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美股大跌 全球媒體怎麽看？

來源: http://wallstreetcn.com/node/80851

周四美國股市大跌，美股跌幅創六周多來最大，想知道全球媒體怎麽解讀的嗎？嘻嘻，看看金融博客the reformed broker的匯總吧！別太認真，如果你真想知道美股到底發生了什麽，請移步這里。 華爾街日報：你去看看烏克蘭與克里米亞的情況就知道了 雅虎財經：都是俄羅斯的錯 福克斯商業頻道：NO~應該是奧巴馬醫改的錯 CNBC：NONONO~昨天的拋售是個幻覺，實際上那只是回調 福布斯：其實是美帝稅費太高 赫芬頓郵報：樓上你錯了，美帝稅費明明是太低 彭博電視：我不管原因是什麽，反正CNBC說的都是錯的 QZ：中國影子銀行 FTAV：中國衍生品 今日美國：我們覺得應該先做個民調 DealBook：因為沒有並購 Zero Hedge：你還不如問：美股為什麽能漲這麽久呢？ MSNBC：嗯，我不太認同“股市”這個表述 Business Insider：美股暴跌的十個原因（一張圖告訴你，還是你想在一個頁面上瀏覽咧？） FT：請花些時間先註冊吧 MarketWatch：1929（大！蕭！條！） The Reformed Broker：當然是賣家多於買家啦~so easy！ 路透：高頻交易咯 巴倫周刊：估值過於激進唄

1006創始人王寧：10億美金的手游媒體很快出現

http://new.iheima.com/detail/2014/0318/59636.html

先從內容、用戶兩個基本點說說基本面吧?

王寧：內容影響力，1006常年有3-5款攻略APP在iOS排行榜200名，對手最高排名是500名;安卓市場上我們也數倍於對手，看360安卓市場數據就知道了。用戶覆蓋這塊，我們日有效PV超過5000萬，日活躍移動用戶120萬。

那你們營收多少、分配比例呢?

王寧：我們營收的95%是廣告，5%是聯運。1006手遊目前單月收入已經超過一千萬人民幣，我王寧可以拍著胸脯說，1006是當之無愧的手游媒體老大。

遊戲報導12年，創業5年，有什麼感受?

王寧：一句話：莫忘初心，熬得住才有機會。2009年蘋果推出了iPad，喬布斯罕見地說「這是我發明過的最好的東西」。我看了產品報導之後，感覺這個世界就要變了，移動的機會非常、非常大，而遊戲離錢最近，就出來創業了。

一開始就從移動遊戲的內容報導切入麼?

王寧：不是。當時手游產品其實非常少，包括iPhone、iPad上也大多是一些切水果等輕遊戲。格鬥、卡牌等較重度的遊戲，是隨著硬件逐步升級才開始爆發的。發現生存都成問題後，我們就轉做客戶端遊戲的報導為主。

這是「起了大早趕了晚集」啊，你進來得晚，肯定幹不過17173、多玩這些老牌端游媒體。

王寧：對。當時心想業界資源多，容易做。創業以後才明白，人情有一點用，但生意的事，大家都在按商業規則走，很殘酷。2011年拿到經緯的天使投資以後，生存有保障了，我就和投資人講1006要專注做、只做手游報導，就把端游、頁游報導都砍掉了。

人們往往只看到你現在擁有什麼，其實是因為你3年前選擇了做什麼。

王寧：這話很精闢。手游爆發這一波，是2012年底、2013年初。隨著幾款標竿級手游爆發，市場一下子就熱了。創業誰沒走過彎路，關鍵還是要先大勢而動。都說要站在風口上，如果說手游是風口上的豬，那我們做條風口上的狗也行。

問題是在風口上的「狗」太多了，現在手游媒體多如牛毛，不少行業外的人都說有泡沫了。

王寧：和端游相比，手游產品更豐富，而且輕遊戲更多，也就是更大眾化。現在91、360一個月的手游分發廣告位，一天就能賣出去!手游媒體整體上步子還在追著CP走，還沒真正找著感覺，怎麼就談得上過熱呢?

但手游CP的市場費用大部分都去投渠道了，投給手游媒體才多少?競爭這麼慘烈，大家都很現實，帶量第一，品推第二。

王寧：你是行內人。我覺得，現在只能算行業的早期階段。其實遊戲的本質就是做IP，一個好手游最後都會做成精品，會出系列，後期就會做品牌。《我叫MT》、《王者之劍》都開始做品推了，這時候做內容帶來的品牌溢價就會提升。做生意得看著後面的大機會。

所以許多手游媒體都做聯運而你不做?是因為你做內容出身的「路徑依賴」麼?

王寧：品牌溢價是媒體正路子，跟分發渠道搶，第一和CP是不對等合作，第二你也拼不過渠道的。媒體還是得把基於內容的品牌、流量做好，在營收主次關係分清。做渠道你的用戶成本遠比內容的用戶成本要高!聯運就是渠道的買賣，分發那不是媒體的買賣。

說到內容，許多手游攻略還是文字的，其實都在往圖文、視頻去轉。比如當時藍港(關注後查看前文《我所知道的藍港》)做《蒼穹之劍3D》預熱，一張高清原畫、一個在ChinaJoy上放的極致視頻就差不多了。

王寧：這個判斷是對的。現在做圖文攻略就有200多家，我們除了圖文，還主要做視頻攻略。這塊從內容、傳播、帶寬到執行力都有很高要求。目前我們使用的日常帶寬超過2G，在17173的視頻頻道上，1006手游原創內容也常年排名第一。

說說手游媒體的大致分類吧?

王寧：先說老牌端游媒體，17173現在推廣力度非常大，多玩重點在YY上。垂直IT門戶都是作為一個頻道運營，資源跟不上。像GameLook這些屬於「小而美」。當然這些同行我都非常尊重，大家一起良性競爭，手游蛋糕大得很，一起來吃嘛。

那為什麼最後贏家就會是你呢?

王寧：因為移動時代的打法變了，信息更碎片，攻略APP更受歡迎，視頻形式更主流，專注更重要。總之我不能講太多，商業機密哈哈。

VC圈盛傳你們這次融資估值是一億美金?

王寧：新一輪融資還在談，具體我不方便多講。引入的投資者可能不止一個，產業投資者可以帶來流量資源，財務投資者可以帶來錢，支持1006盡快做大體量、拉大差距，因為手游媒體的增長潛力還很大。

你覺得會有多大?大概什麼時候會出現?

王寧：去年年初手游流水單月過了一千萬，大家就覺得牛。今年都開始每天流水一千萬了!產業是一個個鏈條緊扣的，手游市場這麼火，手游媒體也會火。未來兩年內將出現日活躍用戶千萬，年營收超過十億人民幣的超級手游媒體公司，PE再低也有十億美金了，我們有很大的機會。

復興航空推廉航 林明昇找來媒體人掌舵

2014-03-31  TWM

復興航空旗下廉價航空品牌「V Air威航」，在三月二十四日宣佈經營團隊，找來具有網路行銷背景的資深媒體人隆章琪擔任總經理，而非從既有復航體系或航空業界中挖角，選才出乎外界意料。 復航暨威航董事長林明昇強調，他花了一整年的時間尋覓總經理人選，最後是隆章琪的熱情、創意讓他做出決定，「時代在變遷，許多企業都不一定會選本業出身的人，威航有航空人才帶領專業，而Eleni（指隆章琪）必須帶給威航在傳統航空業看不到的特色。」此舉可視為復興航空轉型第一箭，林明昇也坦言，復航有下一階段的成長計畫，威航成立有助帶動復航轉型。 檢視隆章琪的經歷，她先後在中央社、鉅亨網等網路媒體任職，其後又進入精誠資訊，最後到Yahoo!奇摩擔任內容企畫總監，快速的數位統合能力是她勝出的關鍵。 從命名到行銷活動都訴求年輕化的威航，以可愛的台灣黑熊當Logo，隆章琪強調，威航的「在地化」，她說：「比起其他國際品牌，我們更瞭解台灣人的消費習慣，可以配合節令、Lifestyle推出活動。」作為台灣第一家廉價航空品牌，這位航空新兵能否如願為復航加分，今年九月開航後值得拭目以待。 （鄧　寧）

鳳凰衛視: 新媒體與"麵包圈" 帶動營收增長 投資之旅 TRENDALYSIS

http://trendalysis.blogspot.hk/2014/04/blog-post.html
上星期五提及合生元(1112) 連續多日被大手沽空，可留意沽空之後的吸納時機。原來，當日已是低位，週一至今回升一成。可是週三又顯現高比例沽盤(~$55)，對合生元有興趣的讀者，須多加留意。

大部分上市公司於 3月公佈年度業績。踏入4月，從價值分析角度，有甚麼股票值得投資？
鳳凰衛視(2008) 的健康指數達80分，其2013年業績(以下為港元)：

• 營運收入：    $48.06億 (+10.8%)
• 經營溢利：    $12.62億 (+14.9%)
• 淨利潤：       $11.63億 (+22.8%)
• 經營溢利率：30.2% (+2.7%)
• 淨利潤率：   19.4% (+0.18%)

公司的營運收入，經營溢利和淨利潤都有雙位數的增長，而淨利潤更上升約23%，大幅高於營運收入的增長。這顯示公司有效控制營運成本，或是新增收入來源利潤率較高。


鳳凰衛視的主要業務是衛星電視廣播，佔總收入49%。可是，此渠道的電視廣告收入，與2012年相比，屬零增長。而2013年的營運收入增長，主要由新媒體包括智能手機等移動設備的渠道收入帶動，收入較去年增長~27%。而新媒體收入佔總營業額，由去年的31.8% 上升至36.4%。至於持有的現金等值物，約$36.8億，短期貸款約$5.4億，長期貸款不足$7,000萬。財務穩健。
過去3年，股價在2011年4月大幅滑落，之後一直窄幅上落，過去6個月更只是徘徊在每股$2.58 －$3.00之間。現價市盈率約14倍。

那，鳳凰衛視的潛質是甚麼？

若細看公司的財務報告，過去數年的
營運溢利率：

• 2010：21.4%
• 2011：4.4%
• 2012：27.5%
• 2013：30.2%

淨利潤率：

• 2010：16.2%
• 2011：-0.2%
• 2012：19.2%
• 2013：19.4%

2010至2012年，公司的業績並不穩定，無論是經營溢利或淨利潤，都有大幅上落(2011年更錄得輕微虧損)，不似是一盤已上軌道的高增長業務。而互聯網興起，再加上智能手機和平板電腦等移動平台，衛星電視廣播的業務，更可能予人走下坡之感。然而，3月中公佈的2013年業績，衛星電視廣播收入並沒有倒退，而新媒體收入更錄得接近27%的增長，顯示公司積極開發新媒體的渠道，並且有一定成效。而負債比率低，持有的現金接近貸款的 6倍，財務穩健。



除了媒體收入，鳳凰衛視興建的國際媒體中心，於今年6月30日前可全面佔用。該中心位於北京朝陽區，鄰近朝陽公園的西南門，總建築面積達72,478平方米，當中40%面積將會供各營運部門使用，其餘60%(~43,486平方米) 將會出租。所以，估計今年有新的的租金收入來源，提升營運收入和盈利。

