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日本移動互聯網考察連載之四:DoCoMo最近怎麼樣了?

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從去年到今年,筆者曾和野村綜研的團隊一起拜訪了多位NTT DoCoMo的高層。最直觀的的感受是,這家公司仍然不願意放棄過去的輝煌,堅持自己過去的垂直整合模式,並在此思路下一直不願意對蘋果低頭。

DoCoMo將Android的本地定製開發發揮到了極致,並把Android和手機信用卡、移動醫療、老人手機、語音自動翻譯、物聯網、地震預報等本地服務結合起來。由於iPhone是給美國人設計的手機,因此在一些需要操作系統底層配合的本地移動互聯網服務方面,本地運營商的優勢又顯現出來。

由於篇幅問題,關於DoCoMo的故事今天只能簡單給大家連載一少部分。如果想看更多的故事,歡迎關注本連載結束後出版的新書,那裡有近兩萬字的關於DoCoMo的故事。

沿著NTT DoCoMo總部大樓那排巨大的落地窗往外望去,日本的國會大樓近在咫尺,這裡既是日本政治的核心地帶,也同樣是日本移動互聯網界的中心。

員工穿著整齊的西裝、戴著紅色吊牌井然有序地在大樓裡進進出出,小心翼翼地擔心自己在電梯裡發出任何聲響。

10年前,這裡曾是全球移動互聯網從業者的朝聖地,就好像今天硅谷蘋果總部的地位一樣。

曾經在2003年到此參觀拜訪的大眾點評副總裁龍偉(當初供職於掌上靈通)回憶道,當時的NTT DoCoMo如日中天,參觀室通常都會準備各種語言的宣傳資料,員工名片上印有當時還很時髦的二維碼,實驗室裡有各種當時看起來還很「科幻」的研發產品,比如,一直到今天都還沒有在中國普及的手機錢包產品,讓各路參觀者興奮不已。

當時,NTT DoCoMo像一個巨無霸操控著日本移動互聯網,在巔峰時其市值曾經突破4000億美元,一度成為日本資本市場上的股王,NTT DoCoMo當時在日本移動互聯網上做出的創新一度在全球成為人們爭相學習的對象。

這家日本第一大運營商在世界移動互聯網歷史上的地位格外顯赫。早在2001年,NTT DoCoMo就在日本運營了全世界第一張商用3G網絡。此後,由DoCoMo開創的i-mode移動互聯網經營模式更是被全球多個國家的運營商爭相效仿——其中最著名的一個學生便是中國移動。

不過幾年前,蘋果的iPhone像旋風一樣席捲了全球,蘋果一舉取代運營商成為移動互聯網新的龍頭,全世界的運營商都紛紛向蘋果俯首稱臣,接受蘋果十分苛刻的條件,並甘願冒著被「管道化」的危險。

全世界只有兩個主要運營商堅持不引進iPhone,一個是中國移動,另外一個就是一直被中國移動視為「老師」的日本第一大運營商NTT DoCoMo。

幾年下來,NTT DoCoMo一直頑強地依靠自身的努力對抗著蘋果的侵蝕,最終,它能夠成功嗎?DoCoMo對抗管道化的經驗教訓,會給中國的運營商帶來哪些啟發?

NTT DoCoMo拒絕引進iPhone之謎

直到2008年iPhone登陸日本前最後一刻,NTT DoCoMo仍然在和日本另一大運營商軟銀爭奪iPhone在日本的銷售權。

但最終,DoCoMo面對蘋果「蠻橫」的需求,退出了談判。

根據日本經濟新聞引述NTT集團前管理人員的說,「蘋果開出了答應DoCoMo銷售iPhone的條件,要求DoCoMo開放NTT實驗室的所有專利。我們不可能做到這一點。」NTT研究所是日本最大的研究機構,研究所如何對待所擁有的技術,甚至可以影響整個國家的競爭力。所以即使iPhone在全球市場受到如此大的關注,也不可能換取到NTT公開所有專利。

除此之外,雙方還在iPhone的銷量、價格等方面存在分歧。但這些,還不是問題的根本所在。

DoCoMo在2011年11月發表了到2015年的中期經營計劃,宣佈了向「綜合服務企業」的轉型目標。該公司計劃到2015年,新業務的銷售額擴大2.5倍至1兆日元。以兼併和收購為主軸,培育8個領域:媒體,醫療保健,環境,金融,電子商務等。

這個計劃仍然強調了運營商對產業鏈的控制權,因此這一計劃的大部分只能通過可以定製的Android系統才能實現。而蘋果詳細規定了iPhone上安裝的軟件和服務,運營商的自由度很低,如果導入iPhone,NTT中期經營計劃中所描繪的體系就崩潰了。

