📖 ZKIZ Archives

互聯之後是物聯 二月立春

「隱者」徒丁：做互聯網界的寶潔

徒丁是其行走江湖的化名，關於徒丁的真名，Gozap公司內部員工也都只有傳說，而黑馬哥也不得而知。徒丁和Gozap在業內稱不上有名，但其旗下的幾個產品卻可以稱得上小有名氣，其中手機閱讀器Anyview在塞班時代已嶄露頭角，而資訊分享站點抽屜網更可謂異軍突起。「品牌做成了以後，你們去採訪做品牌的人好了，別採訪我。我的產品不是某個品牌，而是這個公司。」徒丁言語中流露著刻意的低調。

徒口中所謂的品牌不是指普通意義上的品牌，而是指類似於寶潔公司的多品牌戰略。進入任何一個大型超市，你通常都會看到琳瑯滿目的日化品牌，比如飄柔、潘婷、海飛絲、舒膚佳、佳潔士、汰漬、碧浪……，這些商品都會有各式各樣的logo，各種各樣的品牌定位，但他們卻又一個共同的特點——他們都是寶潔公司旗下的品牌。寶潔公司的這種多品牌戰略使子品牌相互廝殺的同時，也使不同的顧客獲得了不同的利益組合，還使寶潔在日化領域異軍突起。

而按照徒丁的構想，Gozap作為一個母體，將孕育著資訊分享站點抽屜網、同步服務站點蠟筆、點菜服務嘩啦啦及閱讀器Anyview等多個。然而與日化企業不同，互聯網企業都會依靠單一品牌打天下：比如電子郵件之於網易，QQ之於網騰訊，資訊門戶之於新浪。在公司成熟後，多數公司又會選擇擴張，發展多品牌戰略。徒丁卻不走尋常路——在未壯大前就選擇了多品牌戰略。這條路會是坦途還是險途，目前看來這仍是一個未知數。以下為徒丁對i黑馬的口述。

「2005年的云計算」

我是一個非常老的網民，從1998年開始上網，我基本上就沒有一天離開過互聯網。2005年的時候，我有一個讀博士的同學幫我創立了第一支基於北郵(註：北京郵電大學)的技術力量團隊，就是我的基本的技術力量有了，然後我就進入互聯網這個領域了。在互聯網這個領域混，第一要有錢，第二要有技術，其他的靠運氣了。

2005年，當時我想做一個云計算平台，當時叫多終端信息整合，那時候智能手機都還沒有大規模普及，但是我覺得這東西有一天肯定會很便宜，然後都聯網。一個人在一個普通設備的存儲信息會越來越固化，最後成了一個信息孤島，這時候就需要有一台服務器，把它給抽上去，然後再進行分發。

當時，我就組織了第一批團隊，用了大概兩年時間，做出了第一代產品，那時候中國剛有第一台大規模發佈的智能手機，我們實現了在智能手機和PC之間的聊天同步、聯繫人同步、書籤的同步，但是我們愚蠢就愚蠢在大一統的問題上。當時的整個市場都沒有成熟，比如僅僅掛一天網的費用就需要花一百塊錢，這對於許多人都是無法接受的。所以在2006年，我們就把這個產品砍掉了。

不過幸運的是期間幻化出了一些產品，2007年我們了做第一個品牌抽屜網，2009年我們做了第二個品牌蠟筆，當時就意識到這種多品牌的路數，很可能是對的。比如抽屜網在WAP上和在幾個智能客戶端上都有覆蓋，假如從無到有組建這樣一個十幾個人團隊是非常困難的，而且非常昂貴，但是假如是從別的地方抽人，成本就會低很多。

「做成寶潔類的公司」

現在我們幾個產品都在互相支撐。假如其中某個短線產比較容易融到錢或掙到錢，我們就會把這些錢反哺給其他類似於抽屜網和蠟筆這種長線產品。而一旦這種長線產品經過了時間的磨礪，把市場上的小對手都耗死以後，市場上壁壘就高得不得了，然後這些長線產品又可以反哺給短線產品一些錢。

^{這也是跟Gozap的理念有關係——我們是想做成寶潔類的公司。你現在在超市裡邊買各種品牌的東西，你買來買去，實際上聯合利華和寶潔就這麼幾家。這種公司它本身的做法，就是像我們這層的人把公司的錢給找好，把公司的技術研發給搞好，然後各個品牌，來共享這些東西，以降低每個品牌期和品牌成本，誰把品牌做起來就是誰的。}

我們的做法就是讓品牌專注於品牌，其他雜事我們平台來承擔。從外界來看，我們的做法比較瘋狂，因為許多互聯網企業一般都是一個產品先起量，起量再變成一個品牌，然後再把流量裡分發給各個品牌。我們是先起了一個平台，然後在平台上再去插品牌，期望某個品牌能爆發，再帶動其他品牌。這點不同於創新工場，它是各自為戰，沒有自己統一的後台，也沒有互相支援。

^{在互聯網行業上，有一些項目可能是永遠不盈利的，比如說網易的網郵項目，它可能永遠不盈利，但是作為網易的穩定流量來源，這台發動機是要存在的。Gozap如果能做成這種模式的話，就很了不起了，就是說你既有現金流很強勁的項目，比如遊戲，但是這種項目生生死死非常快，同時用這種項目的現金流來回饋長線項目和固化流量項目，能做到這樣這個公司就非常強健了。}

在寶潔公司的歷史上一共有兩百多個品牌，差不多死掉了一大半，目前他手裡邊大概是有二十幾個品牌。我們也死掉了很多品牌，比如像shouye.com及大頭貼，這兩個項目的死是我比較痛心的，當時我們已經催起了一定量，不過當它不行的話，我們就把它砍掉了。shouye.com這個產品非常好，你可以用它通過拖拽來形成個人門戶，到現在看都不過時，但是它是在一個不對的時間，推出一個不對的產品，可能未來我們還會重新啟動這個產品。對於我們這種打法，砍掉這些項目也是必要的成本，我們有放棄任何一個品牌的這種決心和預期的。

「榮耀歸於你，痛苦也歸於你」

品牌的生生死死是很正常的，心裡面一定要過這個關，在一個市場裡，如果不以獨立品牌進去的話，平台就很難做起來。這跟日用消費品非常像，牙線剛出現時，你根本不知道這東西有沒有市場，但是作為一個日用消費品公司，你不能不管它，萬一它起來呢。所以寶潔這種企業就會用自己龐大的銷售渠道，在一個可控的市場裡邊，投放一個大家都不知道品牌，然後再用自己的渠道去投廣告和促銷，最後看回報率就可以了。對於其他小公司來說，這可能是一個身家投入，而對寶潔來說這僅僅是一個小試驗，如果這個市場被驗證成功了，他不會錯過這個機會，如果不好，死掉就死掉了。

^{我們給各個品牌創始人的承諾是這樣的：第一干出來是你的;第二做大的話，咱們再分封。發展做到最後，各個品牌都應該是一個公司的形態，如果做大的話，每個品牌都可以尋求獨立融資，然後這些品牌需要給母體回饋一些現金流和流量。}

^{誰做起來某個品牌，榮耀就歸於你，當然痛苦也歸於你。媒體的本性我們是知道的，你爬的越高，摔的越狠，捧你的人也將是踩你的人。}

「差點死掉」

我們做了五年到六年的時間，才開始拿第一次融資，之前一直都是用自己的錢在做。在我們第一次融資之前，團隊規模不大，一直是二十人左右，也養得起，第一次融資以後，團隊的人數就開始爆增了，但是爆增以後，我們也犯了一些錯誤，中間我們也差點死掉。

團隊小的時候，我們可以用非常充裕的時間和錢去犯很多錯誤，這樣的話，一個天資比較平凡的人，或者不怎麼努力的人，我可以慢慢的感動你、慢慢帶你，花幾年的時間把你帶成高手，這都沒問題。但是當我們團隊爆增以後，團隊原始文化已經被沖的不對勁了。當時我個人的反思就是如果按原來的方法做下去，你確實可以給新人一些機會，但長遠來講，公司是沒有辦法在這種節奏下來運行的，因為你已經不是那種體量的公司了。

不過這個過程中，我們也獲得了一些經驗，比如我們學會了怎麼去收購一支團隊，怎麼去收購一個公司，怎麼讓它給跑起來。

「七個月都沒發工資」

Gozap沒有什麼紙上的公司文化，每個新人來的時候，他都會看抽屜網，抽屜網裡邊宣揚得東西，都是我們從上到下相信的東西。我們很難拿幾句話說出抽屜網宣揚的什麼東西，但是看久了以後，你會認同。你要不認同的話，在公司裡面也呆不了很長時間。

