢ失去了升級的需求，換機潮的循環拉長，ＮＢ需求恐將呈現長期負成長。 在後ＰＣ時代裡，台廠嘗試在亂世找到一條康莊大道。有廣達大舉開拓非ＮＢ業務的代工廠；也有仁寶堅守ＮＢ領域，押寶潛力大客戶聯想身上。姑且不論誰能成功勝出，能夠打破台灣代工廠低毛利的魔咒，能夠替公司賺錢，那才是最重要的！ 多角化發酵 廣達、和碩亂中求存 2012年第二季 半年報 10/9 收盤價（元） 合併營收（億元） 營收成長率（％） 稅後淨利（億元） 稅後淨利成長率（％） 每股稅後純益（元）（4938） 和碩 38.0 3367.79 76.90 20.99 N/A* 0.93 （2382） 廣達 72.2 4737.43 -9.90 110.89 0.10 2.89 （3231） 緯創 31.7 3358.40 13.18 33.27 -26.10 1.53 （2324） 仁寶 23.2 3261.86 -6.12 34.40 -49.24 0.79 註：和碩今年甫由虧轉盈。 資料來源：鉅亨網

三條在眾募網站上成功的關鍵秘訣

http://www.yicai.com/news/2012/10/2162392.html
編者按：本文作者Jon Kimmich，Software Illuminati的CEO，也是《眾籌聖經》一書的編輯。眾募也需要品牌？ 眾募也需要想方設法導入流量？眾募的售後還要花這麼多精力？屌絲創業很容易，上了KS就等著捧錢回家？但作者在文中告訴我們，其實任何成功，背後都有故事，有小概率的意外發生。但最後，還是要回到正常的商業規律裡面。為毛國內的大量科技類眾募項目沒有成功或者火爆？對比這幾個成功要素，我們都能從中學到些東西。

我溝通中的創業家們，已經感覺到了空氣中氣味的變化，特別是針對消費者市場的那些人來說，有錢的味道。他們在小聲的喊道「Kickstarter」。

大筆的資金已經被準備好了，消費者們迫切渴望能買到「下個重大的東西」–即時它還沒被做出來。

由於最近的從智能電紙書手錶Pebble的大獲成功，融資超過1千萬美金（太成功以至於後面他們不得不關閉了接收新訂單來確保滿足之前的支持者訂 單），和Amadnda Palmer的募資超過1百萬美金的音樂項目，到Double Fine Adventure遊戲募資3百萬美金，眾募已經正式爆發，成為了傳統尋找資金渠道外的一個新的形式。

在很多方面上，西雅圖的遊戲公司成為了獲得高募資公司裡面的領頭羊。

在過去數月內，超過5個來自西雅圖遊戲公司的Kickstarter融資項目獲得了三百五十萬美金的支持。對比來看，總計的VC在西雅圖地區的遊戲行業投資是一千萬美金，所以，開發前的從用戶獲得的募資數量已經達到了VC募資的35%。

要引起注意的是：僅有25%的Kickstarter遊戲項目獲得成功，為何西雅圖公司這麼成功？我們可以看到一些倪端： 這些就是： 1. 認識到，眾募從本質上是一種消費市場的實踐，因此，品牌和視野非常重要 無論是存在的知識產權，具有個人品牌的個體，一個創意的外觀，或者是對目標客戶的理解，要在眾募中成功，關鍵是要從根本上理解驅動消費者行動需要做什麼。如何用實例來展示給消費者，你是那個靠譜的公司，能夠交付該產品，儘可能的灌輸你的信心，並以一種不可抗拒的，受人歡迎的方式來傳達你的理念和個性就顯得特別重要。 在兩分鐘內，將你的用戶從幾乎不懂轉變為渴望購買，當你打造成品牌後，或者個人變成品牌後，交流這些就變得非常直接和容易了。 如同 Jordan Weisman（Harebrained Schemes聯合創始人，遊戲作品Creative ForceBehind Shadowrun Returns在Kickstarter上募資180萬美金 )寫到： 「我們中的某些人【知名的設計師】，像Tim Schafer， Brian Fargo和我，開發的項目有很多的粉絲和知名度。這時我們的優勢，不過即使你沒啥知名度，你依然可以塑造並建立與激勵潛在支持者。如果你沒有廣泛的知名度，你必須建立它，並好好將你個人呈現在眾人面前。做到你自己。像傳統的投資者一樣，支持者主要是投資在人上。你的目標就是去激勵他們」。 2. 他們能夠接受這個事實，那就是從某種角度來說，眾募僅僅是另外一種「轉換渠道」 很多的消費者進來，一部分花錢，大部分不花錢。同樣適應於互聯網廣告和免費遊戲的「沮喪數學」也適應於眾募方式。 成功的團隊花費了大量的時間在低成本/無成本的方 式來導入流量到他們的項目中，包括PR和媒體推廣，社交網絡和聚集一個愛好者社區。 然後你必須要時刻保持調整方向和回報給你的支持者（那些不支持你的人更重要），讓你能夠告訴他們你代表了他們。 3. 他們理解眾募需要承擔責任 成功的眾募發起人做很多的功課。他們計劃並為此準備人手。管理問題，回覆，和各種困惑–它們來自於上千，甚至數千的支持者，從一個項目的開始到結束，需要投入大量的人力和時間。 管理與幾個風險投資人或天使投資人的關係是一種挑戰，回覆社區的問答，email並保持與超過3萬6千人的個人關係是另外一種完全不同的你需要解決的挑戰了。 幾乎我交流過的所有的公司–包含成功的和失敗的，都認為他們低估了與支持者溝通所要花費的時間。 我看到Kickstarter和拷貝們標榜自己並非是一個公司，而是一個社會行動–這是錯誤的。 但是眾募的形式並沒有走遠，隨著公司們越來越擅長通過市場推廣產品，它也在迅速增長中。為了確保從最火爆的新公司中第一批拿到最流行的產品，用戶越來越適應在產品投入市場前（甚至一行code都沒寫）的時候先花點錢了。 編者註：本文譯者，Yeelink.net的姜兆寧@Yeelink姜工，一名Kickstarter等眾募和創意電子產品的發燒友和實踐者

