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創新工場汪華解讀移動互聯網投資：騰訊也曾命懸一線

http://www.iheima.com/archives/41023.html

 來源：i黑馬 作者：湯潯芳(21世紀經濟報導記者)

【導讀】近期，互聯網界頻頻大手筆。阿里以5.86億美元投資新浪微博，又以2.94億美元入股高德，百度以3.7億美元收購PPS視頻業務。再早之前，百度收購了點心，阿里收了友盟。

移動互聯網初戰未始，投資收購便攔開序幕。

有幸，獨家專訪創新工場創始人汪華，他對移動互聯網投資併購，百度、阿里、騰訊(BAT)的佈局，入口問題一一做了詳細的解讀。觀點獨到，擲地有聲，頗有啟發。

汪華，美國斯坦福MBA，在谷歌中國商務發展總部工作3年，創建了谷歌中國的優質廣告網絡，一個有著很好的產品嗅覺、感覺的投資人。

BAT各不相同

湯潯芳：移動互聯網開局，騰訊、百度、阿里的併購就不斷，您如何看待這幾家公司的這種行為?

汪華：現在你買一個移動互聯網行業裡最好的東西，有助於擴展用戶，加深對產品、行業的理解，並且把這些好團隊弄過來，有利於佔據位置。現在，這樣的成本只不過是幾千萬美金而已。將來，這些產品如果被落實了，那麼損失的是20%~30%的市場份額。未來的市場份額，與現在的投資額相比，兩個完全不是一個數量級的。即便沒被落實，這幾千美元的損失，對大公司來說也不是大事。重要的是提前卡位。

騰訊在國內、國際上都很活躍。在硅谷的時候，我們也接觸了很多天才的團隊，很多都在騰訊。騰訊的收購是圍繞各條業務線的，基本上無線端的各個領域都投。

騰訊投資的邏輯與百度、阿里並不一樣，不僅僅是在移動互聯網上。它們有著各自的業務需求。

阿里與百度，尤其是阿里在移動業務的佈局上就更渴望一些。阿里、百度在移動互聯網上的投資與收購目的性不那麼明確，它們更加希望其在互聯網上的優勢複製到移動互聯網上。但是騰訊的收購基本上是奔著移動互聯網這個大主題去的。在移動互聯網上，騰訊做得更好一些。

簡單數一數就知道，無論是哪些移動端的應用，騰訊、百度、阿里三家比起來，在手機上的著名應用，從用戶覆蓋量、忠誠度來看，騰訊的生意更大一些。

湯潯芳：這樣的狀態會影響BAT三家的投資收購取向嗎?

汪華：會。現在，阿里與百度的收購非常積極，並且，阿里的收購是全方位的，並不僅限於電商。所有的移動互聯網入口，社交、應用、門戶、工具，阿里都在投資。百度也一樣。

騰訊也曾命懸一線

湯潯芳：比較騰訊、阿里、百度這三，現在，在移動互聯網上，騰訊由於有了微信而拔得頭籌，緣何騰訊這家公司能出微信?

汪華：騰訊，差一點就很危險，如果沒有微信的話。

騰訊不只是運氣好，跟小馬哥的魄力有關，跟公司架構允許出挑戰者也有關係。

如果騰訊還是手機QQ的團隊一家獨大，還是以做QQ的思路去做手機產品，那麼很可能會被顛覆掉。

如果張小龍沒有出微信，或者做出微信後，QQ團隊把它給捏死了，這種可能性都是有的。新公司的商業模式與老公司是不一樣的，騰訊差一點就沒有達到現在的狀態。

湯潯芳：阿里近期的手筆很大，相繼投資了新浪微博與高德，您怎麼看阿里在移動互聯網上的投資併購思路?

汪華：阿里有很強的運營執行能力，可以把很多好的公司收購過來與他的體系進行整合。

如果我是馬云的話，我會注意到所有的互聯網上可以改變用戶行為，可以成為替代性入口的產品與公司，不管與電商有沒有關係，能不能嫁接。

微軟也想在移動互聯網上做出成績，但一天到晚收購操作系統就不會有好結果，因為手機上操作系統沒那麼重要。

收購有兩種：一種是戰略收購，一種是業務收購。業務收購還得與自己的業務進行結合，比如，支付寶在手機上的操作業務，與阿里現在的業務緊密結合，那可以收購。但是戰略收購，就需要考慮移動互聯網時代，人的行為方式。

對百度、阿里來說，他們的體量已經足夠大了。第一步先要的是自己的位置，關鍵的位置和足夠的用戶量。移動互聯網還沒有到我說的那一步(成熟的那步)，現在只有把用戶量和內容做大了，才有機會。

淘寶網是做電子商務的，但現在手機上做電子商務還沒有到那一步，可能，支付會先行一步，其他的沒到那一步。

淘寶現在開始做的話，這個公司的體量又很大，小打小鬧又沒意思。那麼，現在要做的，就是把大量用戶和核心關鍵位置守住，不然真到了移動互聯網可以做電子商務的那一天，淘寶才開始佈局的話，那麼，他的上游用戶量可能會捆綁在別人手裡。

湯潯芳：對於百度在移動互聯網上的動作，您有什麼建議?

汪華：直到去年，百度的危機感是非常低的。在危機感上，百度不如谷歌。

湯潯芳：谷歌推陳出新了很多東西，比如安卓，地圖等。這緣於它強烈的危機感?

汪華：谷歌的危機感很強，它從來不認為有了一個門戶就滿足了人們的需求，那只是滿足人們需求的一個產品形態而已。谷歌在移動端的投入是很多的。

中國與硅谷相比，中國小的創業公司之間的競爭遠比硅谷強100倍，但是大公司受到的競爭就比硅谷小很多。

移動入口分層級

湯潯芳：還是想談談移動互聯網入口的問題。大家的爭論很多。您覺得移動互聯網的入口會有哪幾類產品?

汪華：入口的本質是，你做了一個很好的產品與服務，受眾範圍比較廣，使用頻次比較多，用戶粘性比較大，符合這些條件的都是入口。

入口的概念本身也不是一成不變的，在PC年代，最早，客戶系統是入口，後來是互聯門戶，再後來是谷歌、亞馬遜、eBay等公司，現在Facebook是入口。

小公司試圖在雅虎上做流量，現在有些人在做應用，乾脆連自己的頁面也不要了，把自己完整地存在APP裡，所以入口本身也在發生變化，隨著用戶的使用習慣而變遷。

第二，入口有層級之分，基礎的系統、瀏覽器，再往上有一些應用的入口，如攜程是旅遊的入口，4399是小遊戲的入口。

不同階段能產生一些不同的東西，比如好123，符合當時互聯網用戶使用需要。但是，新的入口出來並不代表一定是取代了老的入口，或者老的入口不行了。而且在某種程度上，新入口與老入口也是並存的關係，Facebook也可以從谷歌那裡獲得其合作的流量。

移動互聯網其實投資的第一階段更多的是點心，豌豆莢等底層的東西;第二階段的投資將注重短期價值，這些應用都是用來娛樂、休閒的，搶佔用戶的使用時間，Facebook、騰訊在本質上都是;第三階段，要投的是真正有用的、能把重要的交易決策 、事務處理放在上面，而不是玩的事情。

互聯網上，中國領先世界的地方是利用用戶的慾望、愛恨情仇、發洩不滿、受擁戴等來向用戶收取金錢。如果說，豌豆莢倒流量、陌陌實現價值還是靠這條路，騰訊95%的產品都是從這個方向來賺錢。

對一個產品來說，佔有大量的用戶和用戶時間是基礎，但是怎麼賺錢還需要深入地做下去，真正的滿足用戶需求。

有一件事情其實是互聯網的謬論，用戶量大了就可以穩定地賺錢，世界上用戶量大了卻沒掙錢的業務多了去了。全世界的IM公司都沒有賺錢，但騰訊做到了這點。所以，有大量用戶、大的用戶覆蓋率是有實現掙錢的可能性的，但是需要不斷地開發產品，滿足用戶的需注，從一大群用戶當中找出一小群用戶。

湯潯芳：在移動互聯網上，許多人在爭論，未來的應用到底是以網頁形式存在，還是以APP形式存在。您怎麼看?

汪華：這些都不是根本性的變化。最根本的變化是用戶行為的變化，社會關係的變化。只是技術的變化，對互聯網不會造成很大的威脅。

很多人會在技術上犯錯誤，理所當然地認為老的東西會並到新的東西里，但有時候會經常忽略了新的產品使用是完全不一樣的。

有些公司你覺得他很強，覺得他有一些存在的價值，也想不出任何辦法來突破他，但忽然有一天，你會發現，人們往往不需要他了。

人的根本需求實際上是不變的，但人實現需求的方式經常會發生根本性的變化，但人經常犯的一個錯誤是錯把實現需求的方式當作人的根本性需求。

這樣的例子很多。以前，很多人覺得無論是互聯網時代，還是手機時代，人還是要看報紙的，所以，把報紙原封不變地搬到網上，甚至手機上去，做的版跟紙上排版一樣。但是微博就不同，但這卻同樣是人的閱讀需求。把電子雜誌搬到網上就是錯誤地把人實現需求的手段置換成人的根本性需求。

湯潯芳：用戶的使用習慣改變需要花費多久?這些改變到什麼時候會形成質變?

汪華：現在的手機屏幕會越來越大，Note1是5吋，Note2是5.5吋 ，Note3是6吋，GALAXY S4跟Note1一樣大，這是一個標準的手機，跟兩年前的超大手機一樣大。

用戶在網上購物，從不習慣到很習慣。你有沒有意識到自己在發生改變?

我一直在說，人的生活方式和習慣一直在改變，而不僅僅是技術或者別的什麼。

因為有了技術，人們的生活有了巨大的改變，所有的這些可能性裡面，造成人們生活方式改變的東西就有投資的價值。

天下大變，深水摸魚的可能性就越大。

尚未有得意的投資作品

湯潯芳：創新工場旗下的點心、魔圖精靈賣給了百度，很多業內的人都在說，創新工場還有將旗下的許多項目出售。當時，是什麼樣的考慮將點心、魔圖精靈出售?

汪華：這些公司是否一定要賣?也不一定。實際上，這些公司花錢並不多，並且，它們現在已經有了營收。移動門戶類的東西也一樣，用戶量增長速度很快。如果不是團隊有意願要賣，還可以再融點錢，增長點用戶。團隊本身也不缺錢，現在很多移動互聯網公司已經開始賺錢，並沒有出於生計就一定要把自己賣了。

每個團隊有自己的想法，作為投資人，我們還是決定支持它們的每一個決定。有的團隊覺得自己幹下去，風險會比較大。現在，創業了兩三年，拿到回報也很不錯。

賣一個公司有很多因素，有時並沒有對錯之分，而是基於團隊自己的判斷，團隊的性格以及現實的考慮。

湯潯芳：您現在最得意的投資項目是哪一個?

汪華：沒有什麼最得意的，因為創新工場本身做的就是短期投資。第一，短期投資中，做得最好的公司，以最快的速度，奇蹟般地成為一家上市公司，都要好多年。第二，移動互聯網現在才剛剛開始，雖然有不少的用戶量，但還有大量的新增用戶，各種情況隨時在變。

現在依賴智能手機的就1億多左右，接下來還會新增4、5個億。新增的用戶與已有用戶的生活方式是不一樣的。這就帶有了新機會。

湯潯芳：這樣的大規模收購在中國的互聯網上前所未有，不少人分析認為，這是BAT在用金錢換取時間。對創業者來說，能夠早一點實現創業的成功。您怎麼看?

汪華：比起硅谷，中國互聯網公司早期的投資與併購不是太多了，而是太少了。在硅谷，早期的天使投資和A輪、B輪投資70%都是在比較短的時間內退出。但，中國的收購並不是很多。一個創業者能夠成功地將自己的公司賣出去，再發展，這種概率還是太低了。

現在，百度、阿里、騰訊這樣的公司收購多了有兩個方面的原因：一是中國互聯網比較成熟了，二是公司本身的態度。

一個公司只有相對比較成熟了，才有收購的意識，並且把收購來的公司進行好的執行。

比如，谷歌收購了很多公司，Youtube、Andriod、AdMob等，這些收購來的公司對它自身有著非常大的幫助和促進作用。現在，谷歌的很多戰略性產品都是收來的 。

對創業者來說也是件好事，在早期投資時，投資一些產品也是奔著能成為一個好產品或好公司的想法，而不是賣錢。另一方面，也希望收購越多越好，硅谷或美國，有幾十萬的天使投資，如果再算上這些公司在早期階段收購的資金，是一筆很大的資金。這些給創新造成了很好的土壤。

在中國，一起出來創業感覺是風蕭蕭兮易水寒。在美國，很多年輕人出來創業感覺就像是一種職業。

在硅谷，最好的早期投資人都是上一代的創業者，或者大公司的CEO。這在硅谷已經形成了風氣，讓硅谷成為一個巨大的孵化器。

但是，中國的互聯網歷史比較短，上一代互聯網人都太忙，中國人的觀念和公司的架構也很難讓第一代創業者騰出手來去做早期投資。

但是在硅谷，公司發展到一定階段找到運營能力很強的職業經理人相對來說比較容易。

湯潯芳：在中國，創業的土壤不是很肥沃。移動互聯網是現在的年輕人的機會，正像15年前，互聯網帶來新機會一樣。但現在很多創業者，一做就想做一個大企業，您怎麼看?

汪華：觀念在好轉，大家對創業的概念可能有些偏頗。如果創業，目標就是成為阿里、百度才算是成功的。

創業者要賺錢，要生活，這是為了改變自己的生活，改變自己的世界。這裡的每一句話都包含了賺錢，即使一個創業者是為了錢把自己的公司賣掉，那也是他實現理想的一個途徑。所以賺錢也是創業的目的。

互聯網領域理想比較重，創業實現理想與賺錢，這兩者是一半對一半。百度、騰訊、阿里這些公司的出現是基於很大的創業基數。

湯潯芳：現在巨大做了這麼多起收購，對接下來的移動互聯網創業者來說，還有哪些機會?

汪華：機會總是層出不窮的。做了就有，不做就沒有。

日本移動互聯網考察連載之五：日本運營商怎麼玩大數據

http://www.iheima.com/archives/41049.html

在中國電信的董事長王曉初於2013年年初提出「去電信化」的口號時，但早在幾年之前，日本的電信運營商就開始了「去電信化」的嘗試。

日本最大運營商NTT DoCoMo早在2010年就開始提出，運營商不僅僅是一家移動運營商，而是應該向金融、電子商務、物聯網等周邊產業擴張，通過這些周邊業務，增加運營商的收入。

近日，筆者和野村綜研的團隊特地前往日本採訪了NTT DoCoMo負責戰略的取締役常務執行董事吉澤和弘。

那天下午，在DoCoMo總部樓上的辦公室裡面，吉澤和弘帶著一疊厚厚的資料來與我們見面，上面寫滿NTT DoCoMo對未來複雜的規劃。

吉澤和弘的資料中詳細列著運營商手上握有哪些用戶的行為信息，這些信息的價值從大到小依次是什麼。在他看來，移動運營商掌握著客戶許多重要的行為數據，這些大數據資源可以讓運營商做許多周邊服務，而這些正是運營商未來抵抗管道化的根本。

NTT DoCoMo的整個轉型計劃都是以云服務為基礎的，吉澤和弘認為，相比起谷歌等互聯網公司提供的云服務，電信運營商有著自己獨特的優勢。

以NTT DoCoMo為代表的日本運營商過去幾年應對管道化的轉型嘗試，對同樣處於轉型期的中國運營商，具有重要啟發作用。

運營商有什麼優勢?

