【案例】做80、90後衣櫃定制生意照樣可以
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i黑馬看到如今80、90後目前成為買房的“主力軍”，家裝家具行業也隨著房地產的爆棚而有著飛速的發展。80、90後在裝修風格上更是有他們的自己的喜好，因此在衣櫃的選擇上他們大都偏好定制衣櫃。在個性化為消費傾向的越來越明顯的趨勢下，定制衣櫃不失為一個有趣和賺錢的生意。i黑馬找到了“衣櫃哥”的創業歷程。第一步，選擇合作夥伴我(衣櫃哥)去廣東找生產企業，參觀了兩家企業：第一家我剛進廠子門就發現這家廠的設備、半成品、成品的擺放很淩亂、無序，而且轉了幾圈發現質檢體系也比較缺失，給我第一印象很不好。後來我來到第二家廠，這家廠是去年才開始招商的新廠。我受到該公司的董事長親自接見，他很擅談，從行業的發展到企業的規劃，從團隊的組建到企業與員工合一的人才價值觀，從企業品牌的誕生、定位到品牌的實際落地，將近20分鐘，準確而精煉。兩個工廠一對比，優勢劣勢自然就擺在那兒，沒有時間再去考察第三家了，很快拍板定了第二家。後來也證明了我們的選擇很正確，因為定制行業最大的特點就是售後的不可預見性，你的設計師、安裝人員、廠家、運輸都有可能讓你額外支出大量的售後成本，這里如果廠家不給力的話，那將是痛苦的末日來臨。第二步，店面選址――位置是王道我的店是專門為有衣櫃定制需求的人開的，加入了一個連鎖企業，是加盟店。業內流傳這樣一句話，“位置是第一位的，其次是品牌，再次是產品。”這句話我之前不知道，因為不知道我付出了很多代價：我的店位置比較偏，離街旁的熱點店面位置有100米距離，生意一直不好不壞，業績做不起來。後來連鎖店的董事長來視察就說：“這個店面位置上是要吃不少虧的”。“位置有沒有機會調整到前面一點，如果有，一定要爭取拿到”。這句話很及時，隨即我就把目光移到了這條路的主通道上。這個主通道位置居中，人流量大，我將店的位置選在這條路的第三或第四個位置。為什麽不選街口第一家店做是有原因的：以前我在一家床上用品公司工作，在大商場里面賣床的話，總是擺在第三四張床位的床比較走貨（賣得好），第一張床一般來說是比較位，用來對比，往往第一個位置反而不走貨，它是品牌位，非成交位。所以一條路上第一個店是，一般也不怎麽走貨。人總是很重要的，但開店位置遠比人重要，這是我創業以來得到的最大的教訓，盡管我的生意並不很差，但如果位置夠好，同樣的努力可能會數倍於現在，這是個乘數的關系。 第三步，制定營銷策略1.走到客戶身邊：我加盟的廠家是一個新品牌，無論是在知名度還是在客戶資源的積累上都是處於劣勢所以對我來說就只有一條路可走，走出去，到客戶出現的最前端去，所以打算優先在小區營銷和異業聯盟這兩塊著手開始市場營銷工作，我們把店開在新開發的小區里，做樣板間供喬遷新居的人來參觀。不過小區的工作沒有想象的那麽容易，這里單方面的思考是很危險的，即使是交房時期，也沒有人會關註你的廣告和你的促銷，他們關註的是交房手續和驗房過程。2.搞異業聯盟：異業聯盟我開始的很早，最初找的是采暖公司合作，畢竟家里能做采暖的經濟條件相對都會寬裕一些的，一戶人家做完采暖的裝修也會有衣櫃這種家具的特殊定制需求。異業聯盟的路看起來好走，可比較費時費力，這里信息的處理就不容易，你不知道哪個信息對你重要，所以得一個個去檢索，不過相對於設計師和小區銷售來說還是容易產生一些意向訂單的。3.和設計師搞好關系：高端的客戶想繞過設計師不容易，想想十好幾萬的訂單很有可能被設計師一句話給攪了。所以等我後來櫥櫃店一開始裝修，立馬就開始高端設計師的溝通工作，那是一個無形的戰場，可他卻在有形戰場的前面。4.工程訂單：我們也會接工程訂單，它會給我帶來不少零售的訂單，隨著工程的不斷進行，零售訂單也開始增多了起來，甚至比其店面的零售還要好上些許。而我的店面除了在最開始給我帶來了一些訂單，之後的交易基本脫離了店面，所以最後賣場給的店面給我最大的作用就是有一個展廳。而到最後，我所在的賣場又要進行調整、重裝，這於我來說確實是個沈重的負擔，導致我只能慢慢的把我的這個店鋪收掉，將所有的資源投放到我的櫥櫃店鋪里去。第四步，產品定位產品定位一直是我在思考的問題，全國的市場很大，廠家完全可以開出多類定位於不同層級市場的產品，而經銷商完全不必取齊所有的產品線，只要根據自己的市場取其中一瓢飲足矣。但是我是走了彎路的，廠家的產品線很長，我的店面幾乎每一個系列都有一些，既不能完全承載，也不能表現的到位。有時候我在想我是在賣櫃子嗎?仔細想想已簽訂單的客戶，不是，他們更關心的是自己喜歡不喜歡這個產品留給他們的感覺。也就是說風格才是顧客真正的需求。所以說“風格”，多麽簡單的兩個字，可我卻繞了那麽遠。並且標準化產品的衣櫃品牌中，價格戰天天有，樹梢的嫩葉不夠吃了，只能是往下吃，哪怕粗糙點，總比幹瞪眼望著強。我去加入估計最多也就是個炮灰的角色，連樹皮都吃不著。與此同時，一個高端客戶的消費額足夠相當與10個低端客戶的消費額，但我的產品定位不到那個高度，逼著我不得不去面對低端這個市場，可問題是低端這個市場的價格已經在我的成本線下面了，不得不在有限的資源里面去尋找差異化，找到適合於自己的市場空間。所以價格策略很難制定，既要考慮到店面零售競爭力，也要考慮到將來異業聯盟的操作空間，還要考慮到競爭對手的價格策略，特別是同一個市場的價格分布。這種中間夾層在我創業期間始終令我痛苦不堪。創業艱難，也有成就：創業是個很有意思也很複雜的事情，當你特別寄希望與某個結果時，他卻偏偏不會如期而至，當你一切歸於平靜之時，他又會給你新的希望。而且客戶關系的推進是不能逾越階段的，你就得一步一步來，在關系的推進過程中，會不停地發生客戶流失的現象，最終我們會找到適合自己的客戶群，這就是現實。這期間我感悟了很多，和大家分享一下。1、對人的認同是最重要的一環，失去了這點，一切無從談起。2、產品檔次要與客戶需求匹配，至少要做到在客戶心理的匹配3、真誠對待客戶，能做到的或不能做到的全部如實告知，這是信任之基石，能買得起高端產品的客戶都不笨，至少不會比我們笨，咱們心里的那點小九九客戶其實一望便知，此處無需弄巧。4、服務一定要做到最好，不僅僅是自己的產品的服務，還要包括其他關聯產品，比如廚房地磚、廚衛電器、地板等等。5、轉變客戶關系為朋友，幾乎我的80%的訂單最後都成了很好的朋友，特別是大的訂單，不要太在意利益，做的夠好才是關鍵，利益就是手中的那把沙，抓的越緊也許漏的越多。6、廣博的知識面，遇到任何問題都要有解決的辦法，或思考或借力，專業度在這里體現。除了這些經驗，我也總結了幾條創業的禁忌：1、創業前努力尋找各種信息、數據或者是小道消息以證明自己的選擇是正確的2、只喜歡收集或傾聽對自己有利的信息3、對市場調查只浮在表面，對調查中發現的各種不理想的現象自己不停地會找理由來安慰自己。4、有迫切想馬上幹起來再說的沖動，就像股民第一次買股票的心里狀態一樣5、明明知道廠家的業務人員的話不可信還是被他慢慢給引導，不是自己傻，而是自己想創業，為創業而創業的心里扭曲了自己我這幾個心理都有，也都吃虧了，特別是第五條，大忌!解決問題，從發現問題開始，黑馬家具行業群呼叫你。歡迎各地的家具行業創業者參與到我們的黑馬家具行業QQ群（群號： 361200792），大家一起來研究，一起來發現。
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作者：陳晨 苑晶 李萌 | 編輯：weiyan | 責編：韋
【案例】金礦旁賣水：做移動電源生意也可以成為高富帥