鳳凰衛視的財務穩健，營業額和利潤率都具增長潛質，現價14倍市盈率，屬抵買。
(註：對建築有興趣的讀者，可上網搜尋鳳凰國際媒體中心。這建築項目大膽採用中國本土建築公司，而設計方案的複雜程度達國際水準，據聞『比奧運鳥巢還要複雜』。外形似 donut，設計摩登兼具線條美。)

WeMedia如何成為中國第一個融到錢的自媒體聯盟

http://www.iheima.com/thread-3296-1-1.html
創業者臉譜：青龍老賊，原名朱曉鳴，生肖龍，水瓶座，畢業於浙江科技大學。早期的履歷都在傳統媒體裡，後來加入到浙報傳媒做投資，也有過比較成功的投資案例，但是這個平台對於他的最大的作用，就是為他以後做Wemedia聯盟做鋪墊。

　　從自媒體這個概念火起來以後，各種聯盟如雨後春筍，大量冒了出來，但很多都長不了，散夥的緣故或者是錢難分，或許人難管， 媒體人以自由散漫著稱，自媒體人的個性各異就更不用說了，Wemedia聯盟無疑是當前名頭最響、影響力最大的自媒體組織，其中的緣由，也許跟創始人青龍老賊的個人素質有很大關係。能把這幫子人兜起來，可見老賊之大氣。據老賊說，在Wemedia聯盟裡，賺錢最多的自媒體人，已經有千萬以上收入腰包。

　　青龍老賊，大約是這個花名太浮誇的緣故，很少有人知道他的真名，也很少有人知道他的履歷大概是怎樣的，只知道他貌似很有同性緣。這大概是知名人士陳中是攜帶鞭牛士資產併入聯盟，成為第四位合夥人的緣故吧。另外兩個合夥人：李岩、董江勇，是早期投資並加入的。上個月，在傳統媒體、「新」媒體各種勢衰的情況下，WeMedia聯盟逆市拿到數百萬美元的融資，數百聯盟成員專門跑到度假聖地狂歡一番。而很多傳統媒體大佬詛咒說，這種模式長不了。有人歡喜有人愁，自古有之，創業前景誰也說不好，i黑馬本著對聯盟的各種疑問，近距離採訪了人稱自媒體第一長腿歐巴的青龍老賊，人比去年略胖了些。以下是採訪實錄：

　　I黑馬：是什麼讓你下定決心做自媒體聯盟

　　青龍老賊：下定決心做這個的原因是，首先，第一自媒體勢已經起來了，這裡面會有更多機會。2013年1月份程苓峰賣第一個廣告，過完年，很多自媒體出來了，那時候炒得特別厲害。也有一些自媒體的組織存在過，只不過我們覺得他們的做法並不是特別互聯網化，還是傳統媒體的做法，我覺得我們可以做好。

　　當時論自媒體資源，虎嗅是很厲害，但是自媒體這個圈子，人的影響力，中低端的圈子我們影響力更大。而且虎嗅是一個機構，與作者的合作關係是沒辦法像我們這樣平等的。機構與人的合作和人與人之間的合作還是不一樣的。一開始，我們計劃利用比較有影響力的自媒體合夥人，聚合的是中下層自媒體人，像程苓峰、老羅他們根本不是我的目標。做自媒體是一個自由的職業，不可能像媒體機構那樣約束他。我在做自媒體的第一天，我就把自媒體人當成我的情人，就是從在一起的那一天開始，就沒想過結婚，只是你需要他，他也需要你，他走了你也不痛苦，很正常，就是情人關係。WeMedia和自媒體人就是情人關係，既然願意合作，就是有相互吸引的地方。

　　I黑馬：自媒體人加入WeMedia聯盟，流程和門檻是什麼樣的?

　　青龍老賊：加入聯盟，我是拿聯盟所有人的品牌來幫你背書，所以我們不會輕易的讓所有人進來。我們每個月有上百個人申請，但進來的只有百分之二三十，比較嚴格。哪怕你的粉絲數很高，甚至商業化了，但我們有自己的標準。我們要保持我們整體品牌的形象，競爭力。這可能跟其它的聯盟是不一樣的。我們也不去關心這個賬號有多少粉絲。你剛開賬號，可能只有幾百粉絲。我們可能覺得你的內容不錯，只是缺少曝光的機會。

　　我們的選擇流程是第一填個申請表，你的職業背景，賬號定位，你對自媒體的看法。然後我們看賬號，更新的頻率，運營時間的長短等等。然後我們還是要問你為什麼做自媒體，因為這個很重要。我們不希望你回答只是為了賺錢，我們希望自媒體獨立個性，有互聯網精神，有自己的思想和見解，能給用戶提供服務的。我們有一個委員會來評定，每個季度改選一次，七個人，我是常駐的，另外的6個大家去選。去年9月份我們才七十幾個人，但現在我們已經翻一倍了。後面我們會把速度加快，因為前期我們也在摸索，現在我們慢慢發現一些規律。之前是邀請制，現在是申請制，WeMedia的品牌在裡面，肯定會更快一些。

　　I黑馬：WeMedia的商業模式是什麼?

　　第一：給傳統企業做培訓、諮詢;投資優質自媒體帳號

　　WeMedia聯盟是一個資源整合的平台，一方面我們是幫助自媒體人去提升他們的影響力，抱團往上走。自媒體人前期需要影響力，選擇聯盟去推出擴大，你可以把它當成一個孵化器。我們本身的定位就是相當於一個工會組織，一個經紀人組織，一個孵化器組織。帶媒體人去做培訓，我們也會收錢，這個事情是我們去拉的，他不是簡單的拉廣告，我們做很多工作，所以拿錢大家都會理解。還有很多玩法。

　　很多自媒體是2B的，但實際上後期2B的客戶有2C的需求，自媒體單打獨鬥，用戶量很侷限。有聯盟的話，還可以利用其它行業，其它行業對你來說就是C端。聯盟還能給你技術，還有企業的資源，包括我們有扶持計劃，提供資金，流量，品牌策略去幫助自媒體的伸展。這裡要說明的是，科技類自媒體在我們聯盟的比例大概三分之一，其它三分之二是財經、汽車，房產，母嬰，生活，旅遊，時尚各行各業。

　　包括扶持計劃就相當於我們的投資，比如前短時間有個公眾賬號叫釣魚技巧，他的粉絲可能還不是很多，我們會幫他去擴大，商業的平台我們可能會做起來，將來可能就會成為移動互聯網上釣魚愛好者社區，裡面有很多可以商業化的東西，重度價值，商業化的價值很大啊。他們現在已經在做會員了，到他的店裡面去消費。

　　第二，我們不侷限賺公關，PR費，更致力於策劃、整合營銷

　　不僅侷限於廣告，PR，因為這種服務太簡單了，企業找個自媒體人自己就能幹。簡單的中介服務是沒有價值的。我們做的更偏服務，不管是企業還是自媒體。我們希望給企業提供很多服務，在服務當中肯定是會產生價值的，肯定是能來錢的。首先我們一直堅持的是自媒體人的渠道和他們本身內容的錢我們是不賺的，公關廣告的錢是留給自媒體的。我們更多的是比如策劃，你能看到的好玩的營銷案例都是我們做的。最簡單的前段時間小米的路由器就是我們搞的。

　　小米也有需求，他雖然社會化媒體很強，但也需要有些創新的東西，不同的用戶，不同的渠道。自媒體人跟聯盟的一大原因是有商業的可能。早期的話，靠著我，潘越飛這些人來給WeMedia背書嘛，現在其實是WeMedia幫自媒體人來背書了。很多自媒體人加入WeMedia後，他的賬號價值就提升了，因為他的客戶認可WeMedia。

　　第三種：渠道賣貨

　　這是最簡單直接的辦法，一個企業要求，幫他們找些人把貨賣了。已經有很多案例了，具體的涉及商業的東西我就不說了。在我看來，媒體將來是渠道壞的，內容肯定是服務化的，自媒體要有自商業的模式，否則玩不轉。單純的寫PR，登廣告都是有瓶頸的。不然創業家也不會去搞黑馬營。在我看來我們有足夠的自媒體人，他既有影響力，又有品牌，又有話語權，還有渠道。怎麼去整合，怎麼去利用，我們來做。另外我們有大量的傳統企業，可以這麼說，我們聯盟從成立到現在，都是企業來找我們，沒有我們去找企業，因為品牌在那邊啊。

　　I黑馬：是什麼驅使你去找投資?為什麼選華映?

　　青龍老賊：我們一直在盈利，其實不是特別著急找投資。客戶量一直很飽滿，創業者需要未雨綢繆，大家的要求越來越多，如果我們在某些領域或者環節上的出了問題，可能就輸了。其它的自媒體聯盟競爭我們不太介意。更多的人競爭其實我挺開心的，說明更多的人認可這種模式，大家拼的是技術的手段、資源。我們希望能夠更快一點，這也是我們引進資本的原因，想把他們甩在後面。

　　選華映資本有三個原因：第一，是因為它是比較單純的投資機構，我不希望聯盟被打上任何標籤，應該保持獨立性，我們覺得獨立的投資機構會好一些。另外，華映是有媒體背景的，這方面的資源也好，會有一些東西能夠碰撞出來的。第三，他們也比較爽快，對自媒體的價值和趨勢他們更堅信一些。

　　現在我們準備拿融資來的錢，大部分用於給自媒體做孵化，我們還是希望能夠幫助自媒體快速成長起來，去年的一年，自媒體的人更多是新鮮的東西，今年是一個成熟期，它對自媒體人的要求會更高，需要的資源，包括流量，品牌更多支撐。我們希望這方面能夠繼續往上推，其實我們這件事不僅僅是在推我們聯盟的自媒體，也是在推這個領域這個行業。我有時候在開玩笑說，哪天WeMedia真是倒了，所有的自媒體都不用玩了，說句實在話，如果WeMedia完了，不玩了，那我覺得自媒體就不用提了。

媒體稱國家基站公司將成立

http://www.infzm.com/content/100295

據財經網4月29日報導，一個由三大運營商共同持股的「國家基站公司」已經敲定，註冊資金百億左右。成立後，該公司可能成為中組部任命一把手的第54家公司。這意味著，新成立的超級基站公司，在級別上將與目前的三大電信運營商平起平坐。

參與國家基站公司籌備的中國電信集團核心人士表示，該公司成立後，第一階段，將把三大運營商的新建基站、鐵塔、管道都承攬下來，今後三大運營商不再自建基站，而是租用國家基站公司的基站，維護工作也交給國家基站公司。

報導稱，按照政策層的規劃，後期，將逐漸把運營商的存量基站、鐵塔、管道也裝進這個國家基站公司。鑑於未來三年中國正處於4G網絡建設的高潮期，即使第一階段只裝入新建基站，國家基站公司的體量也相當驚人。僅中國移動，就規劃在今年年底前建設50萬個4G基站，屆時均會裝進新公司。