筆者：在歷史上，NTT DoCoMo的i-mode模式從終端到平台、網絡、服務垂直整合，非常成功，現在進入智能手機時代，情況發生了變化，DoCoMo未來是繼續走i-mode這樣相對封閉的道路，還是更多使用Android這樣開放的系統，走更加開放的道路?

吉澤和弘：雖然現在進入智能手機時代，但是DoCoMo還是想把i-mode這樣的垂直整合模式繼續下去， 垂直整合包括網絡、終端、平台、內容在內的資源。

現在蘋果也是像我們當年的i-mode業務一樣，追求垂直整合的模式，手機、平台都由自己掌握，但是蘋果唯一沒有掌握的是網絡的資源，網絡只能由通信運營商來掌握。

作為DoCoMo來說，會以移動通信為基礎事業，為客戶提供比如平台，內容應用等多樣化的服務，當然也包括了云技術，云服務等。

作為DoCoMo來說，一個最大的優勢是在於具有很精確的用戶個人信息。現在，DoCoMo想利用自己的優勢，就是利用很詳細的個人信息情報來發展已經計劃好的這8個領域，即金融及結算業務、多媒體業務、商業服務、醫療與健康服務、物聯網、集成與平台化業務、環保服務、安全安保服務，而不僅僅是提供移動通信服務。

筆者：運營商向金融、醫療健康服務等周邊產業發展，優勢在什麼地方呢?

吉澤和弘：如果細化一下運營商的優勢的話，第一個就是運營商擁有很詳細的個人信息數據。第二個是具有便利的個人認證方式。第三個就是可以更方便地收費。

運營商手上掌握許多用戶的行為數據，比如你在什麼地方，你買了什麼東西，這些信息運營商都掌握，這些數據是運營商的優勢。

另外就是運營商提供著先進的云計算基礎服務。我們有三大服務提供給公眾。第一個是存儲的服務，第二個是智能服務，第三個是針對市場的服務。

存儲服務，可以在云上面存儲照片，還有就是DoCoMo的電話本，還有一個就是DoCoMo的郵件，現在最多的是DoCoMo郵件的存儲量，我們今後可能會發展一種網上借錢的金庫的業務。

另外一個服務就是智能的服務。它主要是圍繞翻譯這個功能進行的。語音和翻譯服務是基於同樣的原理在云上面展開的。

至於針對市場的服務部分，裡面有視頻、圖書、音樂等等這些應用已經推廣開來了。

另外兩大板塊是今後要推廣的兩大方向，一個是生活類的服務，還有一個是實體的。我們想要著力推廣這兩大部分，就像之前推廣的購物這個部分。

我們預計在這三大服務推廣之後也就是到2015年的銷售額是1000億日元。2013年的銷售額大概有200億吧。

今後的3年，我們想要利用基於云計算的這種服務來拓寬以上提到的幾大服務領域。

筆者：像亞馬遜、谷歌這樣的互聯網公司推出了很多類似的云服務，作為移動運營商，DoCoMo的優勢在哪裡?

吉澤和弘：對於DoCoMo來說，智能服務這一領域，比如說語音服務等和谷歌等互聯網公司相比是一個很大的優勢。運營商有自己的網絡，並且可以掌握網絡的速度，還有網絡的延遲狀況等等，這些和谷歌等互聯公司相比是一個優勢。

還有我們今天非常注重的一個業務是醫療護理的健康部分。DoCoMo現在和歐姆龍在合作成立了一個合資公司，叫做DoCoMo healthcare。歐姆龍公司擁有很多健康檢測的儀器，而DoCoMo掌握了很多個人的情報，我們可以利用這兩點優勢來進行和DoCoMo相關的服務鏈接，比如說DoCoMo把自己購物中心裡的健康營養物的信息發送給用戶，從而全面支撐這個用戶的生活，使他的生活變得更便捷一些。

通信運營商掌握的顧客信息質量比其他任何一個行業都高。在這個領域我們可以活用顧客的一些基本信息情報，比如說姓名、地址，甚至是銀行賬號或信用卡賬號等這些我們都可以掌握的。當然像亞馬遜或者樂天等公司也會有顧客的姓名、地址、銀行賬號這些信息，但是DoCoMo可以在店舖當場對這些信息進行實名的確認，這是一個非常大的優勢。

還會考慮和蘋果合作嗎?

筆者：全世界包括DoCoMo在內的很多運營商，在發展智能手機平台業務時都是基於谷歌的Android系統，是否因為Android的開放性能滿足DoCoMo的這麼多規劃?因為從歷史上來說，世界上最成功的兩種互聯網模式，一種是i-mode，一種是蘋果的App Store模式，他們都是自己的操作系統，都是系統掌握在自己手上的。

吉澤和弘：運營商如果用Android系統來拓展這些業務，會更容易一些。因為像蘋果的IOS系統的控制力是很強的，他控制得你無法把這些東西搬到手機上去，相反，Android系統是很自由的，你可以很自由地在它的基礎上加上(運營商)自己的服務。

而且有人說這些服務在網頁上做也是可以的，但如果有(Android)這樣一個開放的平台的話，我覺得是更會好做一些的。也有可能是你和蘋果交涉的話，IOS會給你開放一定的權限去做，而且你轉向網頁做，它也可能無法控制你，但是他們認為這是百分之百不可能的。

所以Android是最適合做這個的系統。舉個例子來說，i-concier就是做推送這個服務的，這樣的一種服務想要在iPhone上實現的話是比較困難的。還有翻譯這種服務想要植入IOS裡也是比較困難的。當然音樂也是基本上沒有可能的。

筆者：和中國移動一樣，DoCoMo也是一直沒有引入iPhone的一家運營商，並且DoCoMo也是做了大量的戰略規劃，未來DoCoMo會和比較封閉的蘋果合作嗎?還會重新考慮引入iPhone嗎?

吉澤和弘：我知道中國移動和DoCoMo是世界上兩家還沒有引入iPhone的電信運營商(笑)，並且最近蘋果CEO庫克訪問了中國移動，中國移動可能有意向會引入iPhone。

作為條件來說的話，如果我們想要提供基於云計算的服務，那麼第一個條件是不能受到任何控制的，同時我們還要確保終端的數量，這是必要的條件。

比如日本的軟銀，這家公司的移動終端大概7至8成都是iPhone，如果DoCoMo也是這個比例的話，我們是不可能實現以上說的那些業務。所以我們判斷的關鍵點是(蘋果給出的)條件是如何的。日本的媒體也總是問我們這個問題。加藤社長也沒有說過未來我們一定會不引入iPhone這樣的話。

筆者：之前DoCoMo推出了購物、遊戲中心等業務，這些領域都有很多很強大的互聯網對手，比如說亞馬遜、GREE，DoCoMo是有信心打敗他們，還是根本就沒有和這些互聯網對手正面競爭的想法?

吉澤和弘：現在我們沒有想正面和GREE等這些互聯網大公司去競爭，作為DoCoMo來說，比如像遊戲中心這個業務，我們會選擇一些適合小孩子玩且大人們也放心的遊戲，用這個特徵和其他的互聯網公司進行差別化。

對於購物這個業務來說，我們並沒有把亞馬遜等這些互聯網公司作為競爭對手來對待，我們公司的優勢是可以時刻攜帶並且可以重複購買，想到了就可以買。雖然現在沒有具體的實施計劃，但今後會向不只是DoCoMo的用戶開放，同時也不排除和其它公司合作的可能性。

筆者：DoCoMo已經在發展4G了，您認為DoCoMo已經有4G的「殺手級」應用嗎?如果還沒有，DoCoMo如何培養這種「殺手級」的應用?4G的「殺手級」應用會出現在哪個領域?

吉澤和弘：因為4G的一個特徵是容量大，速度快，可能「殺手級」就是利用這個特徵的一個應用吧。你說的這種「殺手級」應用比較可能是影像的、動畫的、視頻的。當然裡面還會有電影，動畫，導航一類的。如果你要是看視頻看到2個小時的話，馬上2G的流量就沒有了。所以要考慮流量，還有資費等要素。還有剛才提到的基於云服務的這些應用會有及時響應的功能，比如說我和系統說話，會給我一個答覆。如果你的網速很慢，這個功能是用不了的。

日本移動互聯網考察連載之六：內容包月隨意使用是趨勢

http://www.iheima.com/archives/41215.html

作者：曾航 (i黑馬網專欄作者)

即使在付費習慣很好的日本，如何通過移動互聯網的內容產業賺錢，也是個讓人頭疼的問題。

日本運營商過去的那套運營良好的運營商封閉體系受到了iPhone為代表的智能手機的巨大衝擊。用戶通過蘋果的App Store和谷歌的Google Play就可以下載應用，不再需要通過運營商的渠道。

為應對這種挑戰，日本第二大運營商KDDI推出了一項名為SmartPass的套餐服務。用戶每月只需要交390日元(在日本僅僅相當於坐一兩次地鐵的錢)，即可以免費下載由KDDI打包買下的500多個手機App，此外，還能享受KDDI會員限定的優惠券、保險等業務。

KDDI的這套體系很像騰訊的黃鑽會員體系，在單個App的盈利越來越困難的時候，通過打造會員體系，收月租費打包批量出售服務的方式正開始流行。

「我們本來預計Smartpass的用戶數達到400萬就可以達到盈虧的平衡點，現在的客戶已經有500萬了，預計很快會達到1000萬用戶。」KDDI的執行董事高橋誠指出。依此計算，屆時SmartPass業務每年為KDDI貢獻的收入將會達到4億到5億美元。

對於運營商來說，這種新的業務嘗試減緩了其「管道化」的步伐，而KDDI正希望建立一種新的「智能管道」。

iPhone的雙刃劍

走在日本街頭，到處可見「AU」標誌的鮮亮橙色手機商店，這便是日本第二大運營商KDDI經營的AU品牌，這一品牌常常啟用年輕人喜愛的影視明星代言，在日本深受年輕用戶喜愛。

而更多的中國人知道KDDI是因為其創始人稻盛和夫。在中國，包括馬云在內的多位企業家都是稻盛和夫的鐵桿粉絲。多年來，稻盛和夫把他那帶有東方哲學色彩的管理方式注入到KDDI的管理中去，以致有了KDDI今天的興盛。

在以iPhone為代表的智能手機開始在日本流行後，KDDI也面臨著業務轉型的壓力。2008年，孫正義領導下的軟銀率先將iPhone引入日本。起初，這種時髦的美國手機並沒有被日本人接受，此後，iPhone開始在日本大舉攻城略地，成為最受歡迎的手機。

KDDI是日本繼軟銀之後第二家引入iPhone的移動運營商。KDDI最新一季財報顯示，去年10到12月財季KDDI的淨利潤同比接近翻番。該公司上一財季淨利潤為1004.9億日元，較去年同期的542.2億日元增長85%。KDDI解釋道，之所以業績這麼好，是因為蘋果新iPhone 5手機十分暢銷。

不過，iPhone的熱銷也讓日本傳統運營商的業務模式受到了很大挑戰，尤其是此前為運營商貢獻大筆收入的移動增值業務現在受到智能手機的衝擊。此前，KDDI擁有Lismo音樂服務等自己的移動增值業務，並頗受年輕人喜愛。

在功能手機時代，運營商通過定製手機牢牢把控著移動互聯網的流量入口，只要是運營商推薦的增值業務，幾乎都能夠賺錢。

而現在，智能手機用戶只需要從蘋果App Store中下載應用就可以了，運營商的音樂、遊戲、圖書等應用面臨著被邊緣化的威脅。

2012年，日本市場快速由功能手機向智能手機轉型。KDDI一些連續十幾年都盈利的移動內容增值業務第一次出現了減益的情況。因此KDDI正在想辦法從中突圍。

SmartPass業務：打包出售應用

讓KDDI扭轉頹勢的是一個叫做SmartPass的業務。

過去幾年，全世界的運營商都希望打造自己的應用商店，例如中國移動推出了自己的移動MM商店，中國聯通推出了自己的沃商店，日本的NTT DoCoMo推出了自己的D-Market商店，美國運營商Verizon推出了自己的Vcast商店。不過大部分智能手機用戶仍然習慣通過蘋果App Store及谷歌的Google Play下載應用，移動運營商自己的應用商店大都經營得不溫不火。

而KDDI卻採取了一種新的做法：它沒有開辦應用商店，而是推出了一個名為 AU SmartPass的套餐計劃，用收月租費的形式打包向用戶出售App及一些其他服務。

在KDDI購買新智能手機的用戶中，有83%的用戶選擇加入SmartPass。截止到今年初，SmartPass業務已經有500萬用戶。SmartPass的主力用戶是學生這樣的年輕人群，他們沒有太多的錢去下載應用，因此每月僅需要付費390日元的SmartPass剛好滿足他們的需求——390日元，也就是在東京坐一兩次地鐵的錢而已。

KDDI負責SmartPass業務的相關負責人回憶道，2011年KDDI剛剛開始銷售智能手機的時候，當時KDDI曾經以為用智能手機上網的人很多，每月收到的流量費就因此提高了，但實際上很多人不去用流量。

當時日本的一些調查發現，許多買了智能手機的人，下載的應用不超過10個。實際上，大部分人常用的App也就是那麼多，因此在KDDI看來，有500個左右的推薦App已經可以滿足大部分人的需求。

此外，用戶自己使用開放的Android系統也有很多問題，首先上網環境不是很安全，有許多病毒軟件出現。此外，Android上的軟件太多，用戶並不知道下載什麼好。

在這樣的背景下，KDDI推出了SmartPass套餐。KDDI首先和應用開發商合作，精選500多個應用。然後KDDI的用戶每月只要交399日元，就可以隨意下載這500多個應用中的任何一個——過去用戶單獨去購買這些應用，是要花不少錢的。

「放題模式」

按照KDDI的測算，SmartPass業務只需要400萬用戶就可以盈利了。而現在，SmartPass業務的用戶數已經超過500萬，並很有可能在2014年年初突破1000萬。依此計算，屆時SmartPass業務每年為KDDI貢獻的收入將會達到4億-5億美元。

SmartPass給目前全球陷入盈利困境的移動互聯網產業提供了一個新的思路。現在，大部分智能手機上的App都很難盈利。早期，許多App公司希望通過用戶付費獲得收入，而現在，全世界的App都越來越朝著免費化的方向發展，盈利越來越困難。