值得一提的是,NTT DoCoMo一直沒有放棄過在日本引入iPhone的努力,但由於蘋果條件苛刻,成功引進iPhone的難度非常大。

DoCoMo當時的總裁兼CEO山田隆持說,「我們一直沒有放棄引進iPhone的希望」,但蘋果一般要求運營商承諾非常大的銷量,「如果引進iPhone導致我們產品的大部分市場份額被它佔有,那麼這將是一個我們很難消化的結果。」

蘋果衝擊波

在2008年軟銀開始在日本銷售iPhone之前,運營商是這片移動通信市場上毫無疑問的霸主。

1999年2月,NTT DoCoMo推出了後來影響全球移動互聯網的i-mode服務模式。正是這項業務,使得日本移動互聯網發展到頂峰,並成為全世界爭相頂禮膜拜的對象。在鼎盛時期,i-mode的用戶數甚至超過了美國在線(AOL),被歐美各大媒體爭相報導。

在i-mode推出後,NTT DoCoMo一躍成為全球IT產業的明星公司,其股票開始飛漲。那時候,財大氣粗的DoCoMo在全球大肆收購,出資98億美元收購了AT&T16%的股份。

在亞洲,NTT DoCoMo投入巨資持有了香港和記電信公司24.1%股份,持有台灣遠傳電信公司4.7%股份,持有菲律賓運營商Long Distance Telephone 14.1%股份。

在歐洲,NTT DoCoMo先後和英國、法國、西班牙、意大利、希臘、荷蘭等國的運營商展開合作,在當地推出i-mode服務。

在i-mode誕生的時代,人們對手機的定義還是簡單的打電話、發短信功能,手機完全被定義為一種通信工具。

所謂的i-mode,簡而言之就是讓用戶能夠在手機中享受各種豐富的手機上網服務,包括收發郵件、收看新聞資訊、接受氣象信息、轉賬查詢、訂火車票機票服務、網上購物等,這些服務以手機上網數據流量結算,價格較低。

從商業模式上來說,i-mode是由運營商(DoCoMo)搭建了一套生態體系,大批的內容提供商(CP)到其平台上來提供服務,然後運營商和CP收入分成(九一分,CP拿9,運營商拿1)。

i-mode在本質上和蘋果的App Store商業模式非常接近——都由一個行業主導者負責手機終端、平台搭建、銷售渠道、收費結算,唯一的不同是,在日本,移動互聯網產業的主導者是運營商,而在美國是蘋果。

這套體系在日本很好地運轉了多年,並在很長一段時間裡讓日本成為全球移動互聯網最發達的市場,日本的手機支付、手機音樂、手機遊戲、手機閱讀、手機廣告等領域,都一度在全球遙遙領先。

但以iPhone為代表的智能手機,此後在用戶體驗上比日本本土的功能手機有了較大的提升。和日本的功能手機相比,美國式的智能手機可以讓用戶很方便地下載互聯網上非常豐富的手機應用,使得智能手機的用途大大拓寬。

實際上,作為一套本世紀初開發的技術體系,DoCoMo的i-mode體系到了07、08年左右已經顯得有些落後,一位開發者曾向筆者形容道,相比起i-mode那套老舊的開發體系,在iOS和Android上開發簡直是一種享受。

2008年開始,軟銀開始正式在日本銷售iPhone,到了2012年,iPhone已經成為了日本市場名副其實的手機霸主。

根據IDC的統計,2012年iPhone在日本全年整個手機市場上的份額達到了23.3%,第一次奪得冠軍。之後分別是富士通18.0%、夏普14.0%、索尼8.4%、京瓷8.0%。

如果只算智能手機,iPhone的份額則高達33.1%,是第二名富士通16.5%的整整兩倍,優勢極為明顯。位列三到五位的分別是夏普12.2%、索尼11.8%、三星9.3%。

2012年下半年,iPhone5正式在日本開始銷售,軟銀和KDDI兩大運營商的iPhone5廣告開始在日本的大街小巷鋪天蓋地地打出。

對於日本唯一一家沒有銷售iPhone的運營商來說,DoCoMo的壓力開始增大。

NTT DoCoMo於2013年1月30日發佈了其2012財年前三季度(2012年4~12月)財報(美國會計準則)。銷售額為同比增加6.2%至3.3707萬億日元,營業利潤為同比減少5.6%至7021億日元,呈現「增收減益」狀態。導致DoCoMo利潤減少的主要原因是DoCoMo促銷費用的大幅上升,以及DoCoMo云服務等新領域的投資。

與此同時,2012年9月起軟銀和KDDI開始在日本銷售iPhone5後,DoCoMo的MNP(帶號轉網)轉入超過轉出的數量為53.4萬人,創下歷史最低紀錄。純增用戶數也只有20.15萬人。

