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在今年的未上市一百強中，由於漢微科打敗美商科磊，取得全球半導體電子束檢測設備八成以上的市場，預估今年將獲利兩個股本，是少數被認為有機會挑戰上市新股王的企業之一。

撰文‧林宏文

已於五月二十一日掛牌上櫃的漢民微測科技公司（以下稱漢微科），是國內極少數可以突破國際大廠壟斷，且自行開發成功的半導體檢測設備廠商。由於漢微科今年獲利有達兩個股本的實力，預料掛牌後，將從原本的未上市股王，成為爭奪股王寶座的候選人之一。

後發先至！

吸收科磊大將 反而將之超越漢微科是一九九八年由四位創辦人在美國成立，其中三個人是來自美商科磊(KLA-Tencor)。總經理招允佳原來在科磊就是負責電子束檢測 設備的研發，但因科磊在光學產品檢測設備已占有絕對優勢，因此並未大量投入這個可能取代光學產品的新技術，也讓招允佳決定離職創業。

美商科磊為全球第四大半導體設備廠，更是台灣電子業設備採購的最大供應商之一。不過，科磊如今最後悔的事，就是十四年前讓招允佳離職創業，如今成為威脅科磊的最大競爭者。

招允佳說，當時他把創業想法告訴漢民科技董事長黃民奇，獲得黃民奇的大力支持，因此，他完全沒找過其他人募資，就取得全部的創業資金。「我們就待在美國矽 谷，花了五年時間，終於把產品做出來。」談起黃民奇創辦的漢民科技，在國內半導體與面板兩大產業界幾乎無人不曉。漢民是國內最大且經營最久的設備代理商， 至今已經手超過一萬台設備；因此，雖然漢民科技一直沒有掛牌上市，但黃民奇早已被視為國內設備業的教父級人物。

黃民奇經營設備代理至今已三十五年，但早在漢民科技成立之初，他便有自主開發設備的企圖，因此當他遇到招允佳這個創業團隊時，如獲至寶，於是便積極籌錢投 資漢微科。如今，黃民奇不僅投資漢微科，成功開發出國內第一台「電子束檢測機」，加上漢民科技另外投資的一家公司漢辰科技，也成功為台灣開發出第一台的 「離子植入機」，算是非常難得的成績。

至於目前擔任漢微科董事長的許金榮，早年是與史欽泰、曾繁城及曹興誠等人一起派至美國ＲＣＡ，引進半導體製程與設備技術的核心成員，並曾擔任過台積電副總 及聯電總經理等職務，是國內半導體界的老將。他被黃民奇邀請至漢民科技擔任總經理，同時也擔任漢微科董事長，負起推動設備研發的重任。

不過，設備業的進入障礙很高，漢微科的成長過程也經歷各種嚴厲的考驗。由於半導體客戶對設備精準度要求極高，不可能隨便更換供應商，漢微科必須用實力證明 產品的優異性。而且每個客戶測試時間少說三年、多則五年，也因此讓漢微科成立七年後，業績才開始轉虧為盈，並且在全球電子束的檢測設備市場上，取得超過八 成的市占。

打擊面廣！

幾乎所有半導體公司都是客戶許金榮說，台灣是全球投資半導體最密集的地方，因此台灣市場一直是全球半導體設備商兵家必爭之地。要切入自行研發的設備業，必須與所有公司打仗，競爭非常激烈，漢微科便是在這種環境中成長的。

仔細檢視漢微科的財報，由於前幾年公司都在燒錢，因此最初募集的錢幾乎全燒光。二○○八年漢微科進行過一次減資，把累虧全打掉，資本額從七．八億元減到僅剩一．三億元，減幅達八成以上；之後才再增資，讓公司得以運作下去。

招允佳說，目前在光學與電子束產品的比率，雖然還是有十比一的懸殊差距，但由於電子束的技術可以延伸到二十奈米或十四奈米以下，光學技術的物理瓶頸就很難突破；因此，未來新的產品需求幾乎都集中在漢微科的電子束產品上，這也是漢微科未來最值得期待之處。