AppsFire公佈了2012年App Store回顧表，分析了100萬款曾經在App Store中出現的App，結果發現2012年發佈的所有App中，只有34%是付費應用。2008年付費應用的比率高達74%。

全世界的App，都日漸呈現免費化的趨勢。導致這種情況的原因是許多App領域的創業者按照PC互聯網的玩法來運營移動互聯網，即先圈用戶，再找盈利模式。這讓許多試圖收費的App開發者的處境變得尷尬，因為你收費，而別人推出了一款類似的免費軟件，你就很難收到錢。

KDDI推出的SmartPass業務，通過月租費的方式，讓用戶隨便使用裡面的應用，這產生了一種新的盈利方式。Smart Pass的商業模式類似美國的Netflix(一家網上付費看影視內容的網站)。

KDDI根據應用的月度活躍使用量，跟開發人員分享套餐訂閱收入。開發人員可以按80%至90%的比例分成，高於谷歌或蘋果應用商店70%的比例。

舉例而言，在日本非常火爆的通信軟件Line(日本版的微信)去年為KDDI推出了SmartPass特別版，這款特別版的Line有一些僅限於KDDI用戶使用的表情。

除此之外，用戶只要加入了SmartPass套餐，還可以免費享受Android手機的殺毒服務，Smart Pass會員特惠，如優惠券、禮品等，此外，SmartPass的會員還可以免費享受10G的KDDI云存儲服務。

KDDI的SmartPass服務，很像中國的騰訊、迅雷的會員體系。例如騰訊有著名的黃鑽體系，用戶每月交一筆錢就可以享受QQ空間裝扮、會員加速、隱身特權、玩遊戲抵扣、購物折扣等特權。而迅雷的會員體系也採用了同樣的方式，每月交一筆錢，就可以享受下載加速、BT種子在線觀看視頻等多種會員特權服務。

KDDI認為，這種用套餐的方式打包出售服務的方式，接下來是移動互聯網的重要趨勢。

在日本料理中，有一個叫做「放題」的概念，也就是交夠一筆錢可以不限數量隨意吃某些食物。

「我認為隨意用的服務在未來的日本也有很好的前景，我很看好。具體比如音樂暢聽，電子書暢讀，視頻暢看等。利用多種終端和云技術去定製各種隨意用放題服務可能是今年的一個趨勢。」KDDI執行董事高橋誠表示，也就是用戶交一筆錢，可以隨意使用音樂、閱讀等服務，而不是按照每次下載收費。

而對於運營商來說，由於管道化的趨勢越來越明顯，運營商和用戶接觸的點開始變得越來越少，類似SmartPass這種套餐，讓運營商得以繼續維繫對產業鏈的控制。

記者獲悉，目前中國的一些運營商和民間第三方應用商店正在考慮引進KDDI的SmartPass模式，把應用打包出售。

多層次的對外投資

除了SmartPass業務，多層次的對外投資也是KDDI避免管道化的重要方式。KDDI目前成立了多只基金，開始對外投資。

KDDI目前最成功的一筆對外投資是對日本著名社交網絡公司GREE的投資。GREE平台上運營的手機社交遊戲被認為是印鈔機器，這家公司一年的收入高達20多億美元，是全世界最賺錢的社交網絡之一。

幾年前，當GREE在PC上發展社交網絡業務進行的並不順利的時候，KDDI宣佈投資GREE，當時高橋誠正是這筆投資的主要操盤者之一。

投資GREE後，KDDI和GREE在遊戲的結算，以及廣告方面進行了合作，並幫助GREE發展用戶，KDDI的入股，大大促進了GREE的崛起。此後GREE在日本上市，成為日本證券市場的明星股票，KDDI也獲得了豐厚的財務回報。

KDDI的主要投資領域有三個方面，首先是註冊資金為3000萬美元的Afound公司，這只基金由KDDI、騰訊和GREE三大巨頭一起出資，主要專攻開發Android系統上的應用程序。主要的投資目標也分散在中國、日本、北美等全球各地。

目前這只基金已經投資了韓國著名的Kakao Talk，中國的豌豆莢、樂元素、酷盤等公司。

另一個投資公司叫做KDDI Open Innovation Found(KOIF)，以海外合資的管理方式，主要針對與KDDI服務優點互補，有相乘效果的APP進行投資，這只基金主要投資在遊戲、電子商務等領域。

此外，為了鼓勵日本的年輕人創業，KDDI也成立了一個叫做KDDI無線Labo的孵化器，對於一些初創期的移動互聯網創業項目，進行長達3個月的技術和資金支持。其中也包括一些學生組別。很多年輕人也沒有什麼資金，也沒有什麼商業管理的經驗，所以KDDI開闢了專門的辦公場所，支持這些年輕人創業，在3個月當中可以隨便使用辦公室，幫助他們創業。

在功能手機時代，因為手機屏幕是通訊運營商控制的，所以只要通訊運營商在畫面上進行提示，那麼這個CP一定是會盈利的。

而現在智能手機時代，運營商對移動互聯網流量入口的掌控力大不如前。因此SmartPass這樣的業務對於KDDI的對外投資來說也非常重要，因為這樣的業務對於幫助運營商投資的那些早期項目取得盈利有很重要的幫助。

例如KDDI下面的Labo孵化器，裡面的優秀創業項目，可以在其SmartPass業務中獲得推薦——這對於許多初創型的創業者來說很有吸引力，目前SmartPass已經推薦了多個KDDI投資的創業項目。

如果你看的過癮，明天我們將繼續給大家推送一篇KDDI的執行董事高橋誠的專訪。聞名全球移動互聯網界的GREE，在最低谷的時候，正是高橋誠決定投資GREE,才讓它起死回生。這也是運營商投資互聯網公司成功的經典案例。

日本移動互聯網考察連載之七：專訪KDDI高橋誠董事

http://www.iheima.com/archives/41282.html

上面的照片是@曾航 不久前在東京KDDI總部拍攝的。由稻盛和夫創辦的日本第二大運營商KDDI在日本頗受年輕人的歡迎，多年來，KDDI創造了大量適合年輕人的移動互聯網服務。

在KDDI的陳列廳裡面，擺滿了讓他們引以為豪IIDA手機——這種由運營商自己設計的手機在全球屢獲設計大獎。而他們最新設計的智能手機看上去顯得有些古怪：功能機的數字鍵盤配上智能手機的觸摸屏，一眼看上去，分不清楚到底是功能手機還是智能機。

這就是日本運營商多年來的思路，他們堅持最好的東西要由自己來研發、設計，雖然效果很好但成本高昂。當智能手機快速普及的時候，日本運營商同樣面臨著被「管道化」的威脅。

在日本的三大運營商當中，NTT DoCoMo一直堅持封閉的垂直整合路線，堅持不引入iPhone而自己發展，而軟銀開始向iPhone一邊倒，走完全開放的道路。

和DoCoMo、軟銀不同的是，日本第二大運營商KDDI堅持開放和封閉相結合的路線：一方面引入iPhone等開放型手機終端，一方面通過變通的方式繼續保持其過去在封閉體系下的優勢，比如推出SmartPass手機應用套餐服務，成立多只投資基金投資GREE這樣的成功的移動互聯網公司。

KDDI的做法實際上是汲取了開放和封閉兩條道路的優點，對於同樣處於開放還是封閉選擇題當中的中國運營商來說，KDDI的探索提供了頗多啟發意義。

照片中的人物是KDDI的執行董事高橋誠，不久前，@曾航和野村綜研的團隊一起前往日本拜訪了高橋誠，他向我們具體闡述了KDDI做「智能管道」的嘗試。

在日本，高橋誠因為投資GREE而一戰成名。當時，GREE正處在事業低谷的時候，高橋誠和GREE的創始人田中良和見面，投資GREE並通過KDDI為GREE發展用戶，一舉奠定了GREE今天的江湖地位。運營商應該如何做投資?高橋誠也有著精彩的論述。

奪回與顧客的接觸點

筆者：跟日本市場很相似的是，中國正處於快速從功能手機轉智能手機的時期，關於運營商是開放還是封閉的選擇，一直有很多爭議。比如像中國移動，跟日本的DoCoMo比較相似，一直堅持自己相對比較封閉的體系，一直不願意引入iPhone。相對的，中國聯通跟中國電信，態度要開放一些，我們看到日本也有一樣的情況。KDDI似乎是處於開放跟封閉這兩種狀態之間，是這樣嗎?

高橋誠：如果把日本當做(移動互聯網)一個案例來學習，日本是一個非常有意思的國家。軟銀的情況基本是iPhone的一邊倒，把業務全部賭在iPhone、iOS系統上。NTT DoCoMo跟中國移動一樣，不想傾其所有賭在iPhone上，同時對蘋果也是比較抗拒，所以它主要發展的是Android系統。

另外，據我瞭解，DoCoMo與谷歌的合作中也遇到了一些坎坷。雖然我也沒有什麼立場來評價其他公司的業務，但KDDI相比其他這三家公司，在加入功能機向智能機轉變的市場的時間點上原本就比較遲。所以我認為KDDI更應該以一種單純、開放、積極的姿態發展智能手機這一塊的業務。

另外，Android系統強大的收費功能對於通信運營商來說扮演著舉足輕重的角色，KDDI也在不斷完備其作為收費平台的一些業務。

你可以看到，現在在日本比較有名的社交網站Gree、Line等內容供應商，雖然比較強勢，但還是通過我們這些通信運營商來收費。所以這一塊的市場也在擴大。

然而，由於市場是以一種完全開放的模式在運營，顧客的直接接觸點變成了這些內容供應商。這對我們來說是一件很可惜的事情，也會影響到我們的競爭力。

KDDI與中國電信一樣，擁有穩定的現金流，我們現在也在爭取用現金流奪回更多的與顧客的接觸點。

筆者：如何從互聯網公司手裡奪回與顧客的接觸點?KDDI有哪些經驗?

高橋誠：我可以給你舉個例子，比如我們公司的SmartPass業務，每月的資費是390日元，用戶可以使用500個以上的應用程序以及一些附加服務，其中也包括比如說「隨意用」的業務等等。

據統計，SmartPass截至3月2日大概已經有了500萬的用戶數。以這種方式，KDDI正在爭取獲得更多的客戶接觸點。當然，CP(內容提供商)的利益也是不容忽視的，所以在之前已經以400萬用戶的預測量提前給CP分成。

正如我所說，軟銀注重iPhone的IOS系統，DoCoMo注重Android系統，對於KDDI來說，兩者是平分秋色的，因為Android系統是比較開放、容易操縱的，基本上為本土的企業提供應用服務，蘋果系統則運用其瀏覽器來提供應用服務。由於蘋果對本土的應用有很多限制條件，所以基於iOS瀏覽器的應用業務更加容易展開一些。對於第一個問題，KDDI在顧客接觸點上的態度是開放的。雖然感覺上開放的話會變得趨於管道化，但KDDI致力於的是建立智能管道(Smart pipe)。

筆者：Smartpass對KDDI來說是作為盈利點呢，還是作為戰略，吸引消費者呢?

高橋誠：我覺得兩方面的考慮都有。一方面KDDI把Smartpass作為一個營收點，另一方面作為戰略，增加與客戶的接觸機會。我們本來預計Smartpass的用戶數達到400萬就可以達到盈虧的平衡點，現在的客戶已經超過500萬，預計2014年3月底會達到1000萬用戶。

筆者：之前KDDI在手機終端的定製上非常有自己的特色，比如說IIDA系列手機，到了智能手機的時代，KDDI定製手機終端的空間是否還像以前這麼大?還會堅持像IIDA這樣自主的特色機型定製嗎?如果堅持，它的戰略意義是什麼呢?

高橋誠：也許進入智能手機的時代，對手機定製的掌控力已經從通信運營商轉移到了手機生產廠商，但我認為作為通訊運營商還是需要強調對機型的掌控力。所以作為智能管道的運營商來說也是有必要參與到終端定製中去的。

如HTC在去年秋天針對日本發佈了手機終端，我認為KDDI也應該對不同國家，面對不同的需求，在手機終端方面做不同的嘗試。

中國消費者市場如此龐大，在這麼龐大的市場下，做這樣的嘗試不是很必要嗎，可能也會帶來成功。即使日本市場正日益飽和，但是作為通訊運營商做這樣的嘗試也是很有必要的。

KDDI的投資戰略

筆者：KDDI參與投資了Gree，去年我去拜訪GREE的田中先生時他很感激KDDI的幫助。請問KDDI對GREE進行投資之後，跟GREE的哪些主要業務進行了整合，這種模式是否會大量的複製?

高橋誠：KDDI投資GREE之初，是從如何把通信運營商的優勢與GREE的業務相結合這樣的出發點來跟GREE接觸的。因為Gree開發的是PC網頁遊戲的業務，我們公司以代收費業務的切入點與GREE有了合作的意向，也與GREE進行了協商。現在GREE也獲得了成長。zynga之類的遊戲產業就如同好萊塢的電影產業一樣吸引著大量的投資，我們今後也會繼續支持、投資一些這樣的企業。

筆者：作為通訊運營商，眾所周知，投資方向相對比較有限，如電子商務，閱讀，遊戲等，KDDI的投資重點主要放在哪些方面呢?

高橋誠：KDDI的主要投資領域有三個方面，首先是兩個投資公司，其中一個是與GREE合作，註冊資金為3000萬美元的Afound公司，主要專攻於開發Android系統上的應用程序。主要的投資目標也分散在中國、日本、北美等全球各地。韓國的Kakaotalk也是由他們投資的。

另一個投資公司叫做KDDI Open Innovation Found(KOIF)，以海外合資的管理方式，主要針對與KDDI服務優點互補，有相乘效果的APP進行投資。主要是在遊戲、電子商務等各種領域。

以上那些是商業上的投資，當然KDDI也有一些無償支援形式的投資，比如KDDI的無線Labo。

因為很多年輕人想要創業，我們也希望可以支持這些年輕人的夢想。我們的社長，原來在斯坦福大學求學時期，也想過自己創業，但是沒有成功。所以現在他以年輕人的角度出發，利用現有的資金，做一些風投。

現在這個投資項目已經進入第四期，會選拔出5個左右的組別。KDDI對他們做長達3個月技術和資金支持。其中也包括一些學生組別。很多年輕人也沒有什麼資金，也沒有什麼商業管理的經驗，所以我們在(這個大樓的)32層空出空間，提供辦公室會議室，在3個月中可以隨意使用，用於他們的創業。

筆者：這種投資是針對初創型企業的「天使投資」嗎?

高橋誠：在KDDI無線labo中脫穎而出的組別，或者是那些我們認為很有商機的組別，會由KOIF這個公司來進行投資，在早期投資會有一定的回報，我們是這麼認為的。但是進入智能手機時代，CP盈利也變得越來越困難了，大家也都為了這個很苦惱。

去年KDDI做內容的部門也是非常的辛苦。去年正好是功能機向智能機轉換期，當然以前也出現過智能機內容運營下降的趨勢，但在去年表現得特別明顯。有的內容一直是盈利的，但去年是十幾年來第一次減益。

後來我們做了例如Smartpass等重新構築的嘗試，終於在去年第四季度扭轉了頹勢。雖然不能保證Smartpass使所有的內容服務都能盈利，但還是起到了一定的作用，所以對通信運營商來說像Smartpass這樣的嘗試是有一定意義的。

筆者： KDDI的投資偏重於純粹的財務投資還是與通訊業務有結合的戰略性投資?