愛馬仕成功的11個啟示

http://xueyuan.cyzone.cn/guanli-zhanlve/234576.html

作為世界上最優雅的企業之一，愛馬仕是法國一家高檔箱具、服裝、飾品的製造商和銷售商。愛馬仕從19世紀做皮革商品起家，到現在已經成為一個擁有絲綢商品(佔1996年銷售收入的25%)、成衣(13%)、手錶(10%)以及香水(7.5%)等多元產業的公司。家族對企業的掌控和管理、無與倫比的精湛工藝、精心呵護的品牌傳奇都讓愛馬仕在眾多企業中獨樹一幟。

全球擴張

從20世紀80年代起，愛馬仕一直由家族第五代傳人——讓-路易斯·杜馬斯領導。在他的領導下，愛馬仕開始進行全球擴張，並逐漸建立起橫跨五洲的零售帝國。在20世紀90年代，超過50%的年銷售收入來自於歐洲，但是亞太地區市場突飛猛進，貢獻了年收入的1/3，而美國市場更是佔據了銷售收入的 11%。1986年至1996年10年間，愛馬仕年銷售收入的增長率為24%。

拓展產品線

20世紀70年代間，觀察家擔心，愛馬仕對高品質的追求會損害到盈利水平。隨著塑料、尼龍等工業材料的興起，以及休閒時尚的流行，愛馬仕對於絲綢、皮革等經典原材料的執著，以及保守謙遜的格調，都可能會讓它失去市場地位。事實上也的確如此，愛馬仕年度收入增長率開始下降，而之前都穩定在5%左右。

為克服這一危機，公司果斷聘用了新設計師，在振興服裝產業的同時開發新產品線，比如摩托車皮夾克和新式牛仔褲。1979年，法國熱播一支廣告，主題是年輕女子戴著愛馬仕絲巾，將愛馬仕品牌介紹給新一代消費者。這次大規模的營銷活動成功改變了愛馬仕的品牌形象，讓其從老一輩的懷舊對象變成年輕人夢想的象徵。截至1990年，愛馬仕麾下的產品種類已經擴展到3萬種。

創造高品質形象

愛馬仕的營業額開始呈爆炸性增長，年收入從1978年的5 000萬美元增長到了1996年的7億美元，且淨利潤增長得更快。這與消費者價值觀的改變和愛馬仕的振興計劃密切相關。愛馬仕利用自己人氣回升的機會，在美國、日本和亞太地區廣開分店和授權專櫃。從1978年到1996年，愛馬仕直營店數目翻了數倍，從15家增長到80家，全球零售店則增長至225家。近年來，消費者對愛馬仕產品的需求遠遠超過了預期，因此愛馬仕計劃開拓新的市場，在3~5年內在亞洲再開30家直營店，在美國再開10家。

開發「市場旗艦」產品

觀察家認為，愛馬仕絲巾是值得收藏的藝術品。絲巾的總銷量從1978年25萬條上升至1989年120萬條。質量上乘的原材料和精湛的製作工藝使得愛馬仕產品的零售價格居高不下。到20世紀90年代中期，一條愛馬仕絲巾的價格為245美元，一條領帶的售價為115美元，而一款愛馬仕凱莉手袋則要3 500美元。

成功傳承五代的家族企業

愛馬仕的商標——馬車——源自愛馬仕最初的鞍具產業。

●愛馬仕集團於1837年由蒂埃裡·愛馬仕建立，最初是一家為歐洲貴族特製馬車配件的生產商。他們的工匠在馬鞍上加入皮革元素，以顯示愛馬仕品牌的精良品質和簡潔高雅。從19世紀到20世紀，愛馬仕公司一直延續馬鞍產品，定做每隻馬鞍所花費的時間大約在20到40個小時。