我們這種做法本身很冒險，在最危險的時候，我們經常幾個月不發工資。歷史上最長的時候，我們對老員工有七個月都沒發工資。然後自然而然的就會有人被淘汰，因為只有對這個公司艱辛付出的人，才會走到一塊。這種自動清洗也不是特別健康，最好是我們慢慢摸索一套自己的文化，進行主動地「清洗」。

當遭遇最惡劣環境的時候，公司人數可以重新再收縮到十幾個人，我只要保留好種子就可以了。我們這個公司好就好在它聚攏了一些硬磕的人，這些人會跟我死磕到底。

從2005年開始創業，我們公司的將近二十個核心員工一個都沒有離開，我們公司的工資也不算特別高。我覺得你不要讓員工跟公司的榮辱掛的特別深，我也不欣賞公司加班制度。我不用什麼夢想照亮你，我給你發工資，對你很照顧，大家互相尊重，以後有發展機會的話，我儘量給大家。如果需要吃苦的時候，你體諒一下我，你願意跟我吃苦就吃苦，你要不願意吃苦，我給你自由，好說好散。我也沒有自己的辦公室，大家什麼樣，我就什麼樣。

「八年開了三次全員大會」

一個創始人的一天的時間也就是二十四小時，經歷和時間都是有限的，如果你不把決定放權，以使更多人承擔責任的時候，你是做不大的。現在，我每天都正常下班，我有週六週日，我有兩個孩子，我有很正常的人類生活。我的產品不是某個品牌，而是這個公司，它能做起來是最好，做不起來死掉也沒關係。

我從來不給員工打雞血，從公司創建至今，我可能就開了不到三次的全員大會。我希望自己的公司是自生長的和多樣化的，它不應該是由我來驅動，不應該是通過打雞血來做的。目前，包括抽屜網在內的長線業務，已經能看到爆發增長的苗頭，而這是在它已經活了很長時間之後才取得的。按目前的這種方式再跑下五年的話，我覺得抽屜網很可能將是一個非常大的媒體，但這不應該是由我貫徹下去的，或者由我來推動的。這個公司若是由我來推動的，它的天花板就會很明顯，但假如是由劉剛強(抽屜網負責人)這些年輕人來主導的話，他就會和我們這些老人相互衝撞，而這是非常良性的。

「賭對一款產品」

通常，當一個公司把一個品牌做大了以後，它才會把自己的觸角再進行延伸，這是一個正常的公司。但是在互聯網這領域，我見過太多公司的生生死死，我有一個非常深的感觸：你要是指望賭對一款產品，然後爆發，這事非常不靠譜，誰不想成為阿里巴巴，誰不想成為騰訊，誰不想成為百度，但你能在那個時間點上踩正確嗎?不一定!2001年曾經有一本書《燒.com》，它介紹了當時的中國互聯網英雄，但真正能做起來的寥寥無幾。

我們新一代的互聯網公司起來的時候，當然你可以賭一把，輸就輸了，贏就贏了。但是成功率其實是非常低的，賭贏了以後，你可以吹牛，但是絕大多數的時候是要賭輸的。

新浪三次併購與被併購，為何總能左右中國互聯網的格局?

第一次，盛大收購新浪，最大門戶+最大網遊公司的超級想像力

2005年2月19日，不甘心只做遊戲的盛大宣佈盛大及其控股的地平線媒體有限公司，斥資2.3億美元，通過公開股票市場交易收購了新浪網公司(Nasdaq:SINA)大約19.5%的已發行普通股。盛大成新浪第一大股東，此前新浪最大的股東四通公司的持股量也不過4.96%。此次併購的目的是為了將新聞資訊、網絡遊戲、休閒遊戲等數字娛樂內容全部植入盛大的數字家庭，實施盛大公司的數字家庭娛樂戰略。

當時整個中國互聯網最賺錢的模式是廣告、SP和遊戲，新浪、盛大都又正當年，什麼社交、電商、視頻都還比較弱小，移動互聯網更稚嫩。如果盛大收購新浪成功，那麼將可能誕生中國互聯網史上市值最高的企業(廣告+遊戲)，一舉改變中國互聯網產業格局。

但當時還是中國第一門戶，靠著無線和廣告業務在中國互聯網呼風喚雨的新浪，自然不把以遊戲發家的盛大放在眼裡，那會新浪管理層的心態可是有點「驕傲」。

於是，十幾個小時之後，時任新浪網CEO的汪延給員工的一封信中一再強調：「雖然盛大已經成為新浪目前的第一大股東，但它並沒有任何法律或實際意義上的控股權或控制權。盛大沒有控制我們的董事會和管理層，我們的高層管理人員(包括曹國偉和我自己)，也從未在盛大購買我們的股票前夕拋售過股票或期權……我們每一個員工都應該只有一個信息要傳遞：新浪沒有變。」

2月22日，新浪正式宣佈啟動「股東購股權計劃」(俗稱「毒丸計劃」)。按照該計劃，盛大如果試圖繼續擴大新浪股份，將付出超過每股150美元的代價。基本上扼殺了盛大進一步增持新浪股票進而收購控制新浪的企圖。

後來盛大花巨資打造的「盒子」在市場上遭冷遇，巨額研發費用打「水漂」，盛大的數字家庭娛樂戰略宣告失敗。之後，盛大對新浪股票的收購轉變為純粹的投資。

2006年11月，盛大向花旗環球金融轉讓370萬股新浪股票，作價9910萬美元，並使盛大所持新浪股份減至11.4%。2007年2月，盛大再度出售400萬股新浪股票給花旗環球金融，作價1.296億美元。該交易結束後，盛大仍持有新浪股票210萬股。而今年5月，盛大把剩下的全部210萬股新浪股票出售，作價7650萬美元。至此，盛大公司不再擁有新浪股份。在三次拋售中，總價為3.05億美元，減去當初收購共花費的2.3億美元，盛大獲益超過7000萬美元。

第二次，無奈的新浪擬併購分眾傳媒戶外廣告業務，壟斷新媒體廣告，把媒體基因進行到底

2008年12月22日晚，新浪和分眾傳媒集團宣佈雙方達成協議，新浪將合併分眾旗下的戶外數字廣告業務。新浪CEO曹國偉認為，兩家公司的合併將形成中國最大的佔主導市場的新媒體廣告企業。新浪有許多網絡用戶，分眾傳媒、目標傳媒(Target Media)和框架傳媒也有許多用戶。兩家公司將能夠共享用戶資源。而且合併後，新公司將能不限時間、地點為用戶提供內容，不管用戶是在家裡上網，還是在室外。因此能為廣告主提供一個非常有吸引力的新媒體廣告解決方案。

併購分眾戶外廣告業務，應該是新浪管理層「最痛苦時候」的一次無奈之舉。因為2006年之後，門戶行列裡，人們不再言必稱新浪、搜狐、網易三大門戶了，騰訊通過門戶+IM模式強勢崛起，流量很快趕超新浪，成為第一門戶(影響力上還不是)。

網易遊戲本就排第二;搜狐後來也搗騰出一個超強的現金牛業務—暢遊，2008年暢遊遊戲營收已佔了搜狐半壁江山，在新浪宣佈併購分眾傳媒的當時暢遊已在衝刺上市了(2009年4月暢遊上市)。這樣，傳統3大門戶只有新浪這個老大變得最孱弱——只靠廣告業務苦苦支撐，遊戲、社交、視頻等熱門業務一無所獲。要命的是，以網絡廣告為主業的新浪，在2008年金融危機影響下，營收壓力極大。曹國偉只好橫了心打造「中國最大的新媒體廣告企業」，寄望通過線上線下廣告協同效應來獲取更多溢價。

最終因涉嫌壟斷，商務部不批准，併購不了了之。2009年9月28日，新浪與分眾傳媒同時宣佈，合併交易終止。但同時又宣佈以曹國偉為代表的新浪管理層以約1.8億美元的價格，購入新浪約560萬普通股，成為新浪第一大股東，完成管理層持股。這時，新浪微博已內測近1個多月，新浪完成MBO為新浪微博的崛起提供了體制保證。

因禍得福，說的就是曹國偉。

第三次，不同意阿里全資併購或者控股新浪微博，新浪左右猶疑，不甘只做媒體

這次跟阿里談收購，持有新浪微博的新浪和曹國偉是最有底氣的，但也猶疑不定。站在阿里巴巴佈局移動互聯網和社會化電商的角度，阿里巴巴當然希望全資或者控股收購新浪微博，但可以想像，即便新浪一口氣以33億美元賣了新浪微博，剩下的新浪門戶怎麼辦?(搜狐IT也採訪證實阿里確實想全資併購或者控股新浪微博，曹國偉不同意，想讓新浪微博獨立上市)