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殊不知手機行業現在已經變成了群雄逐鹿時代，各大手機廠商角逐的不亦樂乎，做手機生意看起來並不容易。Power哥卻發現了一個商業契機，開始在“金礦旁賣水”，做起移動電源生意，他是怎麽做的？根據isuppli數據，2017年全球智能手機出貨量將達到15億部，在2012年這一數量僅為7.12億部。2013年智能手機出貨量約為8.97億部。據高工鋰電產業研究所(GBII)調查，2012年內資及港澳臺數碼移動電源企業家數達到3000家，銷售額達到40億元人民幣，同比2011年增長167%；2015年有望達到210億元的市場規模，比2012年增長425%。2012年移動電源在消費者的手中大概有1000~1200萬臺，相對於5.5億手機用戶來說，仍然是個零頭。我（以下指Power哥），我決定開始做移動電源是在2012年6月份，那個時候手機手機越做越輕薄，顯示屏越做越大，功能越做越多，但電池卻越做越小。我的很多朋友都說手機本身的電池續航能力太差，突然一個思路從我的腦子里冒出來：做移動電源生意！然後我準備了一下，在9月從以前的公司辭職了。辭職創業可不是頭腦一熱：1.營銷:在此之前，我是一位動力鋰電池技術主管，在這個行業做了一段時間深知這個行業的情況。我是個技術出身懂得移動電源是怎樣生產制造的，但銷售產品最關鍵的不是技術而是營銷。一般來說，移動電源的地面市場一般有三個：校園、商務人士和旅遊愛好者，我從消費者人群出發，做有針對的營銷。學生：我在學校里找了一些校園代理，他們大多都是學生。他們經濟實力有限、風險承受能力比較弱，所以一次不要給太多貨，正確地方法是讓他們分批次拿貨，每次少拿一點，通過提高周轉速度的方法來做快速的資金積累，每次的銷售額小一些沒關系。商務人士：做商務人士的生意很重要一點是要先要讓他們感覺這個產品好用，取得他們的信任。我一開始做禮品，和禮品公司合作把移動電源外觀做的方便、時尚、實用，通過禮品公司的渠道銷售給各大銀行、保險公司、證券公司等。接下來我得到了很好的現金流，開始向傳統渠道鋪貨：電子商場，數碼商場，電腦城，通訊商場，這些商場會遇到回款的賬期問題，如果早期和他們打交道公司發展的速度就會慢下來。2.資金鏈:一開始我們只做現款，不做賬期。特別是OEM訂單是要客戶先支付30%的預付款，余款要麽物流代收，要麽付完款再發貨，雖然這樣做也流失了一部分客戶，但是我們知道自己的實力，我們壓不起款，做不起賬期，資金都是自己打工時候一分一分攢下來的。我們沒有太過急於擴張，而是將這些資金存起來流出6個月的流動費用：廠租。人員工資、備貨費等等，這大大提升了我們的存活能力。後來進入八月，工廠訂單穩步增長，OEM訂單增勢明顯，移動電源市場旺季提前到來，我開始感覺自己的品牌移動電源庫存不足，我們這時候在保證資金安全的情況下投資場地建設。 3.用戶體驗與售後:有一次給淮安的朋友一件代發，只有50多個訂單，但遇到了很多問題。1.在發快遞的時候我們沒有準備足夠多的小箱子，只能一個移動電源套2-3個氣泡袋，然後再用汽泡纏幾圈，最後裝進快遞公司的文件袋里，這顯得很不專業，後來用戶體驗非常不好；2.寫單子的員工和打包的員工沒有有效溝通，搞得邊找訂單邊找貨，這個費了很多人力，來回溝通執行耽誤了時間；3.對分開購買兩個貨的客戶沒有組合到一起，寫了兩個訂單發了兩次。也有沒看備註的，要兩個貨最後只發了一個的；4.上傳訂單的時候，寫錯訂單號。4.這個行業的潛規則：現在深圳大部分工廠都是用1500MAH及以下電芯在生產，PCBA板子也是能省則省，有的誇張的只有一個升壓IC，過流、過充，過放都不做保護；更可惡的是有的工接在殼子里面裝沙袋、裝鐵塊，君不見某寶上標30000MAH、50000MAH的賣30幾元包郵還送N多小禮品，而且銷量還不低；真正進入這個行業，才會知道這個行業的亂，亂的背後受傷的不僅是行業的健康發展，更是消費者的切身利益得不到保障。2013年7月，我去殼廠提我的移動電源外殼，剛好碰到一人送了2箱銹跡斑斑的電芯到殼廠（殼廠自己也組裝一些移動電源賣），剛開始我還納悶，這廢舊電池都繡成這樣了還有什麽用。後經他們點撥恍然大悟――6節18650電芯用容量1200MAH電芯成本差不多要20元，再加上移動電源外殼、PCBA、線材、包裝等差不多一套下來成本就要40元，怎麽人家就能29元出貨還包郵呢？原來人家發明了廢電池“占座”這項神器 ，簡單點就是原本需要裝6節電芯的位置移動電源，人家用2個好電芯保證移動電源能充放電，再用四個廢電池“占座”無論在重量還是手感上都和用6節全新電芯的移動電源沒有區別。由於移動電源進入門檻低，有一部分不良廠家為了追求低價、追求利潤貿然采用B品、拆機電芯，PCBA板保護IC能省則省，有的幹脆只用一個升壓IC，致使移動電源起火甚至爆炸事件屢見不鮮。5.做好自己的產品就行了：針對移動電源安全隱患這個問題，我目前從3方面著手，首先是供應商選擇，我們采購的電芯都是直接從工廠拿貨而不是中間貿易商，電芯經過CE、ROSH、MSDS等認證，同時很重要的一個標準是電芯廠生產的電芯是買過保險的，在PCBA選擇上我們選擇的都是有過流、過充、短路等多項保護的軟件板，其次我們在加工過充中特別註意電芯短路的保護，在關鍵部位都做了絕緣保護，最後是出貨前我們都有做老化測試。有一位客戶現在比較苦惱，數碼城的移動電源價格越來越低，產品質量也越來越差，返修投訴的也多了起來，工廠售後還經常扯皮，都開始影響到他自己的電腦生意，搞到現在有點得不償失。如果我們要做長久生意的話，價格戰固然避免不了，但是要有自己的底線，如果一味的靠降低產品品質去迎合市場價格的話，那麽我們的路只會越走越窄，最後把自己逼到死胡同里，也就是發現產品沒有利潤還要處理一大推投訴和退換貨。i黑馬總結：智能手機與移動互聯網的發展，為移動電源產業帶來了前所未有的機遇，而由於智能手機可玩性高、屏幕尺寸大、觸控更加耗電，同時電池技術提升較為緩慢，使得待機時間短成為智能手機用戶最為抱怨的問題。可以說，移動電源的出現在一定程度上解決了智能手機用戶的這一難題，從未來看，移動電源的市場前景較為廣闊。解決問題，從發現問題開始，黑馬硬件行業群呼叫你。歡迎各地的手機硬件創業者參與到我們的黑馬手機硬件QQ群（群號：335981870），大家一起來研究，一起來發現。
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作者：苑晶 李萌 | 編輯： | 責編：韋
什麼股買了可以放心睡大覺？ 路過十八次
http://xueqiu.com/3004708315/27737675每天都收到很多網友發來的信息，諮詢某某股票走勢這樣那樣還能不能怎樣怎樣的信息，實在無力一一回覆，於此再列一文，也算是做一個方向性的的答覆。
股市不是一個勤者多得的市場，或許這樣說不對，而是應該說，如果你沒有穩健的，實踐可行的盈利模式，就算每天8個小時守在電腦面前，也不會增加你多少的財富，反而，會令你心疲力竭。
我曾對很多年輕人說，不要隨意談職業炒股，這個行業，如果你不是有穩定的現金流支持或者有財團後面做你的支援，單純的要從炒股這個方向謀取巨額財富顯然不是件容易的事。或許你有暴富的機會，但如果僅從交易的長期結果而言，激進的風格也往往伴隨著大起大落。
今天你看到混跡市場而存活的所謂大人物，大體都有著不可複製的歷史機遇或者淵源。而從這些機遇和淵源發生的概率而言，那只是極少的一個存在。冒著巨大失敗的風險去找這種機遇，可能有成，但假如一旦失敗，也往往會毀人一生。
包括我自己，當初也絕對不是想著要職業。而是無意在投資的過程中，恰巧遇到了對的事和對的人。如果沒有那些人和事的發生，我依然會把投資當成是閒置資產的一個理財方式，而不會成為我職業的一個方向。真正的職業人，也往往是從管理他人的資金模式上獲取穩定的財富，雖然現在也談的是零管理費，但那也建立在之前對的人對的事已經有積累的基礎上。
我經常去反思自己目前的所得，並不是真的很會把控每天K線的進出，而是在這個過程中，理解了市場邏輯，情緒，國家政策，行業發展規律，明白所有盈利都需要時間的等待，任何的成功都不可能有捷徑可循。我並不太喜歡炫耀那種一買就翻倍暴漲的機會，因為那不可能是常態，遇到了，也僅僅只是運氣的問題。
但一旦我找到了自己的盈利方式，結果往往會在長期的投資中獲得回報。
我早期的博客中談到，中國目前有兩個大的機會，一個是新興行業從有無的機會，這包括新的產品，新的服務方式，新的管理模式等等，一個是行業從小到大的機會，這些機會，伴隨著諸如人口規模，需求變化而客觀存在。這也是我們會關注TMT和醫藥的關鍵所在。
而醫藥，我們說了，中國進入老齡化這種歷史機遇，是前所未有的。而縱觀全球醫藥行業中上市公司的走勢，無不表現出長牛的趨勢。所以，結合這個趨勢，去理解這個方向上的需求，結合公司的市值規模，產品構成，研發儲備等等，你都可以找到很多很好的標的，現在你再翻翻A股裡大部分醫藥股，是不是依舊還是表現出這個趨勢？3年前人們都認為醫藥股超過了08年的高點有泡沫，14年的今天，很多醫藥股，依舊還在創新高，這就是規律和趨勢的力量。
所以，很多醫藥股，市值不大，前景又都明確的，花上時間守，你一樣可以穩健的獲得財富的增值。很多人說，漲太慢，也經常有網友在和我交流的時候，談到預期要到半年一年後才能實現，等不了。我經常回覆，慢就是快，為什麼？因為這種增長方式，體現的是年復一年的複利，上去了就很難下來，但是如果你是反覆在題材股裡進出，可能一個階段有收穫了，但是如果不及時在高點收手，一樣會在後面的回撤裡損兵折將。而且，玩題材，玩波段，大部分人完全無法判斷什麼時候會潮起或者潮落，買了每天提醒吊膽，養成了四處打探消息，到處發帖問人的壞習慣，久而久之，精神衰落，易怒，這樣的投資者我在之前的單位做管理的時候沒少接觸。