●在19世紀70年代，埃米爾-查爾斯·愛馬仕子承父業，並將愛馬仕總店搬往巴黎著名的福寶大道(rue du Faubourg Saint-Honoré)(又稱聖奧諾雷郊區街，被視為世界上最時尚的街道之一。聖奧諾雷是著名的法國聖徒。法國總統府愛麗舍宮位於聖奧諾雷郊區街55 號。——譯者注)，這條大道後來成為巴黎最昂貴的地段之一。在掌管愛馬仕幾年後，埃米爾於1922年將自己持有的愛馬仕股份賣給了兒子埃米爾-莫里斯·愛馬仕。

●隨著汽車工業的興起，馬車業逐漸衰退，埃米爾-莫里斯·愛馬仕開始實施多元化戰略，生產與旅行、運動相關的皮具。但他從來沒有放棄愛馬仕的傳統產業，只不過將馬鞍袋的生產讓位給了行李箱、錢包以及手提包。例如，20世紀50年代推出的凱莉包是因摩納哥王妃格蕾絲·凱麗而得名的。她曾被攝影師拍下用愛馬仕皮包遮擋因懷孕而微隆的小腹的照片，照片在雜誌上刊登後，這款手包也因此掀起了時尚狂潮，從而使愛馬仕牢固樹立了皇家和名人御用品的形象。到了20 世紀20年代，埃米爾-莫里斯從加拿大拉鏈發明人處購得一項專利，並引入法國。從此，拉鏈和愛馬仕的手提包、騎士服以及皮革製品緊密相連，以至於法國人親切地將此項發明稱為「愛馬仕的捍衛者」。20世紀20年代，愛馬仕推出了成衣、皮帶腕錶和皮手套等新產品。

●20世紀30年代，埃米爾·莫里斯將愛馬仕傳給了他的女婿——羅伯特·杜馬斯(這一傳承意味著在家族第四代中，CEO的姓氏不再是愛馬仕，而是杜馬斯)。1937年，在羅伯特的指導下，愛馬仕第一條絲巾問世。從此，絲巾成為愛馬仕的傳家寶，融為歐洲文化的一部分。儘管絲巾生產在20世紀中期有所放緩，但截至20世紀80年代中期，愛馬仕每年都會將十多款新的絲巾投入市場。

●1978年，讓-路易斯·杜馬斯在其父親去世後接管企業。在1964年回歸家族企業之前，他曾為愛馬仕的競爭對手擔任買手。第五代繼承人的這種外界工作經歷為愛馬仕在20世紀80年代的全面繁榮埋下了伏筆。

創造穩固的金融結構(上市)

經家族一致同意，愛馬仕於1993年上市，但仍有超過80%的股份掌握在56個家族成員手中，其中有6個家族成員集中持有5%~10%的股份。發行的42.5萬股股票的價格在每股55美元左右波動，超額認購34倍。愛馬仕集團最終擁有約4 000位外部股東。上市的好處是允許家庭成員買賣股票，從而避免了家族成員因為股權價值而發生糾紛。股票流動性可使股票有浮動價值、共識價格及變現能力。因此，如果股份持有者想購買房產或者汽車，他們可以賣出股票而不會影響到市場。在愛馬仕家族看來，面向公眾發行股票，不僅可以增強家族的穩定性，而且還能夠保持家族的影響力。家族成員認為，愛馬仕是一家上市公司，但是卻擁有如城堡一樣牢不可破的家族文化。

發展強健的家族/企業關係

根據愛馬仕家族所示，家族企業奉行民主集中制原則。這意味著所有者應當滿足：

●CEO應當擁有卓越的領導能力，與家族關係密切(第六代有四十多位家族成員);

●將家族三個分支的成員(杜馬斯，皮埃什和格蘭德合理分配在不同層級的工作崗位上;

●建設治理結構，設立由家族成員代表構成的戰略委員會，以確保家族的影響力，實現責任共享;

●公司董事會主要由家庭成員構成;

●愛馬仕上市後，通過制定公司章程，明確家庭成員買賣股份的規則，實施限制性的家族表決權;

●為了避免表決權稀釋，非家族股東及已離婚家庭成員可以持有股票，但沒有表決權;

●涉及CEO和公司重大決策的制定及變更時，只有在觸發75%的通過率時才能執行，從而保證家族的影響力;

●家族下一代應儘早接受公司傳統教育，定期組織下一代參觀子公司和供應商，以培養他們對產品和設計的興趣和感覺。

培養強健的價值觀

家族希望愛馬仕集團維持家族企業的模式。他們認為，CEO最好是家族成員，但並不強求於此。不過他們堅持CEO的人選要由家族股東來決定。在所有日常和重大決策中，家族成員要有絕對控制權。如果家族失去了控制權，即使CEO是由家族任命的，公司也會失去家族的個性與傳統。他們相信，整個家族對於愛馬仕集團來講，權利甚少，責任重大。這些責任都是家族道德文化的一部分。在這些價值觀中，愛馬仕堅持：

●尊重人與自然。對於自然，愛馬仕家族絕非愛慕，卻存感激。倘若沒有桑蠶吐絲，沒有牲畜皮料，怎會成就今日愛馬仕?