報導還指，此次國家基站公司成立，是三大運營商力促而成。

通信世界網就此向多位通信權威人士求證，均表示，此類說法之前聽說過，但國家是否成立基站公司不能確定。

通信專家項立剛認為，成立國家基站公司的可能性很值得懷疑。他表示，這種方案會衍生出新壟斷公司。「專門的基站建設，是不是會有更壟斷的基站建設公司？既然它處於壟斷地位，它為何要努力建設？一些難度較大的地方是不是可以不建了？」

《通信產業報》(網)報導，北京郵電大學教授舒華英表示首先要看國家基站公司的運營範圍，如果僅限於鐵塔、桿路，這本身就是之前共建共享討論的範圍，由基站公司提供足夠的可租用設備，由政府制定管制價格，問題不大。

舒華英表示，如果把天線、饋線、控制以及傳輸等都包括進這個基站公司，那麼將帶來新的壟斷，由此產生尋租問題。他表示，目前三家運營商3G有三張牌照、三個制式，現在的4G,也會面臨TDD和FDD兩種制式，各個公司發展策略不一樣，要解決不同地區的覆蓋問題，租用基站公司的網絡設備等涉及到資金和時間問題，會出現優先給哪家公司的選擇。那麼由此帶來的尋租問題也將會產生。舒華英表示，基站公司如果壟斷將帶來災難性後果。

據前述通信世界網報導，近一兩年來，有關國內電信重組的消息日盛，2013年秋季，中國官方高層智囊機構國務院發展研究中心首次向社會公開了中國經濟改革思路研究報告（網稱「383」方案)。 「383」方案在提到電信業時建議：「加快業務相互開放，實質性推進三網融合。實現電信、互聯網、廣電主體業務相互開放和相互進入。整合分散的監管職能，建立統一監管體系。再次重組電信企業，形成多家競爭實力相當的電信運營商」。這一方案中，就有網業分離的思維顯現其中。此前，在每年的兩會上，都會有代表提出類似的電信重組方案。因此，此次財經網曝出成立國家基站公司的消息，也絕非空穴來風。

前述《通信產業報》(網)報導，清華大學技術創新中心研究員高旭東也表示，如果網絡和業務分離，但還是維持現有格局，比較複雜，因為三家運營商的技術制式不一樣，涉及到網絡的演進，網絡基礎設施的建設等。

據新浪財經報導，受電信業將重組成立國家基站公司的消息影響，4月30日，中資電信股逆市大漲，中國聯通H股(00762)、中國電信(00728)大漲5%。中國聯通A股漲近3%。

截至11:45，中國聯通漲5.34%報11.84港元，成交約9.23億港元，為上午漲幅最大的藍籌股。中國電信張5.44%報4.07港元，成交約6.91億港元。中國移動漲幅相對較少，漲0.48%報73.5港元，成交約11.25億港元。中國聯通A股漲2.61%報3.15元。

今日頭條估值5億美元，背後的新舊媒體之戰

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=7509
　今日頭條，在獲得1億融資之後還沒有來得及高興，就莫名其妙面對多家媒體的指責，從媒體到名人，一時間成了潮流，如一場攻城戰，眾人所向披靡，今日頭條成了眾矢之的。眾媒體在今日頭條宣佈融資成功之後就搞起了版權，不早不晚恰恰捏準這個事件，總會讓人感覺有些怪異，是知道今日頭條有錢了才群起而攻之，又或者對今日頭條的估值5億不以為然，「雞鳴狗盜」得來的東西何以價值5億?
　　令人失望的是輿論沒有導向非法轉載問題，而是都在大談特談新舊媒體之爭，要說的話媒體之間的矛盾由來已久，傳統媒體倒閉潮也仍舊繼續。諷刺的是，本來傳統媒體的死去與新媒體的新生應該在兩條平行線上，誰也沒料到兩者之間突然就摩擦出了一場激烈爭鬥，這場爭鬥中，今日頭條是導火索，也是冤大頭。

　　是不是只有今日頭條侵犯了版權
　　如其他APP一樣，今日頭條有很多合作媒體，今日頭條在網絡抓取的文章經過聚合與分類，呈現在APP客戶端供讀者閱讀，打開的頁面還是合作媒體的頁面，這是一個將讀者引向媒體的行為。所謂的「雞鳴狗盜」也就是內容的抓取，今日頭條干的是導流量的活兒，做的事兒跟百度做的差不多，用戶通過百度搜索的出的頁面文字算是侵權嗎?估計頁面不被收錄媒體和網站都不舒服，不然用戶如何搜索得到?

　　今日頭條抓取自各媒體平台的內容，在展現上是比較注重原創作者的，以此轉載的內容都會明顯標註出某個作者，這轉載的是其他合作平台的內容，按道理講只要跟改媒體平台打好招呼就可以轉載了，這裡面不涉及與作者本人的問題，這個做法算是侵犯版權嗎?

　　早期的互聯網門戶站沒有採編，干的是把紙媒內容搬上互聯網的活兒，這算不算侵權?到現在也經常有紙媒轉載網絡媒體的文章，很多作者在寫文章的時候都會引用其他作者的文章見解及數據而不沒有跟該作者打招呼，這算不是侵權?如果這樣來算，侵權的行為真是太多了，應該怎麼辦?

　　有個做過出版的友人曾經跟我說過如何出版一本書，讀者有時候會感覺兩本書的內容非常相似，讀者不知道另一本書是在定好書名以後，東抄西仿湊成了一本書，碰巧有些內容是你在其他書本中看過的，自然是感覺甚為熟悉的，這個又如何算呢?

　　版權事件透露出的傳統媒體之殤
　　廣州的那家媒體，開始與今日頭條是合作關係，但是突然就解除了合作，然後在頭條抓取了某些信息之後就成為罪證，立即翻臉，六親不認，毫不顧忌半點合作夥伴之情而依然訴諸法院，真的很像一部大片，劇情充滿了陰謀與陽謀，總之就是傳統媒體這個老生看不上新媒體這個新生代，緣何動輒上億的資金近進了這個年輕小子的腰包?

　　心理學裡講，做一件事，不是有目的就是有原因的，傳統媒體集體向今日頭條開炮，目的是什麼?你甚至可以說沒有目的，就是看著不順眼，又如何?那麼有原因嗎?當然有，因為今日頭條擅自轉載了好多家媒體的內容，需要付版權費。今日頭條當前主要的運營模式是靠抓取，如果也走搜狐等新聞客戶端的道路，招徠成百上千的傳統媒體和自媒體入駐，還用擔心內容嗎?

　　傳統媒體的尤其是紙媒的悲哀從大洋彼岸蔓延到中國，自華盛頓郵報被收開始，紙媒倒閉潮已經把世界各國成百上千的紙媒送上了天堂，中國也不理例外。紙媒的衰落意味著著傳統媒體在新媒體時代的不適應性，媒體轉型要麼早轉，要麼在恰當的時機轉，要麼與人合作給自己方便，但是首先要積極，不積極為自己找出路不努力探索的傳統媒體倒下是正常的，是以類似創業家這樣的傳統媒體只有少數。

　　傳統媒體遷怒 今日頭條中獎
　　各地大型報業集團有足夠的資源，自然不能輕易倒下，但是同樣也是在糾結中混天度日，發展是問題，轉型是問題，盈利是問題，生存更是問題，所有的問題混為一體的時候，會由內而外的憤怒，卻是敢怒而不敢言，畢竟是帶有大家風範的，要努力的扮和藹相，可憐的是這樣的媒體不止一家兩家。

　　所謂不在沉默中爆發，就在沉默中滅亡，沉默了夠久的傳統媒體終於借助所謂的版權事件，在今日頭條的身上來了一次爆發，作為新媒體的後起之秀，只能說今日頭條算太幸運了，幸運的融資1億又幸運的被群起而攻，傳統媒體們實在是忍的太久了，那些門戶網站的新聞客戶端早已經上位，無法拿他們下刀，只能以這個後起之秀開涮，先挫挫其銳氣再說，至於爆發後能有什麼結果，以後再說。

　　不過是一場傳統媒體引人注目的鬧劇
　　廣州日報已經把今日頭條告了，但是最終的審判結果又會如何?一個2年就能融資1億固執5億的APP能夠應為一紙狀告而停止運營?其發展勢頭已經表明其搶到的活力，以後是創造更高的效益，如果媒體們明知會是這個結果而仍舊群體針對今日頭條，很有可能就是預謀已久的群體攻擊事件，那麼法院應該如此判決呢?有沒有相應的法律可依?有沒有監管部門來做證據?

　　事實上，業內很多人都感覺所謂版權這個說法都有牽強，搜索引擎性質的抓取就如照相機，你的還是你的，只不過給你照了一張相，貼到我這裡來，最終打開的還是你的東西，如果這算是侵權行為，連同百度、360和搜狗甚至谷歌都應該坐在被告席上，顯然這是不可能的，因為搜索引擎是合法的。

　　任何事件都有兩面性，今日頭條飽受非議，但是也讓很多不知情的媒體知道了今日頭條，至寫稿時今日頭條透露事件以後已經有400多家媒體提出入駐申請，這個集體討伐事件對近日頭條究竟是好事還是壞事呢?這儼然就是一場鬧劇，而鬧劇的目的，或許就是為了引人注目，真是這樣的話，顯然業界有些高估他們的目的了。
　　傳統媒體的筆誅口伐，起初可能讓今日頭條如坐針氈，其實放開了想，又能如何?兩相交鋒卻又一次展示了新媒體的轉播威力，新舊媒體的優勢再次被淋漓盡致的展現。其實在網絡時代，你若認真了就意味著真的玩不起了，不是嗎?