所以，第一個可以買了就睡大覺的，在未來10年裡，依然還是很多中小市值的醫藥股，包括今天，就算大市值的恆瑞醫藥，也只有500多億的市值，和國外巨頭動輒萬億的大型醫藥公司相比，還差個20倍。雖然，你也都在懷疑中國的醫藥公司到底能不能長大，但毋庸置疑的，中國以後一定也會有跨國的公司存在，特別是隨著生物醫藥時代的來臨，我們很多科研和技術也都慢慢和國際水平靠攏。相對於很多人而言，這一輩子，做出兩個10倍股就已經很美了。因為如果你有10萬的資金，第一個十倍做到100萬，第二個十倍就是1000萬，足夠你財富自由了。
怎麼才能做到10倍，所以就找那種從20億市值可以做到200億，100億市值成長到1000億的，有沒有？顯然，很多醫藥股都具備這樣的歷史機遇。
而如果你要分解目標，每年滾動操作，確定每年有翻倍潛力的醫藥股，確定是可預期的，可達的去分配倉位，像我們也經常會確定翻倍目標，達到目標位後撤出本金，再用盈利倉位繼續等待，直到預期完全實現。5~10年，依然可以賺得缽滿盆滿。
所以每年大部分時間，我都只用來跟蹤個股公司的業務進度和行業發展情況，對預期進行合理的修正，這便足夠了，至於K線波動，大盤走勢，甚至所謂錢荒這些暫時性事件，在這十幾年內估計都很難撼動好醫藥股做強做大的歷史趨勢，因為需求客觀存在，公司只要正常發展，都能享受這種人口和趨勢的紅利，而遇上進取點的公司和老闆，你就偷笑吧。
這也是我為什麼說大家眼光長遠點，人云亦云的搖擺就會少一點，太在意短期的得失，反而失去歷史性的大機遇。因為很多個股，一旦真的你離開後哪一天忽然暴漲個兩三天，你就很難再去下決心買回來了，我為什麼推斷你不敢買回來？因為你是因小利離開，而一旦偏離了你原來的進出價，不說10%，就算是3%，你都會鬥爭很久。錯失機會也都在情理之中了。
再就是TMT，其實這個行業，放到上市公司裡而言，說不上可以睡好覺的投資，因為每天科技進步的節奏實在太快，很多公司技術沒出來，就被革新了。所以，只有短暫的三五年機會，一旦落後，基本就會一落千丈。這也很好的解釋了諸如歐菲光的崛起，萊寶高科的隕落。這個過程中，一般只跟隨炒作的風向就好，難以預判長期的價值，非專業人士，還是少碰的吧，雖然，也有很多從無到有、從小到大的機會。就算是騰訊和阿里，我想馬化騰和馬云每天估計都睡不好，因為第二天起來，可能就發現對手又搞了一堆名堂。
當然，對於產業而言，平台型的，已經確立了壁壘的話，都是可以拿個三五年的，二三十億市值做到五六十億甚至百億市值，在目前這個階段，也會有很多機會。就看你把握的能力了。
最好的標的，不管外圍概念怎麼變換，依舊還是醫藥醫療。這裡面很多股，買了就可以放心睡覺，安心生活。慢就是快，你管它外面炒的是阿里概念也好亦或是騰訊題材也罷。真的等到屬於你的花開，你才會理解，這投資的美好。你所要做的，就是尋找低窪的估值標的，花上足夠的時間，坐看云起，便已足夠。
波動率也可以交易
http://www.xcf.cn/tt2/201402/t20140221_553063.htm 市場演進與明星基金經理
作為一種對沖基金策略，波動率策略已發生明顯演進。金融危機爆發前，基金經理還只是用波動率來對沖股票市場，為其投資組合實現豐厚而多元化的收益；金融危機爆發後，波動率逐漸演變成單獨的資產類別，就和股票一樣。許多專門從事波動率交易的基金業績輝煌，經驗豐富的基金經理人可以同時做空和做多波動率。隨著市場波動增加，一般偏向做多波動率的基金有望產生豐厚回報，其為抵禦損失構建的投資組合也更有保險，因此，在眾多投資策略中，這類基金極具吸引力。
另外一個變化是，2007年前，波動率交易商大量運用場外（OTC）期權套利。但當危機來臨時，買賣價差有可能隨著流動性枯竭而巨幅擴大。金融危機後，很多波動性基金已減少或完全取消了OTC交易，現在大部分此類基金都專注於上市期權，並做了大量工作來與各種一級經紀商進行交易，藉以消除對手方風險。
從長期的回報和風險看，1990至2013年，波動率基金的年化回報為4.51%，而標準差為5.36（附表）。
擅長波動率交易的全球知名對沖基金經理包括凱普斯控股集團（Capstone Holdings Group）的保羅·布里頓（Paul Britton）、藍山資本管理公司（Blue Mountain Capital Management）的安德魯·費爾德斯坦（Andrew Feldstein）和Saiers Capital公司的Nelson Saiers等。
Artradis基金管理公司位於新加坡，在亞洲地區最具代表性。該公司由Richard Magides和Stephen Diggle於2002年5月創立，採取多策略，偏向於做多波動率，公司管理的資產額在2008年達到了逾45億美元的巔峰。其主打產品「AB2型基金」採取市場中性交易策略，如指數套利、權證套利、可轉債套利和波動分散。在2007和2008年金融危機期間，AB2基金的回報率分別為57%和35%，而同期摩根士丹利資本國際亞太指數的回報為12%和-43%。
交易隱含波動率
任何交易都有交易標的，偏股型基金交易的是股票價格，而波動率基金則以隱含波動率為交易標的。波動率為何能成為交易標的呢？市場參與者的不同預期會造成股票價格上下波動，而基金通過做多或做空股票來盈利。同理，波動率也存在過高或過低的現象，基金經理也可以通過做多或做空波動率來獲利。
最出名的隱含波動率指標（附文1）是VIX指數，該指數在芝加哥期權交易所上市，反映標普500指數期權未來30天內波動的市場預期，通常被稱為「恐懼指數」。基金經理通常通過做多或做空波動率Vega（期權對標的資產波動率變化的敏感度）進行交易，當波動率加劇時，基金經理會獲利頗豐。例如，VIX指數創立20年來的平均值為20.7，而在雷曼兄弟倒閉的2008年10月，因信貸危機引發股市拋售，該指數隨即創下了89.53的盤中歷史高點（圖1），持有VIX期貨合約長倉（做多波動率）的基金經理在此期間獲利豐厚。
除了股票指數期權的隱含波動率，也有針對個股期權的波動率。一般來說，由於投資組合對沖的需求大於供應，股票指數期權往往標價過高；而個股期權則有可能標價過低，原因在於結構性產品的供應量較大。在證券交易的技術手段達到當今水平之前，這種情況會給對沖基金創造很多套利機會。波動率交易既可以採取基本面策略，也可以採用定量策略，不過比較成功的基金日益傾向於採用「規則導向」型的方法來選擇資產類別。
多數波動率基金仍著眼於股票或指數期權的波動，不過也有很多基金經理在其他資產類別上進行波動性交易，這既能擴大基金的機會組合，也能降低資金集中風險。在外匯市場上，匯率的波動率也可成為波動率基金的交易標的。「安倍經濟學」2012年11月推行以來，美元對日元匯率劇烈波動，從1：77躥升至1：103。在貨幣市場劇烈震盪的背景下，美元對日元匯率的隱含波動率也從2012年10月的7激增至2013年6月的將近16（圖2）。也就是說，市場預期美元對日元匯率的波動性將進一步走高，這顯示出市場願意為美元對日元匯率的期權支付更高價格。換言之，如果美元繼續走強，或者期權隱含波動率增加，若交易員買入了美元對日元匯率的認購權，即做多波動率，將可以獲利。
一般而言，資產的未來價格走向越不明朗，隱含波動率越高，期權價格也越高。在一般情況下，股票的隱含波動率與股票價格—特別是股票價格的大幅波動—呈現密切的負相關關係。由於存在這種負相關關係，偏向做多股票波動率的策略可以作為對沖工具，為投資組合提供下行保護。
交易策略的選擇
波動率基金往往採用定向、套利或者組合交易策略（附文2）。其中，定向策略對特定資產的隱含波動率的趨勢（增大或縮小）有預判；而套利策略則在多個期權（或含有隱含期權風險的工具）的價格之間找到獲利機會，波動率套利頭寸通常對隱含波動率和實際波動率水平、利率水平及發行人股票估值具有獨特的敏感性。所以，定向策略是方向性交易，在交易方向上，不管是做多還是做空隱含波動率，均可為基金經理帶來回報；而對於從事波動率套利的期權交易員來說，期權合約是針對標的資產波動率的投機方法，而不是對標的資產的價格進行方向性投資。
進一步來看套利策略。如果交易員買入期權，構建Delta中性的投資組合（標的證券的價值發生變化時，投資組合的價值仍然不變），這屬於做多波動率。如果賣出期權，則屬於做空波動率。只要交易是Delta中性，購買期權就表示預期標的資產的未來實際波動率會升高，而出售期權則表示預期未來實際波動率會降低。基於買賣權平價理論（put-call parity），期權是認沽期權/賣權（put）還是認購期權/買權（call）並無分別。因為認沽期權、認購期權和一定量的標的資產之間存在著風險中性的等價關係。因此，原則上，運用買權做多Delta中性的投資組合（令投資組合的Delta儘量接近於零）的買入期權，得到的回報與以賣權做多Delta中性的投資組合相同。因此，從無風險獲利機會的角度看，波動率套利並非「真正的經濟套利」，因為它仍然依賴於對隱含波動率趨勢的預測。如果多種證券甚至多個市場的隱含波動率變化相互關聯，即使是建立在投資組合基礎上、旨在「分散」波動率風險的波動率套利方法也有可能發生「黑天鵝」事件。