●尊重創新。在集團各層級，愛馬仕始終堅持創新，追求完美。

激發公司文化

愛馬仕的所有員工均有強烈的認同感和自豪感。舉例來說，一位醫生發現，在詢問病人的職業時，其他病人會說他們是秘書、工程師等，但愛馬仕的員工只會說：「我是愛馬仕人。」愛馬仕的所有員工都非常團結，他們對質量的專注與富有創造性的活力都成為愛馬仕家族精神的組成部分。

實行財務自治

儘管在業務上敢於冒險，愛馬仕在財務上卻一向以穩健的形象著稱。他們一直堅持自籌資金。為避免對銀行的依賴，愛馬仕通常會將15%的利潤重新投入到經營活動中，作為啟動新項目的資金。

激發家族自豪感

讓-路易斯·杜馬斯有一段箴言：

我們成功的秘訣在於將每份工作都做好——每個人都應為自己的全力以赴而感到驕傲。這種驕傲並不是傲慢，而是謙遜和熱情。一想到子孫會收穫你的勞作時，你就會更加驕傲。滿足感的唯一標準是，如果有一天奇蹟發生，爺爺回到了這個世界，他能夠輕輕拍著子孫的後背並告訴他們：「做得不錯。」昨日的輪船已成往事，即使不是我們親手建造，我們也要盡職維護。今天，每一位家族成員都是這艘輪船的掌舵手，都要對它的未來負責。

——本文摘選自《代代卓越——全球傑出家族企業的成長智慧》 【德】喬基姆•施瓦茨 著 東方出版社

成功企業如何保持創新？

http://xueyuan.cyzone.cn/guanli-zhanlve/234718.html

誰是史上最成功的魔鬼交易員

http://wallstreetcn.com/node/19770

誰是史上最成功的魔鬼交易員

• 自稱因壓力導致失控而讓瑞銀平白失去23億美元的Kweku Adoboli。公訴人今年10月還在法庭上指控他一度虧損風險高達120億美元。

• 最近被判入獄3年並賠償法興銀行63億美元損失的Jérôme Kerviel。他因這項高額罰金成為全球負債最高的個人，僅一項罰款就比高盛為了結次貸危機相關指控而支付的和解金高12倍。

• 2002年，愛爾蘭聯合銀行（Allied Irish Banks）的外匯交易員John Rusnak遭到指控，稱他未授權交易導致銀行損失7.5億美元。

• 1996年，日本住友商社的首席期貨交易員濱中泰男（Yasuo Hamanaka）使住友在當年賴以發家的銅交易上巨虧19億美元。

• 1995年，英國最古老的商業銀行Barings宣佈破產，淪落到同年以1美元出售給荷蘭國際集團（ING）的境地。這都要拜Nick Leeson從1992年起在衍生品交易中虧損13億美元所賜。

金融恐慌的1857年，皮爾龐特開始在鄧肯-謝爾曼工作。他工作後的早熟表現令人驚嘆又不安。

 

1859年，在造訪新奧爾良期間，他貿然涉足了一起未授權的投機交易，用公司的資金買下一船已經抵達口岸的巴西咖啡。當時這些咖啡還沒有一個買家，皮爾龐特就開始了豪賭。他將整船貨買下，再轉手賣出，很快獲利。

 

這第一個顯示他極度自信的實證讓鄧肯-謝爾曼的那些老古董們惶恐不安。可能這次事件也成了這家公司拒絕皮爾龐特成為合夥人的依據。

有件事體現了皮爾蒙特獨立的個性，多年後他自己還津津樂道。

 

那是在拜訪新奧爾良的經商客戶時，他發現有個咖啡豆生意的機會可以大賺一筆，就動用了鄧肯-謝爾曼公司的貸款進了大批咖啡豆。

 

在如自己所料收到紐約鄧肯-謝爾曼公司憤怒的電報以後，皮爾蒙特簡短回電說，這批貨已經賣光，利潤可觀，他正要把這筆款匯出去。

 