易車14年，CEO李斌內部郵件：改變汽車網站的媒體運營思維

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=7458

圈內人士發來易車網CEO李斌發出的易車14週年慶內部郵件，從中可以看到易車的快速成長、未來佈局和以後的目標藍圖，以下是郵件的內容。

易車十四歲了。

在過去的一年中，我們繼續按照自己的既定節奏不斷前進。根據艾瑞的數據，易車網PC站的覆蓋用戶數在四月底超越我們的主要競爭對手成為行業第一；我們的移動戰略推進順利，移動站和移動App的用戶覆蓋領先所有競爭對手；我們開始了在汽車電商領域的多種嘗試，越來越接近找到汽車電商的成功路徑；淘車網和CIG經過調整後，重新回到增長的軌道；公司營收繼續高速成長，市值比一年前成長了3倍。所有這些成績都來自於全體易車人的共同努力，謝謝大家！

隨著我們主要競爭對手在去年底上市，汽車互聯網行業出現兩強相爭的競爭格局，我們也面臨著比以前更大的競爭壓力。正如我年初在公司年會上所說的，易車是在競爭中成長起來的公司，競爭會讓我們變得更強大。如同賽道上的車手，贏得競爭是易車人的樂趣所在。每一位合格的易車人，都應該用享受競爭的心態投入到工作中，全情投入去贏得最終勝利。

贏得競爭，需要我們很清晰地知道前進的方向。越是競爭激烈的時刻，我們越需要清楚地看清未來的趨勢。

一個顯而易見的趨勢是移動互聯網。移動互聯網甚至都已經不是未來的趨勢，而是我們需要主動面對的現實。5月份，我們給經銷商帶去的銷售線索中，已經有超過55%來自於移動端，這個比例還在不斷提升。這次百度的阿拉丁競標，我們主動放棄PC阿拉丁而繼續合作移動阿拉丁，就是因為隨著PC阿拉丁總體效果和性價比的下降，相比移動阿拉丁，PC阿拉丁已經不具有戰略意義。公司下一步將繼續加大在移動互聯網的投入，以確保在移動互聯網上的領先地位。

另一個趨勢是為用戶購車提供更深入的服務。2000年易車成立的時候，我就說「電子商務就是服務」，從成立的第一天起，易車就有服務的DNA。今天大家都在熱議的汽車電商，成敗的關鍵就是為用戶提供便捷優惠的購車體驗。這需要我們相關的同事改變媒體運營的熟悉思維，切實服務好購車用戶和經銷商客戶。我們新的商業模式，一定來自於我們通過創新的手段為購車用戶以及經銷商、廠商提供了獨特價值的服務。近期，我們的西安運營服務中心將投入運行，這也是我們適應趨勢變化改採取的重要舉措之一。

贏得競爭，需要我們的團隊一直保持在一個戰鬥的狀態。贏得競爭，我們需要時時審視易車共同的價值觀，專業、合作、創新的冠軍車隊精神，希望大家不要只放在嘴上，要真正放在心裡。

各位車手，2014年是我們五年計劃的第三年，請大家一起再次檢視我們五年計劃的三個目標：

1、實現「讓汽車生活更簡單」的企業使命，成為汽車用戶和汽車行業客戶心目中的第一品牌；

2、成為汽車互聯網行業毫無爭議的冠軍團隊，每一個易車人都充滿工作的愉悅與自豪感

3、營收達到全球範圍內同類公司的領先水平。

競爭已經進入到新的賽段，讓我們一起努力，贏得最終的勝利！

李斌

先分是非，再談利益 媒體版權十年戰爭

http://www.infzm.com/content/101417

「在我看來，中國已經到了應該向依靠侵犯他人權利而發財的那部分人出重拳的時候。」

侵權似乎成了人們沒太多感知的習慣，當年的門戶網站已成舊媒體，也遭遇侵權，現在剛剛又冒出來的新媒體也在被侵權。

「如果大家都希望搭便車，都不願意為捍衛版權付出代價，最後將再一次證明，沒有是非的圍觀文化是這個行業墮落的證據。」

當「今日頭條」被槍聲包圍時，十年前瀰漫開的硝煙尚未散盡。

這片戰場開闢於傳統媒體初現頹勢、網絡媒體高歌猛進之際。2005年，驚呼寒冬將至的傳統媒體一邊抱團取暖，一邊忙著將來犯者送上被告席。

各種聯盟最後只留下宣言，高成本低收益的法律手段也僅化作零星炮響，大規模的兩軍對壘很快轉作持續不斷的局部戰役。

更重要的是，「敵我」的面目越來越模糊。十年後的網絡媒體已成「舊媒體」，也加入了維權大軍。連「知乎」這樣的新媒體，也和十年前的傳統媒體一樣，開始結盟與宣誓。

散不盡的硝煙背後，是一時難以根本改善的中國知識產權保護現狀。「今日頭條」引發的聲討，又為這場不落幕的戰爭添上一炷狼煙。

結盟的失敗：媒體各懷心事

傳統媒體與網絡媒體曾攜手度過蜜月。在很長一段時間裡，傳統媒體很少真正追究網絡媒體的侵權行為。

「因為我們的傳統媒體都是官辦的，極少有民辦的。我們統稱國企。國企的通病就是不思進取，不求上進，國有資產損失了不心疼。這個原因不承認，就是鴕鳥政策了，這不行。」國家版權局版權司原副司長許超直言不諱。

直到「寒冬」來臨，2005年，傳統媒體終於向網絡媒體全面宣戰。

那一年被認為是一個重要拐點：報業集團廣告收入從十幾年高速增長轉向全面下滑，另一頭則是網絡媒體的迅猛增長。

目睹網絡媒體依靠自己生產的內容獲得大量收入，傳統媒體急了。

2005年10月，在南京召開的中國都市報研究會總編輯年會上，二十多位報業老總發佈了《南京宣言》，呼籲「全國報界應當聯合起來」，積極運用法律武器維護自身權益。

「當時新媒體帶來的擠壓還沒那麼大，但會前溝通時，大家都想到了這一點，認為網絡媒體無償抓取我們的稿子提高他們的流量，創造效益，這是不平等的。」《現代快報》是那屆年會的主辦方，總編輯趙磊回憶說，問題在會上一經提出，立刻在參與者中引發了共鳴。

宣言震動江湖，卻難覓下文。趙磊承認，與會者更多是表明態度、表達憂慮，而宣言並非可操作的協議。一個現實的問題是，全國報業均處於競爭環境，即使一家地方媒體掐斷轉載，同城對手們也能提供相似信息。

「肯定也會有一些報紙比較現實，覺得這是雙刃劍，內容被抓取的同時，也擴大了影響，判斷、取捨上無法做到一致，成了一個兩難的問題。」趙磊說。

當時不僅門戶網站對聯盟不看好，傳統媒體自身想法也不一致，有一位報紙總編輯曾對南方週末記者表示「恨不得新浪、搜狐天天用我的新聞，惟一的期望就是註明出處」。

接下來更大的一場結盟同樣無疾而終。

2006年元旦前後，時任解放日報報業集團社長尹明華親自出馬，向全國38家報業集團發出《發起全國報業內容聯盟的倡議書》（下簡稱「倡議書」），並公佈了當年在廣州舉行聚會、到上海召開第一屆理事會的計劃。

「曾經我們還沾沾自喜，把自己最好的內容提供給網絡媒體，期冀借助網絡增加曝光率，顯示自己的影響力。然而，當喧鬧褪去，如今已是好好反思這一模式、重新審視內容價值的時候。」尹明華宣稱，要「以一個聯盟對抗另一個聯盟」。

從一份當時流出的意向書看，「內容聯盟」試圖奪回的陣地相當明確：內容定價權。「聯盟」在收繳保證金以便約束成員的同時，也將為成員提供法律服務支持。

然而，在獲得一番密集報導後，聯盟第一屆理事會並未如期上演。2009年，尹明華在中國傳媒產業經營管理論壇上稱，聯盟未能成功，源於「不能擺脫『囚徒困境』效應的制約」。

除了媒體自發的聯盟之外，2008年10月24日，中國文字著作權協會（簡稱文著協）成立，並被定為我國唯一的文字作品著作權集體管理機構。

文著協總幹事張洪波告訴南方週末記者，該協會成員中，最多的應該是作家，媒體人其次，但傳統媒體（機構）還沒有入會的。他坦言，作為非營利機構，協會沒有編制、沒有資金，靠自己給權利人和產業提供專業的服務。「從自身發展的角度來看，還是有一定困難。」

張洪波認為新聞作品與一般的文藝作品不同，是職務作品，因此應該對職務作品的版權歸屬有明確約定，建立比較規範的內部版權資產的管理、運營和維護制度。

不到萬不得已，不打官司

聯盟失敗後，各自為戰的訴訟成為這片戰場上的主旋律。

2006年11月，《新京報》社向北京市一中院提起訴訟，狀告TOM網站違規轉載其作品兩萬五千餘篇，要求該網賠償372萬元並公開道歉。從2005年下半年之後，《新京報》社就開始與該網站交涉，但對方一直拒絕正面回應。

這起「傳統紙媒訴新媒體第一案」，最終以雙方和解，網站給予「一次性經濟補償」並「誠懇道歉」告終。

「關鍵是，獲得的賠償與投入不成比例，」報社方的代理律師張岩至今仍頗為感慨：即使按2到5倍的處罰計算，一篇千字的文章也僅能獲得一兩百元的賠償，對侵權者而言，「違法成本太低」，更與被侵權者的付出不成正比。

張岩回憶，3個人的團隊，光是取證、梳理就花了半年，要從3萬多篇文章中剔除純粹的時事新聞，挑出享受著作權法保護的文章，做完分類後還要看具體使用字數，再將梳理完的文字拿去做公證，形成證據。當時的法院不接受光盤，張岩和同事必須將梳理後的兩萬五千餘篇文章全部打印兩份，交作證據。其中艱辛，可想而知。

「現在文字著作權的稿酬標準使用的是1999年國家版權局制定的《出版文字作品報酬規定》，每千字30-100元，這個標準已經嚴重滯後，遠遠低於我們向記者支付的標準，還沒算上管理成本。內容生產的成本非常高，卻常被外界低估」，《21世紀經濟報導》的總法律顧問黃彬瑛表示。

在她看來，版權維權的高成本還源於法院在立案方面的要求——原先允許將同一網站或被告的全部侵權報導作為一個訴訟案件解決，對於維權人來說相對節省人力物力，後來則改為以每篇文章作為一個訴訟案件，大大增加了訴訟案件的數量和維權的成本。

一個案子拆成上千個案子，這種令人匪夷所思的事情真真實實發生過。

2007年，《新京報》起訴浙江在線網站，稱其使用該報原創作品7706篇、圖片2477幅。杭州中院因《新京報》拒絕將7706篇作品分拆立案而駁回起訴。2010年，浙江省高院二審維持原裁定，報社向最高人民法院申請再審後不久撤回了申請。

接受採訪的維權者均表示，侵權案件的法律關係非常簡單，性質判斷並不複雜，最大的難點在於打官司的效率。張岩在國內經歷過最長的一宗案件，從起訴到真正執行歷時近3年。分拆立案的做法普及後，更降低了效率。

在《南方都市報》法律顧問梁香祿看來，這種狀況一定程度上也導致了法院態度的變化，「案件數量幾何級數式地增長，法院受不了，所以也不鼓勵訴訟。用什麼減低訴訟量？降低判決的標準。從判決結果看，賠償越來越少。」

國家版權局版權管理司原副司長許超認為，版權官司效果不佳，也和法官對法律的理解不同有關係。比如，他認為版權訴訟中應由被告承擔主要舉證責任，但有的法官以民事訴訟「誰主張誰舉證」規則，要求原告承擔主要舉證責任。「遇到這樣的法官，就得費勁了。」

傳統媒體越來越不傾向於走訴訟渠道。張岩的觀點是，不到萬不得已，不建議當事人走訴訟這條路。他介紹說，在訴訟之前，有道德譴責、溝通談判、向管理部門投訴等多種路徑可以選擇，後兩種都可以有效地讓對方停止侵權行為。

付諸法律手段的媒體，均不以獲得賠償為主要目的，而是宣示維護版權的決心和尊嚴。張岩2006年代理《新京報》訴TOM網站時曾表示，訴訟的目的在於「促進網絡媒體與傳統媒體規範化合作，讓傳統媒體在合作中贏得一個合理地位」。