現在無論是四大還是五大門戶的PC門戶，都因為用戶大量轉向移動端，流量和影響力受到巨大挑戰。「傳統門戶已死」的呼聲早在2012年下半年就比較明顯。為了救自己的命，搜狐和網易都賭新聞客戶端，搜狐新聞客戶端號稱用戶量已過億。

新浪因為有微博，所以押寶在「社會化閱讀」上，推新浪視野;騰訊有微信和微博以及QQ瀏覽器，對新聞客戶端需求沒那麼大。

如果新浪把微博完全賣給或被阿里控股，新浪就不剩下什麼可想像的業務了。那對於2009年實現了MBO的新浪管理層來講，不能接受，新浪微博將來上市會否讓他們獲利更多?畢竟這是一張移動互聯網的重要門票。其實對新浪管理層來說，理想狀態是，新浪形成一個類搜狐的架構：搜狐門戶+暢遊——新浪門戶+新浪微博。

不過如果不跟阿里合作，新浪微博的變現能力又無法提高，眼看著微信一天天做大，新浪管理層有點上火。2012年長達一年的探索已證明，新浪尚沒有除廣告和無線業務外獲取其他新型規模營收(虛擬物品、遊戲和電商)的能力。

所以，談出5.86億美元佔股18%，最後不高於30%的股權比例是比較完滿的結果。它既合乎新浪管理層因新浪微博受微信擠壓，而借阿里入股加強變現能力，提振業界和投資人信心的心理需求，又合乎新浪管理層對新浪微博未來還有「憧憬」的微妙心理——不賣，待價而沽嘛。

如果阿里全資合併新浪微博，阿里+新浪微博與騰訊競爭，未來會否在移動互聯網市場形成兩大寡頭對決格局?難說。但目前這種對阿里來說不咸不淡的架構，對微信影響有限。

敘利亞互聯網與世界中斷聯繫

Bloomberg:Google以及其他互聯網公司稱：敘利亞互聯網與世界的聯繫已經中斷。敘利亞大部分地區，Email、網站和其他互聯網服務已經不能使用。

根據搜索提供商報告，Google的網頁服務已經無法使用。報告顯示，紐約時間5月7日下午3點，敘利亞互聯網流量減少。

另外， 網絡交通服務提供商Umbrella Security Labs和互聯網公司CloudFlare均報告稱敘利亞互聯網出現中斷或流量減少。

CloudFlare首席執行官Matthew Prince稱，這是自從去年11月下旬以來敘利亞互聯網最大規模的斷網。去年11月，敘利亞互聯網也曾斷網。

Prince說：「兩次斷網種類相同，看起來也像是用同一種方式斷網的。如果在敘利亞境內，你可能還可以用互聯網，但如果你在境外，你無法發送網絡流量進入敘利亞。」

根據中東新聞社消息，敘利亞電信公司主任Bakr Bakr指責互聯網中斷故障，維護團隊正在努力恢復訪問。

敘利亞互聯網中斷的原因目前還不清楚。據OpenDNS首席技術官Dan Hubbard稱，有可能是政府命令關斷互聯網；基礎設施損壞或網絡攻擊也可能導致互聯網中斷，但看起來不大像這麼回事。

Hubbard說：「敘利亞人已經被切斷了互聯網溝通渠道。」

Hubbard還說，這次互聯網中斷與去年11月29日的中斷相似。許多依賴.sy域名的公司必須在斷網期間更改服務。

美國國務卿約翰·特裡昨天說，美國和俄羅斯已經同意就敘利亞問題進行協商，同時向敘政府和反對派領導人施壓，促成會談。

阿里巴巴移動互聯網圈地

「憤怒小鳥之父」Peter:我們在移動互聯網成功的經驗

【i黑馬導讀】作為最成功的移動互聯網產品之一,《憤怒的小鳥》樹立了一個移動互聯網時代成功的典型，而「憤怒小鳥之父」Peter Vesterbacka在今天的GMIC2013大會上分享了自己的經驗。

地點：國家會議中心GMIC大會現場

時間：2013年5月8日

Peter Vesterbacka：大家早晨好!我希望大家都睡醒了，非常高興又參加GMIC的會議，兩年前開了會，非常高興又和大家見面了。我也見到一些新面孔，每次來都能見到新面孔，結識新朋友。兩年之前，我們在中國業務剛剛開始，當然在過去兩年，我們過去的成果也是非常卓越的，不僅在中國，世界其他地方也一樣。

回顧兩年之前，我們當時還是一個專注於遊戲的公司。大家現在聽到Rovio就想到憤怒的小鳥，我們的現在比較關注兩塊業務，一是我們的粉絲，還有上億的粉絲，中國也是有很多的粉絲，粉絲對於我們來說是最重要的人。二是我們的品牌，品牌和粉絲這是我們現在最最關注的兩件事情。當然這兩個事情，也非常的簡單，一是粉絲，二是品牌，如果給我們粉絲打造最好的體驗，我們就使我們品牌更加的有利，這就是我們Rovio公司經營的理念。

過去三年的成就，憤怒的小鳥三年前推出的，這個時間說短不短，說長不長。三年多時間，我們可以看到有17億次的下載，所以這個數量非常多。實際上這個下載的人次超過了中國的總人口，光下載人次就足可以打造比中國人次還多的國家。當然下載的人次不能告訴你們所有的故事，在去年12月份有2億6千3百萬粉絲在玩我們的遊戲，我們2億6千3百萬的玩的數量比中國人口要小，我們還有很大增長空間。我們看一下Rovio公司，我們是一個遊戲公司，我們有各種各樣的版本，我們有憤怒的小鳥，憤怒的小鳥太空大戰、憤怒的小鳥1、2、3等等，每個遊戲都有非常好的下載和溝通等等。我們不只是做遊戲，我們在很多領域都有涉足，我們已經拓展到周邊消費品。中國現在還沒有，但是在世界其他地方都已經開始賣周邊產品了。

在去年，我們差不多營收45%都是來自於周邊產品，比如說ipad保護膜，還有我穿的帽子衫，我們45%的收入都來自於周邊的產品，都是一些物理實物產品。大家可以想一想，在我們行業有許多企業和公司，他們幾年之內，他們未來100%的業務都是數字的，但是我們發現幾年之內，我們其實轉向實物的商品，這對Rovio和憤怒的小鳥的特點，我們是打造潮流，引領我們自己的潮流，我們在所有的領域都有涉足，我們不僅做玩具、衣服，我們還建了憤怒的小鳥的主題公園和活動公園，我們在歐洲芬蘭建了小公園，在英國也建了公園，我們在中國也要開憤怒的小鳥小型的活動公園，所以我們希望給粉絲創造非常實在的，看得見，摸得著的體驗。我們建活動公園不僅僅是為了玩，是想給我們粉絲非常好的娛樂體驗。這是品牌實實在在的在線物，我們希望在中國各個地方都建憤怒的小鳥小型活動公園，既有公園，也有玩具，還有各種各樣的周邊產品。

兩年之前，我們收購了動畫片的製造公司，我們在3月份的時候，我們實際上做了一個憤怒的小鳥的動畫片。現在他已經成為北歐最大的動畫公司之一，每個星期都有一個新的一集2分鐘45秒的動畫片，我們不僅有一個動畫片系列。我們實際上還創造了最大的視頻分銷網絡。我們推出憤怒的小鳥動畫片之後，大家看到我們的遊戲，我們知道在過去三年之內，我們不是說有17億下載量，我們上面加了一個動畫片的按紐，如果你現在玩過遊戲，你直接按按紐就直接進入動畫片頻道，就能夠看我們動畫片。最初推出動畫片前六週，我們有了1億5千次動畫片點擊和瀏覽量，這是今年年初的數據，而且增長在加速，所以我們有大量用戶玩家，實際上在過去幾年當中，我們在YouTube有了10億次的動畫片觀看量。我們是非常有願景的企業，我們用自己的遊戲打造全球最大的視頻分銷網絡，我們做的不僅限於遊戲了，現在遊戲比較像變成了我們的分銷渠道了，未來會有更多的平板、智能手機，更多聯網智能電視，他們都可以成為我們渠道進入點，包括像三星推出智能電視了，這上面也有我們憤怒的小鳥動畫片頻道。而且這種分銷是非常迅速的，沒有必要通過各種各樣不同的電視的廣告商，廣播企業，在未來如果我們想轉播歐洲的球賽都可以通過我們的渠道去看，這都可能。所以，我們的卡通做得非常成功，未來在這個方向有更多的動作，遊戲、動畫周邊的產品，還有公園。

