作為世界上最優雅的企業之一，愛馬仕是法國一家高檔箱具、服裝、飾品的製造商和銷售商。愛馬仕從19世紀做皮革商品起家，到現在已經成為一個擁有絲綢商品(佔1996年銷售收入的25%)、成衣(13%)、手錶(10%)以及香水(7.5%)等多元產業的公司。家族對企業的掌控和管理、無與倫比的精湛工藝、精心呵護的品牌傳奇都讓愛馬仕在眾多企業中獨樹一幟。
全球擴張
從20世紀80年代起，愛馬仕一直由家族第五代傳人——讓-路易斯·杜馬斯領導。在他的領導下，愛馬仕開始進行全球擴張，並逐漸建立起橫跨五洲的零售帝國。在20世紀90年代，超過50%的年銷售收入來自於歐洲，但是亞太地區市場突飛猛進，貢獻了年收入的1/3，而美國市場更是佔據了銷售收入的 11%。1986年至1996年10年間，愛馬仕年銷售收入的增長率為24%。
拓展產品線
20世紀70年代間，觀察家擔心，愛馬仕對高品質的追求會損害到盈利水平。隨著塑料、尼龍等工業材料的興起，以及休閒時尚的流行，愛馬仕對於絲綢、皮革等經典原材料的執著，以及保守謙遜的格調，都可能會讓它失去市場地位。事實上也的確如此，愛馬仕年度收入增長率開始下降，而之前都穩定在5%左右。
為克服這一危機，公司果斷聘用了新設計師，在振興服裝產業的同時開發新產品線，比如摩托車皮夾克和新式牛仔褲。1979年，法國熱播一支廣告，主題是年輕女子戴著愛馬仕絲巾，將愛馬仕品牌介紹給新一代消費者。這次大規模的營銷活動成功改變了愛馬仕的品牌形象，讓其從老一輩的懷舊對象變成年輕人夢想的象徵。截至1990年，愛馬仕麾下的產品種類已經擴展到3萬種。
創造高品質形象
愛馬仕的營業額開始呈爆炸性增長，年收入從1978年的5 000萬美元增長到了1996年的7億美元，且淨利潤增長得更快。這與消費者價值觀的改變和愛馬仕的振興計劃密切相關。愛馬仕利用自己人氣回升的機會，在美國、日本和亞太地區廣開分店和授權專櫃。從1978年到1996年，愛馬仕直營店數目翻了數倍，從15家增長到80家，全球零售店則增長至225家。近年來，消費者對愛馬仕產品的需求遠遠超過了預期，因此愛馬仕計劃開拓新的市場，在3~5年內在亞洲再開30家直營店，在美國再開10家。
開發「市場旗艦」產品
觀察家認為，愛馬仕絲巾是值得收藏的藝術品。絲巾的總銷量從1978年25萬條上升至1989年120萬條。質量上乘的原材料和精湛的製作工藝使得愛馬仕產品的零售價格居高不下。到20世紀90年代中期，一條愛馬仕絲巾的價格為245美元，一條領帶的售價為115美元，而一款愛馬仕凱莉手袋則要3 500美元。
成功傳承五代的家族企業
愛馬仕的商標——馬車——源自愛馬仕最初的鞍具產業。
●愛馬仕集團於1837年由蒂埃裡·愛馬仕建立，最初是一家為歐洲貴族特製馬車配件的生產商。他們的工匠在馬鞍上加入皮革元素，以顯示愛馬仕品牌的精良品質和簡潔高雅。從19世紀到20世紀，愛馬仕公司一直延續馬鞍產品，定做每隻馬鞍所花費的時間大約在20到40個小時。
●在19世紀70年代，埃米爾-查爾斯·愛馬仕子承父業，並將愛馬仕總店搬往巴黎著名的福寶大道(rue du Faubourg Saint-Honoré)(又稱聖奧諾雷郊區街，被視為世界上最時尚的街道之一。聖奧諾雷是著名的法國聖徒。法國總統府愛麗舍宮位於聖奧諾雷郊區街55 號。——譯者注)，這條大道後來成為巴黎最昂貴的地段之一。在掌管愛馬仕幾年後，埃米爾於1922年將自己持有的愛馬仕股份賣給了兒子埃米爾-莫里斯·愛馬仕。
●隨著汽車工業的興起，馬車業逐漸衰退，埃米爾-莫里斯·愛馬仕開始實施多元化戰略，生產與旅行、運動相關的皮具。但他從來沒有放棄愛馬仕的傳統產業，只不過將馬鞍袋的生產讓位給了行李箱、錢包以及手提包。例如，20世紀50年代推出的凱莉包是因摩納哥王妃格蕾絲·凱麗而得名的。她曾被攝影師拍下用愛馬仕皮包遮擋因懷孕而微隆的小腹的照片，照片在雜誌上刊登後，這款手包也因此掀起了時尚狂潮，從而使愛馬仕牢固樹立了皇家和名人御用品的形象。到了20 世紀20年代，埃米爾-莫里斯從加拿大拉鏈發明人處購得一項專利，並引入法國。從此，拉鏈和愛馬仕的手提包、騎士服以及皮革製品緊密相連，以至於法國人親切地將此項發明稱為「愛馬仕的捍衛者」。20世紀20年代，愛馬仕推出了成衣、皮帶腕錶和皮手套等新產品。