高橋誠：我覺得KDDI還是更注重於戰略性的投資，可以與本公司的業務做結合。雖然KDDI的基金也會在一些地方投一些純粹為了財務盈利的項目，但主要還是通過戰略性的投資，與自身業務相結合，通過au用戶的增加擴張來進行提升。

另外值得一提的是以前在功能手機時代，因為手機屏幕是通訊運營商控制的，所以只要通訊運營商在畫面上進行提示，那麼這個CP一定是會盈利的。

進入智能手機時代，雖然通訊運營商對這一方面的控制力不如從前，但還是能通過向Smartpass這樣的手段，向消費者在手機終端上提示那些通訊運營商純財務投資的公司的業務，也可以使那些公司得到盈利。這也是我們的優勢。

除此之外，我想再談一談今年以及之後的(移動互聯網)流行趨勢。我認為「隨意用」服務在未來的日本也有很好的前景，我很看好。具體比如音樂暢聽、電子書暢讀、視頻暢看等。利用多種終端和云技術去定製各種「隨意用」放題服務可能是今年的一個趨勢。

互聯網被高估？只有傳統企業才能真正淘汰傳統企業！

http://www.iheima.com/archives/41579.html

【i黑馬導讀】從一個互聯網人到傳統企業人，從做傳統企業轉型電子商務的案例，到真正實操傳統企業轉型電子商務，一直想寫點感悟，可惜一直沒付諸行動，近日看到李彥宏在百度聯盟大會上的演講，結合最近互聯網大佬們的併購重組如火如荼，突然覺得自己有義務將一個互聯網人跨界的感受分享給大家。

李彥宏在演講中認為互聯網正在加速淘汰傳統企業，互聯網在整個中國還是一個小的產業，互聯網以外的產業是更大的產業，而每一個這樣的產業都面臨互聯網產業的衝擊，當然站在互聯網人的角度來說，面臨著幾乎是無限的機會。對於Robin的這個觀點，大半是認同的，但有些稍作修正，我認為互聯網確實正深遠影響著中國的產業，且機會巨大，但傳統企業才是機會的收益者，傳統企業應加速淘汰傳統企業。

——李彥宏互聯網加速淘汰傳統企業有感

一、 互聯網對產業的深遠影響才剛剛開始

如果說推動工業時代發展進步的是規模化生產帶來的規模效益，那麼後工業時代，推動時代發展和進步則是品牌和服務。換言之，如果以前創新還是一個口號，那麼時至今日，創新則代替成本，成為了中國企業不得不面臨的選擇。

之前在福建、浙江一代考察了大量的製造企業，大部分都是代工廠，或者沒有品牌，或者品牌非常侷限，只是當地的二流甚至三流品牌，此前，一直靠壓縮成本經營，質好價低，幾乎成為了所有考察企業的競爭優勢，而現在，創新，尋找差異化幾乎成了所有企業的共識。考察中，一個燈具企業比較典型，這家企業在福建廈門當地外貿出口排在前五位，每年幾個億的盤子，近幾年外貿出口雖然也還在有所增加，但外貿形勢嚴峻，競爭加劇，成本上漲是不得不面臨的問題。轉型內貿三年，雖有幾千萬的盤子，但也是依靠政府關係，不穩定，做直銷，店面，人力投入太大，進如商超渠道，一是沒牌子進不去，二是商超壓貨壓款。於是，電商成了這家企業做內貿的唯一救命草，如何通過電商打造品牌，通過電商擴充新的差異化的產品線，找到創新點，成為了這家企業的最高決策。如同這家企業一樣，幾乎所有的考察企業，都把電商列為企業級戰略。

互聯網對傳統企業的影響並不僅如此，以電商為核心的互聯網及移動互聯網正從TO C向 TO B影響著，如果說對TO C的影響，僅僅是購買習慣，那麼對TO B的影響，則更加深遠，因為正是這些企業在推動著整個社會的進步。以我熟知的電子產業為例，以前以山寨聞名，靠成本取勝的中國中小製造企業，現在轉而開始關注新的趨勢和新的技術。而另一方面，知名的只服務大客戶的高科技企業開始互聯網化，INTEL成立了在線事業部，旨在通過在線方式，不僅服務好現有客戶，同時也更高的效率，更低的成本服務中國中小企業客戶。用著名的無線通信半導體領域技術創新者——博通公司中國分銷總監的話說：中國是一個長尾市場，如何服務他們?TO B企業需要品牌，如何打造?而似乎，只有互聯網才能解決這些問題。我們設想一下最頂級的科技推動企業和中國500萬家高製作能力的企業對接會發生什麼?不管怎樣，互聯網對產業的深遠影響才剛剛開始，用Robin的話，互聯網產業本身並不大，但大的是，互聯網影響的產業。

二、 無限的機會仍然屬於傳統企業

是的，無限的產業機會似乎擺在眼前，但問題是，這些機會屬於誰?如果是在以前，我一定會同意Robin的話，這些機會當然屬於互聯網人，認為傳統企業沒有機會，他們思想落後種種，但，經歷了傳統企業的改造，我想說的是，無限的機會仍然屬於傳統企業。說這話，可能會給很多互聯網創業者潑冷水，但即便被罵，也要說。傳統企業在幾個方面是互聯網創業者短期內無法超越的：

其一，傳統思維：好像沒有人把傳統思維列為優勢，更多的聽到的是對傳統思維的批判，我這裡說的傳統思維其實是對商業本質的認知，這點感觸尤其深刻。似乎互聯網人把「商業模式」一直放在嘴邊，但遺憾的是，因商業模式缺失而倒下的創業團隊比比皆是，可悲的是身邊的互聯網朋友「流量-廣告 」模式仍在上演，但現實是流量無法變現。我到傳統企業的第一課，便是老闆跟我介紹公司的商業模式——如何為產業鏈上下游創造價值，這一課是我在互聯網從未學到的。

其二，資源優勢：這種資源優勢既包括供應鏈資源，也包括服務鏈優勢，誠如京東那樣大的手筆，也沒能在大家電的供應鏈資源和服務鏈上超越蘇寧多年累積，又何況是其它創業公司呢?而事實上，越是供應鏈資源和服務鏈資源難於短期構建的，其進入門檻越高，也就意味著越有商業價值，而這些都是傳統企業的優勢，而那些進入門檻高的產業，恰恰在整個社會總產值的比重才足夠大，以我熟知的IC元器件市場為例，2萬億的市場盤子，銷售的都是解決方案，盤子夠大，互聯網創業者只能望洋興嘆。

記得一位一直混跡於互聯網的朋友，很年輕，以前一直經常寫文章，上次在上海見面聊天，問他在忙什麼，他說在忙著學習供應鏈，根本沒時間做別的。我這樣講，絕不是說，互聯網創業者沒有機會，而是說傳統企業很多東西去學習絕非一朝一夕，資源的累積更需要時日。

三、 傳統企業應加速淘汰傳統企業

近來，阿里巴巴注資新浪微博、高德地圖，佈局移動互聯網和大數據，百度收購PPS，又傳360收購搜狗，互聯網大佬們正在為一輪又一輪的併購重組忙的不亦樂乎。看到互聯網大佬們忙活的如火如荼，創業者們前仆後繼，於是，思考傳統企業在忙啥，電商到底對傳統企業意味著什麼?電子商務3.0時代的到來，得益於2008年金融危機，眾多傳統企業進軍互聯網，然而，5年過去了，除了蘇寧殺出來一條血路以外，我們很遺憾的看到，對於大部分傳統企業，電商之路失敗的多，探索的多，互聯網淪為了傳統企業甩尾貨的通路，傳統企業的銷售業績多依賴於天貓、京東。我們看到的是一輪一輪的雙11傳統企業在天貓上的業績，其實，這點業績，對於傳統企業而言，根本不算什麼，老闆之所以比天貓的業績，是因為老闆們茶餘飯後聊天打牌，互相詢問，雙11業績成了老闆間攀比打趣，說到底是面子的事。很多人不同意，認為傳統企業已經在覺醒，很多傳統企業實現了將互聯網變成了蒐集客戶信息指導產品生產的重要渠道，即便如此，是不是互聯網對於傳統企業的價值就僅僅如此?

當然不是，李彥宏也指出：「互聯網和傳統企業正在加速融合，互聯網產業最大的機會在於發揮自身的網絡優勢、技術優勢、公司治理優勢等，去提升、改造線下的產業和傳統產業，改變原有的產業發展節奏、建立起新的遊戲規則。

這點非常贊同Robin的看法，未來將沒有所謂互聯網企業，也沒有所謂傳統企業。傳統企業應該充分利用互聯網以及移動互聯網工具服務客戶，提升內部運營管理效率，重新建立一套互聯網和傳統企業融合的商業規則，也即傳統企業應該加速淘汰傳統企業。

Robin提到的網絡優勢、技術優勢和公司治理優勢，結合自身在傳統企業的感觸，談談個人的理解，從實踐角度，我把互聯網對於傳統企業的價值歸結為戰略，營銷以及流程再造三個方面。

所謂公司治理優勢，我理解更多的是一種互聯網創新基因，應該歸屬於戰略層面，因為公司的大小，走的遠不遠歸結為思維，從蘇寧的云商，京東的LOGO更換，我們所看到的都是企業向綜合服務商轉型的思維。傳統企業更多的是一個蘿蔔一個坑，工作按部就班，講究執行力，但互聯網時代需要，需要的是創造力，學習力，自下而上的改造力。這是一種互聯網思維，如果傳統企業充分借助互聯網基因改造，整個企業一定煥發生機活力。

所謂網絡優勢，不僅僅是賣產品這一個作用，我理解的網絡營銷至少包含三個層面：1)營客戶：對於傳統企業而言，尤其是TO B的傳統企業，最大的價值莫過於營銷，原有的傳統銷售模式，多以「拉客戶」為主，而互聯網的核心是「營客戶」，由拉到營，互聯網可以讓傳統企業快速觸碰到大量原來沒有觸及的長尾客戶;2)打品牌：如果說之前的品牌打造靠的是打廣告，那麼淘品牌的層出不窮，小米的成功，都並充分證明了利用互聯網可以低成本打造品牌，這對於傳統TO B企業而言意義重大;3)塑產品：這裡指的是通過C2B重塑產品，互聯網能夠蒐集大量長尾數據，這些數據可以反向指導企業生產，在TO C領域被稱作柔性供應鏈，而對於TO B的價值則是從需求端推動社會生產進步。

所謂技術優勢，對於傳統企業而言，在ERP之後，很多企業也沒有在做過業務流程再造和升級，借助微博、微信、網站、APP等各類互聯網及移動互聯網的手段服務客戶，不僅服務客戶的手段多樣化，更加節支提效，從表現看，是服務客戶的方式變了，但實質上，對於很多傳統企業，尤其是TO B企業而言，其實是再一次的企業流程再造。舉個例子，以企業採購為例， 某客戶採購了10000件貨物，發了5000件，還有5000件未發，當需要發貨時，客戶採購人員A會電話對方的銷售人員B，請安排發貨，而對方的銷售人員B不知道是否發貨，於是要致電客服人員C，請求發貨，C查詢後，再向B確認是否發貨，B需要提交流程或郵件確認後，C才請倉庫管理員D發貨，D發貨後，再通知C，C再通知B，B再通知A……。整個流程是一個多人對多人的人人交互的過程，但互聯網及移動互聯網技術優勢下，所有這些交互都可以被簡單「人機交互」微信應用取代，只需通過一個綁定的微信公眾賬號，所有參與人可查詢，發送指令，後台系統自發推送給相關人員。

傳統企業應充分利用好以「電子商務為核心的互聯網以及移動互聯網」工具，加速自我升級改造，其實這也是一個自我淘汰的過程，這種淘汰從技術，到產品再到思維，無處不在。

結語：美國前十家電商，有7家傳統，3家TO B，在中國，會嗎? 「以電商為核心的互聯網甚至是移動互聯網」只是工具，怎樣用好工具才是核心?也只有 能夠用好以互聯網甚至是移動互聯網工具的傳統企業才有機會，無論是對於TO C還是 TO B。

日本移動互聯網考察連載之九：日本4G對中國有什麼啟發？

http://www.iheima.com/archives/41661.html
【導讀】在國內炒得火熱的4G概念，和3G相比是革命性的變化嗎?至少從日本已經運營了好幾年的4G網絡來看，4G並沒有人們想像中的那麼革命。

日本目前是全球部署4G最快的國家之一，其4G網絡已經正式運營近3年，那麼，4G在日本普及後到底給日本的移動互聯網帶來什麼變化呢?這對於正急於上4G的中國移動有什麼啟發呢?