我們也很關注廣告，我們有專門媒體廣告團隊，品牌團隊，他們不是做傳統手機廣告，也不存在傳統的手機了，手機本來就是新的。我們提供所謂手機品牌體驗，我們希望我們的粉絲能夠感受到我們廣告的價值，也就是說，我們推送的不僅僅是一則廣告，這個廣告本身要給粉絲一種體驗，這是我們兩年之前就開始做的事情，我們當時做了憤怒的小鳥的「里約版」，大家知道我們有一個Rovio動畫片的廣告，那一年也是動畫片非常高的票房。而且那個動畫就是相當於動畫電影的廣告，它是以遊戲的形式出現的，一個電影讓大家願意花錢買它的廣告。

我們還非常關注書籍和學習團隊。在去年我們出版了數百本書，今年會出版更多的書，我們這些書已經翻譯成中文了。有翻了50本，這書很好叫做神鷹傳奇，當然這裡面得做一個小廣告，這是非常好玩的書，因為這本書都是有各種各樣動畫的形象，這是老鷹的形象，其中有一個故事關於中國的中秋節。為什麼要講中秋節這個故事呢?中國人都知道中秋節，如果你們走出國門，你問一個老外中秋是什麼?老外肯定不知道。我們會有專門中國節日的元素進入我們品牌的體系，比如說過去幾年在中國推出了憤怒的小鳥月餅，有一些粉絲慶祝中國中秋節，可以買我們品牌的月餅，這種月餅的營銷活動，我們發現中國國外的許多的老外，他們也是首次聽到，還有所謂的中國的中秋節月餅節。這樣的話，就使我們公司成為了最大的中國文化出口企業。主要是由於我們粉絲的渠道非常大，我剛才說過17億次遊戲下載量。我們不僅把品牌帶入中國，同時把中國介紹給世界。有多少公司能夠實實在在做到這件事情呢?我覺得這件事情確實是一個非常好的機會。

中國有許多非常有意思的故事，中國有幾千年文化的積澱，不缺美妙的有意思的故事。兩年前我來GMIC大會，我當時還不認識中國人，我們希望要比中國的企業更中國，我們要比中國做得更中國。當然我變不上中國人，我也說不了中文，我可能也要學一些中文。我們現在有20個中國員工，他們跟我一樣在上海穿著我這樣的紅衣服上班，我們上海的公司是芬蘭之外最大的辦公室處。我們知道中國市場容量之巨大。所以，我們無論進入任何一個市場，我們都特別的關注，我想沒有任何另外企業做到我們的機制，我們不是說說而已，我們要說到做到，我們投入很多錢，如果大家想參與我們企業的話，應該跟我們聯繫，我們總是希望吸收非常有才華的人，如果你想穿我這件衣服的話，也要來找我，如果你成為我們的員工，我們就給你發一件紅色的外套。

大家可以跟我們聊一聊，我們怎麼對待中國的市場?實際上這不是一百天的企業，我們要打造百年老店。我們進入中國也就兩三年時間，我們現在的工作百年老店工作剛完成3%，我們現在憤怒的小鳥工作剛剛開始，也就意味著在中國可以做很多的事情。我剛才說過書籍這一塊，在中國直接出版發行書籍，我們可以找到一些出版商合作，而且為中國市場打造一些非常有意思書籍內容，就是本土打造和發行。我們對進入中國的話非常嚴肅的，我們說過要比你們做得更中國。

下面，我可以回答大家一兩個問題，因為我們現在做得的是互動娛樂的業務，我也想和大家互動互動。我不想變成一言堂，聽聽大家的問題也會很有意思。

Q：非常好的介紹，我們現在收入到底多少?

Peter Vesterbacka：我們收入都是公開，去年營收1億9900萬，差不多2億，這是我們去年營收的數據，現在增長不需要籌資，自有資金就夠了。像Rovio公司，我們是2003年建立的，我們過去這些年一直很努力，在憤怒的小鳥之外，我們推出了55個遊戲，後來憤怒的小鳥一夜爆紅。在你成功之前，還有一段非常堅韌的，堅持的階段，而且要相信自己。這一點一定要記住，而且你要堅持一段時間，才有可能取得成功，我們現在這份工作剛剛開始而已，我們期望未來有更多更大的成功。

Q：我的問題是說因為你們現在有越來越多的線下業務，線下業務會牽扯到很多人力和物力，好比你們做線上遊戲開發，你們怎麼處理這個問題的?

Peter Vesterbacka：我們在中國也有辦事處。線下的業務雖然是挑戰，但是我們不怕面對挑戰。它不是我們專門要做的事情，我們百分之百關注我們品牌憤怒的小鳥，以及粉絲，至於線下的產品和體驗只是服務於這兩個產品，包括數字產品和周邊玩具、公園、動畫片等等，這些只是為了服務於剛才這些目的，但是他們每個方面都要保證最高的質量。因為我們出版每一本書，不是隨便有一個標籤就行了，我們每本書都要保證它的製作質量的。我們現在關注是品牌和粉絲，其他服務於這兩個目的，都是圍繞我們憤怒的小鳥的品牌，這是我們做的工作，這是一個國際會議，我不能搶佔別人的時間，如果大家想和我聊的話，我們會私下聊，我會多說一點或者給大家提出的一個問題留給大家。這個房間裡誰會創造下一個憤怒的小鳥呢?好，大家都不敢舉手，我總是問這個問題，如果您看憤怒的小鳥，我們現在工作剛剛開始，我們也很成功，但是你必須要想清楚，我們在取得成功之前，我們開發了55個遊戲，而且實際上是一個學生提出的概念，是一個叫尼爾森的學生。一個學生就能夠做出這麼火爆的遊戲，沒有任何理由阻止在座的各位打造下一個憤怒的小鳥下一個成功的遊戲，也許明年大會還會再見大家，謝謝!

一個互聯網人對開餐廳的十點體會：別跟廚師交朋友，別跟服務員上床

說說一個互聯網人對開餐廳的十點體會

我是開餐廳的前互聯網人，做餐廳有幾年了，連鎖店也開了一些，寫一點想法給想開餐廳的新手的朋友們交流一下：

一、先說開餐廳累不累?三年才入門

1.累，累在大學沒有這個專業，系統龐雜。採購、財務、服務、衛生、出品、廚房設計、裝修設計，人事管理，樣樣得懂。

2.張蘭說3年才入門，我是體會到了，1年的餐廳最容易死，因為你過不了心累那個坎。

3.過了3年相當於書讀百遍，其意自現，一切簡單，賺錢如流水。

4.張蘭說的後半句：十年有小成。這活兒子都教不會，看悟性和忍耐力，看她兒子就知道了

二、餐廳的採購要不要自己做?

1.可以試著去買幾次，如果你真喜歡可以繼續。

2.我是覺得不去採購沒這麼累，自己去買也未必能買到便宜的，直接找供貨商更省心，就是抽查緊一點就好。當年有個廚師每天開單子勸我去買菜，說是給我省錢，後來覺得不對勁，精力用在買菜，就沒時間白天管他們了，真tmd陰險。

3.如果親自管，說明還是個體經營，制度不全，其實採購買的菜未必能比親自買的貴，如果那樣，劉強東就要累死了，宜家為什麼能採購到便宜的東西?難道老闆自己去?

三、一般餐廳怎麼做採購?

1.先想好你的預期是什麼?你的現狀是什麼?

2.大餐廳簽訂長期供貨商，鎖定月/季度/年價格，類似期貨。

3.小餐廳自己去談定供貨商，供貨商後付費在你這裡押款，為了長期生意黑心是有限的，小餐廳儘量不要有採購人員，不是怕貪污，是怕影響風氣

4.抽查，跟著他去買，他買完你就買，回來對價格，朱元璋怎麼管理大臣?臥底，錦衣衛

四、和店裡員工的關係

1.服務員廚師好人不多，基本沒有道德底線，只能讓他們怕你，千萬別想著交朋友，那他們會覺得你是SB，人家見過老闆比你見過的女人B還多呢，哈哈，打個比方

2.他們會想辦法提前借錢，這樣你15號壓工資的規矩就形同虛設，隨時就跑了，吃虧的還是自己，所以，無論服務員廚師說家裡誰死了，你也堅定告訴他，店裡規矩，我個人錢概不外借，他會說私人感情借點，你告訴他我們沒工作關係，沒私人感情。一定記得古人云：慈不掌兵，義不掌財!

3.服務員都很開放的，不要和服務員上床，他們和別的男服務員廚師就是白睡，懷孕了人家不管，和老闆睡可是要你付出代價的，九頭鷹九頭鳥就是前車之鑑。

五、遇到難纏的客人怎麼辦?