NTT DoCoMo的反擊:去電信化

沒有銷售iPhone,並不代表NTT DoCoMo準備坐以待斃。事實上,NTT DoCoMo正在由一家單純的運營商,向一家綜合型公司轉型。

有著日本移動互聯網之父之稱的NTT DoCoMo前i-mode業務創始人榎啟一在接受筆者採訪時指出,運營商的管道化已經不可避免,但人們的手機一天24小時一年365天不離身,圍繞著手機的各種業務,運營商還有很多機會。

他向筆者舉例談道,日本鐵路公司(JR)最初也只是一個簡單的鐵路公司,但是後來做了房地產、商業街等多樣化的業務。

「我和日本鐵路公司(JR)的人聊天,JR本來是運輸人和貨物的。在乘坐東京-大阪新幹線的2個小時中,顧客這段時間無法下車的,也就是說鐵路公司這段時間在火車上賣任何商品都可以獲得收入。手機也和火車類似,人們一天到晚手機不離身,理論上你在手機周邊賣什麼都可以賺錢。」 榎啟一指出。

實際上,這種提法很像中國電信最近提出來的「去電信化」的思路,即運營商不再是單純的運營商,要向電信周邊的產業去擴展。

從2010年開始,NTT DoCoMo就提出要向金融及結算業務、多媒體業務、商業服務、醫療與健康服務、物聯網、集成與平台化業務、環保服務、安全安保服務這八大領域去擴張。

NTT DoCoMo負責戰略的取締役常務執行董事吉澤和弘指出,相比谷歌等互聯網公司,運營商是有許多優勢的——其中最重要的優勢便是運營商手上掌握著別人都沒有的用戶行為數據,這些數據可以支持運營商向周邊許多產業去發展。

在這樣的思路下,NTT DoCoMo收購了三井住友銀行34%的股份,從而進軍金融業,並開始發行手機信用卡。

NTT DoCoMo還和歐姆龍合資成立了一家移動醫療方面的公司。打算通過DoCoMo的云服務統一管理從智能手機和健康儀器(脂肪計及血壓計等)獲得的數據,與Radishbo-ya公司的健康食材及DoCoMo保險等已有商品和服務組合,提供給客戶。

此外,NTT DoCoMo也和日本麥當勞成立了一家合資公司,這家公司通過精準挖掘用戶行為信息而向用戶提供精準的手機麥當勞優惠券,獲得了相當的成功。

筆者多次前往日本採訪,一個很直觀的感受是NTT DoCoMo開發了大量適合日本本國國民使用的應用服務,大大提升了日本國民的生活水平。

例如NTT DoCoMo和富士通聯合推出的老人手機,在日本累計銷量超過1000萬台——日本是一個嚴重人口老齡化的國家,這些老人手機的功能很適合日本的老年人。此後,DoCoMo也推出了適合老年人使用的智能手機,這些是蘋果這樣的國外廠商很難提供的服務。

NTT DoCoMo推出的手機錢包業務,同樣也很適合本國國民。因為日本的貨幣單位較大,因此使用現金支付常常面臨著找零的麻煩。NTT DoCoMo將近場支付功能植入到其定製手機當中,多年來已經在日本普及開來——而在日本銷售的蘋果iPhone並沒有手機支付的功能。

DoCoMo的服務大都基於其自己的云計算平台,吉澤和弘指出,作為運營商來說是有自己的網絡的,並且可以掌握網絡的速度,還有網絡的延遲狀況等等,這些和谷歌等互聯公司相比是一個優勢。

現在,DoCoMo正在圍繞電信行業,打造一個巨大的生活圈,涵蓋人們的衣食住行各個方面,DoCoMo希望這些業務加起來,能大大提升其綜合收入。

服務方面,語音服務Shabette Concier和d視頻等表現出色。截止到2013年初,Shabette Concier的安裝數量超過了700萬,利用數量已突破2.8億次。d視頻的簽約數也增加到了370萬件。

不過,由於DoCoMo的業務線拉得太長,公司的執行力是否能夠跟上,是其接下來需要面臨的挑戰。

此外,和軟銀不同的是,DoCoMo似乎很喜歡思考自己有什麼,自己要做什麼,但是至於這些東西是不是消費者真正需要的,則提的較少。

不管怎樣,運營商和蘋果的賽跑,仍然沒有最終分出勝負。在這場賽跑中,誰能走到最後,對全球的消費者來說,這都是一個值得關注的命題。

如果大家看的過癮,明天我們繼續給大家連載一篇對NTT DoCoMo負責制定戰略高層吉澤和弘的深入採訪,我相信中國移動一直在關注著DoCoMo的一舉一動,DoCoMo既是中國移動的老師,也是中國的鏡鑑。運營商最終的命運歸宿,將是什麼呢?

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