日本4G網絡已經高度發達

日本現在是全球部署4G動作最快的國家之一。

日本最大運營商NTT DoCoMo在2010年12月正式推出品牌為「Xi」的4G-LTE服務，並在一年內就突破了100萬用戶大關。該公司運營的LTE產品還包括32款智能手機、6款Windows 8平板設備等。

NTT DoCoMo官網上發佈的最新財報顯示，其Xi 4G-LTE服務的用戶量在2012年底已達到1157萬。該服務在日本國內擁有46%的市場份額，支持100 Mbps的下行速度。DoCoMo表示，目前公司的目標是將速度提高至112.5 Mbps。

與其他運營商不同，NTT DoCoMo在發展4G的時候非常重視技術積累，為升級到4G，NTT DoCoMo投資了1000億日元做研發，投入了上千人的研發隊伍。

除此之外，KDDI和軟銀也加速了3G向4G的升級過程。軟銀於2012年2月，在東京、名古屋、大阪等城市正式推出TD-LTE商用業務。

軟銀是發達國家為數不多的採用了中國推出的TD-LTE標準的運營商，軟銀的4G建網基本被中國兩大設備商包攬，一期項目由華為、中興兩家平分，各1000個基站，主要用於福岡、北海道、札幌等城市TD-LTE網絡的建設。目前，軟銀已完成網絡一期的建設，並開始啟動二期網絡建設。

和NTT DoCoMo的策略不同，軟銀在發展4G時很強調成本優勢，軟銀之所以採用中國的TD-LTE標準，某種程度上就是看準中國移動這個全球最大運營商準備採用TD-LTE標準，因此軟銀可以在設備採購時節省不少成本。

此外，2012年10月軟銀斥資200億美元收購美國第三大運營商Sprint，也在某種程度上被認為是為了節省設備採購成本——因為軟銀在美國和日本兩大市場同時部署4G，設備採購上可以獲得規模效益。

4G並未大幅改善運營商的經營狀況

從2G到3G的升級，是移動通信歷史一次重大的變革。2G時代短信是最殺手級的應用，而到了3G時代，通過手機上網成為推動世界移動互聯網進步的重要推手，包括手機遊戲、手機社交、手機廣告、手機音樂、手機下載、手機視頻、手機閱讀等應用都因此而大幅受益。

相比之下，3G到4G的升級則更像是一次網絡提速，其意義就像是固網由ADSL升級到光纖。從日本的情況來看，4G短時間內不太可能大幅度提升ARPU值。為了快速推廣，合約計劃沒有大幅度提價。同時，也沒有看到「殺手應用」出現大幅吸金。

對比日本幾大運營商的4G套餐和3G套餐，價格相差無幾，因此許多日本用戶在換新手機的時候都願意加入4G套餐，日本正成為全球4G滲透率最高的國家之一。如果在更換手機的時候選擇4G手機，加入4G合約計劃，實際上消費者的支出並沒有比3G時候多很多，有些甚至更便宜。

由於日本國內市場早已飽和，NTT Docomo一直處於市場份額領先，卻又不斷被對手追趕的狀態，因此其最早投放4G服務，並不是要去主動搶新增客戶，而是通過技術提升保住市場地位的手段。在這一點上，中國移動急迫地想要上馬4G，應該也是同樣的心態。

4G到底是不是通信市場革命性的變化?這個在世界範圍內一直眾說紛紜。至少到現在，日本還沒有產生出4G的所謂「殺手級應用」。在營業廳接受營業人員推薦時，我們發現，主要推薦的應用是高清畫質的影音、在線翻譯和生活信息助手(類似日語的Siri)。其中，高清畫質影音，營業人員會強調，在3G環境下，播放不流暢，4G則沒有問題。大家比較熟悉的youtube之外，日本三家運營商也有各自適用於4G的影音服務。

DoCoMo 2011年發售的GALAXY Tab預裝了視頻應用「Hulu」，每月費用1480日元，2011年9月8日～2012年2月29日註冊的DoCoMo的Android終端用戶可以免費試用3個月，該網站包含多部好萊塢高清大片(720p)，實際測試表明即使在新宿等人口密集區也可以流暢播放。

軟銀移動今年2月推出新的視頻服務「UULA」，包含6萬多部內容，含有較高清晰度視頻(640p，1.5Mbps)包月費用490日元

KDDI在和Smartpass(付月費即可在500款精選軟件中任意下載的服務)類似的VideoPass服務中，對於視頻的播放品質增加了較高清晰度的播放模式(360p，原先是240p)

即使在這種情況下，現在還沒有看到能夠大幅度提升運營商ARPU(單客月收入)水平的跡象。對比NTT DoCoMo投放4G服務前後的數據，也確實如此。

不過，從另一方面講，4G一定程度上拉動了用戶發展的速度，抑制了用戶離網。在NTT DoCoMo 2012年度決算報告中也暗示了4G和增收之間的關係。報告中說「1.和前年度相比增收減益。2.智能機以及Xi顧客數大幅上升」。

總之，4G到來2年了，還沒有產生革命性的變化。

可能極大推動移動互聯網產業

在日本多家移動互聯網公司工作了十多年的日本電通公司員工馮廣明指出，日本在3G時代，許多移動互聯網服務並不流暢，例如很少有人會在外面用手機長時間看視頻，通常會回家後再看。

此外，有著「日本版微信」之稱的Line也因為4G的到來迎來重大利好——Line的招牌應用便是免費通話，此前在3G時代，這種語音通話常常會信號不穩定，而到了4G時代，其通話質量有了大幅提升。

4G普及之後，日本的手機遊戲公司同樣獲益。因為在智能手機上下載App的速度大幅提升——這有利於加強手機遊戲的用戶體驗。此前，日本的手機遊戲大部分是基於手機網頁的，而App的用戶體驗要明顯好於手機網頁遊戲。

雖然運營商還沒有找到吸金大殺器，但是基於4G的應用確實可以體現出相對3G的不同。NTT DoCoMo常務執行董事吉澤和弘指出，4G的一個特徵是容量大，速度快，未來4G的「殺手級」應用很可能會充分利用這一特徵，這種「殺手級」應用比較可能是影像的、動畫的、視頻類的應用。

此外，他認為基於云服務的應用也可能會在4G時代爆發。NTT DoCoMo在日本推出了打電話自動翻譯、語音助手等服務。「如果你的網速是很慢的話，這個功能是用不了的。」吉澤和弘指出。

由於4G的速度快、體驗好，一些有帶寬瓶頸的移動互聯網應用現在能夠得到充分解放了。因此，移動互聯網產業也許會因為4G的大規模推進有大幅躍進的可能。最直接的就是高品質影音的移動應用。

移動即時通信和移動社交也因此可以大量引入高畫質照片和影音共享的功能。在日本已經出現的移動VoIP通信，在中國如果沒有政策阻擋，也會是一個有大突破的領域，比如LINE、Viber類型的應用。如果運營商設計的資費計劃比較合理的情況下，成10倍規模地提升流量使用量級是很可能出現的。相應地，運營商也會有機會較大幅度提升流量方面的收入來彌補話音收入的持續下降。

另一個可以預見，又有不確定性的領域就是基於網絡和云的移動互聯網服務。

現有的原生APP主要作為移動服務入口的格局是否會改變?HTML5技術封裝的APP、手機網站、在線信息助手服務(Siri類、在線翻譯、在線導航和實景地圖、街景、現實增強的其他服務)，乃至於現在不太受歡迎的Chromebook等基於網絡的終端設備，是不是會因為網絡基礎設施的大幅度性能提升而迎來新的發展契機?

如是，原生APP以及基於此的APP Stroe類型的軟件商店的商業生態將會被破壞性創新。移動搜索、社交等基於信息流的新商業生態會建立起來。這就是谷歌現在正在美國進行的。如果解讀NTT DoCoMo的2010-2015年中期遠景，也會發現其提出了「個人云、企業云、網絡云」的以云服務為重點的智慧生活願景，來彌補其在網上軟件商城和智能機方面的不利局面。

由於網絡速度的提升，將計算和儲存大量置於云服務，終端設備可能會進一步小型化和降低成本。省出來的體積和成本對大規模使用新的輸入輸出技術會有很好的幫助。體感、肌電、眼求控制乃至腦波控制為代表的自然輸入，以及柔性屏、眼鏡投影等輸出技術，都正在成熟中。在4G網絡成熟並大規模普及以後，集新技術於一體、更多基於網絡基礎的新型終端形式會進一步改變我們的移動生活。

在App和智能機時代，日本沒能走在世界的前列，但中國卻逐漸縮小了和世界前沿的差距。4G到來之際，中國的移動互聯網軟硬件和服務行業，能夠站到世界的潮頭嗎?

這也許是中國快速投放4G更大的意義所在。

註：作者係野村綜研(上海)電信行業研究副總監

互聯網創業最常見的失敗原因有哪些？

http://www.iheima.com/archives/41756.html

第一次創業：慘敗。

09年，我和朋友做了一個網站，賣嬰兒用品和衣服。團隊分工明確、齊備，錢緊巴巴的但是夠用，技術略缺但是足夠startup，不缺渠道。但是還是在第九個月的時候散掉了。

其實那時候，我們不圖做的多大，主要是賣貨嘛。投入20萬以內，虧了十萬。雖然不多，但是很心痛，後來反思良多，一輩子也忘不掉的東西：

1.計劃書上一帶而過的一句話，可能在執行上是非常有難度的。致命的問題往往不是大的方向，而是很多細節的累積。

例子：商品圖片拍好。這個事情，我們到最後都沒做到自己滿意。尤其是嬰兒衣服的拍攝，不能用麻豆，不能用模型，平擺沒感覺。總之，就tmd拍不好。諸如這樣的事情還是蠻多的。所以，項目整體的質量，是很多很多細節決定的。

2.對行業的不瞭解，或者瞭解不夠全面，往往會帶來從來都沒考慮過的問題。

例子：我們做的嬰兒用品、服飾。是因為大學在常熟讀的，很多嬰童品牌的江蘇總部都在常熟，也有幾家比較大型的品牌託管運營公司。我們談下了其中幾家。致命的問題是：在服裝行業，每一款衣服，在進貨的時候，必須要顏色、尺寸齊備的。比如，某一款，有三個size，三個顏色，那麼，你進貨的時候就要各自來一套。

我們在做之前，就不知道這個行業規則，所以，銷量好的size的利潤，換回了一堆銷量不好的size。

3.注意力沒有放到最核心的問題上面。

例子：我們最開始，注意力都放到了網站體驗，商品包裝，圖片拍攝，商品種類齊備等等方面。電子商務最核心的部分：賣。倒沒有做多少實質性的事情。

電子商務，輕電子，重商務。我們應該把大部分的注意力用來提高銷量上面，但是我們都浪費在很多並不是那麼重要的方面上了。

4.對項目的預期，比實際情況更樂觀。

例子：到決定關閉之前，我們每天能營業額在1400左右，(雖然很少但是還不錯哈)。在計算了之後，發現並不賺錢。

5.最大最大的問題，不懂堅持，輕易就放棄。

其實，以上的所有問題，都不是問題，我們團隊能力齊備，雖然艱苦，但是錢夠用，雖然做的不是很完美，但是後來銷量還好。至少看到一束光。

我們最大的問題是，在面對那麼多讓人沮喪的問題後，在計算出並不是那麼賺錢之後。在恰好各自都有比較誘人的offer之後，我們竟然決定放棄了!!!!

其實，在現在看來，當時如果我們堅持下去，現在應該是挺不錯的風景吧!

可是，稚嫩總是要付出代價之後才可以變得成熟的。感謝這次經歷!

 

第二次創業：丟人。

在兩家公司呆過之後。我又按耐不住。覺得自己在思維上和能力上都不是那麼欠缺。

又恰好遇到了前合作人。很快的時間裡就確定了做一個網站。

兩個月前離開，也反思了很多：

6.股份、分紅等等事情，說出來不算數，落實到白紙黑字。甚至有合約都不管用，要擦亮眼睛，選擇對合夥人。

作為次要合夥人，和主要投資人之間商定的股份分紅等問題，一直都沒有落實到公司章程、協議裡面。到最後，直接閉口不談。很挫敗。

7.員工的選擇，如果不能既能力牛，又合適。那麼要找最合適的人，而不是找到技能牛的人然後企圖讓他變成合適的人。

越發覺得，在創業團隊裡，每個人都要在負責的部分裡可以獨當一面。各自把自己負責的事情做到最好。能力的要求就是這樣。其實不是那麼重要。

最重要的是。你的員工，是不是有創業心態的。是不是把事情放到腦子裡的。

下班之後，什麼都不記得，不在乎的人，堅決不要，一旦發現是這樣的人，立馬勸退。

要對員工負責，以換取他對項目的負責。要對員工付出，以換取他對項目的付出。

如果你做到了，他做不到。那就離開。

有時候，創業不得不說出一些承諾。承諾將來。

很多創業者都為怎麼讓不相信承諾的人相信他的承諾。我的回答是：不相信的，就不要留下來。

是的，創業leader總是要描述一下未來，畫一些大餅。但是所有人都要明白，大餅是大家一起做出來才能吃得到的。做不出來，就是大餅，做的出來，就是未來。

所以，要選擇最合適的人，能力夠用，態度足夠好，足夠負責人，足夠信任這個項目、團隊。願意付出，願意一起做出成績，然後分享成果。

8.要選擇有想像力的市場。

第四個月就拿到收入，後來也陸續收到了二十多萬。第一年。

這個時候，我才沮喪的發現，這個項目做到最好，也只是一年一兩百萬。

這樣的市場空間，真的是雞肋啊。我們預期的其實是千萬級別的。

只是，我們預期錯了。

甚至在除掉成本之後，都沒辦法拿剩餘的利潤對我的團隊負責。怎麼給他們過的更好，怎麼讓他們安家落戶。

9.團隊leader一定要比任何人都努力，而且要讓團隊其他成員知道、認可leader的努力。

我這方面犯了錯誤。

我習慣晚上做事，每天晚上很晚，白天就起的晚一些。就懶散一些。

可是，有的同事，就尼瑪學會了我白天的休閒，無視我熬夜到死啊!!!

時間長了，不是那麼適合的人，就會更不適合。適合的人，也會有想法。切記這一點。

互聯網金融和金融互聯網 江南憤青

http://xueqiu.com/5564897980/24030824
最後一篇互聯網金融的文章了。在第一段做了互聯網金融的定義，所以僅限於討論狹義的互聯網金融。其他所謂的互聯網金融服務就不扯了。至於股權融資，目前也未成氣候。還有待進一步觀察。水平有限，而且這篇相對務虛，邏輯也有點亂，讀起來也晦澀難懂，請諒解！

一、什麼是互聯網金融

什麼是互聯網金融，業內觀點很多，爭來爭去也很難有定論，我自己的感覺要弄明白什麼是互聯網金融，還是要先弄明白什麼是金融？

金融本義是資金融通，廣義上說，跟貨幣發行、保管、兌換、結算相關的都是金融，但是狹義的金融，一般僅指貨幣的融通，所謂貨幣融通，就是資金在各個市場主體之間的融通轉移的過程。這個轉移的過程，一般主要表現為直接融資和間接融資兩個方式。直接融資，說白了就是缺錢的人直接跟有錢的人借錢，股票是最典型的直接融資方式，你買了股票相當於就是借錢給了企業，然後他每年給你分紅，債券也是，你買了一個企業的債券，他每年支付你利息。

間接融資就是有錢的人或者企業不直接借錢給缺錢的人，而是通過中介機構進行，中介機構是誰呢？最典型就是銀行，我們大量的人把錢存到銀行，銀行統一對資金進行調度和安排，發放給缺錢的人或者企業。我們獲得了存款時候銀行給予的利息，而銀行獲得了放貸款時候，企業給予的利息，兩者差額就是銀行的盈利。

這兩類融資方式直接就是構成了狹義上的金融概念，就是信用貨幣的流轉，這個流轉是有兩個特徵的，一是所有權和使用權分離，二是這個分離的過程是有報酬的，一般體現為利息或者股息。

至於其他廣義上的金融的概念，還包括了商業銀行存款的吸收和付出，以及有價證券的轉讓買賣，以及資金的結算等等。狹義的金融和廣義的金融的存在，使得互聯網金融其實也存在狹義和廣義之分，理論上任何涉及到了廣義金融的互聯網應用，都應該是互聯網金融，包括但是不限於為第三方支付、在線理財產品的銷售、信用評價審核、金融中介等模式。

但是從狹義的金融角度來看，互聯網金融則應該定義在跟貨幣的信用化流通相關層面，也就是資金融通依託互聯網來實現的方式方法都可以稱之為互聯網金融。從這個理解來看，其實無論是何種方式的資金融通，直接也好，間接也好，只要用了互聯網的技術來實現了這個融通的行為，其實就是互聯網金融了。包括傳統金融機構利用互聯網提高自身的效率的行為，都可以定義為互聯網金融。