1.這些扔給服務員和領班處理，他們拿錢就是要管這個的，沒必要操這心，能力差的換人

2.損失已經發生了，不要擴大，開始開餐廳會覺得很客氣，時間久了發現這就是必然成本，想開就好，大不了提高菜價，彌補損失，反正這樣客人多了餐飲業會集體漲價。

3.如果實在想打Y的，不要自己動手，找個服務員，打完給錢就跑路，省得去派出所不好解決。

六、收銀it系統是不是沒有漏洞

1.制度和人才是最重要的，工具只是輔助，windows都有漏洞，別說收銀系統了。

2.自己熟悉3個月，就知道漏洞在哪裡了，基本可以預防。

七、發票問題

1.其實餐飲業都是替顧客代繳稅金，要發票就給，省事，大不了要發票人多就漲價，漲價10%顧客是不會有那麼好的記性發覺的。

2.中國顧客就是這麼傻，以為害了餐廳，其實害了自己，肥了政府。開個人發票的都是耍流氓

八、口味是不是一定廚師做得好?

1.簡單說，10000元/月以下的廚師，肯定沒有常做飯的你做得好吃，一定要有這個自信。

2.菜譜完全可以自己出，定標準。找個5000顛鍋的就很好管理。

九、其他問題

1.沒有餐廳經驗，儘量不要做有廚師的家常菜，儘量做火鍋串串香之類。做芝士蛋糕也行，原料一攪和，5元成本賣30，某芝士一年就開分店買房子了。

2.一般堅持6個月都是好同志，我周邊做餐廳的沒有能堅持過1年的。

3.而且要多思考多學習，沒這個專業，沒有老師教

4.所以說，3年需要艱難熬啊，賠個幾百萬要有心理準備，沒有不交學費的。

十、說了困難，也說兩個勵志的

1.簋街某龍蝦做了8年有吧，以前就是送龍蝦的，最多一天80張桌子，營業額58萬，所以說，做餐廳5-8年以上的，沒有一億現金都不好意思說自己做餐廳的

2.某火鍋連鎖加盟店老闆泡個妞花100w眼睛都不眨

小城火鍋店老闆，是如何玩轉互聯網的?

導讀：這個老闆在筆者所在城市小有名氣，他是當地一家自助餐廳和若干家火鍋店的老闆，同時旗下還有一個高端商務飯店。雖然廚師出身，身居小城，但是卻善於利用互聯網工具，緊跟潮流，在他新潮的玩法下，幫助餐廳生意節節攀升，做到了當地餐飲業前幾名。誰說傳統老闆不懂互聯網!!

下面是該老闆自述，經i黑馬整理：

餐飲業為什麼要做互聯網?

首先，傳統的營銷模式以自然流量和口碑為主，而這已經無法適應新的形式了。最近幾年，中國餐飲行業整體的增長乏力，而市場上競爭越來越激烈，單純的靠買就送打折這些工具已經沒有太大作用了，酒香現在也怕巷子深。

其次，線上線下結合是大趨勢：從淘寶的演化史可以看得出，消費者越來越習慣用互聯網來幫助決策與消費。

其三，移動端產品，尤其是SOMOLO將會在未來餐飲業起到重要的作用，智能手機的興起，使得用戶通過移動端消費成為可能。

其四，線下的營銷費用節節攀升，而傳統的營銷模式千篇一律，難有創新和突破。需要一個新的工具和社會化媒體幫助推廣，助力口碑。

最後，互聯網營銷成本相對於動則上萬的廣告費，依然是餐飲企業相對廉價有效的推廣方式。

想清楚了以上幾個問題，餐飲業就不是做不做互聯網的問題，而是怎麼做的問題了，對於這個問題，其實很多餐飲老闆是不清楚的，而我也是在摸索中總結出了一些經驗。

整合營銷是關鍵 數據分析是核心。

核心：借力。我不自己做，而是所有的服務依賴互聯網服務商。目前專門幫助餐飲業務營銷的企業分為以下幾種類型：

工具型：具體就是財務管理軟件，客戶管理軟件這些。

優惠券推廣型：包括團購，丁丁，大眾點評這些。

網絡媒：。這一類主要是投放網絡廣告。騰訊和bbs的直接硬廣推廣廣告位類型四：預訂型，就是訂座位的。以飯統和訂餐小秘書為代表。

我仔細研究了一下以上幾種工具，分析了一下目前自己的市場的情況。

在地理上，我是位於三四線城市，所以對於用戶來說，預訂不是強需求，畢竟這個城市也就這麼幾家餐飲，生意還沒好到需要訂座位的。至於廣告投放，媒體一次投放的費用我覺得我不想接受，而且網絡媒體到底有多大的轉化率我還真不知道。工具這些，我覺得有用的價值，但是僅限於維護自己現有的客戶，幫助做管理。所以我思考了以後決定嘗試著做團購和優惠券。

團購優惠怎麼做?

開始做團購之前，我想到了兩個可能的缺點，一方面購可能會衝擊我的價格體系。另一方面，團購可能會讓我的服務接待能力接不過來。對於這兩點，相信是大多數的餐飲企業都會遇到的。

無論如何團購就在那裡，是一種新鮮的手段，不能浪費，但也不能過度依賴，如何利用好團購，我有四點心得：

心得一，每次不要賣的太多，賣的太多就會直接衝擊到我的服務體系，我沒時間接待，因此我每次只和團購商家談300單，但是相應的折扣就要給的更大。心得二，我每次會做團購都會比下次的價格提升一些，這樣再讓價格到了臨界點後緩步上升。心得三，我每次做團購的用戶都會非常詳細的記錄下來，然後分類之後做針對性營銷。心得四，我絕不虧待我的團購用戶，跟其他短斤少兩的商家比，我希望給他們更好的服務，從而讓他們沉澱下來。

這只是第一步，第一批優惠券消費完了以後，我就明確表示一年只有這一次，我要變一下節奏，我消化完第最後一批團購用戶以後，很仔細的把這些客戶的數據整理了下來，同時把他們的數據進行了詳細的整理，我想看一下，到底會有多少回頭客。

因為我這裡每次吃飯我都會詳細記錄會員的數據，所以，第二次消費的時候，我發現團購用戶與我辦會員用戶有很多重合。通過這一數據，我想清楚了兩件事。第一件，與其一味的開發新客戶，還不如讓客戶明顯增加消費次數和消費的客單價格。第二件，新客戶適度少量開發，因為一次大規模開發了新客戶，你留不住。

想清楚了這兩點了我就知道怎麼做團購了。

運營自己的社交平台

微博和微信——我做了當下兩個最火的東西。選擇微是因為，第一，微博的確很火。第二，則是因為我把微博當做最好的服務工具。

一個微博運營的好不好，關鍵數據是活躍率，互動率，我走了以下幾個思路：

首先，微博專注做內容。由於我是做的火鍋店。我會持續的講解整個行業之中火鍋的吃飯，做法，有哪些跟火鍋有關有趣的內容。

其次，我把微博的大眾點評網。我自己每次推出新菜，一定會免費用微博去海量送這個新菜，然後看用戶的評價是什麼樣的

其三，微博成為用戶發洩不滿意的出口。我自己會鼓勵用戶在微博上給我提意見，每條微博下面的評論我都會看，然後凡是提的好的建議與意見我都會清晰作整理，這樣微博就成為了我最好的一個客戶服務平台了。

而對於微信的玩法則是我的另外一個玩法了。微博本身的屬性是媒體更多一些，而微信更適合做客戶的管理與維護，我的微信主要做了兩點功能：

第一，我把我的外賣業務和微信結合到一起。微信有一個很好的特點就是適合語音通話，現在我鼓勵用戶通過微信來訂餐，訂外賣，訂座位。

第二，凡是通過微信這個渠道預訂座位或者吃飯的，我都會有相應的優惠，這樣把打折的功能與微信平台很好的結合了起來，然後鼓勵用戶養成提前的預訂習慣，這樣我實際上把需要付給預訂網站的預訂費用直接付給了用戶，並且長期持續的去推廣。

商家需要什麼樣的020

現在都在講O2O，但我們這樣的小商家到底需要什麼樣的產品和服務呢?