無論標的證券的價格上升還是下降，基金經理均可利用期權獲利，這是波動率交易吸引人的特點之一。即使對於做多波動率這種方向性交易的交易員來說，如果實際波動率超過隱含波動率（即隱含波動率縮小），且幅度達到足夠的量級，他們通過某些特定的交易方式也能獲利，這就是借助Delta中性套期保值，也被稱為「伽馬交易」（Gamma trading，伽馬值用于衡量Delta值對於標的證券價格的敏感度）。由於投資組合Delta值不斷變化，伽馬交易可以循環使用。
當然，對沖了Delta的伽馬交易能否順利展開，也存在不少難度。首先，這種交易方式通常會假定股票流動順暢、交易成本為零，且依賴於已知的歷史波動率。其次，布萊克—斯科爾斯（Black-Scholes）期權定價模式的假定之一是，標的資產回報呈對數正態分佈（log-normal distribution），然而，從實際經驗來看，資產回報卻往往呈現「肥尾」（fat tail）和偏斜分佈。此外，在各個市場上可以觀察到的「波動率微笑曲線」（Volatility smile）（圖3），代表了期權的協議價格與行權價格隱含波動率的變化，這也加大了波動率交易的對沖難度。
關注重要風險點
波動率基金關注的風險點較為獨特。首先，基金經理必須關注時間衰減，即「theta消耗速度」。換言之，如果波動率水平持續處於低位，若要讓既定頭寸保持活躍狀態，代價可能很高昂，有時遠超預期。這是過去3年裡一般偏向多頭的波動率基金表現遜於大市的重要原因之一，因為伴隨著危機後經濟的恢復，金融市場的隱含波動率已從2010年的高位持續回落（圖4）。
其次，波動率的空方也必須認識到，與傳統空頭交易一樣，波動率交易也存在重大損失風險，對習慣性做空波動率的一方尤其如此。特別是，通過方差掉期做空波動時，如果波動率驟升，則有可能因凸性回報而導致巨大損失。
第三，採用波動套利策略需要自律。必須把交易視為套利，而不是個股交易。如果在低位買入，預期幾天後波動性將增加，那麼基金經理必須有承受標的市場震盪的能力，並要抵擋住關閉一方套利的誘惑。
最後，市場難以預知，採用的模型需隨標的市場的隨機變化而有所不同，例如，貨幣通常是隨機波動的，而利率波動則是圍繞利率水平變動的。
金融危機後，全球市場趨於平靜，但波動還不會完全退出市場。波動率指數（VIX）總體上仍高於2008年危機前的水平（圖4）。全球銀行系統面臨的基本面問題，歐元區和美國的債務上限問題，再加上長期的去槓桿化，這些都意味著對沖基金在這一領域將繼續獲得投資機會。
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附文1:
如何區分實際波
動率和隱含波動率
波動率水平通常用兩種指標進行衡量，即實際波動率（realized volatility）和隱含波動率（implied volatility）。如同股票的靜態和動態市盈率對應過去和未來一樣，實際波動率對應著某一特定資產類別（如股票和固定收益證券）的歷史波動率，而隱含波動率則是市場對未來波動率的預估。隱含波動率的預估方法類似期權定價方式，可使用布萊克—斯科爾斯（Black-Scholes）期權定價模型等推算得出。在實踐中，期權的公平價格不僅反映隱含波動率，而且也反映市場動態和供需關係。
與實際波動率不同，隱含波動率沒有簡單的計算公式，其計算可應用套利策略，即基金經理將標的工具（如指數）的預測波動率與某個期權的現有隱含波動率進行比較，利用各種財務模型得出準確期權定價，精明的基金經理可以對定價錯誤的情況加以利用。
附文2:
波動率期權策略的種類
1、跨式期權組合（Straddle）或跨式套利：多頭跨式套利指同時買入行使價和到期日相同的認購和認沽期權。由於期權處於平值狀態（at the money），因此具有最佳的時間價值和最大的絕對波動性風險。這種短期交易的預期波動率會增加，與只買入一種期權相比，其波動性風險翻倍，但時間衰減（thetaθ消耗速度）非常快。θ值指期權逐漸接近到期日的過程中，期權價值的下降速度。如果一切保持不變，隨著到期日臨近，期權將逐漸失去價值。
2、異價跨式組合（Strangle）：異價跨式組合指以不同的行使價買入到期日相同的兩種期權，費用比跨式套利低。通過充分利用期權價外狀態（out of the money），異價跨式組合比跨式期權組合支付的權利金要少，且時間衰減較慢。
當基金經理對標的市場的走向不確定，但預計在期權價值隨時間衰減、直至喪失之前，隱含波動率或實際波動率會在短期內增加時，這兩種交易用得最多。
3、日曆價差套利（Calendar spread）：買入一種期權的同時賣出另一種期權，數量和價格都相同，只是到期月份不同，目的是在期權到期過程中使標的價格貼近空頭協定價格。賣出或近期期權的權利金應比買入或遠期期權衰減得更快。買入期權對隱含波動率更敏感，因此，當期權隱含波動率增加時，基金經理就可以獲利。日曆價差套利交易有時是投機性的（套利行使價進一步偏離當前價格，出現更大的利好走勢時才能獲利）或基於收入的（期權權利金衰減對基金經理有利）。
另一方面，空頭波動率使得基金經理既能從波動性減小中獲利，又能從時間衰減中獲利。方差掉期（Variance swap）或波動性掉期（Volatility swap）是預計波動水平將發生變化時的最佳投資手段之一。另外，如果標的資產價格走向極端，這些空頭波動率交易存在無限下行風險。
4、多頭蝶狀價差套利（Long call butterfly spread）：賣出時間價值最高的兩種平價期權，同時買入價外和價內期權作為保險。時間價值低的期權用於限制上行和下行交易的損失風險。建立這種頭寸必須支付淨權利金。建立蝶狀價差套利有多種不同的方法，如牛市看漲期權價差（bull call spread）加熊市看漲期權價差（bear call spread）。這是一種利用波動減小來獲利的空頭波動率交易。那些既希望空頭波動性，又想免受跨式或異價跨式組合的潛在無限損失的交易者通常會採用這種方式。
5、其他delta對衝波動率交易策略
（1）可轉換債券套利（Convertible bond arbitrage）：同時買入可轉換證券和做空賣出同一發行人發行的普通股。這一策略的前提是，出於流動性和市場心理等原因，有時候可轉換證券的定價相對於標的股票而言是失效的，可轉換證券內含的股票期權價格可能偏低，可轉換證券套利人可以利用這一點獲利。做空賣出的股份數量通常反映了Delta中性或市場中性比率。因此，在正常的市場條件下，套利人預期合併頭寸對標的股票價格小幅波動不敏感。然而，要保持市場中性頭寸可能需要重新平衡交易，這個過程稱為動態Delta中性套期保值。這種再平衡（伽馬交易）增加了可轉換債券套利策略的回報。
（2）相關係數交易：一種指數的波動上限一般不高於指數成分股的加權平均波動。這是由於成分股的多元化（成分股關聯度小於100%），會使指數波動交易明顯少於單個成分股。而機構和結構性產品的交易流量往往造成成分股的隱含關聯，使得指數隱含波動代價高昂。對沖基金和自營交易部門可以通過賣出相關性掉期或離差交易（Dispersion trading）（做空指數隱含波動率和做多單股隱含波動率）從這種異常情形中獲利。一籃子期權和協方差掉期（Covariance swap）也可用於關聯交易。
讀書札記140221當歷史可以觀看 掌門天地
http://www.tangsbookclub.com/2014/02/21/%E8%AE%80%E6%9B%B8%E6%9C%AD%E8%A8%98140221%E7%95%B6%E6%AD%B7%E5%8F%B2%E5%8F%AF%E4%BB%A5%E8%A7%80%E7%9C%8B/讀書札記140221
老照片：當歷史可以觀看
魚尾執筆
〈照片的 「全訊息」 性格〉
在攝影誕生以前，人們主要通過文字記述去瞭解歷史。 攝影術發明後，歷史便變成可以觀看了。 照片與文字的敘述不同，透過照片所定格的歷史，是直觀而且是 「全訊息」的。
「直觀」容易理解；「全訊息」則借用「全息論」的說法：機體的每一個局部都是整體的縮影，貯存著整個物體的全部訊息。****