其實，科磊早在一九九一年就推出第一部電子束產品，技術大約在○．三五微米。當時科磊創辦人兼執行長李維（Kenneth Levy）就已知道光學的技術會走到極限，因此堅持要盡快開發這項技術；但光學產品事業實在很賺錢，雖然電子束產品已開發出來，卻並未繼續投入研發資金。

半導體產業技術不斷進步，漢微科取代科磊的故事，顯然又是電子業另一個技術取代的案例，大廠忽略了新技術的取代力，反而讓新進者超前。由於漢微科已申請了關鍵專利技術，也就是跳躍式檢測方法，這是目前業界效率最好的方法，也讓雙方的技術差距已有明顯分野。

目前漢微科的客戶遍及所有半導體公司，前三大客戶為台積電、三星、爾必達，除了英特爾尚未確認外，幾乎喊得出名字的半導體公司都是客戶。而且在競爭者技術已追趕不及的情況下，漢微科的領先地位得以確立。

漢微科日前公布第一季每股稅後純益（ＥＰＳ）四．五七元，加上毛利率持續保持在七○％，亮眼的成績，也讓漢微科成為今年未上市一百強企業中，最有機會爭取股王寶座的公司。

漢微科(3658)

股本：6億元

主要股東：漢民科技

經營團隊：董事長許金榮

總經理招允佳

主要產品：電子束晶圓檢測設備

成功 3關鍵

1. 創業團隊擁有專業知識與管理技能。

2. 大股東提供財務、客戶及研發等方面的支持。

3. 有效整合美國研發、中國製造及台灣整體測試與組裝等能力。

談判時的決策都是百分之百的感情用事。沒錯，是百分之百，心理學家已毫無疑問證明此點。有時候人們使用「談判學」的字眼，但「科學」的部分就是，「決策的背後是感情用事」。在坎普系統中，隨時都是腸胃檢查時間，因為談判確實是由這兒開始。

曾提出你認為合理的事實、數據，但對手卻不同意的狀況嗎？他甚至不曉得你在說些什麼？我確信發生過這種事，因為靠「事實」無法贏得談判。因為事實和腸胃毫 無關聯，所以事實是其次。想像一下吸菸的習慣。每個人可能都聽過癮君子大發高論，說只要他下決心，隨時都能戒得掉。那他什麼時候要戒呢？很遺憾的，大部分 都要等到心臟繞道手術之後——更難以置信的是做完手術以後，還不是每個人都會戒菸。如果事實不能脫服菸槍改掉不要命的壞習慣，也難怪不能靠事實贏得談判。 腦袋或者太迷糊，或者太僵化，但最主要的還是，真正的決策是在別處做成的。所謂「理性」，是在決策以後為了給決策找正當理由才出現的說詞。

小心觀察自己及別人時，可以看到情緒層次（胃腸）到理智層次（頭腦）的轉換。每天，每個小時，甚至每分鐘，在某種情況下，我們在情緒和所謂的理智之間來回反覆。在做成決策之前，我們情緒翻騰，然後努力將之合理化。成功的談判必須完全理解情緒，並且善用這股決策力量。

談判，甚至決策，的確都以情緒開始。情緒澎湃、多變、有毀滅性，雖促成初期決策，但未必是最後裁奪者。坎普系統把情緒視為正常，不抹殺情緒，教大家如何從情緒（形成的協議不能持久），前進到決策（協議可持久）。

談判的確扎根在情緒之中，而且總難以擺脫情緒糾纏。談判者的工作是認清自己的情緒，以精準的決策過程克服感情用事。你的工作甚至是要善用情緒，以做出精準決策。

千萬別說「是」或「也許」

無論是新客戶或參與研討會的朋友，我都跟他們說，談判中最好的「是」，就是「不」，以此激發他們思考。本書強調的「從不說起」也是激發讀者的方式，但意義 不僅於此，這同時也是事實。談判的確是從「不」談起，不是「也許」，也絕不是「是」，而是斬釘截鐵的「不」。不管哪種談判，「不」就是我要聽的關鍵字， 「不」之前的話都是打官腔。