浙江在線的法務人員對南方週末記者表示，當年的訴訟背後是互聯網發展的不同階段，其中有一個不斷規範的過程。

「通過這些訴訟，在那個時候確實起到了觸動作用，很多門戶網站在那幾年都在規範自己的使用行為，和傳統媒體簽約，不管付費與否，都會說你授權給我用，拿一個許可，實現良性的使用狀態。」張岩說。

「打」開合作之門

隨著訴訟的增加，傳統媒體與網絡媒體尤其是一些大型門戶網站間的關係也在發生變化：維權逐漸與銷售掛上了鉤。

按照尹明華的解釋，當初「內容聯盟」並非限制互聯網使用，而是運用市場的力量糾正新聞價值與價格的背離，標誌著產業融合過程中的一次覺醒。

傳統媒體一方面希望維護自己的版權，另一方面又希望能融入互聯網發展的大潮。

事實上，早在2004年起，《新京報》就開始與各大商業門戶網站簽訂轉載合作協議，與新浪、搜狐、新華網等都達成了合作，TOM是一直不願意簽字的網站之一；雙方的和解正是在訴訟之後，TOM在那幾年裡拿出了數百萬元為此前的行為埋單。

「更大程度上，訴訟的出發點是希望大家知道我的態度：我不排斥合作，也不希望不告而取。」張岩這樣總結傳統媒體運用訴訟手段時的心態。

以戰求和之外，傳統媒體與網絡媒體間的聯動也漸成常態，在通過「內容聯盟」奪取定價權的努力落空後，解放報業與新浪結成了戰略聯盟，又與騰訊、搜狐進行了多種形式的項目合作。

2009年，南方報業傳媒集團一度將新聞對外許可使用業務下放給各個子報，南方都市報社為此專門成立了一個小組，花了很長時間與各家網站談判，卻缺乏實質進展，負責法律事務的梁香祿在初步磨合後提出，直接談判難有效果，這種類似新聞銷售的業務必須與維權做一個捆綁。

在這樣的思路下，梁香祿和同事直接框定了數十家規模較大、侵犯報社知識產權較為嚴重的網站，將其歷史上使用的《南方都市報》文章全部公證下來，再發律師函並附上公證書，此時雙方再談，就比較容易獲得突破。

在充分利用內部法務人員的基礎上，使用這一策略的主要成本僅在於人力和公證費用。梁香祿介紹，單獨一篇文章的公證費上千元，若是同時做一批文章的公證，總價也許達到幾萬元，但平均單篇文章的公證費用大大降低。

「如果公證了兩萬篇文章，還是談不妥，那就選十幾篇文章，先去起訴嘛，形成十幾個案件。最終只需要三兩個判決，判對方確實對南都造成了侵權，這個時候對方還是不讓步的話，那這兩萬篇文章，有空就去打，有空就去立一批案子。對方要麼付出合理對價正常合作，要麼決心不再用南都的稿子。這就形成一個有效的詢價流程。」梁香祿告訴南方週末記者。

內部資料顯示，《南方都市報》2009年通過內容對外許可獲取的利益遠高於往常：包括現金178萬元，廣告資源630萬元，技術及其他資源價值136萬元。而同期付出的維權成本總計5萬元，其中九成是公證費用。

這種思路下，報社也對不同的網站進行了區分。除了上百家核心類的網站之外，其他數量眾多的網站，本身對南都內容的需求不是很多或者缺乏支付能力的，對這類網站，維權重點則轉為監控、禁止使用，手段上，主要是隨時發送律師函、發佈反侵權公告。

「對需求量不大、無支付能力的用戶採取這類措施，也是增強自己針對核心網站的定價力量。想用我們的內容，就要適當尊重我們的報價，以此不斷向我們所謀求的真實價值邁進，這是一個長期的過程。」梁香祿說。

新的「敵人」也會受害

當傳統媒體與門戶間的博弈漸成定勢，新的硝煙正迅速燃起，移動客戶端、自媒體等新力量的崛起攪渾了戰場上的格局。

「以前主要是與門戶談，現在出現了新的情況，有許多基於移動終端的新媒體不斷抓取我們的內容，有些甚至是自媒體，不一定是個人，也可能是團隊。」《東方早報》總編室主任游曉麗說，僅僅靠編輯記者個人發現，不是長久之計。

游曉麗聽說財新傳媒的版權跟進比較及時，「打算找他們聊聊」。現在為財新傳媒服務的律師張岩坦言，對新媒體的取證比對門戶網站取證要難得多。一方面，自媒體平台通過窄眾傳播，不像網絡門戶那樣容易定向搜索；另一方面，即便發現，也很難弄清自媒體平台的經營者，由於網絡服務提供者缺少這方面的管理義務，傳統媒體慣用的訴訟「武器」流於失效。

更重要的是，新媒體對內容的利用方式發生了變化。過去傳統網站需要大量內容的聚集，保持豐富性，而新媒體及其投資人更關注的是能不能在短時間內聚集大量用戶、擁有活躍度、主導熱點話題。在技術改變推動下的新時代，傳統媒體同樣需要這些指標來維護自身利益，但當其受到侵犯時，追責、還擊變得越來越困難，硝煙瀰漫下，「敵人」的面目遠不如當初「一個聯盟對抗另一個聯盟」時清晰。

「可能10分鐘就能帶來需要向投資者展示的PV量，他需要的那個瞬間的流量和用戶他都得到了，當你發現並找到他時，留在上面還是刪除對他來講區別不大了。」張岩分析。

遭遇知識產權保護難題的，不再只有傳統媒體。現在，當年的新媒體門戶網站已成舊媒體，它們自身的內容產品也遭遇侵權，剛剛又冒出來的新媒體也在被侵權。

鈦媒體創始人趙何娟稱，「大多數情況是傳統媒體用我們的稿子，我們很少用傳統媒體的稿子。」

網絡問答社區「知乎」的用戶們發現，他們的權益並不能得到保障，隨意改編、肆意抄襲的行為屢見不鮮。

和傳統媒體不同，知乎夾在用戶和侵權者之間，以更艱難的姿勢維權。

「我們一共發佈過三版用戶協議，用戶最初並不理解知乎需要版權才能代表他們去幫助進行維權，」知乎相關事務負責人伍笑聰向南方週末記者解釋，到了第三版，用戶依然擁有其原創內容版權，同時授予知乎在其所有互聯網產品上的使用權，以便知乎通過商業合作讓好的內容獲得規模化的線上、線下傳播，還可以將自己的內容設置為「禁止轉載」狀態。

伍笑聰說，無處不在的侵權是無法每個個案都解決的，為此，他們與各大媒體平台合作，建立起正常規範的內容合作授權通道。對不規範和侵權的小網站，也幫助用戶發律師函等各種可以使用的法律手段，「通常平台出面還是能更有效的」。

知乎還先後三次聯合多家網絡、傳統媒體及平台發起倡議——第三次的參與者共34家，既包括知乎、虎嗅等新媒體，也有《南方週末》、《新週刊》等傳統媒體——主題如此熟悉：「保護原創、尊重版權」。這很容易讓人們的思緒回到十年前。

這是個是非問題

無論傳統媒體，還是哪一代「新媒體」，選擇合作共享，有擴大傳播渠道需要，也有無奈：既然侵權無可阻止，只能追求損失最小。

侵權似乎成了人們沒太多感知的習慣，包括傳統媒體自身，既是被侵權的最大受害者，也曾大量存在侵權，比如未經授權、付費的轉載，大段引用甚至抄襲，等等——這一點實際上長期被忽視。

「在我看來，中國已經到了應該向依靠侵犯他人權利而發財的那部分人出重拳的時候，」中國社科院法學所副研究員唐廣良說，「不能因為違法與侵權已經成為一部分暴發戶的習慣，就讓這種惡習永遠地逍遙在法律之外。」

唐廣良認為，從結繩記事，到雕版印刷，再到活字印刷，再到激光照排，再到現在的所謂新媒體，每一個歷史階段都會有新與舊的糾結與爭奪問題，而新的東西必然會逐步取代舊的東西。

「所謂的『爭』其實並不是新、舊媒體之間的爭鬥，而是不同利益相關方之間關於金錢利益的爭鬥。核心問題在於：當一種做法與金錢無關時，怎麼做、誰來做都無所謂；而當其中的一個人或者部分人開始賺錢時，其他人也必須能夠分享到一部分，即所謂的『有錢大家賺』而已。」唐廣良說。

鈦媒體創始人趙何娟持開放態度。「我並不認為靠困守版權就可以做成新媒體，但關鍵是得有明確的合作。你分享版權出去，有利於交換（利益）回來。只要在這一點上達成一致，就是可行的。」趙何娟說，鈦媒體的知識產權從一開始就是開放的，只要是經過同意就可以。

鈦媒體和今日頭條就有合作。今日頭條並未支付費用，但是會鏈接回鈦媒體網頁。趙何娟覺得這種模式非常好，「這比那些新聞客戶端和門戶網站都要強，比（傳統）媒體自己的衍生網頁，其實價值要更高。」

杭州記載網絡出品人徐建軍有獨特的堅持：「我們的『右邊』雜誌在網絡上是找不到的。有網友說幫我們把內容放到網上，讓更多的人看到，我們謝絕了這些網友，因為我們不希望免費給別人看。我們不需要第三方，我們對廣告也沒有訴求。」

「右邊」一開始推到市場上就建立了收費牆，徐建軍相信好的內容就是有市場的，就是能賣掉的。剛做出來的第三期「右邊」雜誌現在已經賣了8000份。

據稱「右邊」給作者稿酬在國內的線上文本和App中是最高的，其中最高的稿費開到一個字四元錢。因此版權格外看重，一旦被侵權，交涉方式是苦口婆心的——「我們真的是花了很高的代價拿來的」。

《南風窗》總編輯李桂文在給南方週末記者的郵件中說，「近年來傳統媒體的衰落有各種原因，互聯網媒體對傳統媒體原創版權的肆意侵犯是其中的原因之一，這是一個扭曲的、不公平的市場。這一次傳統媒體對『今日頭條』侵犯版權等維權行動，竟然收到許多媒體人和研究者的非議和嘲諷，再次說明今日中國成王敗寇觀念流毒之深，似乎只要能賺錢，就可以不講是非了。面對『今日頭條』的侵權，廣州日報和新京報還有許多媒體站出來了，但也有許多媒體還在看熱鬧，不表明立場而是在『客觀報導』，這是在喝自己的血。如果大家都希望搭便車，都不願意為捍衛版權付出代價，最後將再一次證明，沒有是非的圍觀文化是這個行業墮落的證據。」

任正非首次接受國內媒體專訪：我的家人不會接班

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=12257
看看這位神秘的企業家在首次面對中國媒體時，是如何回答這些問題的。

談管理

「經營之神」的目標是為客戶產生價值，客戶才會從口袋裡拿出錢來。我擔心我們的管理若陷入了孤芳自賞，結果就會是呆滯。

·外界都說華為公司是危機管理，其實這是假設，不是危機意識。誠惶誠恐不可能成功。我是假設個危機來對比華為，而不是製造一種恐慌危機。

·時代變化太快，流程管理都是僵化的，要跟上時代變化。找到一種模式，普適是不可能的。同樣無法定量。剛定量完，就被推翻了。定性的東西還有可能有相當長的影響力，定量的東西不會有影響力。