他後來說，這筆交易沒有任何風險，因為他完全瞭解自己在做什麼。

韓國福與三子韓駿鎧 從父子對立到好麻吉 讓孩子建立自信 是所有成功的關鍵

2012-11-12  TWM

儘管韓國福在商場上馳騁多年，管理上千人得心應手，但是教育自己的兒子，卻也經歷過一段磨合期。 三子韓駿鎧，是讓韓國福興起舉辦海碩盃的關鍵人物；父子兩人曾經有過激烈的爭吵，卻因為網球現在成為無話不談的好朋友。 撰文‧許瓊文 在海碩盃比賽現場，不時看到一個高高瘦瘦的身影，長得有些像藝人宥勝，站在觀眾席或比賽場邊，雙手環抱在胸前，表情嚴肅地看著比賽的進行。 他是除了韓國福以外，海碩盃活動第二重要的關鍵人物——韓國福的三子韓駿鎧、海碩運動行銷總監，今年才二十四歲，年紀雖輕，卻曾擔任美國職業網球選手，台灣選手許文馨、易楚寰也都是他帶出來的網球好手。 事實上，韓國福會出資舉辦海碩盃，正是因為兒子韓駿鎧喜愛網球的緣故。身為父親的韓國福，不僅尊重孩子的興趣，更給他一片天，讓他自由盡情地去揮灑。 針鋒相對 父子從衝撞中互相學習成長對這位百億身價的富豪韓國福來說，不論有多少財富，家庭才是他最重視的，比起在外拚事業的挑戰，親子關係其實也曾帶給韓國福極大的考驗。 韓國福與韓駿鎧的相處，經歷過一段緊張的磨合時期，韓國福感謝當時的衝撞，才有相互成長、學習的機會。「我以前對待他們的方式是錯的，在他國中時期，是我們父子關係最緊張、對立的時候。」韓國福坦言。 韓駿鎧從小就是家裡最調皮、好動的小孩，也讓韓國福最頭疼。韓駿鎧在十二歲那一年，主動提出去美國念書的要求，「我們當時很擔心，小孩年紀那麼小，應該要待在父母身邊才對。」韓駿鎧母親曾祥娟表示。 韓駿鎧回憶，當時覺得台灣的教育不是他想要的，一心只想快快長大，擺脫父母的管教，去美國是最好的方法。因為父母反對，每次見面就吵架，於是韓國福提筆寫了一封很長的信給韓駿鎧，要他想清楚後果。「我只是要告訴他，年紀這麼小離鄉背井，雖然沒有經濟壓力，但生活沒有人照顧，還是很辛苦的，更別說學籍無法連接的問題。」韓國福語氣中充滿慈父的擔憂，只是當時的憂心，總是轉化成脾氣，造成父子關係非常緊張。 但最後韓國福還是同意韓駿鎧的要求，讓他隻身前往美國讀書。「現在回想起來，當時這樣做是對的，否則父子關係會更惡化。」距離產生美感，韓國福也看到兒子從獨立生活中，學習成為一個大人。 從那次的經驗，讓韓國福領悟到，親子相處的時間其實不在於多，重點在於孩子願不願意把心裡話和你分享，「不要為了自己的『面子』來教育孩子，要讓孩子產生自信，他才會成功。」韓國福一語道破許多為人父母的盲點。 成功定義 助人常樂遠勝過家財萬貫韓國福也許是位成功的企業經營者，但是作為父親，他承認自己仍在不斷地學習當中。當韓駿鎧決定投入網球選手的生涯時，韓國福又忍不住展現他「想要就做到最好的個性」，每每韓駿鎧在球場上揮拍時，韓國福總在場邊扯著嗓子大罵，「跑快一點，揮拍姿勢不對。」無形中讓場上的兒子壓力倍增，甚至讓韓駿鎧想要直接放棄網球。 「當時我的作法真的不對。」韓國福自我檢討，父母應該要讓孩子有自信地成長，而不是一直嚴厲的罵他，到最後球沒打好就算了，反而破壞父子感情。 對於成功，韓國福父子倆有同樣的定義，那就是有多少財富不重要，有能力幫助別人才重要。台灣女子網球好手詹詠然，剛好是韓駿鎧的高中同學，韓國福看到詹詠然的努力與拚勁，二話不說成為她與妹妹詹皓晴最大的出資贊助者，在韓駿鎧眼裡是最好的示範。 雖然有父親的支持，但韓駿鎧陪一位選手看車的經驗，卻讓他對「財富」改觀。那位選手年紀和他差不多，想要買一輛約兩百萬元的車，韓駿鎧從旁看到他仔細地規畫貸款，交車時臉上充滿成就感的表情，「我發現我開一輛比他還貴的車，卻從來沒有過這樣的感覺。」這讓韓駿鎧開始省思自己的富裕，不如靠自己努力換來成果所得到的成就感。在一旁的韓國福臉上透露著欣慰，他給足了孩子自由發揮的資源與空間，不僅換來孩子與他的親近，無形中讓孩子更加珍惜自己所擁有的，韓國福知道，這樣才是父母應該做的事。 韓駿鎧 出生：1988年 現職：海碩運動行銷總監 經歷：大專盃網球項目團體賽金牌、2011年全國排名賽雙打第三名、亞運金牌易楚寰教練學歷：台北體育學院球類競技系

對沖基金之王的成功準則

http://www.21cbh.com/HTML/2012-12-1/3NNDE0XzU3NDc3NA.html

Airbnb為什麼會成功？

http://www.yicai.com/news/2012/11/2291917.html
最近，美國房屋短租平台Airbnb打算增加亞洲市場的發展速度。Airbnb如今在全球有超過20萬套房源，但在亞洲僅有2萬套房源。通過Airbnb，房主可以將閒置的房屋（或者房間）短租給旅行者。