●20世紀30年代，埃米爾·莫里斯將愛馬仕傳給了他的女婿——羅伯特·杜馬斯(這一傳承意味著在家族第四代中，CEO的姓氏不再是愛馬仕，而是杜馬斯)。1937年，在羅伯特的指導下，愛馬仕第一條絲巾問世。從此，絲巾成為愛馬仕的傳家寶，融為歐洲文化的一部分。儘管絲巾生產在20世紀中期有所放緩，但截至20世紀80年代中期，愛馬仕每年都會將十多款新的絲巾投入市場。
●1978年，讓-路易斯·杜馬斯在其父親去世後接管企業。在1964年回歸家族企業之前，他曾為愛馬仕的競爭對手擔任買手。第五代繼承人的這種外界工作經歷為愛馬仕在20世紀80年代的全面繁榮埋下了伏筆。
創造穩固的金融結構(上市)
經家族一致同意，愛馬仕於1993年上市，但仍有超過80%的股份掌握在56個家族成員手中，其中有6個家族成員集中持有5%~10%的股份。發行的42.5萬股股票的價格在每股55美元左右波動，超額認購34倍。愛馬仕集團最終擁有約4 000位外部股東。上市的好處是允許家庭成員買賣股票，從而避免了家族成員因為股權價值而發生糾紛。股票流動性可使股票有浮動價值、共識價格及變現能力。因此，如果股份持有者想購買房產或者汽車，他們可以賣出股票而不會影響到市場。在愛馬仕家族看來，面向公眾發行股票，不僅可以增強家族的穩定性，而且還能夠保持家族的影響力。家族成員認為，愛馬仕是一家上市公司，但是卻擁有如城堡一樣牢不可破的家族文化。
發展強健的家族/企業關係
根據愛馬仕家族所示，家族企業奉行民主集中制原則。這意味著所有者應當滿足：
●CEO應當擁有卓越的領導能力，與家族關係密切(第六代有四十多位家族成員);
●將家族三個分支的成員(杜馬斯，皮埃什和格蘭德合理分配在不同層級的工作崗位上;
●建設治理結構，設立由家族成員代表構成的戰略委員會，以確保家族的影響力，實現責任共享;
●公司董事會主要由家庭成員構成;
●愛馬仕上市後，通過制定公司章程，明確家庭成員買賣股份的規則，實施限制性的家族表決權;
●為了避免表決權稀釋，非家族股東及已離婚家庭成員可以持有股票，但沒有表決權;
●涉及CEO和公司重大決策的制定及變更時，只有在觸發75%的通過率時才能執行，從而保證家族的影響力;
●家族下一代應儘早接受公司傳統教育，定期組織下一代參觀子公司和供應商，以培養他們對產品和設計的興趣和感覺。
培養強健的價值觀
家族希望愛馬仕集團維持家族企業的模式。他們認為，CEO最好是家族成員，但並不強求於此。不過他們堅持CEO的人選要由家族股東來決定。在所有日常和重大決策中，家族成員要有絕對控制權。如果家族失去了控制權，即使CEO是由家族任命的，公司也會失去家族的個性與傳統。他們相信，整個家族對於愛馬仕集團來講，權利甚少，責任重大。這些責任都是家族道德文化的一部分。在這些價值觀中，愛馬仕堅持：
●尊重人與自然。對於自然，愛馬仕家族絕非愛慕，卻存感激。倘若沒有桑蠶吐絲，沒有牲畜皮料，怎會成就今日愛馬仕?
●尊重創新。在集團各層級，愛馬仕始終堅持創新，追求完美。
激發公司文化
愛馬仕的所有員工均有強烈的認同感和自豪感。舉例來說，一位醫生發現，在詢問病人的職業時，其他病人會說他們是秘書、工程師等，但愛馬仕的員工只會說：「我是愛馬仕人。」愛馬仕的所有員工都非常團結，他們對質量的專注與富有創造性的活力都成為愛馬仕家族精神的組成部分。
實行財務自治
儘管在業務上敢於冒險，愛馬仕在財務上卻一向以穩健的形象著稱。他們一直堅持自籌資金。為避免對銀行的依賴，愛馬仕通常會將15%的利潤重新投入到經營活動中，作為啟動新項目的資金。
激發家族自豪感
讓-路易斯·杜馬斯有一段箴言：
我們成功的秘訣在於將每份工作都做好——每個人都應為自己的全力以赴而感到驕傲。這種驕傲並不是傲慢，而是謙遜和熱情。一想到子孫會收穫你的勞作時，你就會更加驕傲。滿足感的唯一標準是，如果有一天奇蹟發生，爺爺回到了這個世界，他能夠輕輕拍著子孫的後背並告訴他們：「做得不錯。」昨日的輪船已成往事，即使不是我們親手建造，我們也要盡職維護。今天，每一位家族成員都是這艘輪船的掌舵手，都要對它的未來負責。
——本文摘選自《代代卓越——全球傑出家族企業的成長智慧》 【德】喬基姆•施瓦茨 著 東方出版社