·我們的競爭對手，就是我們自己。在華為公司的前進中，沒有什麼能阻擋我們，能夠阻止我們的，就是內部腐敗。最大的競爭者就是我們自己。

·我不可能按法律形式來控制公司，不是靠股權來控制公司。我就是講話，你認為講得對，你就聽，認為不對，你就提出反對意見。我常常也被我們內部反對。我也不堅持必須按我的辦，協商著，而不是靠表決。

談人才

·我們面臨的現實，人才也在流失。哪個企業說要IPO，我們的人也會往那兒跑，我們也抵擋不住互聯網企業招我們的人。我們常常也是無奈。而我們做的是大平台，不可能激勵少數人

·華為早期留下的員工都是「傻瓜」，不「傻」怎麼會留下來，慢慢爬到這麼高位置？因為相信我們，跟著傻乎乎走到現在。為什麼我們是傻瓜也成功了？因為我們向西方學習形成了一個大平台，大平台彌補了我們的笨拙。一兩個人在前面作戰，但後方有幾百人、數千人在提供支持，讓前面的「傻瓜」看起來就不傻了。

·你要吃飯，就得做工。所以90後也總會有人會留下來的，總是有人要吃飯的。如果互聯網公司能容納13億員工，那我們公司肯定就不存在了。但總是能留下一點。
·我們現在有四萬外籍員工，但是適應較好的大多數是科學家。因為科學家不太管人際關係。最難的是管理者，一進來就被架空了。趙科林辭職是我批准的，當時我心裡很難受。因為他沒法生存，沒有生存的條件，不能把他扣住。所以我們要逐漸改變，如果世界最優秀的人才都進不來，如何能做到世界最優秀的公司呢？

談教育

·我們對中國社會最感謝的是什麼，最感謝中國的教育，因為教育才能給我們提供這麼多人才，我們才能作戰。教育最感謝的是農村教育的改進，因為沒有農村幾億孩子的進步，就沒有高等教育的基礎。

·但是我們認為目前對農村教育的重視不夠，說農村最漂亮的房子是學校，我承認，但是為什麼不寫最紳士、最有錢的人是教師呢？如果農村的中小學教師都是最有錢的人，大家都會爭著去做教師，讓最優秀的人才能培養更優秀的人，未來中國是不可估量。

·中國文化和美國文化有很大區別，美國孩子上課時，講的是大視野、大歷史，如何做領袖，到全世界去「撈錢」。中國文化是要好好做工程師，是工程師的搖籃。為什麼我們的創新文化不夠？因為我們定位的不是做領袖，而是做工程師，工程師的方法就是模仿。在這個文化的基礎上，照著書上去創業，不一定會成功。

談廣告

·華為不是不想宣傳，雖然我們有450億美元銷售收入，但過去卻只有350個客戶群，如果定向宣傳成效會大得多。

·我們為什麼做了「李小文」廣告，其實我們很多員工都不聽我們的，他們常常不看公司的文件夾，而是從互聯網上吸取能量。所以做個廣告也是給員工看的。目的還是希望華為繼續踏踏實實地做事，堅持艱苦奮鬥精神。

談年齡與接班人

·我們出國，經常遇到七、八十歲的老頭親自開飛機來接我們，也許是為了證明他們不老。在國外來，很多人是生命不息、奮鬥不息。我是中國人，不會像他們一樣，是會老的。

·華為接班人是太多了，不是太少了。但有一點明確，我的所有家人永遠不會接這個班，為避免外界的猜測、輿論的猜測、內部的猜測，搞亂了公司。

談未來與顛覆

·我認為這個時代將來最大的顛覆，是石墨烯時代顛覆硅時代，但是顛覆需要有繼承性發展，在硅時代的成功佼佼者最有希望成為石墨烯時代中的佼佼者。邊沿機會還是硅時代的領先公司。不可能完全憑空出來一個小公司，然後就領導了時代脈搏，而且石墨烯這個新技術在世界上的發展也不是小公司能做到的。

其他

·社會上有很多寫華為的書，我沒有看過。這些書只要有人看、有人買，他們能賺點錢，也是我們對社會的貢獻。哪怕是罵我們的書。這些書多數還是正能量，我們是要肯定的。但和我們沒有一點關係，賺的錢也沒有分給我們。

·希望社會要寬容，人都是有缺點的，他自己會改進的，不必大家這麼費心去幫他尋找。喬布斯、比爾·蓋茨都有缺點，寬容使他們偉大。一個人完美多累啊，他在非戰略機會點上，消耗太多的戰略競爭力量。孩子應該是優點突出、缺點突出，他才能找到自己的爆發點。很多人天天在網上找信息來批評，消耗了自己，成全了「阿甘」。社會要寬容，中國就會出現喬布斯、比爾蓋茨。

·互聯網思維也不是浮躁。對我們公司而言，要通過互聯網思維，使自己內部的電子平台結構調整好。我們也並沒有批判社會上的互聯網，是應對我們內部的浮躁情緒，僅此而已。

以下是採訪全文

問：幾年前來華為專訪費敏，第一句話是華為不差錢、華為不上市，第二句華為不宣傳。從企業總量來看這是是不對稱的，所以華為在外界來看很神秘。最近投放一些廣告，立意是向李小文院士學習，代表了公司什麼意圖？

任正非：大家都說要揭開神秘面紗，其實揭開後一看有什麼呢？滿臉都是皺紋。華為也不是不想宣傳，雖然我們有450億美元銷售收入，但過去卻只有350個客戶群，如果定向宣傳成效會大得多。

如何對客戶定向宣傳呢？當利比亞戰爭發生時，我們沒有撤退，當地員工自己分成了兩派，一派支持政府，留在了的黎波里；一派反政府就去了班加西，各自維護各自地區的網絡。中間交火的地區的網絡，就由華為的員工維護。我們不怕犧牲，用實踐說明了我們對客戶的責任。維護網絡的安全穩定，是我們的最大社會責任。當日本3.11地震海嘯發生時，福島核洩漏，我們員工背起背包，和難民反方向行動，走向海嘯現場、核輻射現場、地震現場，去搶修通信設備。當智利九級地震發生時，我們有三個員工困在中心區域，當恢復通信後，他們打來電話，接電話的基層主管也是傻的，說地震中心區有一個微波壞了，要去搶修。這三個員工傻乎乎地背著背包，就往九級地震中心區去搶修微波。逆避險的方向，去履行自己的責任。對客戶，華為已經做了全世界最好的廣告。因此，在信息安全被炒作得一片火光中，客戶還是信任我們，現在華為還在增長。

問：你也經常講華為管理問題上的不足，但媒體心目中，管理還是華為的法寶，支撐華為發展到現在的規模。您認為華為管理不如西方的地方，以及華為管理的特色是什麼？或者說，您認為華為管理的優劣勢是什麼？

任正非：你沒注意到我今天講演的主題，是在批判不要片面地理解「藍血十傑」，我們要避免管理者的孤芳自賞，自我膨脹，管理之神要向經營之神邁進，經營之神的價值觀就是以客戶為中心，管理的目的就是多產糧食。

「經營之神」的目標是為客戶產生價值，客戶才會從口袋裡拿出錢來。我們一定要把所有的改進對準為客戶服務，那個部門報告說他們哪裡做得怎麼好，我要問糧食有沒有增產，如果糧食沒有增產，怎麼能說做得好呢？我們的內部管理從混亂走向有序，不管走向哪一點，都是要賺錢。我擔心我們的管理若陷入了孤芳自賞，結果就會是呆滯。我並沒有說我們已超越了西方，還是依託西方的管理。

問：第一，機場有很多書，最多的就是華為和阿里巴巴。書裡總結了很多華為的成功經驗，但也是霧裡看花，總結的成功經驗放在任何一個企業也是適用，你說的無論是望星空還是打仗，最總還是要打糧食，除了這麼質樸的管理思想還有沒有其他的管理思想？第二，你還很謙虛地提到華為存在很多問題，但我們看來，華為是很有競爭力的公司。現在您要帶領華為成為一個行業領導者時，華為面臨什麼挑戰？

任正非：第一，社會上有很多寫華為的書，我沒有看過。這些書只要有人看、有人買，他們能賺點錢，也是我們對社會的貢獻。哪怕是罵我們的書。人們的思想是一點點被影響的，如果能影響一部分人也沒什麼壞處。就像互聯網，我們要看到這些年文化的進步，互聯網的正能量還是很大的，不要總看它負面的。這些書多數還是正能量，我們是要肯定的。但和我們沒有一點關係，賺的錢也沒有分給我們。

我希望通過你們向媒體們轉述我們的觀點：無論媒體是否理解我們所寫的文章，別改動我們的原文，可以評論和批評。有些對我們批評很厲害的文章，我們在公司內部都會轉發，讓大家聽聽正面和負面的聲音。

我想講兩篇文章為例子：

一篇是《進攻是最好的防禦》。這是在無線部門的講話，是指我們要進攻自己，批判無線。他們認為自己的產品有層層防線，可以防止別人超越。我說故宮的門檻是最低的，但當年你敢隨便跨嗎？簡單不等於沒門檻。未來網絡也許會簡單化，我們要構築簡單化時的優勢。結果媒體把意思改成我們要反攻美國，曲解了文章本意，那學啥呢？

還有一篇文章是《一杯咖啡吸收宇宙能量》。我們是給高端專家、幹部講的，要望星空。卻被媒體改為華為說自己怎麼崩潰、怎麼滅亡，以吸引眼球。高端專家、幹部要多參加國際會議，多與別人喝咖啡交流，在寬鬆的環境下，可能聽到世界最高層的人講話的真諦。向上是大喇叭口望星空，吸收宇宙能量；向下喇叭口傳達到博士、準博士……，培育未來的土壤。這兩個錐型體連接在一起就是一個拉法爾噴管，拉法爾噴管就是火箭的發動機，產生強大的動力，火箭就上天了。這樣，華為的未來才會像火箭發射器一樣。而現在華為很多高級幹部還是關在家裡做具體工作，守著時間打卡。參加國際組織不夠多，參加組織不敢當主席，參加國際大會也不敢發言。我們現在也要走向世界，叱咤風雲要到宇宙去叱咤，所以叫「一杯咖啡吸引宇宙能量」，這是傳遞給大家一個工作方法。媒體就改成華為崩潰，因為我們講到華為怎麼崩潰，目的是說如何面向未來。

我們內部也是很開放的，我們的網上也有很多批判性的文章。最近人力資源部做了個決定，大概有70萬次點擊批評。就給去年評A的員工多發點獎金，結果網絡一片批評，說你們這個決定是有沒有規律，做決定不能這麼隨心所欲……。你們以後還會不會這樣，沒有規律員工就不知如何遵從。