說到亞洲市場，尤其是中國市場，恐怕很多人都會替Airbnb擔心—這個市場太特殊了啊，尤其是信用狀況太堪憂了。不過Airbnb剛創立的時候，類似的擔心在美國也一點也不少。甚至最初的投資者Paul Graham開始也認為Airbnb是一個糟糕的點子，而投資的原因則是這是自己見過的最努力的團隊之一。

實際上，把自己正在居住的閒置房間短租給陌生人，不管在哪裡都是件令人很難接受的事情。也很少有公司會把這個作為創業方向，但Airbnb卻偏偏把這件事情給做成了，而且不僅僅是在美國範圍內。

目前，Airbnb的房源覆蓋192個國家的2.6萬個城市，其中約三分之二的用戶來自美國之外的地區。去年，Airbnb作為中介從中抽取了5億美元的收入。那麼，Airbnb到底是怎麼做成了這件大多數人都認為不可能的生意呢？

用戶需求 什麼才是Airbnb用戶真正的需求？通常的思路是按照消費能力定位，比如比星級酒店便宜一些，比廉價旅館貴一些。但Airbnb真正的定位是那些希望得到家庭式（朋友式）租住體驗的人，比如房東提供的特色菜餚、旅遊建議等。這個是Airbnb的核心，也是其相對於酒店最重要的差異。實際上Airbnb可以租到別墅、城堡或者其他價格很高的房源。Airbnb曾經為了擴大房源與房屋中介合作，但後來發現中介提供的體驗完全是酒店式的，而終止了合作。Airbnb對自己核心用戶的定義是：一個由狂熱喜愛這家公司的用戶組成的用戶群體，他們是個性獨立的人，多數是年輕人—平均年齡35歲。

社交網絡 除了核實租售雙方的基本信息、人和人天然的信任感之外，社交網絡幫助Airbnb快速建立起陌生人之間的信任感。通過綁定Facebook、Twitter、LinkedIn等社交網絡，交易雙方可以更快地建立起聯繫和信任。Airbnb本身也是一個社交網絡，房客交易之後詳細的真實評價讓新房客可以充分瞭解房主的情況。Airbnb已建立了超過2.4億個社交聯繫。

用戶體驗 創始人Brian Chesky很看重用戶體驗。他曾經搬出自己的公寓，連續9個月每晚都住在通過Airbnb訂到的各種房間（或沙發）裡，為的是更好地理解用戶需求。比如為租戶提供免費的專業攝影師拍攝房屋照片。目前Airbnb有超過1000名認證的攝影師提供免費服務—這不僅能幫助房主拍攝更好的照片，還可以幫助房客驗證房屋情況。

規模效應 對於Airbnb這樣的平台型公司來說，規模是最重要的因素之一。除了自身快速擴張外，Airbnb通過收購建立起了一個全球化的平台。先後收購了德國的Acceolo和英國的Crashpadder這樣的區域性領先公司。

對於Airbnb這樣的「好生意」，國內也有很多公司在模仿，但大都選擇了一些所謂本地化的策略—以平台公司的名義租房，再轉租給房客，或者直接去做小型酒店的生意。原因還是最開始提到的國內「很特殊很特殊」。

Paul Graham認為創業者要想在一個同直覺相悖的領域獲得成功，需要在某些時候關掉自己的直覺，就像飛行員在飛過云層時做的一樣。「如果某個好主意大家都覺得好，那麼肯定已經有人做出來了。因此那些最成功的創業者會傾向於去實現那些只有他們覺得好的主意。有時候這些主意可能在別人看來跟瘋了差不太遠，直到你到了那個點才能看到成效。」

拋開特殊情況，這些模仿者中最早的也就成立不到兩年，然後就被特殊情況打敗，這實在是個遺憾的事情。Airbnb在最開始其實也不是那麼成功，但卻一直堅持下來了，別人以為這是酒店業，但實際上他們做的是社交。創始人Chesky認為重要的一點是，看似不可能的東西不一定真是不可能的，總會有一個創造性的方案可以解決這樣的問題。這就是商業。

雷軍：小米創新的成功法則

http://www.yicai.com/news/2012/12/2355570.html
小米成立兩年半了，截至11月底，我們營業額突破100億，原來計劃手機賣30萬部手機，但現在已經超過700萬。今天我們做的所有事情都在計劃之中，但成績比我們預計的要好。這裡面有我們所有員工的努力，但85%是運氣。

小米能夠走到今天要感謝兩家公司，蘋果和諾基亞。

蘋果手機的發布，全世界對於審美的提升，也開啟了智能手機時代。蘋果手機很在乎美感、設計的東西，它把手機帶入到了視覺審美的時代。這也是小米強調的「設計先導」。

創業初期，我有個硬性規定—要求所有團隊必須有三分之一的設計師。無論是產品中的界面、圖標、字體，包括米兔、卡通插畫等等都需要設計師去思考，需要設計師的意見。譬如我們小米手機的產品畫報，因為是第一次做手機，無知者無畏，所以產品都是用相機拍攝，無論是色澤還是打光等等都拍出不來效果。再後來我才知道，手機產品畫報都是手工畫出來的，所以到了小米2的時候，我們就請了兩個非常厲害的同學用了一個月的時間畫出來的。