一，是否真正的挖掘了本地商家的真實的需求。我的需求是銷售額，是維護新客戶。

二，要好用，如果太麻煩了，操作不方便，我也不會喜歡。

三，不要騙我們忽悠我們，是真心的想要讓我們好。

四，在我們創業初期，有起色需要開始拉新客戶的時候能夠給我們很好的整合營銷建議。

五，不能太貴，太貴了，我們肯定也沒法接受，但也不要免費，免費的東西最後一定會付出更昂貴的價格。

總而言之，對於互聯網我們也是在不斷摸索，不斷前進中尋找適合自己的道路。

日本移動互聯網考察連載之三：軟銀成功的商業邏輯

首先解釋一下題圖。這是軟銀幾年前在日本投放的一則廣告，軟銀塑造了一個叫做「白戶家」的家庭，爸爸是圖中那隻北海道犬，媽媽是一個典型的日本家庭婦女，哥哥是一個黑人，妹妹是一個漂亮的日本女孩。

在軟銀的所有廣告中，幾乎都會出現這只白色的北海道犬，至於為什麼用一隻白色的狗做一個日本家庭的爸爸，在日本眾說紛紜。

於是就有了各種各樣的猜想。善意的，不懷好意的，泛政治化的等等。當然精明的孫正義是不會說原因。只說這隻狗是爸爸。最有趣的是一些日本的右翼分子的解釋。

日本右翼認為，孫正義是韓裔日本人，「狗」在韓國人眼裡是比較低賤的動物，說誰是狗自然是罵人。於是日本一些人就說孫正義通過這個廣告將日本人罵慘了。連狗都算不上，而是狗雜種。

但是普通日本人沒有這個概念。認為狗狗很可愛，是家族的一員。外加上日本人對這只可愛的小狗不反感。反而使得這隻狗特別出名。

以上只是孫正義在日本做營銷的一個縮影。孫正義非常會做營銷，他總是能夠隱藏軟銀的弱點，放大它的優勢。孫正義之前在日本投放的有關0元打電話的廣告就被其對手NTT DoCoMo和KDDI指責過於有欺騙性而在日本被叫停，但效果非常之好。

軟銀到底算是一家什麼公司?它是一家移動運營商，還是一家投資公司，還是像它的名字那樣，是一家賣軟件的公司?

和其它的日本運營商不同，軟銀很少思考自己有什麼，而是更喜歡消費者需要什麼。當日本其它運營商花很高的成本研發自己的手機時，軟銀卻從美國引進了iPhone，並一炮走紅。在軟銀的其它許多業務中，都可以見到軟銀的這種思維。

@曾航不久前特意和野村綜研的團隊一起前往東京拜訪了對軟銀研究多年的日興證券高級研究員森行真司，他對軟銀過去幾年在移動通信業務上的策略，有著很精闢的剖析。

以下是訪談內容。

軟銀的iPhone策略

筆者：中國業內普遍認為，軟銀引入iPhone以及放棄對平台的主導權是一種更加開放的模式，但從另一個角度說，這是種管道化模式。你認可這種觀點嗎?

森行真司：我認為不該從通信行業的角度來看待軟銀的一些做法。軟銀與其說是一家通信企業，不如說是一家營銷公司。單純從其手機業務來看，它似乎是一家通信公司，但其實至今為止它的業務基本上和一般商業模式並無二致。

去瞭解一家企業時，瞭解它最初經營的業務，它最初設立的理念是最準確的。軟銀最初的業務就是軟件銷售。但其實軟件是最不好賣的一種商品，因為軟件沒有產品形態，只有實際使用才能真正瞭解它到底是什麼樣的產品。所以他們就需要去考慮客戶有哪些需求，怎樣才能讓客戶購買我們的產品，怎麼才能讓產品樹立良好的口碑等等，從各個方面去分析顧客。在展開各項業務時，軟銀都採取了這種模式，移動業務也是如此。

雖然有些人說軟銀走的是管道化路線，但這種做法反而形成了軟銀的優勢，就是在全世界範圍做調查及時掌握用戶的需求，開發出迎合客戶需求的商品。

相反，日本的NTT DoCoMo、KDDI採取的策略則是自己做再提供給用戶。這兩家公司問題在於在公司內部自己做，視野受到侷限。

因此軟銀雖然起步較晚，但可以後發制人，成長較快。在引入iPhone之前，軟銀就有過通信方面的嘗試。軟銀進入通信行業是從六年前收購沃達豐日本開始的。當時一些媒體、證券公司都不看好這一舉措。但從結果來看，它非常成功。

筆者：你認為軟銀併購沃達豐日本大獲成功的原因是什麼?

森行真司：最大的成功原因，就是軟銀為客戶提供了新的價值觀。在此之前，高品質、高價格是日本通信行業的唯一標準，並且所有人都認為這是理所應當的。軟銀雖然收購了一家很破的網絡公司，但是它設定了非常便宜的價格，因此吸引了大量新用戶。這在通信行業中，是個非常創新的舉措，但在其他行業是非常普遍的。

這就是為什麼在開始時說不能以通信業的角度來看待軟銀。

軟銀的第二個革新就是軟銀跟PanTone公司合作，首次在日本引入PanTone手機。在以前，在日本的通信市場只有高端機型才暢銷。世界的投資家在想為什麼日本只有高端機才賣得好。其實這不是用戶自己選擇的，而是通信運營商將目標人群定位在了高端機使用者中。

結果，這對於一些精通手機的人來說是件好事，但對不需要很多功能的普通用戶來說，是很苦惱的事情。雖然0元購機，但其實費用攤到了話費中。結果，研發費用高，最後又轉嫁到消費者身上。

以前日本機型50%成本是終端開發費用，全球GSM機型則為10%~20%，而GSM的special(音頻14:35)機型則為5%。可是這些研發都不是用戶想要的。這時軟銀推出了多彩機型。對普通用戶來說，比起那些用不到的功能，顏色多樣更加受歡迎。

這種做法其實並不是軟銀獨創的，在其他業界很常見。比如開發新車型，需要數百億日元研發費用，想要回收這些投入，一年遠遠不夠，必須要六七年時間，汽車公司就需要持續賣相同的車型。但每年賣同一款肯定不受顧客歡迎，就每一年發售一款新顏色車型。軟銀的做法是從其他產業的做法用在了通信產業。

iPhone也是這種做法的延續。軟銀的iPhone銷售分成兩個階段。第一年作為高端機，出售給手機發燒友，第二年開始降低終端價格，開拓更加廣泛的市場。之所以這麼做，是因為軟銀意識到iPhone是觸摸屏，一般用戶也可以方便的操作。這種戰略基於軟銀對iPhone操作方便，是最接近用戶需求機型的認識，一直持續到前年。

從去年開始iPhone在日本的戰略發生變化。前年年底為止，日本僅軟銀一家出售iPhone。但從前年10月開始，KDDI也取得了iPhone在日本的銷售權。

在此之前，iPhone是軟銀區別於其他運營商的強有力的差別化武器，軟銀憑此成功贏得了眾多用戶。但從今年開始，軟銀iPhone的價格稍有提高，也提高LTE的資費體系，接近另兩家水平。

這是因為對於軟銀來說，iPhone已經不是差別化的獨佔商品，而要從其他角度佔據市場份額。今後，如果iPhone還有優勢，軟銀將會繼續與其合作，但如果還有其他好產品出現，也不排除與他們的合作可能。

當新的產品出現時，我們不知道軟銀的做法會不會發生變化，儘管現在被稱為管道化。但單從iPhone策略來看，軟銀看起來是個管道。但顧客到營業廳買iPhone的同時，也可能產生其他商業機會。

比如，iPhone和iPad的周邊產品賣得很好。手機、平板的膜、保護殼的利潤在50%左右。還比如在銷售iPhone時，會推薦無線相框。軟銀其實並不是要將從iPhone那裡取得的利潤最大化，而是將從每個用戶那裡取得利潤最大化。

另外就是因為雅虎的存在(軟銀是雅虎的投資方)。其實之前雅虎和軟銀互不相關，但現在聯繫緊密。雖然說軟銀管道化，但在內容這部分較充實的話，也是個新的利潤增長點。

筆者：軟銀如何與雅虎合作?如果蘋果調整iPhone的策略，是否將對軟銀產生影響?

森行真司：此業務並不是以iPhone為中心，畢竟跟Android比起來，iPhone下滑比較明顯，而今後Android有很大成長空間，到時候將有用武之地。

雖然看起來iPhone 的戰略沒有改變，但其實在做微調。

iPhone一代採取與運營商通信業務分成的模式。但通信運營商對此有牴觸情緒。進入第二個時代後，變成了跟內容folder分成的形式。應用一旦完成，成本就不會增加。

所以如何將它放在更大平台是他們要做的。第二個時代跟通信運營商有終端銷售合同，比起一時代從資費分成，這次終端分成降低了牴觸感。

另一個特點就是只跟一個運營商簽約，但是用戶分散之後就跟多家運營商進行了合作。除了中國移動，全球未跟iPhone合作的大型運營商只有日本的DoCoMo一家。為了征服所有運營商，也許iPhone會開放一部分管道給運營商。

收購Sprint的目的

筆者：管道化帶來的價格戰會不會導致軟銀利潤下降?