照片就像有機體的一塊切片，所承載的訊息往往超出了人們的預期。
攝影師面對於拍攝的對象，拍什麼與不拍什麼，必然有所取捨， 而快門一旦按下，取景框架內的一切，便全部被記錄下來，這使得每一張照片都具有了某種特定的「全息」性格。*****
正因為「全息」的定格，照片有時不止於表述著攝影師的初衷， 有時延伸得很遠，甚或會帶出恰恰相反的訊息。****
看了這長篇大論的「全息論」，感到難於理解吧！ 舉個例子便容易明白。(我不用書上文革的例子，而改用個較為現代的吧。)
大家記否有記者拍攝了中國領導幹部視察災區，慰問災民的照片， 其人腕上戴著價值不菲的名牌手錶！ 攝影師本來想表達的是該幹部對救災工作何等關切， 照片出來的效果，卻成為他貪腐的佐證！這便是前文所述「照片的全息性格」了。
《當歷史可以觀看》 馮克力 (2013)
是本詮釋一系列由清末至文革的「老照片」的書， 讀者觀看照片內容，從而感受當年的歷史氛圍，由生活的細節，以至時代的鉅變。***
我常常比喻照片仿似一份滿載密碼的文件，攝影師透過它把訊息加密encode上載，而觀看照片的人則拿著自己的 「解碼器」去解讀decode上面的訊息。因為每個人有著不同的人生經歷，便會出現不同的解讀結果！
除了攝影師主觀的訊息外，照片還隱藏著一些客觀的訊息，那是讀者甚至攝影師本人都很容易錯過的，這也是照片最吸引人之處。
我閱讀這本書時速度很慢，因為要將自己所拍的照片作對比來思考。剛讀過 桑塔格的著作《旁觀他人之痛苦》，魚尾也來個東施效顰，這篇談論照片的文章是沒有照片的，留給大家一點想像空間吧。
〈時代的價值觀〉
我們看「老照片」時，就好像解讀著一本鉅細無遺的史書，一張普通的家庭照，從中可讀到出乎意料地多的訊息…..照片裡毫不起眼的雜物，都有可能成為那個時代經濟發展、中外交往和社會變遷的有力證言。 這印證了 桑塔格在《論攝影》書中的說法：「所有照片，都會由於年代足夠久遠而變得有意味和感人。」***
從前，要照相片並不容易，在清未民初之時更只是有錢人才能負擔得起。 所以照相之時必隆而重之，不但穿著整齊華美的衣服，還會把手頭值錢的玩意兒一起顯露在照片上面。 因此，在觀看照片的時候，我們便可從而理解當時的價值觀！
我仍不用書上的照片為例而分享自己親身的感受。 相信現在沒有多少人會把冰箱放在客廳中，更不會特意和冰箱來一張合照吧！ 但在我小時，冰箱卻有點像裝飾品般，總是放在客廳當眼之處呢。 與家中的冰箱合照是一種炫耀， 至少證明了你同時有能力購買兩樣高檔消費品： 冰箱和相機！
〈歷史的反思〉
因為照片的全息性，我們經常可以從中發現與一貫印象(或歷史書)不符的景象。
本書作者是內戰後出生的中國人，共產黨的歷史教科書上面總是將抗日戰爭中的國民黨軍隊形容為貪生怕死之徒，抗戰之所以勝利，完全是紅軍的功勞。可是在老照片中，不難發現由外國記者拍攝到國軍英勇作戰的一面。這些照片帶給了作者有關所讀歷史的反思！
書上有關這方面的論述沒帶給我多少深思，皆因我所讀的歷史與作者的不同！ 我反而想起一張二戰時某位德國前線士兵請同袍替他拍攝的照片。 照片中，該士兵正準備開槍射殺一名跪著的猶太兒童！他把照片寄給家人，以表述他英勇和正義的事蹟。
照片的內容本身固然帶來無比的震撼； 然而照片背後的意義才是值得我們深思的所在呢！
〈尷尬的照片〉
看老照片也有很多弔詭的地方。
書上有一張照片在今天看來，實在令人忍不住發出會心微笑！照片攝於抗日時期，內容很簡單，某位共產黨員在選舉大會上發言，照片右方有張條蝠，上面寫著 「迅速結束一黨專政」！ 當然，他指的是國民黨的 「一黨專政」 。
大家回國內做生意，常常看到很多公司將董事與領導人(尤其是國家級領導人)的照片放大掛在當眼之處。 能與領導人合照畢竟是種榮幸；況且更能透過照片發放出一種軟訊息： 「本企業與政府領導層關係密切」(即係有人照住我架)。
但如身處文化大革命時期，與領導的合照可能會帶來橫禍呢！
隨著幹部一個一個的倒台，與幹部的合照便不好處理了。 當然，把全部照片燒掉確是一了百了，但有時拿不定主意這樣做。 更何況與(未倒台的)幹部保持關係，可能是保命的護符。 當時可未有萬能軟件Photoshop，要令某人從照片上消失，只有將他硬生生地挖走。 於是一張多人的合照，一位領導倒台便挖走一個，結果留存下來的照片，有很多頭像消失了！ 這也是經歷文革才會有的「特殊照片」。
〈不宜發表的照片〉
大部分攝得的新聞照片從沒有發表過，好運的會留在資料館內，成為我們今天的老照片。其中一部分更在照片背面註上了「不宜發表」的理據。
「不宜發表」的照片有很多特定原因，較容易理解的如拍攝時的差錯(如曝光不足) ，或者可能影響領導人的形象(例如背對鏡頭)。但最主要還是反映了當時選取新聞的標準與及政治風向！***
中國的老照片就如它的歷史書一般， 是單一導向的！ 正如桑塔格在《論攝影》中一針見血地指出: 「中國人不想讓照片意義太豐富， 或者是太有意思。 他們不想從不同角度來看世界， 來發現新題材。照片被認為該去展示已經描述過的東西。」****
正因為照片只為了滿足特定需要， 以至只有某些東西可以拍攝， 還只能以某種特定方式來拍攝！時至今天，這種拍攝的手法基本上沒有多大改變。
看過上面一段落， 不禁令我想起每天所看的報紙。身為一個攝影人， 我每天閱報時都有留意上面的照片。 大家不妨看看蘋果日報的編輯是怎樣選擇特首梁振英的照片， 你會發現多麼有趣， 簡單來說， 照片充份表現出「狼」的形象， 集陰險與小人於一身！
這令我深深體會桑塔格在《旁觀他人之痛苦》一書中提出的要點:
照片 「與生俱來inbuilt」 是客觀性的; 但另一方面， 無可避免地， 它們總是會有一個 「觀點」！ ****
【方法論】廠商應該怎樣才可以和渠道建立鐵一樣的關係？
http://new.iheima.com/detail/2014/0316/59561.html360o剖析代理商，呈現廠商合作的隱形誤區
誤區一：對代理商需求理解的誤區
「賺錢才是硬道理」，這句話一點都不錯，不論是對廠家還是代理商而言，莫不如此。作為商業合作中的中間商，代理商更是賺錢至上。但除了賺錢這個「硬道理」之外，還有很多「軟道理」是廠家沒有關注或關注較少的，關注好了這些「軟道理」，也會有四兩撥千斤的效果。那麼，代理商心裡的「軟道理」都有哪些呢?
圓代理商的晉級夢。當代理商自己的產品和渠道還不夠強勢時，想提升自己的渠道控制力和競爭力的最有力武器就是手裡有幾個叫得響的品牌，打造自己的品牌和美譽度，這時代理商急於借助廠家品牌提升自身的面子。廠家若能抓住這個機會，在代理權、市場支持等方面給足代理商面子，經銷商自會感激，其忠誠度可想而知。
學會做代理商的導師。在代理商由坐商向行商，由行商向服務商轉變的過程中，代理商感受最明顯的就是市場競爭的加劇，這時的代理商最需要提高的就是自身的管理水平，而最好的學習借鑑當然是自己的合作夥伴。如果廠家能夠多向代理商提供管理理念和模式，潛移默化的就把自己的東西輸送給經銷商，自會提升雙方合作的緊密程度，而代理商對廠家的忠誠度也在無形中提高。
給代理商想要的安全感。近些年來，最有危機意識的不是廠家，而是代理商，他們受上下游及終端客戶的擠壓，以及廠家代理權的非排他性，而使自己的利潤空間越來越小，同時也隱約感覺自己在廠家的代理地位得不到保障，因此總感覺自己日不保夕、危機四伏，紛紛在尋找自我保護的途徑和模式。處在這個狀態的代理商，不甘心只做「皮條客」，而是渴望能真正參與到廠家的區域銷售甚至是全國銷售當中，與廠家真正坐到一條「船」上。
可同甘，也要能共苦。殘酷的競爭處處都是陷阱，一著不慎滿盤皆輸，代理商在經營過程中始終伴隨著致命的危機，資金鏈、渠道控制、同行競爭、人員流動等等。當危機來臨時，最有能力伸手拉代理商一把的就是廠家，因此，當危機來臨，代理商需要廠家這座靠山。
誤區二：對代理商管理的誤區
很多廠家在代理商管理中走入了誤區，輕則招致代理商的不滿與怨氣，嚴重的還會有可能會斷送廠商合作的前途。以下總結了廠家在代理商管理中常見的誤區，希望能給行業同仁提供些許借鑑。
「好處」收買不了的人心。很多廠家的管理者或者銷售人員，總喜歡利誘客戶，總以為以好處來拉近和客戶的關係，讓客戶佔到便宜和好處，真就能俘虜代理商的心嗎?我看未必。其一，一旦給了好處，就要處處給、時時給，一次不給，就可能換來代理商心中的些許不爽。
其二，你能給的好處，你的競爭對手也能給，而且可能給好處遠遠大於你，難道你能去和競爭對手去在這個問題上惡鬥?其三，好處佔多了，代理商的心思就不在經營上了，結果可能是好處沒少給，銷售不見增長。因此，不是不讓代理商佔到便宜，而是要選擇恰當的時機、恰當的項目、以恰當的方式給，一次好處就讓代理商記住你一輩子，這是水平!