只是，顯然，大家對互聯網金融的要求可能並不是如此定義的，謝平教授，曾經提出過區別於直接融資和間接融資的第三種融資方式，即「互聯網金融模式」，可能代表了大多數人對這個模式的理解。

他對這種模式的定義是，支付便捷，市場信息不對稱程度非常低，資金供需雙方直接交易，銀行、券商和交易所等金融中介都不起作用，可以達到與現在直接和間接融資一樣的資源配置效率，並在促進經濟增長的同時，大幅度降低交易成本。

單純從定義來看，其實，這個第三個模式，無論闡述的效率如何，支付多便捷，信息程度多高，以及是否有金融中介存在，回歸到核心點，其實還是擺脫不了企業是直接還是間接融資這個命題，按照純金融理解，其實第三種互聯網金融模式核心是努力嘗試擺脫金融中介的行為，這種行為的定義其實最終還是被歸類到直接融資方式，他並不改變資金在不同市場主體之間轉移的這個核心行為，所以這個互聯網金融模式，很難界定是第三個融資模式，而且他也沒有改變金融本身，但是，這個模式的設想裡，有個很重要的一個點就是，他試圖改變其實是市場參與的主體。這個模式要摒棄金融中介的存在，所以對互聯網金融的最終定義中，這個成為了核心。

在對未來互聯網金融的暢想之中，很多人認為可以通過互聯網技術手段，最終可以讓金融機構離開資金融通過程中的曾經的主導型地位，因為互聯網的分享，公開、透明等等的理念讓資金在各個主體之間的遊走，會非常的直接，自由，而且低違約率，金融中介的作用會不斷的弱化，從而使得金融機構日益淪落為從屬的服務性中介的地位。不在是金融資源調配的核心主導定位。

事實上，我對這個提法是贊同和認可的，金融中介機構在過去的幾百年歷史之中，能成為社會經濟活動中主導型的地位，其實有很多的原因，專業化分工也好，制度性保護也好，都使得大量的社會閒散資金是通過這些金融中介進入到實體領域中去的，他們是社會經濟活動的中樞系統，隨著互聯網的不斷的改變著社會的各種經濟活動，也會日益改變金融中介機構在資金融通中的主導性地位，互聯網會讓信息不斷的透明化，讓中介失去依靠信息不對稱所掌握的信息優勢，而且互聯網讓社會的各種參與主體更加的扁平化，也一定程度上壓縮了由於專業化分工所帶來的金融中介機構的專業化優勢，所以是有可能出現金融中介日益被摒棄的可能性的，事實上，目前湧現出來的各種互聯網金融的模式，其實核心都是衝擊著原先的金融中介的模式，都是意圖撇開金融中介，實現資金融通雙方的直接對接。

但是按照如此來理解互聯網金融，其實，真正的互聯網金融的定義更多放在如何利用互聯網技術手段來摒棄傳統金融機構主導的行為，如果不是這麼定義的話，互聯網金融就沒有太多的意義了，如果只是說定義在利用互聯網技術手段的金融行為都是互聯網金融的話，那麼互聯網金融就是個偽命題，因為金融機構利用互聯網技術進行自我革新都屬於互聯網金融的範疇，顯然這樣的定義對於互聯網金融而言，不是很合適。

一旦確定了這個互聯網金融的定義的話，那麼真正意義上的互聯網金融，就很顯然需要解答的命題其實是互聯網到底怎麼做，才能有效的進行風險控制的創新，因為只有風控的創新，才能真正的摒棄金融中介機構的主導型定位，如果無法解答這個命題，所有的互聯網金融最終其實都會走到另外一個路徑中去，就是變相的成為了金融的互聯網。所謂金融的互聯網，事實上就是他不是摒棄中介，而是互聯網成為金融中介，實質就是趕走了一個金融中介，迎來的是他自己這個中介，一旦中介無法被趕走，那麼互聯網金融就必然不能實現直接融資，那麼就很難體現互聯網金融的優勢，間接融資領域注定不是互聯網的領域。

而很不幸其實是目前我國大量的互聯網金融的本質都是金融的互聯網，大量的互聯網金融機構，本質都是打著互聯網的外衣，做的其實是金融機構的事情，金融脫媒成為了一句空話。最典型的其實是P2P。

二、P2P的本質是批上互聯網外衣的金融機構

謝平教授對P2P極為推崇，他認為P2P現在是銀行有益的補充，以後會去取代銀行，成為主要的互聯網金融模式。那麼我們來看看P2P的本質是什麼呢？

所謂P2P，其實是Peer-to-Peer lending，即點對點信貸的簡稱，簡單稱為稱個人對個人信貸，在央行的相關文件裡，正式叫法為人人貸（並非特指人人貸公司，而是對當前所有P2P公司的一個總稱）。這種模式是舶來品，05年左右開始陸續出現，不管產生了多少種變體，但是從名字上我們可以看出，他的核心都是建立在個人對個人的借貸基礎上的。

從我們前面的定義可以看的出，這種是典型的直接融資模式，在沒有互聯網之前，其實就是民間借貸體系，中國這種個人對個人的借貸行為，我相信至少存在了一千多年了。只是互聯網的出現，使得本來可能需要具備一定信任度的人才可以相互借錢的行為得到了擴展，讓陌生人也存在了相互借貸的可能。這個是互聯網的優勢，互聯網金融的終極目的其實是實現去中介化，就是所謂的金融脫媒，所以P2P作為金融脫媒的典型，其實是很典型的互聯網金融的生態模式的。這個產生於英國的互聯網金融模式，誕生之後，開始陸續成長。在歐美基本上從誕生的一刻起，就都在尋求解決互聯網化的風險控制和評估手段，努力讓點對點的交易更安全，以便更好的擺脫傳統金融機構，而他自己也是獨立於交易之外。這個設想很美好。只是到了國內卻開始了很大的分化。

P2P進入國內之後，大行其道，目前估計一千多家的P2P公司是存在的，這個典型的互聯網金融模式，在中國被硬生生的做成了金融的互聯網模式，是個很值得推敲的地方。由於在國內的P2P領域，普遍的無法解答前面提到的互聯網技術手段如何有效進行風控審核這個命題，使得國內的基本上所有的P2P公司都採取了極為簡單、粗暴的方式來變形，就是P2P公司直接介入交易，成為交易的一方，使得本來應該是金融脫媒的互聯網金融，成為了還是無法脫媒，需要他自身信用附加的模式，他的本質成為了擔保公司，部分的P2P，甚至成為了銀行，利用構建資金池，讓自己成為了一個沒有牌照的銀行，這種變形，其實是已經典型的背離了互聯網金融應該有的模式了。他們的本質其實就是金融機構。

號稱全球最大的P2P公司的宜信，發展到現在有將近30億美金的交易額了，但是他採取的風控方式是什麼呢？跟互聯網毫無關係，他採取的其實是按照傳統金融機構的模式，進行人工的上門核查，人數超過三萬人，已經是典型的金融機構了。而宜信又是基本上目前國內線下P2P的黃埔軍校，幾乎所有的P2P公司採用的都是這種模式，所謂互聯網在風控層面的革新幾乎為零。這種情況下產生的所謂互聯網金融，永遠只是個掛羊頭賣狗肉而已，隱含了極大的風險，歸納起來其實就兩點知名缺陷。

1、道德風險，在P2P市場裡，由於交易市場是P2P網站自身構建的，平台可以利用自身權限，通過後台更改數據，虛擬和捏造很多不存在的借款人出來，平台的介入，事實上隔絕了出資人和借款人之間的聯繫，平台可以利用交易機制設計的漏洞，人為進行騙貸活動，由於交易數據、信用審核權限都放在平台手裡，出資人卻不能有效審核這些信息，也無從判斷真假，其所處地位非常不利，很容易就讓P2P走入歧途，詐騙等一系列惡性事件就很容易產生。

尤其在一些集中撮合交易方式的平台上，就更容易產生這種情況。隨著經濟形式惡化，很多不具備公信力的P2P，可能在這方面會不斷的發酵，前段時間，某P2P就發生實際控制人通過P2P，捏造大量借款人信息，集資上億。這個就是典型的道德風險了。

  第2、運營風險。在我國，P2P已不再是傳統的點對點的直接融資方式，他的實質是類似擔保的間接融資方式，從而使P2P自身經營能力成為這種模式的一個致命性風險。

我國最早的一批P2P，都是從搭建交易平台入手的，但是發展到後來，隨著越來越多資本湧入到這個行業裡，競爭開始加劇，為了讓更多的人能到自己平台上來，各個P2P都逐漸開始介入平台交易之中，介入方式主要就是對投資人的資金承諾保障本金，部分P2P甚至承諾保障利息。

這種行為是市場惡性競爭的結果，這個結果從根本上使得中國的P2P很難成為一個相對獨立的公共中介平台，因為他把自身信用放入其中，很多出資人更多依賴平台信用進行放款，金融脫媒成了一句空話，只是原先由商業銀行作為媒介，現在變為P2P平台作為媒介。

P2P從原先的撮合匹配借貸雙方交易直接演變成了「影子銀行」，P2P在裡面扮演的是兩個角色，第一是吸儲，平台給予保障，第二是放貸。這兩個角色合一，其實就是銀行在做的事情，但是卻又不受到和銀行一樣的嚴格監管，就使得風險急劇放大。

  加入自身信用的P2P模式，P2P的盈利模式由原先的無風險服務性收入，直接變為有風險的擔保收入。P2P實際上成為了擔保公司，公司的盈虧平衡取決於壞賬率和擔保收入。如果壞賬率和擔保收入，企業虧損，反之則企業盈利。

  P2P一旦成為擔保公司，會產生兩個問題。

第一個問題是P2P的擔保能力能有多少？根據國內融資性擔保公司相關管理辦法，一般是不超過註冊資本的4倍，而銀行對公司借款的擔保人的要求更苛刻，一般是不超過淨資產的50%。我們姑且採取前一種認定方式，那麼也就是說一家P2P註冊資本1000萬的公司，他最大理論可能擔保金額也就是4000萬，從這個角度看，任何一家P2P，在這種模式下，其上限肯定是被封死了，要不斷擴大業務，就需要不斷提高註冊資本。否則擔保就毫無意義。

  其次是P2P公司如何構建風控體系，如果是原先點對點的直接融資模式，P2P的核心是構建有效的交易平台，讓出資人和借款人自願資金匹配，對風控能力更多體現在設計借款框架結構層面，P2P公司本身是不承擔單筆交易風險的，但是一旦加入信用成為擔保業態，則P2P的核心點就直接轉化為了單筆業務的風險控制能力。這個就是的P2P公司的風控能力成為了投資人的主要考量點，而忽略了對本來的標的物的關注和審查。

事實上，擔保的生存難度要遠遠超過其他金融業態，擔保公司所需要的金融綜合能力非常高，擔保公司相對於出資人而言，要承擔更高風險，收益卻相對較低，為了控制擔保風險，在業務上就不得不加大風險控制，需要培養很好的風險調查人員，對借款人進行嚴格的資信審核，這種成本其實相對於純P2P平台而言，是幾何級數的抬高。不但抬高了難度，其實某個程度上，也限制了規模，因為規模的增加，其實風險也是同等程度的提高。

另外，從壞賬率的現實情況來看，擔保業態下的P2P生存難度也很高。國外的現實情況來看，美國P2P網絡借貸平台Prosper貸款平均違約率30%，而另外一個P2P平台——Lending Club，違約率約24%。都是非常恐怖的數字，所以，如果P2P進入擔保的話，這個違約率是根本是平台公司無法承受的壞賬率。這種現實情況下，談盈利基本不太可能。

  現在許多P2P公司在一些債權到期無法收回情況下，為了規避代償問題，都會設定虛假標的物套取資金，用來歸還投資人的利息，相當於不斷借新錢還舊債，在缺乏有效監管情況下，這種方式在P2P領域非常普遍，使得這個行業不但不能有效規避風險，反而不斷聚集風險。

  P2P成為國內互聯網金融的主要金融模式，我看其實不是任重而道遠的問題，而是根本走錯了地方，著力點出了問題。

所以，我的判斷是，如果P2P無法解答核心的風控問題，那麼所謂的互聯網金融就是個泡沫，經不起推敲。互聯網的極大外延擴展性，會讓金融的泡沫起來越來越快，引發的問題越來越多，從而讓互聯網金融陷入一個偽命題之中。如果純粹的通過互聯網來吸引資金和發放貸款，風控沒有任何創新，仍然採取傳統金融機構模式，那麼無論互聯網金融喊得多響亮，模式如何變化，互聯網金融其實就是無從談起。

三、阿里小貸是披著傳統金融機構外衣的互聯網金融

從目前的中國互聯網市場來看，阿里巴巴應該是惟一一家建立在風控革新基礎上的金融公司，所以，雖然阿里金融採取的是小貸公司和擔保公司的外衣，但是卻恰恰反映的是互聯網金融本質，因為他用互聯網的思維在對金融進行革新，因為理論上只要阿里的風控革新一旦能夠成功，雖然他今天使用的是阿里小貸或者擔保這樣的傳統金融機構的外衣，但是只要風控到位，他可以隨時摒棄這些機構，因為核心競爭力在於他構建的風控本身，擁有了這個核心風控，就意味著資金融通的最大障礙得以清除。

阿里金融的核心風控金融模式其實是一條量化放貸的道路，就是阿里巴巴依託自身在網絡體系內的巨大客戶數據優勢，進行有效的數據整合，他將自身網絡內的客戶的一系列有利於進行風險判別的數據例如交易數據，客戶評價度數據、貨運數據、口碑評價、認證信息 等等進行量化處理，同時也引入了一些外部數據，例如海關數據、稅務、電力、水力等方面的數據情況加以匹配，從而形成了一套獨特的風控標準，意圖建立起純粹 的定量化的貸款發放模型。同時，建立中小企業貸款的數據庫模型，進行數據庫跟蹤管理等等。

這個量化的貸款模型的好處不單是大大提升了放貸效率，更關鍵的其實是讓金融機構在其中的作用得到了弱化，從而為去除金融機構在體系內構建了基礎的可能性。從一些媒體採訪中看到，阿里巴巴的戶均放貸數額在7000元人民幣，一共發放貸款130億，每天處理一萬筆左右的貸款額，這個數字如果採取的是傳統金融機構的審核標準的話，投入產出明顯不成正比，相信沒有銀行能做這樣規模和數字的交易。而阿里巴巴依託貸款模型和網絡化處理很好地實現了。這就是網絡優勢，也是量化交易的優勢，他排斥了對單個人的定性化分析，通過標準的篩選，大大降低納入範圍內客戶的違約概率，保證貸款的質量。
在這個邏輯體繫上，阿里巴巴做足了功夫，也投入了非常龐大的資金和人力，從全球範圍內來看，做這樣定量化標準放貸模型的嘗試一直就有，但是目前為止，還真找不到特別成功的模型。所以確切的效果有待觀察，而且也有點期待，但是事實上，短期來看，阿里金融這個模式成功的可能性還是很小的。