我們不怕批判，不怕反對，但是不要曲解我的意思，萬一改錯了，責任是你的還是我的？你又不承擔管理責任，怎麼能改我的文章呢。所以媒體可以批判、評價，我們都可以接受。

問：華為發展過程中強調危機意識，今天你又提到了防止華為泡沫化，華為已經成為一流公司，有沒有面臨什麼危機壓力，泡沫化問題有沒有體現？

任正非：首先，外界都說華為公司是危機管理，就是我剛才所講的，這是假設，不是危機意識。誠惶誠恐不可能成功。思想家的作用就是假設，只有有正確的假設，才有正確的思想；只有有正確的思想，才有正確的方向；只有有正確的方向，才有正確的理論；只有有正確的理論，才有正確的戰略……。

我們公司前段時間挺驕傲的，大家以為我們是處在行業領先位置。但是他們用了半年時間做了戰略沙盤，才發現我們在全世界市場的重大機會點我們佔不到10%，弟兄們的優越感就沒有了。知道如何努力了。不是危機意識，這就是是假設，假設未來的方向。

為什麼我們能行業領先呢？

就是我們率先提出「管道」這個概念，這也是個假設，當時我們還歸納不出大數據這個詞。這比別人對管道認識早幾年。但我們當時沒有把管道歸結為大數據，後來演變為大數據。那幾年誰願意做管道呢？自來水公司不如阿里，騰訊賺錢。我們現在領先世界一兩年，因為早一兩年准備了，所以我們的經營效果比他好，不是機遇，是假設。我是假設個危機來對比華為，而不是製造一種恐慌危機。

問：今天您70歲，雖然還不老，但世界很多比您年輕的企業家，已經在未來接班人上佈局。我們關心的不是未來誰做您的CEO位置，您在外界看來是商業思想家，用思想管理公司，未來誰能接過來您精神領袖的接力棒？

任正非：先講我兩個朋友的故事。一個朋友是AIG創始人柏林伯格，88歲，每天早上做50個俯臥撐，晚上做50個俯臥撐。他88歲到深圳來，跟我談到三年以後他就退休了，他把公司交給誰。其實錢伯斯找接班人的時候，他本人也徵求過我的意見，雖然我們是競爭對手，還是有有益的交流的，當然，我不知道他們誰接班更好。另一個朋友是馬世民，現在應該是74歲了。大前年9月7號，在他倫敦辦公室請我吃飯，讓我伸頭出去看碎片大廈。那個碎片大廈有1680英呎，老頭子三天前沿著繩子，從上面頂上溜下來。我們出國，經常遇到七、八十歲的老頭親自開飛機來接我們，也許是為了證明他們不老。在國外來，很多人是生命不息、奮鬥不息。我是中國人，不會像他們一樣，是會老的。

華為公司接班機制已經在網上講很多了，徐直軍已在媒體上說過了，華為接班人是太多了，不是太少了。但有一點明確，我的所有家人永遠不會接這個班，為避免外界的猜測、輿論的猜測、內部的猜測，搞亂了公司。我已經發文說明過了。

問：華為一路走來走到了中國企業的前面，對中國社會肯定有很多感受。您的成功最感謝中國社會的什麼？最抱怨的中國社會是什麼？中國社會給您的優勢和障礙是什麼？您認為是中國社會必然性大一些？還是您們這些比較努力，偶然性大一些？

任正非：我們為什麼做了「李小文」廣告，其實我們很多員工都不聽我們的，包括高級幹部，他們常常不看公司的文件夾，而是從互聯網上吸取能量。所以做個廣告也是給員工看的。目的還是希望華為繼續踏踏實實地做事，堅持艱苦奮鬥精神。

我們對中國社會最感謝的是什麼？

第一，最感謝中國的教育，因為教育才能給我們提供這麼多人才，我們才能作戰。教育最感謝的是農村教育的改進，因為沒有農村幾億孩子的進步，就沒有高等教育的基礎。但是我們認為目前對農村教育的重視不夠，說農村最漂亮的房子是學校，我承認，但是為什麼不寫最紳士、最有錢的人是教師呢？如果農村的中小學教師都是最有錢的人，大家都會爭著去做教師，讓最優秀的人才能培養更優秀的人，未來中國是不可估量。未來 10~20年內一定會爆發一場技術革命，從硅時代躍進到石墨時代，你怎麼知道農村孩子不成為世界技術革命的主力軍呢？今天的孩子就是二十年以後的博士、準博士，他們擔負起祖國為世界作出貢獻的能量。當然他們也可能會是工人、技師、職業經理人……，打好了社會基礎，使得中國社會能持續前進，幾十年後，中國夢就可能實現。

第二，希望社會要寬容，人都是有缺點的，他自己會改進的，不必大家這麼費心去幫他尋找。喬布斯、比爾·蓋茨……，都有缺點，寬容使他們偉大。一個人完美多累啊，他在非戰略機會點上，消耗太多的戰略競爭力量。孩子應該是優點突出、缺點突出，他才能找到自己的爆發點。

年輕人要簡單，阿甘就是一個傻孩子。別人說你要好好向雷鋒學習才有希望，他就向雷鋒學習了，當了班長。然後還要學，就變成排長，才有機會作連長、營長。作到旅長、軍長後……，他就能把社會的負能量變成正能量。而很多人天天在網上找信息來批評，消耗了自己，成全了「阿甘」。社會要寬容，中國就會出現喬布斯、比爾蓋茨……。現在，社會進步很大，中國是很有希望的。

問：我有兩個問題想問您。第一，關於管理：華為到現在為止還在不斷向西方公司學習，因為西方公司確實在管理上建立了範本，且不說IBM、埃森哲，美國人發明了福特生產法、日本人發明了豐田生產法。他們是流程和方法。從業績來看，華為目前是第一了，華為有沒有可能在五年、十年之後總結出一套可供同行學習的方法論？

任正非：其實我們總結的方法來自於中國五千年的文明，也來自共產黨文化。五千年文明講「童叟無欺」，就是以客戶為中心；共產黨講「為人民服務」，也是以客戶為中心。我們為客戶服務，我想賺你的錢，就要為你服務好。客戶是送錢給你的，送你錢的人你為什麼不對他好呢？其實我們就這點價值，沒有其他東西。

時代變化太快，流程管理都是僵化的，要跟上時代變化。找到一種模式，普適是不可能的。華為實現流程化後，就像一條蛇，蛇頭不斷隨需求擺動，身子每個關節都用流程連接好了。蛇頭轉過來後，組織管理就能跟得上變化；如果沒有流程化，蛇頭轉過去，後面就斷了，為了修復這個斷節，成本會很高。流程化就是簡化管理，簡化服務與成本。

我們是為客戶服務，為客戶奮鬥，去賺客戶口袋裡的錢。所以華為沒有獨特的文化，沒有超越中國五千年的基礎文化。將這種文化精神付諸實施，比如「艱苦奮鬥」、「衝鋒在前」、「不讓雷鋒穿破襪子」等。

問：我看過好多華為的書，所有的書都是定性，我也讀過一本豐田的書，這是一本定量的書，大量的流程圖表，我認為這個很有價值。華為會不會出一本這樣的書？

任正非：因為時代變化太快了，所以無法定量。剛定量完，就被推翻了。定性的東西還有可能有相當長的影響力，定量的東西不會有影響力。

中國文化和美國文化有很大區別，美國、英國這些國家的孩子上課時，講的是大視野、大歷史，如何做領袖，到全世界去「撈錢」。中國文化是要好好做工程師，是工程師的搖籃。為什麼我們的創新文化不夠？因為我們定位的不是做領袖，而是做工程師，工程師的方法就是模仿。在這個文化的基礎上，照著書上去創業，不一定會成功。

問：關於技術，您之前講話說到，華為技術專利都是最追隨性的技術，而大的技術革命都是原創性引發的，那華為怎麼成為技術革命時代的弄潮兒呢？

任正非：「弄潮兒」只是為了表示一個決心。我們不是科學公司，總體還是一個技術公司、工程公司。我們也要在這個時代裡不甘落後，不是說真能夠引領世界，而是說了一個大話。因此，能不能做時代「弄潮兒」，如何做？是另外一回事，這是我們在精神上說一句大話。

問：進二十年來，依靠激勵機制和管理流程華為取得了高速發展，但當前行業面臨很多挑戰，包括全球經濟放緩，互聯網思維衝擊，以及很多90後員工進入公司，等等。包括聯想的柳傳志也說過，現在的員工對發動機文化不感興趣。請問華為如何對新員工保持激勵？號召他們跟向您這樣的60、70後的員工一起奮鬥？

任正非：其實我們面臨的現實，人才也在流失。哪個企業說要IPO，我們的人也會往那兒跑，我們也抵擋不住互聯網企業招我們的人。我們常常也是無奈。而我們做的是大平台，不可能激勵少數人，需要激勵的是十五萬人，如果十五萬人的待遇都提得很高，就要客戶給很多錢，誰願意給？

我們為什麼要長期堅持艱苦奮鬥？我和你們在一起交流，喝咖啡不用付錢，但若是我一個人坐在這裡喝咖啡，是需要自己付費的。因為客戶不可能出錢讓你去打高爾夫，那他不如自己去打。所以客戶出錢，就是讓你要艱苦點，好好幹。

我們把價值觀分開，沒有你們想像中那麼好的激勵機制能留下人。第一類，華為最聰明、最優秀的人，認為自己的個體價值很高，可以投身到另外的領域；第二類，還有一種員工很聰明，能力也很強，認為外面的公司能夠有更大的平台，他們發揮更大的作用，我們也擋不住流失。第三類，華為早期留下的員工都是「傻瓜」，不「傻」怎麼會留下來，慢慢爬到這麼高位置？因為相信我們，跟著傻乎乎走到現在。為什麼我們是傻瓜也成功了？因為我們向西方學習形成了一個大平台，大平台彌補了我們的笨拙。一兩個人在前面作戰，但後方有幾百人、數千人在提供支持，讓前面的「傻瓜」看起來就不傻了。

我們現在的政策還是希望把優秀人才進引來，常常也是不知如何辦為好。

問：90後的員工可能跟我們想法不一樣，您怎麼調整這種差異？如何留住人才？

任正非：你要吃飯，就得做工。所以90後也總會有人會留下來的，總是有人要吃飯的。如果互聯網公司能容納13億員工，那我們公司肯定就不存在了。但總是能留下一點。

問：關於顛覆的問題，知道您對這個問題的基本觀點，但有些地方不是太明白，現在比較流行說新技術或商業模式出來之後，會對傳統的一些生產方式產生顛覆式的效果，最明顯被大家舉例最多的就是蘋果對諾基亞的顛覆，包括新的數碼技術對柯達數碼的顛覆。您的觀點是說沒有改變社會本質，你如何理解這些公司這麼快的速度死亡，看起來是毫無徵召的死亡，如果你不認為這是顛覆的話，那是什麼？

任正非：首先我認為這個時代將來最大的顛覆，是石墨烯時代顛覆硅時代，但是顛覆需要有繼承性發展，在硅時代的成功佼佼者最有希望成為石墨烯時代中的佼佼者。因為現在芯片有極限寬度，硅的極限是七納米，已經臨近邊界了，石墨已經可是技術革命前沿邊了。但邊沿機會還是硅時代的領先公司。不可能完全憑空出來一個小公司，然後就領導了時代脈搏，而且石墨烯這個新技術在世界上的發展也不是小公司能做到的。