搞定老闆就搞定一切嗎?很多廠家的老闆或者銷售人員在與代理商的合作中常常自詡：沒問題，我把老闆搞定了!把老闆搞定了真的就萬事大吉了嗎?別忘了，談事兒的是老闆，做事的可都是下面的人，老闆最多把大方向定了，不可能事無鉅細的都去親手過問，具體的操盤肯定是下面的團隊，俗話說「閻王好見，小鬼難纏」，眼裡只有代理商老闆，代理商手下的人隨便怠一下工、粗一點心，都會使你的執行大打折扣，很多市場投入就白白的打了水漂。
與代理商不能「感同身受」。很多廠家和業務人員為了自身戰略方向和業績提升，往往不考慮市場的現狀、不顧代理商的感受，把一些策略和銷量強壓給代理商，根本不考慮代理商的死活，打擊了代理商銷售的積極性和忠誠度，也極易逼代理商起義，最終終止合作。
給代理商畫的「餅」或許是給自己畫的「牢」。為了達成合作或業績，很多廠家和業務人員會輕易地許諾客戶，而大部分許諾是不可能兌現或者是不可能按時、按量的兌現，這勢必會導致代理商的不信任和記恨，不停給代理商畫餅的結果，可能是給自己埋下隱患、畫牢自困。
指南：與代理商鑄造「鐵」關係的著力點
知己更要知彼，找到廠商合作的核心問題，有針對性的制定策略，找到對應的幾個關鍵點，才會使廠商關係存在牢不可破的可能。
廠商關係，最核心的依然是利益。商業社會的終極目的是利潤的最大化，沒有利潤作為前提，談什麼都是空的。怎樣讓彼此在合作中賺到錢、利潤持續增長才是關鍵。不賺錢，只談感情，沒人陪你玩，這一點，廠家和銷售人員一定要清楚。
認同理念，才能合作長遠。在對彼此產品、渠道、推廣、經營模式、管理理念都不瞭解的情況下，廠商的合作不會長遠，甚至無法達成。而對彼此經營理念的認可，對彼此價值觀的認同，則在一定程度上反映該廠商關係的質量。可以存小異，但必須有大同，因此，廠商合作的緊密程度和週期，取決於理念的認同。
讓代理商兼得「魚」與「漁」。賣產品不如賣品牌，賣品牌不如賣思想(管理、模式)。 你的產品所具備的功能競品也都具備，不會有太大差異;品牌誰都可能打造，也沒有不可替代性。因此，一個廠家最成功的是能將自己的思想轉嫁給客戶，洗腦之後，讓客戶對你頂禮膜拜、把廠家輸出的管理思想變成自己的信仰，讓代理商變成你的業務員，還有什麼可擔心的?此時廠家既要「授人以魚」，更要「授人以漁」，做一個布道者、解惑者，讓客戶的忠誠是發自肺腑的、不因一時的趨利而改變，這是建立牢不可破的廠商關係的前提。
溝通是關係穩定的潤滑劑。廠家要發展，當然會有新政策的出台，市場戰略的調整，但很多廠家在做調整時，往往不注意前期與內部員工和代理商之間的提前溝通和互動，總以一種「老子天下第一」、說的話就是金科玉律的姿態出現在代理商面前，這也是代理商最不能容忍的。不是不能變，不是不能調整，最起碼要給代理商一個理由、一個適應的過程，否則，單方面突然讓代理商打亂原有的市場佈局和節奏，來個大轉彎、大轉變，代理商不牴觸才怪!
因此，廠家一定要有一個宣傳機制，及時的將廠家的戰略、政策與內部員工、外部客戶進行有效地溝通，待給予客戶一個消化和接受的過程後，再作調整，才不會引起大的波動，平穩的實現廠家的思路戰略，保證廠家正常的運轉，方為良策。
做好代理商的「保姆」和「保鏢」。要想好好的把控客戶，提升忠誠度，廠家不但要提供好產品、豐厚的利潤，摒棄高高在上的心態，有時更要身體力行，做一個稱職的「保姆」和「保鏢」，為客戶提供更好的售前售中售後的貼心服務工作，解決客戶不便或不能解決的問題，在客戶出現問題、遇到麻煩時，敢於挺身而出，為客戶撐腰，必要時，敢於給客戶擋子彈，才會贏得客戶的尊重、提振客戶的信心，這樣，客戶想背叛你都很難!
讓代理商「佔便宜」也要有水平。上面我們談到，不讓客戶佔便宜是不可能的，但「佔了便宜還賣乖」，就是廠家管理上的失策。廠家要做的就是把「佔便宜」這個事實當做客戶管理、提升客戶忠誠度的有效手段，其終極目的不是短期效果、甚至是適得其反的惡果，而是成為廠家俘獲人心的一把利器，在關鍵時刻，要讓客戶挺身而出，刀刀見血。
廠商到底是一種什麼關係?各家各言。但我認為都離不開一個核心，即雙贏!廠家要把代理商當孩子養，代理商要把廠家當夫妻處，有了這個基礎，才會有忠誠可言。
【投資思考：價值投資的「負面清單」 -- 這個遊戲你可以玩嗎？】 耐力投資
http://xueqiu.com/7096399426/28713405任何遊戲，都有一定的規則，在這個規則之下，參與者需要先判斷自身條件是不是適合玩這個遊戲，然後決定要不要參與這個遊戲。任何遊戲，並非所有人都可以參與並獲得勝利---- 這就是所謂的「參與者適當性」 問題 ：
上身長雙腿短的人，參與跨欄遊戲，幾乎注定是不會勝利的；
體重不到80斤的人，參與相撲遊戲，幾乎注定是不會勝利的；
身高不到1米2的人，參與跳高比賽，幾乎注定是不會勝利的；
那麼，如果把價值投資，看做是一種「遊戲」的話，你適合參與這種遊戲嗎？
先來看 「遊戲規則」 ：
「價值投資：以便宜價買好貨，等到價格高估時賣出」
（這是一種簡單化的敘述方式，不是很嚴謹，僅僅是為了說明下面的問題而已）
下面看參與這個「遊戲」，有哪些「負面清單」 ？
1. 你的資金是不是「完全自由」的？ (即在未來若干年內都不打算用於各種生活支出）。
如果你的資金是計劃在短期內要買房，支付孩子學費等，那這個遊戲顯然不適合你。
2. 你的目標是不是盡快實現「財務自由」 ？
如果你的資本金很小，同時，你又想盡快通過投資來實現「財務自由」，那麼，這個遊戲不適合你。
3. 你是否是一個很有耐心持股等待的人？
如果不是，那這個遊戲不適合你。
4. 你是否是一個理性客觀但又堅持己見的人？
很顯然，如果你是一個「軟耳根」的人，這個遊戲比適合你。
5. 你是否是一個勤於學習研究、善於獨立思考的人？
如果不是，這個遊戲不適合你玩。
6. 每日每週每月股價的漲跌對你的情緒是不是有很大的影響？
如果是，這個遊戲不適合你玩。
7. 朋友告訴你：「我今年炒股賺了100% ！」，你是不是很羨慕並為自己的業績感到慚愧？
如果是，這個遊戲不適合你玩。
8. 如果股票很長一段時間被套，你是不是整日悶悶不樂？
如果是，這個遊戲不適合你玩。
9. 還有什麼呢？想不起來了，請雪球的價值投資大拿們補充 。。。
從這個「負面清單」可以看出，其實很多人是不適合玩這個遊戲的（這裡只是客觀的分析，絕對沒有貶低的意思。當然，即使不在這個「負面清單」中的人，也未必就一定能玩得成功）。包含在這個「負面清單」中的人，去玩」價值投資」這個遊戲，最後真的可能就玩成「架子投資」了。
所以，玩價值投資這個遊戲，需要認真考慮「參與者適當性」這個問題。如果不適合，價值型投資者們，就不要忽悠人家來搞價值價值了。
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台灣資本市場瘋文創產業，以女子天團「S.H.E」為號召的華研唱片，去年十二月底上櫃，去年每股盈餘四．二五元，以其股價在一百三十元左右來看，本益比超過三十倍。 五月天紅遍兩岸，讓五月天所屬的相信音樂成了許多創投、銀行追捧的投資，希望讓五月天上市。「這兩年，找上門的不下十家，」相信音樂執行長陳勇志說。 但是他的答案，卻是「No」。 五月天所屬的相信音樂，過去三年平均年營收約六億五千萬元，去年營收達九億元，與華研不相上下，相信音樂的股東現在只有七個人，除了五月天五人外，就是執行長陳勇志與營運長謝芝芬。 「對我們來說，只要一個股東不願意，這件事情我們就不會做、不會考慮。」相信音樂財務長蔡宗揚給了這樣的答案，「五月天一張專輯創作要花一年，但我不能因為每一季要給投資人亮麗數字，要求五月天給我一個deadline。這個公司不可能屈就這個被設定的目標。」他的話直接又坦白。 「每個人都問我沒有下一個五月天怎麼辦？這是製造業思維，不是文創業思維，每一個藝人都不會被複製的。」蔡宗揚點出了文創產業的關鍵。 五月天不肯為自己的音樂創作，設下「deadline」，五月天也因此決定他們所屬的相信音樂將不會走向上市路。