1、量化交易需要有邏輯基礎，長期穩定的交易環境和交易規則是量化的基礎，在貸款層面，貸款需求和意願需要長期穩定的基礎，貸款更多是個人意願的一種表現，雖然大範圍內可以量化，但是跟經濟形式的正相關度頗高，個人感覺貸款變化太快，例如經濟週期好的時候，人們願意貸款進行投資，但是經濟週期不好會壓低貸款的意願度，從貿易領域來看就是經濟形勢好的時候，願意多備貨而去借錢，形勢不好的時候，就寧願拋售也不願意借錢備貨。

所以，量化參數設置方面就需要考慮到很多因素，我自己感覺沒有很長時間的相關經濟數據的係數研究，很難有穩定的量化交易標準出現。而且這期間，還會付出極大的代價。從金融發展歷史來看，任何一套良好的風控體系其實是在市場金融實踐中不斷碰撞出來的，期望通過閉門造車的方式實現，難度很大，阿里巴巴需要做好足夠的心理準備來面對貸款壞賬率。

 另外，貸款標準設置容易，但是修正很難，這是個很有意思的事情，如果設置的過嚴，那麼就會發現找不到符合風控標準的客戶，導致出現無貸款可放的境地， 如果貸款標準過於寬鬆，壞賬一堆的情況也必然可見。這個度的把握就是要在市場中不斷的碰撞才能產生，雖然可以做各種精算，模型測試，但是具體實踐的數值肯定是不斷的積累的。只有形成了極為龐大的實踐數據，才有可能具備一定的合理性。但是前面說了，在金融不穩定、經濟形勢不確定的情況下，很多數據其實是失真、無意義的。

  我對淘寶網研究不多，但是我有個感覺，淘寶網其實兩極分化現象已經越來越嚴重了，淘寶網看上去有浩瀚的客戶群體，但是實際如果做一些切分，就會發現，客戶質量分化很嚴重，由於網店的開設成本日益增加，很多時候維護好一家網店的成本已經不低於開一家實體店的成本了，而天貓為代表的B2B對網店的衝擊也很大，這種情況下，淘寶網就日益分化成兩個層級：好商家越來越好，同時越來越少，不好的商家越來越不好，數量越來越多，淘寶網成為了大象跳舞的地方的時候，淘寶網就已演變為幾隻大象和一堆螞蟻聚集的地方。

  這種情況下導致的貸款難題就是，你可能找不到符合你想要發放貸款標準的客戶。風控標準過嚴，會淘汰掉大量的客戶群體，大量螞蟻被擋在了門外，而大象卻又不需要你。如果風控標準過鬆散的話，你在螞蟻之中，又無法清晰的找到你想要的螞蟻。因為他們都差不多。

2、擔心系統性風險。量化交易很害怕系統性風險，因為會讓所有數據設置在系統性風險面前都失去了意義，例如經濟形勢大面積下滑時，很多作為參數的數據值都沒有意義，本來過往可能很好信用度的客戶在這一形勢下跟信用度不好的客戶一樣都無法還款，所以系統性風險成為了量化交易的噩夢，所以如果阿里巴巴不能建立起很好的系統性風險應對機制，卻大規模的量化放貸，可能會很容易在某一個區間裡出現大面積壞賬。

系統性風險帶來的量化 交易失敗的的典型案例就是兩位諾貝爾經濟獎獲得者默頓和舒爾茨參與組建和運作的長期資本管理」(LongTermCapitalManagement)， 由於無法考慮到亞洲金融危機和俄羅斯國債違約所帶來的偶然的不確定的無法在交易模型裡設定的系統性風險，使得他的損失極為慘重。

  當然，貸款跟對沖交易還是有較大的區別，影響的因素也不同，但是在定量交易的過程中所選擇的考慮點和本質是一樣的，系統性風險是不得不防範。尤其在中國最近五年內經濟走勢極不明確，更值得注意和考慮。

3、道德風險無可屏蔽，其實不要忽視國人的智商，任何標準，在中國只要有標準，都可以想盡一切辦法來造一個符合你標準的樣本出來，我當年在銀行的時候，有個客戶經理很聰明，幾日幾夜不眠不休，不斷測試銀行的評級系統，居然被他給找到了銀行評級管理辦法的系統漏洞，掌握了輸入什麼值能讓銀行的交易系統出現較高評級，這種事情，我相信絕對不是一個銀行客戶經理會找到。

所以，我相信，阿里巴巴的貸款風控標準，也會在不斷的被測試中被陸續給推敲出來，然後市場上出現各種各樣的造假數據，對於量化貸款交易而言，由於只注重數據，而不太注重貸款主體的情況下，詐騙等案例會不斷出現。

但是不管如何說，技術不斷的在進步，大數據的理論和實踐也都在不斷的開展，所以從這個角度來看，阿里金融是未來最有可能成為真正互聯網金融的一家機構，他雖然不一定能在體系內起到完全去掉金融機構的可能性，但是他至少可以讓金融機構在他的體系內處於從屬的地位。而這恰恰是互聯網金融的本質。

四、互聯網金融的監管

不少人都跟我說，對於互聯網金融這種創新行為，要予以保護而不是扼殺，但其實我更想闡述的是，要保護的是真正的互聯網金融創新而不是形式上的互聯網金融創新。

目前的互聯網金融很大程度上如果按照我的理解，大部分所謂的互聯網金融，其實本質是沒有牌照的民間金融機構的利用互聯網技術在進行跟傳統金融機構一致的金融運作罷了，很難說有太大層面的技術創新概念，跟傳統金融的競爭不斷處於同質化競爭狀態，而且還是風險容忍度的競爭，這種競爭我個人感覺很容易陷入到不斷的惡性循環之中，會不斷的加劇金融的不穩定性。
  前些日子聽人開玩笑，註冊資本一個億的小貸公司，受到嚴格的監管，最高負債只能做到1.5億，而註冊資本一百萬的P2P公司，卻可以做到幾個億的規模，典型的監管不一致，從某個意義上講，P2P的亂象叢生也的確給我國金融體繫帶來了較大的衝擊。納入監管的確是遲早的事情了。放任自流的態度，反倒是不靠譜。

所以，談這個監管必要性的問題，還是要看看這些所謂的互聯網金融出現的幾個大的歷史性背景。

中國金融首先是分業經營，早就我國銀行的集體性壟斷地位，導致了銀行業的龐大的同時，卻也是效率較為低下，大量的業務空白領域，沒有充分競爭，從而遺留下較多的機會給予民間金融充分的生長空間，包括一系列的過渡性金融機構，如小貸機構，擔保機構，甚至民間借貸，都是這種格局下的產物，互聯網金融，自然也是其中之一，我個人定義為夾縫金融。他們的出現，其實都是為了彌補我國金融機構在分業經營市場中的競爭低效率的問題。

銀行業的低效率其實主要體現在兩個方面，第一個方面其實是信貸領域的低效率，大量國企，央企等低效實體部門，獲得了大量的信貸資源，而絕大多數的民營企業，中小企業，小微企業，卻未能獲得充分的信貸資源的跟進，從而讓這些企業對信貸的迫切渴望，給了許多非牌照金融機構的生存空間。

另外一低效的領域就在於大量的個人儲蓄都擁擠在銀行體系內，獲得極低的儲蓄收益，無法對抗較高的通貨膨脹的節奏，也逼的大量的財富尋求更高的出路，尤其對於一百萬以下的資金，更是迫切的渴望有更高的投資機會的出現，兩個交叉之下，使得以P2P為代表融資模式，異軍突起。當然這裡還有個大背景其實是國內資本項目不開放，中國經過長達十多年的高速發展和貨幣超發，積累了極為龐大的資金，這些資金都沉澱在國內，在中國這個市場裡到處尋找出路，大量的小額資金缺乏投資渠道，只能進入非常高風險的民間借貸和非法集資中去，P2P的出現為這些投資人也提供了看上去相對更好的出路的方式。
  如果說還有第三個方式，那麼就是目前監管層的放任自流的政策，客觀上推動他不斷擴大規模，事實上，因為目前的P2P帶有銀行特徵，但卻沒受到像銀行同樣的監管，缺乏監管的P2P，理論上哪怕擁有在搞的壞賬率，只要確保不出現重大的兌付危機，其實是可以不斷的以借新還舊的方式不斷的玩下去。他的整體運營和騰挪空間更大，成本更低，比銀行還更靈活，銀行要定期審查，接待內部審計、外部審計，應付這些人要干很多事，而P2P什麼都不用。所以兩者各自的監管成本也不一樣的，在加上銀行短期內的相對低效，P2P的快速成長也就可以理解了。

目前的P2P其實已經到了相對非常危險的地步了，目前感覺每個P2P都想到最後幹成既成事實，規模拚命做大，做大到可以倒逼監管層不能管的層面，從而形成所謂的大而不能倒的局面。如果做不到呢？那麼走到非法集資的可能性就非常大了。

為什麼呢，主要是前面說到的一個虛假標的物的問題，這種操作方式回到最後就是很容易認定為非法集資的典型特徵。構建虛假資金池，一般都是兩個結局，第一個結局就是不斷借新債還舊債，但是因為有較高利息，就需要不斷擴大規模，而且永遠停不下來，這個就可以理解為什麼很多網站業務規模會不斷擴充，並不是業務發展的結果，而是需要不斷借更多的錢。第二個結局就是關門捲款。本質上江浙地區的高利貸一般都是這個玩法的。無非P2P披上創新的外衣罷了。本質是雷同的。

至於如何監管，我個人感對於堅持獨立運營不介入實際交易的互聯網金融平台，要予以鼓勵和支持，給予政策扶持，這樣的金融交易平台，鐵定屬於金融創新的範疇，監管的核心點其實是在於交易平台上標的物的真實性的監管。

而對於那些介入交易的金融平台，我個人感覺相對簡單，其實就是按照線下金融機構的監管要求進行監管就可以了，本質是擔保公司的就按照融資性擔保公司擔保管理辦法進行每年年檢即可。如果是涉及資產證券化的就按照券商要求進行監管，同時對於構建資金池等行為，則嚴格按照銀行理財產品的管理辦法進行監管。

五、互聯網金融的壞賬率控制

  總的來說，媒體對於互聯網金融抬得太高，也捧得太重，真正的互聯網金融其實目前市面上並不多，而且整個對社會金融的變革意義還處於觀望階段，而其他的金融互聯網，則本質本來就是金融機構，無非沒有獲得牌照而已，所以並不值得太多論述。

關於互聯網金融和金融互聯網的區別，其實我前面提到了如果互聯網金融無非回答風控革新這個命題，那麼可能較大程度上就很難有這個命題的存在，在風控革新領域，其實現在理論上的業內觀點無非是兩種，第一種其實是通過技術的手段，可以實現很好的風控，從而讓壞賬率得到一定程度的控制。至於是什麼技術手段，也開始出現分化，傳統金融機構採取的是人工盡職調查，依靠經驗判斷和數據調研等辦法實現，儘量壓低壞賬率，而互聯網金融其實提出的解決方案是用互聯網技術手段，容納更多的數據來實行，也是因為有這個理念的提出，財會有互聯網金融的說法出現，事實上的結果其實很有意思，傳統金融機構的風控方式，其實長期實踐的效果來看，並不理想。而互聯網金融採取的這種風控思維也一樣沒有得到實踐的證明，短期內估計也很難被證明，行之有效。大數據這個東西，看著很好，但是應用短期內都不現實，一方面是數據的寬度和深度不夠，另外就是大數據的技術處理能力也還跟不上。

很多人這裡其實會問，為什麼傳統金融機構風控手段不成功，卻金融機構並沒有出現太大危機呢？其實就是回到金融機構獨特的制度性保證上來了。那是因為銀行有著兩個維度的壞賬處理能力，從技術上確保了機構自身的穩定，他走的並不是提高風控能力的思維，而是直接走了一條制度優勢明顯的道路。這個其實是為什麼說商業銀行能作為恐龍一直存在的根本性的原因，銀行能持續生存而不趴下很大的原因就是制度性優越。
  銀行壞賬率的控制主要有兩個維度，第一個是技術手段的壞賬率調整，第二個是持續的流動性支撐。其實，即使是全球最牛的金融機構，它的壞賬率控制也是有難度的，如果有人說他把壞賬率真正控制在3%以下，我基本是不相信的，一定規模內極個別的人可以做到，但是從中長期以及更大規模來看，幾乎是概率為0的事情，事實上金融機構都會有一個基礎性壞賬率，就是無論你做什麼樣的一個金融機構，這個壞賬率水平是必然有的，化解這個壞賬率只能通過技術手段和足夠的流動性來做到，靠能力是無法覆蓋的。

  現在說，銀行的壞賬率控制在1%不到，它其實是有大量的技術手段在起作用，一方面把分母做大，把風險後延，另一方面不斷進行五級分類的風險調整儘量往五級分類中的關注類擠等。事實上，任何銀行的壞賬率處理手段是有很多方式，首先，它把貸款規模做大，然後把五級分類往上調，或者是找企業來併購重組，企業出了壞賬，銀行再找個企業把壞賬拿走，壞賬就不會體現了，那個人幫你還錢了。當然，這些技術手段的前提是，必須有充分的流動性在後面，有錢能夠把貸款做大，假如說你有一個億，做完就做完了，沒有辦法延展你的流動性，壞賬率會非常高。

銀行如果不能靠流動性做延展的話，肯定趴下了。不但是銀行，任何一個金融機構都是扛不住的。但是銀行流動性來自於哪裡呢？其實來自於他吸儲的能力，只要一個銀行能不斷吸收儲蓄，流動性就不會喪失，哪怕壞賬規模超過他的核心資本，一樣不會趴下。

  從這個角度來看，國內的商業銀行基本是無敵的恐怖存在，是其他任何金融機構和非金融機構都無法企及的。制度性優越其實很可能是金融機構能一直超越別的機構在各種金融活動中活下來核心的核心吧。無論是對於互聯網金融還是金融互聯網而言，在信貸領域裡其實都不太可能有這個優勢的獲得，所以，怎樣過壞賬率這個關口，其實構成了擠入金融行業的首要命題。也是必須思考的一個命題。互聯網金融在這個方面，我覺得暫時看不太出來這個優勢。

騰訊高管一篇滿是干貨的演講：訪問美國互聯網公司後的感悟

http://www.iheima.com/archives/42018.html

講座現場精彩回顧

來自聽眾的課後感悟——

夢想是什麼，夢想就是一種讓你感到堅持就是幸福的東西 —— 中國合夥人

這其中也包括「美國夢」，吸引著全世界渴望通過堅持不懈而實現夢想的人們，也誕生了Google、Facebook等偉大的公司。用戶體驗設計(UXD)作為互聯網和移動互聯網行業最火熱的設計概念，也正是發源於美國。抱著學習交流的目的，看看他們是怎麼幹的，騰訊移動互聯網設計中心的周陟先後到訪美國各大互聯網公司包括Google、Andreeessen、KABAM、Unity、Facebook、Evernote、Flipboard、Linkedin，以及Berkeley大學，並在近日向我們分享了他的經歷，包括移動互聯網產品設計的最新趨勢和優秀公司UX設計方法與管理經驗。