森行真司：首先，我有個疑問，雖然管道化變成了流行語，但真是這樣麼?這並不是現在才開始的。在iPhone之前， Docomo有i-mode，但其他運營商也有自己的模式，其實差別不大。當時的價格競爭也不是很激烈。也就是說，在成長階段，價格戰打不起來。

最重要的是，通信運營商在進行新的嘗試。舉個例子，KDDI的SmartPass業務。目前為止，通信運營商注重硬件設備的投資，內容包也外包給其他公司，自己的利潤僅為代收費，利潤率不到1%。SmartPass即KDDI購買應用，再提供給客戶，也就是將成本回收之後，繼續取得的收入即成為利潤。比如說手續費10%，利潤率有3~4成。

在智能手機時代，導入這種做法將有更大潛力。這裡要考慮的是，在整個商務圈中最重要的是什麼。第一是資金，二是客戶信息，三是品牌。有三個要素，再加上很強的意志，就很有可能成功。最先導入的公司獲益最大。但是過了幾個月後，其他運營商將推出類似業務。

最近各個公司說，如果換了智能手機，數據的ARPU值將上升2000日元。最重要的一點是，智能手機用戶中，中高年齡層用戶增多。十幾年前地鐵中乘客都在讀晚報，最近乘客的中老年用戶換成用智能手機閱讀。雖然之前的手機也有閱讀新聞功能，但操作不便。晚報每份140~160日元，20天上班來算，大概有三千日元支出。

這種消費慢慢已經進入運營商口中。運營商競爭的餘地會限定在這些周邊領域。當時i-mode以年輕人為目標人群，但隨著操作方便的智能手機的發展，用戶拓展到中高年齡層。

筆者：但在日本很多顧客認為軟銀的網絡服務較差。軟銀對此採取了哪些措施來提升用戶體驗呢?

森行真司：之前也說過，收購沃達豐日本時，沃達豐網絡較差，所以剛開始目標客戶為低端用戶。在導入iPhone之後，在大城市周邊設置了基站。軟銀的iPhone客戶以城市用戶為主，他們也不會經常去鄉下，因此它的戰略是滿足絕大多數用戶的需求，在大城市建基站。然後再不斷輻射周邊擴建基站。

也就是說，軟銀選擇目標客戶時非常明確，每個階段採取不同的戰略。在全世界範圍做用戶調查，開發用戶最需要的商品。比如通過調查，瞭解用戶不需要高端機，只需要多種顏色的機型。軟銀的戰略就是在收集用戶回饋後非常細緻地分析用戶的需求。而一般公司都是在決定了某個戰略後，再強加給用戶。

從心理學上講，用戶滿意度其實是事先確定的。比如顧客對DoCoMo的高品質要求期待更多，網絡一出現問題，用戶就會有反應。而軟銀期待較低，出現問題也不會有太多非難。所以完成度低的產品也容易推出，失敗了也沒有特別大的影響。所以回顧5年業界內的新行動，基本都是軟銀發起的。

筆者：軟銀收購Sprint的目的是將移動互聯網業務推廣到全球範圍麼?接下來會採取什麼措施擴展全球業務?

森行真司：軟銀收購Sprint將產生議價力量，軟銀跟Sprint每年加起來有一兆日元投資，雖然它們的技術制式不同，但還是會產生議價效果。

另一方面是，軟銀至今為止為freecash模式，以前做法將現金投入到最有潛力的業務中。這幾年成長最快的是通信業。之前就是雅虎BB的ADSL寬帶業務，但是ADSL也有強有力的競爭者NTT，所以現在它不投資到雅虎BB，(重心)已經轉移到了移動業務上。

觀察日本市場，有價值潛力但沒有設備潛力。如果iPhone優勢消失，在設備投資時會導致價格戰。這時軟銀就看到了Sprint，和6年前沃達豐很像。智能手機普及率40%~50%的時候，今後牽引市場的是中低層用戶。面對高端用戶，還有網絡品質可以提高。AT&T和verizon具有高品質網絡，有很高毛利。Sprint品質略低，面向預付費低端用戶。這些與軟銀最開始相同，以後逐漸拉動客戶增長。所以縱觀這些潛力，軟銀利用現金不僅侷限在日本國內，還放在全球範圍內。

如果大家看的過癮，明天我們將為大家連載一篇關於軟銀最大的競爭對手——日本第一大運營商NTT DoCoMo現狀的文章。NTT DoCoMo一直被看做是中國移動的老師，和中國移動一起是全世界唯一兩家不引進iPhone的大運營商，它是如何對抗蘋果的?請不要錯過。

日本移動互聯網考察連載之四：DoCoMo最近怎麼樣了?

從去年到今年，筆者曾和野村綜研的團隊一起拜訪了多位NTT DoCoMo的高層。最直觀的的感受是，這家公司仍然不願意放棄過去的輝煌，堅持自己過去的垂直整合模式，並在此思路下一直不願意對蘋果低頭。

DoCoMo將Android的本地定製開發發揮到了極致，並把Android和手機信用卡、移動醫療、老人手機、語音自動翻譯、物聯網、地震預報等本地服務結合起來。由於iPhone是給美國人設計的手機，因此在一些需要操作系統底層配合的本地移動互聯網服務方面，本地運營商的優勢又顯現出來。

由於篇幅問題，關於DoCoMo的故事今天只能簡單給大家連載一少部分。如果想看更多的故事，歡迎關注本連載結束後出版的新書，那裡有近兩萬字的關於DoCoMo的故事。

沿著NTT DoCoMo總部大樓那排巨大的落地窗往外望去，日本的國會大樓近在咫尺，這裡既是日本政治的核心地帶，也同樣是日本移動互聯網界的中心。

員工穿著整齊的西裝、戴著紅色吊牌井然有序地在大樓裡進進出出，小心翼翼地擔心自己在電梯裡發出任何聲響。

10年前，這裡曾是全球移動互聯網從業者的朝聖地，就好像今天硅谷蘋果總部的地位一樣。

曾經在2003年到此參觀拜訪的大眾點評副總裁龍偉(當初供職於掌上靈通)回憶道，當時的NTT DoCoMo如日中天，參觀室通常都會準備各種語言的宣傳資料，員工名片上印有當時還很時髦的二維碼，實驗室裡有各種當時看起來還很「科幻」的研發產品，比如，一直到今天都還沒有在中國普及的手機錢包產品，讓各路參觀者興奮不已。

當時，NTT DoCoMo像一個巨無霸操控著日本移動互聯網，在巔峰時其市值曾經突破4000億美元，一度成為日本資本市場上的股王，NTT DoCoMo當時在日本移動互聯網上做出的創新一度在全球成為人們爭相學習的對象。

這家日本第一大運營商在世界移動互聯網歷史上的地位格外顯赫。早在2001年，NTT DoCoMo就在日本運營了全世界第一張商用3G網絡。此後，由DoCoMo開創的i-mode移動互聯網經營模式更是被全球多個國家的運營商爭相效仿——其中最著名的一個學生便是中國移動。

不過幾年前，蘋果的iPhone像旋風一樣席捲了全球，蘋果一舉取代運營商成為移動互聯網新的龍頭，全世界的運營商都紛紛向蘋果俯首稱臣，接受蘋果十分苛刻的條件，並甘願冒著被「管道化」的危險。

全世界只有兩個主要運營商堅持不引進iPhone，一個是中國移動，另外一個就是一直被中國移動視為「老師」的日本第一大運營商NTT DoCoMo。

幾年下來，NTT DoCoMo一直頑強地依靠自身的努力對抗著蘋果的侵蝕，最終，它能夠成功嗎?DoCoMo對抗管道化的經驗教訓，會給中國的運營商帶來哪些啟發?

NTT DoCoMo拒絕引進iPhone之謎

直到2008年iPhone登陸日本前最後一刻，NTT DoCoMo仍然在和日本另一大運營商軟銀爭奪iPhone在日本的銷售權。

但最終，DoCoMo面對蘋果「蠻橫」的需求，退出了談判。

根據日本經濟新聞引述NTT集團前管理人員的說，「蘋果開出了答應DoCoMo銷售iPhone的條件，要求DoCoMo開放NTT實驗室的所有專利。我們不可能做到這一點。」NTT研究所是日本最大的研究機構，研究所如何對待所擁有的技術，甚至可以影響整個國家的競爭力。所以即使iPhone在全球市場受到如此大的關注，也不可能換取到NTT公開所有專利。

除此之外，雙方還在iPhone的銷量、價格等方面存在分歧。但這些，還不是問題的根本所在。

DoCoMo在2011年11月發表了到2015年的中期經營計劃，宣佈了向「綜合服務企業」的轉型目標。該公司計劃到2015年，新業務的銷售額擴大2.5倍至1兆日元。以兼併和收購為主軸，培育8個領域：媒體，醫療保健，環境，金融，電子商務等。

這個計劃仍然強調了運營商對產業鏈的控制權，因此這一計劃的大部分只能通過可以定製的Android系統才能實現。而蘋果詳細規定了iPhone上安裝的軟件和服務，運營商的自由度很低，如果導入iPhone，NTT中期經營計劃中所描繪的體系就崩潰了。