蔡宗揚說得白，「五月天佔相信音樂年營收七成，一旦今年沒有演唱會，營收起伏太大，對投資人並不公平。」 對於藝能公司來說，一位明星藝人的年收入左右著一家公司年營收的起伏。 在韓國，當紅炸子雞金秀賢靠著一部《來自星星的你》，帶動經紀公司Keyeast股價，短短不到三個月飆漲一二七％；在中國，李冰冰電影票房起伏可以讓華誼兄弟從股王變成跌停板。 一個製作Team變兩岸演唱會王每三天就有一場，他們做的演唱會 為了不讓投資人受影響，唯一可能走向上市櫃道路的就是相信音樂的子公司「必應創造」，蔡宗揚也首度證實：「確實，我們是有考慮將必應創造切出去上櫃。」 這家必應創造，是原本相信音樂的演唱會製作部門，一手策畫、打造五月天的演唱會場地，所有舞台上的音響、特效，都是由必應創造一手打造，他們是五月天站上世界的舞台推手，更有可能成為兩岸三地，唯一一家的「五月天概念股」。 台灣天團五月天，是兩岸三地的演唱會之王，打造五月天演唱會舞台設計製作的必應創造，就等於是兩岸三地的演唱會製作之王。 必應創造不僅包辦相信音樂旗下藝人演唱會，連對手華研唱片的S.H.E、林宥嘉，及首度克服鳥巢十萬人場地難題的「滾石三十」演唱會，都出自他們之手。 為何一家原本專屬五月天的演唱會製作部門，卻可以承接兩岸三地當紅藝人的演唱會？ 「有求必應」是必應創造總監周佑洋的外號，這個部門會從相信音樂獨立出來，成為一家公司，就是因為他們人如其名的「有求必應」。 周佑洋說：「很難有『最好』，只有『更好』。但我一定會去try出最佳可能性，不會當場say No！」 必應創造從二○○七年五月天首次世界巡迴「離開地球表面」演唱會做起，至今演出場次從一年二十場成長到超過一百場以上，相當於三天就有一場必應創造製作的演唱會，正在各地上演。 刁鑽歌迷操出百變能耐一個提案，能做出八種紙本呈現 五月天為了每一次演唱會，都給最死忠也最嚴厲的歌迷最新記憶點，不斷創新與推陳出新，成了演唱會製作的最大挑戰。 每一次主題演唱會之前，五月天團員都會與必應創造進行腦力激盪，小到螢光棒，大到舞台上兩層樓高的變形金剛，都是為了五月天的創意而來，正也因為如此而一步一步打下必應創造成為演唱會製作之王的基底。 這是個永遠不可能有一百分的現實舞台。「講難聽點，有一個燈不見，就不叫一百分，」陳勇志說。 要把不可能變成可能的句點，第一步靠的是不斷演化變種的堅持。以諾亞方舟主題演唱會為例，別人一套走天下，但他們在發想提案時，紙本呈現就有八種。 當別人的演唱會，用靜態視覺動畫表達歌曲意境，五月天的演唱會是動態的。他們直接把大象、金字塔、變形金剛搬上台，或者讓呈現視覺的視頻分成上下兩半，必應讓五月天演出和舞台融為一體。 以DNA巡迴中，將兩層樓高的變形金剛、飛車、百斤重金字塔為例，業界沒人嘗試過，周佑洋只好自己動手做。光是找人是否有意願承接，就花了十個月時間，好不容易透過關係找到一家建築事務所設計力學結構，卻換來一句：「萬一倒了壓到人，我們承擔不起，」準備打退堂鼓。 換成一般公司，早就棄守這個創意，因為這牽涉不僅是時間，還有成本。一般而言，一場演唱會只要票房能夠賣出七成，就可打平，超過的就是獲利，相信音樂給周佑洋的空間，就是用七成去抓成本，讓必應創造的演唱會製作創意與能耐，就像堆積木一樣，一層一層堆上去。 周佑洋最後試了十次，才把百公斤的金字塔擺上台、一尊高達兩層樓高的變形金剛成了舞台主視覺，至今成了高雄駁二的鎮場之寶。 這個時期的必應創造，還只是家稱霸台灣的演唱會製作公司，真正讓他們一戰成名的地方，就是二○一一年北京鳥巢十萬人場地的「滾石三十」演唱會。 這裡的舞台長度是台北小巨蛋三倍，容納人數是紐約麥迪遜花園廣場十倍大。「如果照搬小巨蛋規格，只顯得小氣而無創意。加上又是戶外場地，無形增加兩邊拱形鷹架搭建難度，」舞台硬體統籌張育書分析，延長三倍不是直接拉成三倍長就好，拱形彎度力量乘載要重新計算，不然倒了，傷到藝人，搖滾區觀眾也受害。 尤其，鳥巢原來是一個體育場，中央藏著一個直徑達三十六公尺、深三十三公尺的「大坑」。必應創造為了要解決這個問題，計算地面承重後，他們決定在坑上鋪設鋼板，主舞台變成一百零一公尺乘上六十八公尺的比例，面積比一個普通足球場還要大。 周佑洋指出，四根鋼架上吊裝八百平方公尺螢幕，及上千盞舞檯燈和音箱，總重量達三十噸。為保證承重安全，還重新燒製直徑一．六公尺橫樑。四周還外接四個直徑二十公尺衛星舞台，並有四組移動升降機可讓演出者在各舞台之間穿梭。「衛星舞台和觀眾席第一排，僅間隔一個跑道距離，觀看視覺效果才會清晰與震撼。」滾石集團副總經理謝婉萍表示。 由於場地實在太大，舞台中央到第三層最遠觀眾處斜面距離，約一百四十八公尺，聲音會延遲一秒到三秒之久。為了照顧最後一排的觀眾，還請來曾幫日本電影配樂大師久石讓設計音樂會的音響公司MSI協助，諮詢費用就花了人民幣三百萬元（約合新台幣一千五百萬元）、前置探勘期歷經一個半月。為讓十萬人、每個位置能聽到一樣的聲音，總計用了四百零八個喇叭，數量是一般演唱會的三倍！ 鳥巢一戰飆高知名度戰線擴大，中國國寶歌手也指名合作 挑戰過鳥巢十萬人演唱會場地，等於讓必應創造的演唱會製作功力，有了世界級的認證。現在，連大陸國寶級藝人韓紅演唱會也找上門。過去，周佑洋跑的是台灣北中南，現在，他的戰場擴大，護照一年換了三本，跑大陸、星馬，平均次數一週兩到三次。 雖然五月天是必應創造的大股東，但現在獨立出來做演唱會製作的必應創造，也得開始跟五月天計較成本了，「不管是不是股東，對我來說是一個大客戶，你要怎麼去服務他。例如鴻海服務Apple，但如果HTC給予的pay比較好，那可能就轉向。」周佑洋說。 「這個產業是event為主，如果五月天沒有跑秀，就沒有營收，而必應創造營收穩定才對得起投資人，」蔡宗揚剖析。 「五月天」，就像「誠品」書店品牌一樣，紅遍兩岸三地，但音樂與文化氛圍，卻是無價且難以衡量其價值，必應創造的演唱會製作收入，就像誠品生活的商場營業收入，有價且可以衡量其經營績效。因此，未來讓必應創造上市，就成了五月天堅持音樂創作，同時顧及資本市場運作，最合理的選擇。 現在五月天演唱會佔必應創造營收近七成，未來必應創造若上市，五月天概念股會掀起多大的熱潮？將是台灣文創產業在資本市場上，最受矚目的話題。 |
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2014年長城股東大會簡單既要 誰人可以永生
http://xueqiu.com/4276513245/29230046第一感覺：
2014年參加了長城股東大會，這是我第二次參加股東大會，前一次是樂視網。
長城公司的第一感覺，人：感覺不錯，都是誠實，善良。（老大啥樣，公司基本下屬是啥樣，圈子就是這樣的，所以從下看也能看出上頭怎麼樣。）。廠區：三人長行，兩人成排，真是沒自由（公司主要考慮效率，對於非研發人員，可以這樣要求）。食堂：整潔、乾淨、有效率。（由一門進，另一門出，也是出於效率的考慮）伙食尚可，員工2元錢即可吃一餐。股東大會 9：00準時進行，事先已經安排好座位，井井有條。
樂視網的股東大會 有300人參加，長城汽車僅100人參加，與地理位置有關，也與散戶參與度有關。
魏建軍對於股票的態度：股票是看不見摸不著的。我想他明白，但並不重視二級市場，他也說不會增持股票，他的精力放在產業上，他目標是做強，不是大，對於汽車行業的趨勢判斷都是正確的，眼光很棒。（精英都是少數的，你認為錯，那是你不行）比較摳門，所以單車利潤比較高，呵呵。喜歡車，自己試車，玩的非常溜！性格上是屬於知難而上的人。
對於H8的定義：H8將是一款銷量、利潤都可觀的車型，不是用來做品牌的，是用來賺錢的車型。
H8、H9除個人消費者外，同時瞄準政府公務用車，軍隊用車，這是市場空白，將是長城的優勢。（軍方、政府未來不能採購外國車）
H8的問題，不是質量問題，不是知識產權問題，是技術問題，已經請了7撥專家，但仍不能解決，時間不好說，也許快，也許很慢。魏總態度，不解決，不上市。現在訂車踴躍，不敢接受預訂。H9不存在這個問題。