諾基亞所犯的錯誤是還停留在工業時代，工業時代講究的是成本和質量，世界上能唯一還用二十年的手機就是諾基亞的手機。因為它忘卻了，這個時代蘋果所推動的移動互聯網時代的進步，這點不等於別人顛覆了它，而是它自己顛覆了自己。還有關於數碼相機的顛覆，數碼相機就是科達發明的，但它在機會上重視不夠，也不是別人顛覆了它，還是它自己的。

問：今天我終於見到您這樣神秘的人，我很激動，我有三個問題。第一個問題，您有信仰嗎？

任正非：我有信仰，就是信仰現在我們的國家。我們曾經認為資本主義社會是可以極大地解放生產力，但是我們發現，社會差距擴大以後，出現的問題，也使發展停滯。中國三中全會正在走一條正確的路。美國、歐洲、中國三大板塊誰先崛起，以前我們也想不清楚。現在想清楚了，中國一定會先崛起。中國最近遇到的是中短期轉型困難，長時間一定會解決的，後面會越來越發展強勁。

社會一定要發展，發展需要差距，火車頭需要動力。但發展的目的是社會共同進步。

問：第二個問題，您總是講多打糧食，打到一個什麼樣的程度才是終點，大家才能休息一下？

任正非：我不能想出一個目標。糧食是永遠沒有止境的，五千年來，人總是要吃飯的。我們當然希望不要把自己搞沒有了，這是我們的想法，不是客觀存在的。

問：第三個問題，前一段時間，錢伯斯曾說道：「世界上的每一家公司都要面對現實……對於私人控股公司，無論位於地球的哪一個角落，在未來5年內87%都將遭遇重大資金短缺問題，只有約10%能夠從中恢復元氣。」外界認為這話是說給您聽的，您怎麼看待？

任正非：我們已看到這句話。如果大量資本進入華為，結果是什麼？一定是多元化，就會摧毀華為二十多年來還沒有全理順的管理。我們今天這麼聚焦，管理還做不到端到端打通。多元化管理我們更不適應。我們一定要在5-10年內使自己無生命的管理體系，趕上西方最優秀公司，就得聚焦，少點繁雜。否則這廿多年引進的管理就衝亂了。如果，不多元化，我們沒有資金困難。未來研發經費在80-100億美元以內，我們有能力。如果變革的速度太快，就有可能把自己所有積累全部失去。所以我們決心不進資本市場，不多元化，如果我們的發展不需要太大規模，怎麼會出現資金短缺的問題呢？

問：大家都說您是很神秘的人物，我們中間很多人都渴望見到您，今天終於如願了。從去年到今年，你很罕見地接受了一次法國媒體的採訪，今天也很罕見地見了國內媒體，我想問的是您見媒體的原因是否有美國安全審查給華為帶來的壓力？

任正非：大家都說我們公司成功有秘密，揭開面紗，發現也很普通。我見媒體，都是公共關係部逼的。我見國外媒體，是因為國外的商業生態環境需要，而國內商業生態環境沒有困難，所以沒有見你們，但不見你們，又害怕你們有埋怨。

問：2005年我去過華為巴西聖保羅分公司，牆上一段話讓我印象深刻：「資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。精神是可以轉化為物質的，物質文明有利於鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。」當時強調的是創新，現在突出強調的是管理，今天您也做了一個關於管理的非常精彩的演講，講的是華為對管理的追求，華為想把自己的管理展示給媒體，讓媒體展示給公眾。我想問的是，管理和創新的關係是什麼？是不是華為在發展不同階段的不同重點？華為現在是不是大到希望通過管理推動創新？

任正非：第一，「資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。……」這句話，是來源於1996年，我和外經貿部西亞非洲司長石畏山、王漢江在聯合國批准伊拉克石油換糧食時，在迪拜轉機，飛機降落時，他們說下面是一個中東的香港，我不相信，怎麼可能在沙漠裡建一個香港呢。當時迪拜還是很破落的，不像今天這麼好，但迪拜這個國家重視文化建設，國王把孩子們一批批送到歐美學習後再回來，提高整個社會文化素質水平。同時制定各種先進的制度及規劃，吸引世界的投資。當時我震撼很大，迪拜一滴石油都沒有，所以要創造一個環境，這句話的來源是這樣。華為公司也是一無所有，只能靠自己，和迪拜的精神是一樣的。

第二，今天我們不是為展覽管理而請你們來的，因為公共關係部借「藍血十傑」表彰大會這個機會請你們來。

創新和管理之間不是要強調什麼關係，我們強調管理，實際是西方管理沒有在華為落地。我們花了十數億買來的管理，現在去重新讀序論，提出了「云、雨、溝」的概念。「九龍戲水」，表彰藍血十傑，其實希望水要匯流，不要分流。我們走到今天，其實還是賬實不相符，對前端服務、控制也不清楚，主要解決這個問題。但又擔心他們過度管理，走向迷途。「藍血十傑」造就了美國，也拖累了美國一部分企業。

問：另外一個問題，媒體評價您是商業思想家，您的講話包括華為的冬天等都在外界引起很大反響，我們很認同，以前也引用過，我們相信從當年華為的冬天到今天的演講，傳出去會引起很多關注。您說的仰望星空，您有價值的想法從來哪裡來？您平時都讀哪些書？您的朋友圈裡能跟您一起望星空的都是一些什麼樣的人？

任正非：我沒有使用微信、微博，也沒有朋友圈。是廣大員工在創造中，我善於向他們學習，才有了這些觀點。

問：華為在收入規模上是最大的設備商，企業管理和文化管理與騰訊都有相同點，都會以客戶的實際需求為導向，您提到互聯網思維，當下很多行業都在引入互聯網思維，您如何看待這種浮躁的現象？

任正非：互聯網思維也不是浮躁。對我們公司而言，要通過互聯網思維，使自己內部的電子平台結構調整好。與愛立信對比，愛立信管理一萬人，而我們是三萬人，多出兩萬人，就多了三十億美金的消耗。如果我們通過管理改進，這兩年就可以節約出兩萬人去上戰場有改善為客戶的服務。我們改革就是堅持端到端。互聯網時代被認為是網絡公司，有可能是一種誤解，因為真正的互聯網時代是網絡支持和工具改變了實業。

我們也並沒有批判社會上的互聯網，是應對我們內部的浮躁情緒，僅此而已。

問：您最敬重的公司或者最強大的對手是哪家公司？今天講了很多現代企業管理制度，也就是西方公司的管理制度。

任正非：我們的競爭對手，就是我們自己。我們董事長講了，在華為公司的前進中，沒有什麼能阻擋我們，能夠阻止我們的，就是內部腐敗。最大的競爭者就是我們自己。

問： 股權是西方公司管理的基礎，您僅僅持有1.4%的股份，您是如何控制這個公司的？

任正非：我不可能按法律形式來控制公司，不是靠股權來控制公司。我就是講話，你認為講得對，你就聽，認為不對，你就提出反對意見。

我常常也被我們內部反對。我也不堅持必須按我的辦，協商著，而不是靠表決。

問: 作為本地媒體，需求非常直接、非常簡單，希望得到一個承諾和建議。承諾就是華為是一個全球化的公司，困擾也比較多，比如總部搬遷的問題，聯想也把總部搬到美國去了。

任正非：華為總部不可能離開深圳，我們從來就沒有考慮這個問題。這種說法可能是媒體為了發稿率，在幫我們搬遷。

創新必須為客戶創造價值，否則創新是有害的。我們公司還是重視整個結構機制，不完全是技術創新，因為創新必須為客戶創造價值。

問：20多年華為從一個孩子長成了非常有影響力的少年，在發展歷程中，華為是如何成長的，在成長中始終保持活力的最大秘籍是什麼？

任正非：共產黨的口號是「共產黨員衝鋒在前，吃苦在後」。我們其實也是這樣，人人都在往前衝，越衝越年輕。現在互聯網時代，我們有這麼多種西方的表格，拿表格去實踐，半年就明白了，再拿一張表格，實踐半年又明白了。這樣年青人有許多優勢。在公司內部會議上，很多高級幹部站起來說，我才三十九歲，不到四十歲，可不要給我戴「老幹部」的帽子。我認為這就是青春活力。

所以你們不要給華為戴成熟的帽子，我們還是少年，挑不起重擔。成年人可以挑100斤，少年還不可以。

問：這麼多年，華為有很多外國員工、也有很多中國人，華為如何讓外國員工融入企業文化？

任正非：首先，我們是中國企業，擁護共產黨、熱愛祖國是基線。第二，中方員工出國，一定要遵守所在國的法律和道德規則。我們公司有一個法律遵從委員會，還有一個民主選舉的道德遵從委員會，來控制員工在國外的行為。外籍員工也要遵守，至少要理解中國。

但是在經濟化模式上，我們是全球化公司，全世界誰能幹，誰就領導公司整體。我們在歐洲、俄羅斯、日本……有幾十個能力中心，這些科學家是領導全世界的。

所以我們的組織模式就是一個中國公司，但經營模式已經逐級走向全球化了。

問：華為在全球有16萬員工，一個人的物理接觸和交流是有限的，您站在最頂端，有沒有擔心掌握不到基層最真實的信息、他們對管理最真實的需求，您怎麼解除和掌握這些信息？

任正非：剛才你舉例說的不是很高層的幾個幹部嗎？我也不清楚，也不認識，對基層也沒有這麼瞭解。

我們是分層、分權的管理方式，每層管理各有各的責任，而不是採取集權性的控制方式。讓基層更有責任和權力這個改革可能需要十年左右的時間才能基本完成，說到要做到，十年都不容易。我們現在還處於很朦朧的狀態，所以現在要掌握基層動態的難度還更大。太難了，我也不知道該怎麼做。

問：華為引入了西方的職業經理人，他們在面對華為管理團隊時如何適應華為的強勢或者奮鬥者文化？

任正非：我們現在有四萬外籍員工，但是適應較好的大多數是科學家。因為科學家不太管人際關係。最難的是管理者，一進來就被架空了，因為他遇到的都是來自上甘嶺的兄弟連，你再厲害，他不聽你的，怎麼辦？這個就很難。趙科林辭職是我批准的，當時我心裡很難受。因為他沒法生存，沒有生存的條件，不能把他扣住。所以我們要逐漸改變，如果世界最優秀的人才都進不來，如何能做到世界最優秀的公司呢？

問： 因為華為已經做到中國公司最前列，很多人認為一個國家的外交、軍事等綜合能力對一個公司的前途有影響。您認為華為的進一步發展和中國的發展是有很大的相關性，還是不強的相關性？

任正非：中國越強大，美國就越打擊。打擊不是抽象的，看好一個苗頭打一個。其實美國打的不是華為，是中國。因為美國不希望中國變強大，總要找到一個具體著力點。所以我們認為困難也是會存在的，而且我們也不知道接下來的困難還會有多大，就是努力前進，自己想辦法如何去克服。

謝謝大家！

本文來源：新浪科技、網易科技