通過交流，周陟的感悟是，中美文化上具有差異但是並不絕對，在設計上技術層面、智力層面的差異也不大，差異最大的在於體系建設、設計原則和思維上。而對於美國那邊來說，他們覺得中國設計師很累但又沒做出什麼東西來。

總體上看，其中最觸動他的幾點是：開放信任的體系、跨職能能力、只專注於一件事情、精細化思維、開闊的視野、對管理的弱化和自驅力的強化、實用主義貫穿整個設計流程。

以下是周陟在訪問不同公司組織期間的感悟：

⊙Google——20%創新時間、數據驅動、扁平化文化

一、Google鼓勵員工用自己20%的工作時間來進行創新，並以此實現工作價值和個人價值的綁定。

這裡往往會誕生出很多有價值的創新，比如Google早期實現的拼音模糊匹配(輸入漢語拼音」beijing」也能出現關於」北京」搜索)以及每逢節日出現在Google首頁的動態圖片等。

二、堅持數據驅動的價值觀。在產品設計方面，Google基本不做定性調查，他們認為，產品設計之美=合理邏輯+合理數據，相比定性調查，PM的直覺更重要。從產品全球化的角度來看，定性調查由於區域性強並不是很合適Google的產品形態。

三、跨級別和主題地午餐會。Google內部將午餐時間看作同事間寶貴的交流機會，和美國大多數互聯網公司一樣，Google的員工中午普遍不睡午覺，通過協同工具來實現」約飯」的流程化，而只要是員工，制度上是可以實現任何級別之間的會餐，這也是其公司扁平化文化的一個體現。

PS：Google的三個保密級別最高的項目：Google Glass;無人駕駛汽車;Google Wallet。

⊙Andreessen——不會犯錯的決策、中國用戶的基礎慾望、Pre-sales

一、作為一個掌管著27億美元而不會犯錯的公司，Andreessen具有很強的吸引力。中國互聯網公司正在向美國硅谷學習，而美國互聯網公司也在關注著中國市場的發展。

二、中美市場的用戶在線消費方面有著一定的區別，中國用戶更願意為基礎慾望而付費，這是美國互聯網公司所驚訝的，特別是QQ空間裡面大量的增值服務，而這種狀況，在10年內特別是二三線城市仍然是主流。(PS：中國網民的需求聽張小龍講要低一個層級，即同時存在生存感壓力和存在感渴望的屌絲用戶群體)

三、設計交流BD中的Pre-sales環節，通過設計交流這個角度切入，更容易獲得美國互聯網公司的接待，這可以為其他欲訪人員做個參考。

⊙KABAM——堅持策略遊戲定位、圍繞用戶需求價值設計、用故事性來打破複雜

一、對精品策略遊戲的堅持。KABAM作為在Facebook上成功的策略頁面遊戲公司，在技術層面上擁有具有高度複合型的設計人才，包括UI artist(負責遊戲2D到3D等整個製作過程)、UI designer (遊戲交互、視覺、流程的設定製作)，即使是這樣，KABAM仍然堅持自己的策略遊戲方向，而不切入技術上更容易實現的社交休閒遊戲。

二、尊重遊戲氛圍和習慣，不打擊script行為。對於遊戲中的玩家喜歡使用的script外掛，KABAM採取的是幫助優化和選擇性推送的手段，這點和國內的外掛封殺有著很大的區別，在遊戲設計上向用戶需求傾斜，甚至會在下版更新中引入外掛的功能。

三、移動端遊戲可以容忍一定的複雜性，可以用增加故事性來讓其更有趣。在美國，還是相當數量的玩家對具有複雜性的策略遊戲情有獨鍾，KABAM認為通過設計讓玩家不得不投入更多的時間是有一定必要性的。

⊙Unity——人人都能做遊戲、開放的插件市場、模塊化的流程

一、以人人都能做遊戲為創業宗旨。著名遊戲開發商Unity旨在通過開放遊戲引擎、為遊戲團隊製造設計工具來實現企業價值。

二、通過免費開放遊戲引擎，以引擎本身的易用性來吸引用戶，並通過打造付費插件市場實現工具提供方向內容提供方的改變。

三、設計流程的模塊化和全球化。通過模塊話設計，Unity已打造出了全球化的在線工作網絡，實現了非中心化的彈性工作制度。

⊙Facebook——拒絕文檔、代碼質量決定一切、貫穿品牌特性

一、幾乎沒有文檔的快速迭代。Facebook公司中有很多10人以內的小團隊，往往由產品經理、開發人員和設計師組成。在產品開發的流程中你將很少看到產品文檔，取而代之的往往是一個小白板，早上設計團隊在公共白板上畫出原型並開始進行快速迭代，用照片記錄，晚上就可以將成果打包到公共庫裡進行共享。

二、代碼質量連坐問責制度。Code review是重點KPI考核的對象，實行連坐制，如果因為代碼質量問題，那麼產生的KPI責任包括領導30%、直接負責人50%、審核人員20%。

三、品牌顏色要貫穿始終。這裡是訪問團和Facebook設計團隊雙方產生分歧的地方，因為Facebook的產品線比較單一，所以顏色的統一有其合理性而騰訊產品線比較豐富，就沒必要統一顏色風格。

⊙Berkeley+Zpark——濃厚創業興趣、實用性追求、激情和多樣性

一、這裡的學生創業興趣很濃，學生還沒畢業就開始進行一些實戰的項目。

二、有很多技術型和設計型人才，考慮招聘，看中其實用性，而中國的學生則往往缺乏這一點。

三、學習氛圍充滿激情和多樣性，這裡的青春沒有被狗吃了，當然狗也願意吃這樣的青春。為了給大家加強下印象，筆者補充如下配圖：

⊙Evernote——不以數據定設計、危機公關、要事第一
一、設計上從來不看數據。Evernote 5.0版本進行了一個較大程度的改版，即Card View 平行導航。Evernote 的設計團隊認為用戶手機端的應用場景更多的是閱讀，而原來的導航設計已承載不到用戶需求了，即使這次改版缺乏數據支持，也有必要進行創新。

二、實用性的危機公關。Evernote 曾經因為黑客攻擊事件而大量帳戶洩密，他們採取的策略很簡單：承認錯誤》補救(所以版本進行更新推送，並指示用戶更改密碼)》向公眾承諾更安全的保密措施。這些手段都非常直接而實用。

三、只在乎為用戶做最重要的事情，不關注細節數據也不走商業化捷徑。作為重度用戶，這裡周陟嘗試給設計方提出關於打造經驗社區實現知識扁平化的建議，收到的回覆是美國用戶個人主義比較強，喜歡分享而非閱讀其他人的分享的內容，此外，公司的價值是幫助用戶」remember everything(見上圖)」，遠離公司價值觀的事情不會做。

四、用戶需求和客服的結合。這裡周陟分享了和自己相關的一件小事，作為產品重度用戶，在對於產品信息同步不一致問題在微博吐槽後，發現Evernote客服的快速反應，並實現在一個工作日從回覆吐槽、解決問題到回覆跟進整個流程。這裡可以看出Evernote產品程序架構清晰程度，設計團隊跟進執行力和客服服務能力。這反觀國內的大多數設計團隊和公司都很難做到。

PS：美國互聯網公司往往都比較開放，開會是很少關門的，在探訪evernote公司的時候，在討論開會中間就有產品經理拿著筆記本電腦直接進場，記錄完後不等結束直接走人。

⊙Flipboard——極致匹配的設計、以內容為中心、無隔板的辦公環

一、One model的極致匹配設計。針對硬件規格不同的版本適配問題，Flipboard的應對方法很簡單。專注做好某一款手機的設計匹配，IOS選擇iphone、Android選擇三星S3，而對於其他手機款式則採取」被適應」策略。

二、以內容中心，簡單而獨特。針對不同的內容類別進行排版適配，比如美食類別，Flipboard會研究各大美食雜誌的排版，包括字體和顏色等細節，細節上的實現精益求精，從而實現最好的用戶體驗。

三、兩種戰略思維的結合——小步快跑的版本快速迭代+精品化的大版本更新。大小兩個版本同時進行保證了產品本身的進化能力。此外，為了促進團隊之間的交流，Flipboard採取的是無隔板的辦公室設計，並通過物品(零食or飲品)的合理放置來進行溝通的」導流」。

PS：美國互聯網公司中不乏視野開闊的精兵強將，因為先天優勢所在，他們往往有勇氣去為自己的夢想而進行選擇，而在選擇的過程中，很大程度上鍛鍊了跨界的能力和提高了視野，比如Fliboard的CTO，從原來的軟件程序開發師到影視製作、風險投資再到移動互聯網，多次的跨界和選擇成就了他。

⊙Linkedin——專業人脈SNS平台、People you may know、買Linkedin股票

一、從職位基地到專業人脈的SNS平台。Linkedin從職位信息發佈平台起家，目前擁有2億用戶，其中70%是美國本土用戶，通過專業關係鏈來為行業活動的發起提供平台作用。

二、為了轉換率和老闆打個賭——關於」你可能認識的人」(People you may know)欄目是否需要點擊跳轉問題，Linkedin的主設計和老闆曾經產生分歧，並以此進行打賭，當改用信息浮片來替換點擊跳轉後，老闆不得不裸體置身於蛋糕中示眾了(提升了34%的轉換率)。從這點我們也可以看出其公司平等和包容的文化氛圍。

三、行業Ranking和跨行業大數據的交流。Ranking功能是否有用有兩個要點：用戶是否知道評價的維度;用戶是否知道提升排名的途徑。而Linkedin採用的方法是通過對用戶tag設置的相互投票，當投票票數在前100名，則統一為這些用戶標註專家(expert)標識。此外，由於Linkedin本身的數據積累優勢(量大而客觀)，因此在行業趨勢分析上具有很大的潛力，在垂直行業服務上能創造更大的市場價值。因此，從這點來看，買Linkedin股票還是不錯滴。

PS：美國互聯網公司處理問題往往直接了當，比如Linkined的設計師在收到APP不同平台版本特性不一致的反饋後，直接致電給相關人員詢問並解答問題。

最後感謝騰訊大講堂、感謝周陟給我們帶來那麼豐富的見聞分享，對於中國的UX設計，我這裡也想引用中國合夥人成冬青的一句話——掉進水裡不會淹死，呆在水裡才會淹死，你只有游，不停的往前游。

我們現在已經掉進了水裡，可能方向還比較模糊，但有一點是可以肯定的，就是不能「呆」著。

美國互聯網創業者一夜暴富之後都做些啥？

http://www.iheima.com/archives/41918.html

來源：騰訊科技

據國外媒體報導，有時候，人生的財富會在不經意間來到你的身邊，就像中了彩票一樣，而類似的情況在如今硅谷的成功初創企業中也體現的十分明顯。通常來說，在一家初創企業得到收購要約、正式被收購以及資金打入所有者賬戶之前會有一段過渡時間。在這段時間中，待收購的初創企業家們完全可以好好想想自己在突然擁有了如此巨大的資金後該做些什麼的問題。

那麼，初創企業家們在得知自己即將一夜暴富後都會有些什麼樣的反應呢?

以下便是美國知名媒體《商業內幕》為我們篩選出的三個相關案例：

1. 遊戲公司OMGPOP創始人查爾斯-福爾曼(Charles Forman)

去年，OMGPOP創始人查爾斯-福爾曼的銀行賬戶裡僅僅擁有1700美元，並且正在全力開發一款名為「Picturelife」的圖片應用。當時的福爾曼已經離開了自己一手創辦的OMGPOP，並不認為該公司會得到來自任何其他公司的收購要約。

不久後，福爾曼的朋友、同時也是OMGPOP首席執行官的丹-波特(Dan Porter)邀請福爾曼前往紐約參加一個「緊急會議」，當時的福爾曼認為波特是為了給自己慶祝32歲生日。但事實上，社交遊戲巨頭Zynga當時已經同意斥資近2億美元收購OMGPOP。在得知這一消息後，福爾曼幾乎無法相信這一事實，並差點「猝死街頭」。

「我當時正在過馬路，然後就聽到不斷的汽車喇叭聲傳來。這實在是太不可思議了，昨天我的銀行賬戶裡還只有1700美元，但現在我卻擁有了一大筆金錢。」福爾曼在接受《紐約時報》採訪時說道。

目前，福爾曼仍然沒有想好該如何支配這筆資金，但他透露自己有意對一些早期創業公司進行投資。

2. 網上信息管理平台SinglePlatform創始人威利-塞裡利(Wiley Cerilli)

去年夏天，塞裡利將自己的初創企業以1億美元出售給了電子郵件營銷公司Constant Contact。據悉，Constant Contact將支付6500萬美元現金，用以保留員工的500萬美元現金及股權以及基於未來2年內公司財務表現的1000-3000萬美元資金的形式完成對SinglePlatform的收購。

事實上，就在Constant Contact的此次收購案最終確認前的幾週，塞裡利就和自己的妻子坐下來商量如果交易成功後他們應該做的一系列事情，其中包括許多一些一直想要購買的物品，比如一套全新的洗碗機和烘乾機、新襪子以及一台全新電視。

「我們實在想不出其他還需要購買些什麼東西了。」在被問及一夜暴富之後的感想後，塞裡利表示：「這太不真實了。」

3. Tumblr的首名員工、聯合創始人馬爾科-阿門特(Marco Arment)

當阿門特通過AllThingsD網站得知雅虎已經宣佈斥資11億美元現金收購社交博客Tumblr後，阿門特並沒有表現的十分興奮。

「我當時表現的十分謹慎，因為這筆交易還沒有蓋棺論定，也沒有進行官方正式宣佈。我和和其他所有人一樣，都是通過媒體才得知這一消息的。」阿門特在自己的博客中透露道。

隨後，阿門特也和自己的妻子坐下來討論過擁有這筆金錢後該購買一些什麼東西的問題，但他們最終發現自己其實並不需要什麼東西。

「緹夫(Tiff，阿門特的妻子)和我曾經有一次討論過雅虎即將收購Tumblr的傳言，然後我們開始考慮『OK，如果這一消息是真的話，我們該如何支配這麼一大筆資金呢?』。不過，最後我們認為自己並不需要馬上購買任何東西，也不認為自己的生活會迎來巨大轉變。事實上，在大多數人看來，我的生活是相當無趣的。我不經常出門參加派對、也不會購買一瓶1000美元的香檳。無論我變得多麼富有，在絕大多數的日子裡我依舊會穿著牛仔酷和T恤出門。而且，我對加入鄉村俱樂部也不感興趣。」 阿門特說道。

當被問及「在突然擁有了這麼大筆財富後為什麼不進行大肆揮霍時」，阿門特表示：「即使我的賬戶中擁有足夠資金去購買任何一件物品，我也不會這樣做。我不希望自己這樣做，也不希望我的家人認為我是個傻瓜。」