蘋果給我的啟示是，只有漂亮的產品才會得到傳播，才會有口碑。

小米在視覺方面可以說是，不惜工本。譬如，小米盒子，無論是屏幕設計還是包裝盒，還是遙控器，它的UI界面設計可以說是美侖美奐。小米手機的開機畫面，為了挑選一張壁紙，我看了100張照片，來選擇手機壁紙，這100張壁紙是在上百萬張照片中選擇出來的，小米至少買了1萬張照片。現在各家手機公司都在用百萬位數量級的照片解決一張壁紙問題，這是因為智能手機同質化越來越嚴重，要如何做到與眾不同呢?—只能比拚感覺了，就是看誰的好 看。

智能手機之所以這麼火爆，除了蘋果的功勞，還有諾基亞的迅速衰落—它不應該這麼草率地主動放棄塞班，逼著用戶轉投到蘋果和安卓的陣營。諾基亞丟掉的份額就是小米和其他手機的生存空間，所以感謝諾基亞，它為全球智能手機做出了巨大貢獻，而諾基亞放棄塞班系統，極大地推動了全球移動互聯網的進程

小米的創新經驗，有四點可以分享。

首先，我們不計成本地做最好產品。我們基本上都採用蘋果的供應商。譬如我們是第一個採用高通4核1.5G芯片的手機。當然，這或許也會有一個誤區，就是國內手機廠家會只買貴的，不買對的。有人問，為什麼小米2不用1300萬像素的相機，只用800萬的，1300萬相機只貴幾美元啊—這是因為1300萬相機質量不夠穩定。

其次，小米是營銷在互聯網、渠道在互聯網，開創了互聯網手機模式，通過模式的創新來改變傳統手機的成本結構，達成最高的性價比。小米營銷費用很少，我們也省去了渠道的費用，甚至是直接把Markting費用全部拿掉，通過模式的創新來改變手機公司的成本結構。

除了成本結構的改變，我們在定價方面也有獨到之處。我是個手機外行，但從事互聯網十多年，我知道與PC一樣，手機芯片也遵循摩爾定律，過一個季度，芯片就要降價。在之前，作為數碼發燒友，我很鬱悶，譬如我們買一個高價手機，剛開始6000多元，過了一個月變成5000多……這就會讓消費者感覺自己是冤大頭。像蘋果手機，儘管很貴，但很少降價，這會讓消費者有「保值」的感 覺。

根據摩爾定律和傳統手機廠家的策略，小米的定價就是反其道行之，按照發佈時的成本定價—我們的定價基本都是同行的一半，一步到位。這種定價方式是，我們前期可能虧錢，但後面是可以賺錢的，當然只是薄利。這因為這樣，有人罵我們是「期貨公司」。

第三，小米的鐵人三項，就是硬件、軟件和互聯網服務的一體化。這其中，我們最大的創新就是引入了硬件和軟件都向公眾開放。舉例說，你從來沒有聽說過你可以參與到一個硬件的研發裡去吧?互聯網有Bata形式，我們把這個帶入到了米UI的服務，甚至是硬件研發中去，和其他手機公司不同，小米是可以賣工程機的。我們就是要讓消費者參與其中，有任何的意見都可以反饋，我們會迅速給以回應，這樣就能夠讓大家有參與感和擁有感。當然這種做法也很容易遭來罵聲，會讓負面變成噪音，小米誕生到現在網上有90%的信息都是負面，但這並不影響小米的實際銷量。因為我們會有忠實的參與者，他們的口碑會影響到他身邊的朋友。

第四點，也是我們最感欣慰的就是，小米的粉絲。現在大家還沒有理解粉絲經濟，以前企業和消費者的關係就是買賣關係，而我們小米要與消費者成為朋友關係。粉絲經濟的啟發，一方面是因為我是數碼發燒友，另一方面則借鑑了汽車車友會的模式。因為我是發燒友，我知道自己有什麼需求，渴望參與其中。沒做小米之前，我與諾基亞的人聊過很多次關於手機的問題，但他們不改，我只好自己來做。

我們每週更新四五十個，甚至上百個功能，其中有三分之一是由米粉提供的。其實對於很多人來說做手機還是一個神秘的事情，你的建議一旦被採納，你就可以跟朋友去吹牛，你就會有成就感。我們給了幾十萬人這個機會互動參與。這種方式好比交通廣播電台，很多人喜歡聽，因為你的短信或電話會被播出。

除了讓米粉參與手機和軟件的研發中去，我們還借鑑了車友會的模式，把他們的消費方式變成聚會娛樂方式。這也使米粉變得很抱團，在創業初期，小米手機不被認可，很多人罵我們，米粉有壓力，但「打壓」使得他們更加抱團來捍衛這個品牌。這也是今年我們被罵的時候，小米手機銷量不但沒降，反而增加的原因。(文字整理/謝璞 周蔓)