值得一提的是，NTT DoCoMo一直沒有放棄過在日本引入iPhone的努力，但由於蘋果條件苛刻，成功引進iPhone的難度非常大。

DoCoMo當時的總裁兼CEO山田隆持說，「我們一直沒有放棄引進iPhone的希望」，但蘋果一般要求運營商承諾非常大的銷量，「如果引進iPhone導致我們產品的大部分市場份額被它佔有，那麼這將是一個我們很難消化的結果。」

蘋果衝擊波

在2008年軟銀開始在日本銷售iPhone之前，運營商是這片移動通信市場上毫無疑問的霸主。

1999年2月，NTT DoCoMo推出了後來影響全球移動互聯網的i-mode服務模式。正是這項業務，使得日本移動互聯網發展到頂峰，並成為全世界爭相頂禮膜拜的對象。在鼎盛時期，i-mode的用戶數甚至超過了美國在線(AOL)，被歐美各大媒體爭相報導。

在i-mode推出後，NTT DoCoMo一躍成為全球IT產業的明星公司，其股票開始飛漲。那時候，財大氣粗的DoCoMo在全球大肆收購，出資98億美元收購了AT&T16%的股份。

在亞洲，NTT DoCoMo投入巨資持有了香港和記電信公司24.1%股份，持有台灣遠傳電信公司4.7%股份，持有菲律賓運營商Long Distance Telephone 14.1%股份。

在歐洲，NTT DoCoMo先後和英國、法國、西班牙、意大利、希臘、荷蘭等國的運營商展開合作，在當地推出i-mode服務。

在i-mode誕生的時代，人們對手機的定義還是簡單的打電話、發短信功能，手機完全被定義為一種通信工具。

所謂的i-mode，簡而言之就是讓用戶能夠在手機中享受各種豐富的手機上網服務，包括收發郵件、收看新聞資訊、接受氣象信息、轉賬查詢、訂火車票機票服務、網上購物等，這些服務以手機上網數據流量結算，價格較低。

i-mode在本質上和蘋果的App Store商業模式非常接近——都由一個行業主導者負責手機終端、平台搭建、銷售渠道、收費結算，唯一的不同是，在日本，移動互聯網產業的主導者是運營商，而在美國是蘋果。

這套體系在日本很好地運轉了多年，並在很長一段時間裡讓日本成為全球移動互聯網最發達的市場，日本的手機支付、手機音樂、手機遊戲、手機閱讀、手機廣告等領域，都一度在全球遙遙領先。

但以iPhone為代表的智能手機，此後在用戶體驗上比日本本土的功能手機有了較大的提升。和日本的功能手機相比，美國式的智能手機可以讓用戶很方便地下載互聯網上非常豐富的手機應用，使得智能手機的用途大大拓寬。

實際上，作為一套本世紀初開發的技術體系，DoCoMo的i-mode體系到了07、08年左右已經顯得有些落後，一位開發者曾向筆者形容道，相比起i-mode那套老舊的開發體系，在iOS和Android上開發簡直是一種享受。

2008年開始，軟銀開始正式在日本銷售iPhone，到了2012年，iPhone已經成為了日本市場名副其實的手機霸主。

根據IDC的統計，2012年iPhone在日本全年整個手機市場上的份額達到了23.3%，第一次奪得冠軍。之後分別是富士通18.0%、夏普14.0%、索尼8.4%、京瓷8.0%。

如果只算智能手機，iPhone的份額則高達33.1%，是第二名富士通16.5%的整整兩倍，優勢極為明顯。位列三到五位的分別是夏普12.2%、索尼11.8%、三星9.3%。

2012年下半年，iPhone5正式在日本開始銷售，軟銀和KDDI兩大運營商的iPhone5廣告開始在日本的大街小巷鋪天蓋地地打出。

對於日本唯一一家沒有銷售iPhone的運營商來說，DoCoMo的壓力開始增大。

NTT DoCoMo於2013年1月30日發佈了其2012財年前三季度(2012年4~12月)財報(美國會計準則)。銷售額為同比增加6.2%至3.3707萬億日元，營業利潤為同比減少5.6%至7021億日元，呈現「增收減益」狀態。導致DoCoMo利潤減少的主要原因是DoCoMo促銷費用的大幅上升，以及DoCoMo云服務等新領域的投資。

與此同時，2012年9月起軟銀和KDDI開始在日本銷售iPhone5後，DoCoMo的MNP(帶號轉網)轉入超過轉出的數量為53.4萬人，創下歷史最低紀錄。純增用戶數也只有20.15萬人。

NTT DoCoMo的反擊：去電信化

沒有銷售iPhone，並不代表NTT DoCoMo準備坐以待斃。事實上，NTT DoCoMo正在由一家單純的運營商，向一家綜合型公司轉型。

他向筆者舉例談道，日本鐵路公司(JR)最初也只是一個簡單的鐵路公司，但是後來做了房地產、商業街等多樣化的業務。

「我和日本鐵路公司(JR)的人聊天，JR本來是運輸人和貨物的。在乘坐東京-大阪新幹線的2個小時中，顧客這段時間無法下車的，也就是說鐵路公司這段時間在火車上賣任何商品都可以獲得收入。手機也和火車類似，人們一天到晚手機不離身，理論上你在手機周邊賣什麼都可以賺錢。」 榎啟一指出。

實際上，這種提法很像中國電信最近提出來的「去電信化」的思路，即運營商不再是單純的運營商，要向電信周邊的產業去擴展。

從2010年開始，NTT DoCoMo就提出要向金融及結算業務、多媒體業務、商業服務、醫療與健康服務、物聯網、集成與平台化業務、環保服務、安全安保服務這八大領域去擴張。

NTT DoCoMo負責戰略的取締役常務執行董事吉澤和弘指出，相比谷歌等互聯網公司，運營商是有許多優勢的——其中最重要的優勢便是運營商手上掌握著別人都沒有的用戶行為數據，這些數據可以支持運營商向周邊許多產業去發展。

NTT DoCoMo還和歐姆龍合資成立了一家移動醫療方面的公司。打算通過DoCoMo的云服務統一管理從智能手機和健康儀器(脂肪計及血壓計等)獲得的數據，與Radishbo-ya公司的健康食材及DoCoMo保險等已有商品和服務組合，提供給客戶。

此外，NTT DoCoMo也和日本麥當勞成立了一家合資公司，這家公司通過精準挖掘用戶行為信息而向用戶提供精準的手機麥當勞優惠券，獲得了相當的成功。

筆者多次前往日本採訪，一個很直觀的感受是NTT DoCoMo開發了大量適合日本本國國民使用的應用服務，大大提升了日本國民的生活水平。

例如NTT DoCoMo和富士通聯合推出的老人手機，在日本累計銷量超過1000萬台——日本是一個嚴重人口老齡化的國家，這些老人手機的功能很適合日本的老年人。此後，DoCoMo也推出了適合老年人使用的智能手機，這些是蘋果這樣的國外廠商很難提供的服務。

NTT DoCoMo推出的手機錢包業務，同樣也很適合本國國民。因為日本的貨幣單位較大，因此使用現金支付常常面臨著找零的麻煩。NTT DoCoMo將近場支付功能植入到其定製手機當中，多年來已經在日本普及開來——而在日本銷售的蘋果iPhone並沒有手機支付的功能。

DoCoMo的服務大都基於其自己的云計算平台，吉澤和弘指出，作為運營商來說是有自己的網絡的，並且可以掌握網絡的速度，還有網絡的延遲狀況等等，這些和谷歌等互聯公司相比是一個優勢。

現在，DoCoMo正在圍繞電信行業，打造一個巨大的生活圈，涵蓋人們的衣食住行各個方面，DoCoMo希望這些業務加起來，能大大提升其綜合收入。

服務方面，語音服務Shabette Concier和d視頻等表現出色。截止到2013年初，Shabette Concier的安裝數量超過了700萬，利用數量已突破2.8億次。d視頻的簽約數也增加到了370萬件。

不過，由於DoCoMo的業務線拉得太長，公司的執行力是否能夠跟上，是其接下來需要面臨的挑戰。

此外，和軟銀不同的是，DoCoMo似乎很喜歡思考自己有什麼，自己要做什麼，但是至於這些東西是不是消費者真正需要的，則提的較少。

不管怎樣，運營商和蘋果的賽跑，仍然沒有最終分出勝負。在這場賽跑中，誰能走到最後，對全球的消費者來說，這都是一個值得關注的命題。

如果大家看的過癮，明天我們繼續給大家連載一篇對NTT DoCoMo負責制定戰略高層吉澤和弘的深入採訪，我相信中國移動一直在關注著DoCoMo的一舉一動，DoCoMo既是中國移動的老師，也是中國的鏡鑑。運營商最終的命運歸宿，將是什麼呢?