關於長城廣告投放，堅持不做電視廣告，多做網絡廣告。長城非常關注網絡的關注度，對網上的數據非常清晰。魏總認為，長城不走向高端，很快就會死。現在國內自主基本上有銷量沒利潤，而外資企業一直計劃進入低價格市場。目前中國市場是全球利潤最高的市場，現在有空間向上走，未來競爭加劇，也許沒有這麼好的機會向上走。
長城未來會有一批新車入市，cope c 定價15萬內汽車，看起來很時尚，沒想到定價很低。另外有人提起，長城標誌度不高的問題，魏建軍很在意。
參觀徐水車間，徐水一期二期產能50萬輛，三期、四期50萬量，總共100萬量。
最後說一下，很多人吐槽的利潤率問題，都說長城汽車利潤率是世界第一的，能不能保持，我敢說未來還會高！你看到的數據，是因為其他車企是全球平均，假如只看中國的，你會發現長城根本排不上第一。你看看大眾在中國賣多少輛車（1/4嗎？），而在集團佔多少利潤：50%吧。而雷諾去年在中國銷量只有1.5萬輛，不到其全球銷量的1%，但貢獻的利潤卻接近7%！（2011）。 數據不找了，自己查！長城的利潤來自於垂直整合，內飾啥的都自己做，軍事化管理，營運效率高，能不賺錢嗎？
關於技術，魏總說寶馬也沒有自動變速箱技術，我是門外漢，也許他的資訊是正確的（寶馬不是有變速器，難道是ODM或OEM）。越是豪華車，越是沒技術，動輒幾百萬的豪車可能連發動機都無法造。豪華車只有奔馳有自己的變速器技術。
H8總歸要上市，上市必熱銷！何時買入，自私量，我的建議是：H8明確上市前或者半年報前，買入。
央企冠名「中國」，民企可以嗎
http://www.infzm.com/content/101251確立企業名稱是企業的私權利，是自主權的體現，是權利的回歸，這本身和冠不冠以「中國」字樣毫無關係。
任何一個市場主體入市參與競爭時，都希望自己擁有一個「叫得響」、「鎮得住」、「撐面子」的企業名稱。若按照「行政區劃+字號+行業特徵+組織形式」的標準配置來選擇和評判，企業名稱中含有「中國」字樣的，無疑是最具「光鮮度」的。那麼，要想在企業名稱中冠名「中國」，到底需要符合何種條件，或者說有哪些講究呢？
什麼企業可以冠名「中國」？
在我們習慣稱呼的國企、外企、民企中，什麼企業可以冠名「中國」？只有國企。但是，在企業名稱使用「中國」字樣上，並非所有國企都有份、都能沾上光，實際情況是省及以下的國企都無緣（資格）分享，而僅有號稱共和國「長子」的央企具有獨享權。據不完全統計，全國大約92家名稱中前綴有「中國」的企業為國資委管轄的央企，構成了老百姓所說的真正的「國字號」企業群體。再以銀行業為例，除了俗稱的工、農、中、建四大國有銀行以及個別特定的銀行外，其它數以百計的銀行都無緣在企業名稱中出現「中國」字樣；保險業存在著與銀行業相類似的情況。
外企不能在名稱前綴中使用「中國」，必須使用在字號之後，並加上括號，如「尚德（中國）投資有限公司」、「尼康光學儀器（中國）有限公司」。至於民企，完全杜絕使用。無論規模多大、名氣多響、需求多強，「中國」是可望而不可即。
不難看出，在不同稱呼的企業中，存在著在企業名稱中使用「中國」字樣的差別化、不平等待遇的現象。而從本質上講，在中國的土地上，按照中國法律設立的所有企業，都是中國企業，既必須應當遵守中國的法律，也應當享受平等的國民待遇，不能因為投資主體的「身份」差異，或者是習慣稱呼的不同而有差別化待遇。面對國企、外企、民企客觀上存在的非國民待遇、超國民待遇，應當按照市場經濟的內在要求進行溯源糾正。
權利的回歸
央企、外企、民企在企業名稱中使用「中國」字樣上的差別化待遇、歧視性規定的表象下，「透露」並釋放著的是計劃經濟的延續及衍生，要實現平等待遇、公平權利，必須在市場經濟條件下實現還權於企業、還權於市場。
在我們的日常生活中，為嬰兒取名是一件習以為常的事情，除姓氏之外，取什麼名，或剛強、或柔和、或大氣、或碧玉……各取所需，各自喜好；即便是同姓同名，更多地也是通過家長、地域、性別、出生日期等信息的不同，或在戶口本、或在身份證上加以區別；在入籍報戶口時，民警對申報的姓名不會有任何的干涉，因為這完全是公民的私權，公權力不會、也不能介入。
企業名稱的取捨雖說和嬰兒取名不完全一樣，但作為私權的屬性是相同相通的。因此，要確立私權範疇須奉行私法自治自律的原則；對企業而言，只是因為需要通過企業名稱的有效區分來界定不同的民事主體，因而要走一個法定的程序（當然也要接受不違背公序良俗的審查）。但我們不能因為企業名稱有這種自律和規範的要求，就可以侵害或將企業名稱排除出企業自主權的範疇，甚至剝奪權利。
需要強調的是，確立企業名稱是企業的私權利，是自主權的體現，是權利的回歸，這本身和冠不冠以「中國」字樣毫無關係。因為只有確立了企業的自主權，並實現權利的回歸，才可能有自主、平等的基礎；對民企來說，才有與國企、外企同一平台爭取平等權利的機會。全社會都關注的落實支持民營經濟發展的新老36條政策，其中的關鍵也是權利的公平和機會的公平。可以說，實現並尊重企業應有權利的回歸，是在發展民營經濟過程中進一步討論落實各種政策、爭取各種待遇的前提，也是討論名稱中能否冠以「中國」的前提。
有序的過渡
如果說以往冠名「中國」，有計劃經濟及其延續的影響；那麼，時下主管部門對放開冠名「中國」的擔憂可能來自兩個方面：一是標準的設立，如何做好新舊銜接；二是擔憂可能存在的數量失控、無限膨脹下的魚龍混雜、泥沙俱下。因此，必須實施有序的過渡。
有序推進改變與改革，就要逐步打破既得利益集團對「中國」的壟斷使用，從政策規定、操作實踐上走向平等。比如，對央企來說，絕大部分的企業按照名稱「行政區劃+字號+行業特徵+組織形式」的「標配」來審查，都有缺少「字號」的不符之處，作為過渡，可以予以保留，但同時應當按「標配」來起新名稱，使「中國」不再具有所有權的特定指代和國家「顏面」的代言，鬆開企業與國家的捆綁，「中國」真正成為體現商品和服務的來源地。比如，中國石油天然氣集團公司（中石油），這樣的央企嚴格來說並沒有自己的名字。作為過渡，可以附加一個新名稱，並逐步由雙名稱過渡到單一的新名稱。中國石油天然氣集團公司的新名稱可以有：「中石油」集團公司，或者「新興」石油天然氣集團公司，或者「冠球」石油天然氣集團公司，等等。也許，10年後，可以取消中國石油天然氣集團公司這樣的舊名稱，真正實現法律面前企企平等。
對更多的民企來講，應當有限度地打開冠名「中國」之門。所謂「有限度」，就是前提是可以冠名，但必須附加一定的標準，或者說設置一些條件。目前相對可行的選擇為：對成長性企業，在行業排序位居前三、前五的；對資產額累計達到一定數額標準的；或者在空間佈局上，達到一半以上省份的……如此的企業可以通過申請名稱的變更來實現冠名「中國」之願。當然標準也好，條件也罷，必須公開透明平等，捨棄一切歧視與差別化。
在企業名稱冠以「中國」字樣上，解決差異化待遇，避免歧視性政策的「捷徑」之一，就是大力發展混合所有制，你中有我，我中有你，讓無論是前綴，還是中間使用「中國」字樣的企業名稱，不再附著有投資主體「身份」、「地位」的差異，國門之內，是中國企業，走出國門，代表的都是中國。
通過平等而有序的過渡與改變、改革，也許十年後實現企業名稱的取得，就像自然人取名一樣，私權受到保護，自主性得到尊重，個性化得到包容，公權僅是秩序的維護者。須知，名不正則言不順，言不順則行不果。
最後需要指出的，不僅企業名稱需要反思，其他如科學、教育、衛生等非經濟領域都存在類似的需要反思的計劃經濟留存下來的名稱問題，比如中國科學院、中國社會科學院、中國中醫研究院等，其實它們都是沒有自己的名字的。當然也有畫蛇添足的，比如非要在政府前面加所謂人民、在法院前面加所謂人民，甚至在鐵路前面也要加所謂人民，等等。中國改革之路是漫長的，但特別需要我們從細節做起。
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