還原當年創業：誰是成功者

http://www.chuangyejia.com/archives/21011.html

　　在.COM泡沫高起的2000年，香港股市有個神話，一個全球商業領袖購買了一個3個字母的域名，然後沒有業務、沒有盈利，就上市成功了。

由於全球商業領袖的號召力，還出現了香港市民排隊申購的盛況。所以，這個含著金鑰匙出身的網站，成為神一般的存在。

有一天，這家網站的CEO W君出現在我所在的媒體。來自牛津大學的W君是那時大多數人的偶像，他在鼓吹兩岸三地跨媒體的宏遠思想。

W君來自投資機構，所以這個3個字母的網站，開始大量購買媒體。W君帥氣、迷人，說話擲地有聲，當然因為有錢，行動起來也無比迅速。所以，短短幾年之間，他買下了香港，大陸和台灣的很多媒體，要打造一個二岸三地的跨媒體平台(平面、露天、網絡)。如此美好的概念，令人嚮往，而我有幸被我當時的媒體老闆培養，參加了和W君的幾次飯局。

W君當時的預言，大多數在今天看來都已經實現了(不過和他所購買的媒體沒有什麼關係)，經過W君手購買的媒體多數到現在都邊緣化和非主流了。

W君從2000年開始一系列的收購，讓這個3個字母的網站，股價飆升，透過收購拿到收購媒體的流水業績，繼續刺激股價，完成了這個網站在那幾年的輝煌。

當然這個網站經過分拆上市，再到私有化，已經漸漸的淡出大家的視線。作為被W君收購的媒體一員，我也目睹了W君收購前承諾的媒體夢想，被一群財務人員強行要求的KPI和所謂的增長加速了衰落。同樣的情況出現在他所收購的大部分媒體中，十年之後，我終於明白了W君的財技驚人。一切的故事和收購，是資本市場需要而已。

若干年後，偶然之間和我媒體老闆閒聊W君近況，在2005還是2007年間，W君華麗轉身成為投資基金領頭人，開始收購礦山。相信他已經賺得盆滿缽滿。

Z君是我從事媒體的唯一偶像。Z君叫詹宏志，幾乎新一代的媒體人士已經很少知道這個人。但是在1998-2000年，詹宏志是「華人互聯網教父」，對於剛剛接觸互聯網的中國大陸來說，來自台灣的各種互聯網新鮮事是媒體從業人員不得不學習的一課，而這必須要學習詹宏志的文章。

說起詹宏志，他效力滾石唱片，是羅大佑等歌手的策劃主管，也是《台灣新浪潮電影宣言》的起草者，和侯孝賢、楊德昌經典名作《悲情城市》《牯嶺街少年殺人事件》的製片人。但是在1998年，這個牛人用獨特的出版理念，基本上改變了整個台灣的媒體市場，從雜誌到出版物，他以城邦結構這種人類社會歷史上鬆散的自制社會結構，塑造了今天全台灣最大的出版集團——城邦集團。

他總是先有思想，後有行動。對互聯網的狂熱讓他做了一件當時很轟動的事情：「明日報」在2000年2月15日創刊，員工280人，創刊資本1.4億元。詹宏志廣召台灣媒體人跳槽，在網絡新聞、個人網站或者報台尚未普及時，颳起一陣旋風。「明日報」提供比實體報紙更具及時性的即時新聞，獲得很高的點擊率。發行後幾個月間，股票就從一股10元，在市面私售價飆到一股43元。

《明日報》開辦時號稱記者隨采隨發，每天提供1000條新聞，遠超《中時電子報》和聯合新聞網的600條新聞標準。實際運作之後，新聞量遠遠達不到這個要求。為此明日報大肆擴充，維持在280名員工以上，人事費用沉重。2000年，《明日報》的廣告收入約6000萬元新台幣，不足支付每個月3000餘萬元的基本費用。一年虧損更高達3億元。《明日報》創辦人兼董事長詹宏志於2001年2月21日召開記者會承認失敗，宣佈停刊。

後來的故事就是W君收購詹宏志在台灣的《PChome》雜誌和城邦集團，然後詹宏志因為實在無法達到W君的KPI要求，黯然離職，從此江湖上只有W君，而沒有Z君。

坦率的說，詹宏志的文章和想法給當時年輕的我很多衝擊和塑造，也改變我人生的一些選擇。2009年，我去台灣和城邦集團以及PChome的老大(當年詹宏志的同事)吃飯，小心翼翼的詢問後來的故事，據說實現財富自由的詹宏志，背上行囊，拿起書，遊歷了很多國家;一不小心，又創辦了一個台灣第一的電子商務網站PChome(與之前的電子雜誌同名)，成為台灣的馬云!

而W君讓我目睹了，依靠資本、財技、人性的弱點快速獲取財富方法。

我至今很難分辨誰是成功者，誰是失敗者，但是我知道在漫長的十年或者更長之後，其實當初的成功和失敗，並不那麼重要，重要的是你記得W君還是Z君。