怎麼可能會這樣？因為「不」是一種決策，能讓談判桌彼端的對手，用心思考為什麼會得到「不」的答案，而力求能做出明確決策的責任感，才能幫助對手專注在真 正的談判議題。對手必須為「不」負起責任，所以現在大家有共同的議題。事實上，我們很快會發現，光是邀請對方說「不」，就能改變談判的動能，對己方有利。 但其他的答案：「是」和「也許」，並非真正決策，除了阻礙情緒的起伏之外，一無是處。這兩個答案只是浪費時間而已。 「也許」讓兩方都摸不清頭緒。回答「也許」，並不能從對方那裡獲得有用的資訊或反應，因為這等於什麼也沒有說，攪亂一池春水而已。同樣的，聽到對手說「也 許」時，你的情緒更是左右搖擺，對手是在說「是」嗎？我們幾乎達成協議了嗎？或者他只是為了教我退讓，在做最後一分鐘的部署？或者他其實是想說「不」，這 個提案完全沒有機會？或者他真的是說「也許」，因為他也不知道自己要什麼？誰知道是怎麼回事啊！我甚至可以說，「也許」代表的情緒成分勝過所有其他的東 西。這絕不是一個決策，沒有理智成分，沒有給任何一方努力的方向。

我要不厭其煩的強調，「也許」有如宣告談判破裂，假如不能快速超越這種階段，就馬上離開，因為再談下去也是浪費時間（尤其在碰到會使人抓狂的日本對手時， 更要如此）。 有些談判者不想傷害對手的感情，或危及談判，嫌「也許」聽起來都太強烈。有時候，對手經「讓對手說是」的洗禮後，連開頭都從「是」說起。但剛開始的「是」 並不比「也許」好。因為這不真的是個決策，你的對手不可能真的同意你的說法。如果他同意，大家就不需要在這裡談判了。

更重要的是，當對手說「是」，我們會很興奮，開始釋放大量腎上腺素、計算佣金、決定到底要買賓士還是BMW——在了解狀況之前，我們……怎麼樣呢？有了 「需要」。一旦我們有需要，便開始失控。理智告訴我們「是」不會是真實的最終答案，但惹得情緒波濤洶湧。幾個小時或幾天或幾個星期之後，對方加入「如 果」、「但是」、「然而」、「要是」等敏感字彙，我們便很快失焦，變得脆弱而易妥協。對方已然掌控大局。一開始就給「是」的答案，是欲擒故縱的伎倆，把我 們陷在猛虎的柵欄裡。大企業精明的談判者常常用這一招。

「也許」毫無價值，而「是」又充滿陷阱，所以剩下的是「不」，一個真正的決策。我說過，「不」讓對手進入思考模式，而且會要求解釋，所以便有一個真正的議題可以討論。

說「不」才能拿回主導權

讓我們考慮一個幾乎任何企業談判時都碰過的典型情境。跨國企業同時和三家規模小很多的公司，針對特別企畫案進行談判，利用競爭對手的敵對關係，一家一家的 要求降價再降價。最後，原先是跨國企業心目中第一選擇的公司「邦南沙」，厭惡跨國企業坐收漁利的做法，決定改變態勢，退出這場談判。他們的談判者告訴跨國 企業，邦南沙不能也不願意再降價，也許邦南沙不是最適合這個企畫案的公司。簡言之，邦南沙說了「不」，也邀請跨國企業以「不」回應。

現在大企業面對兩個難題。他們也許留不住最好的選擇，而其他兩家公司也可能和邦南沙採取同樣的立場，他們不再能在三家公司之間漁翁得利。因為其中一家寧可 放棄成交，也不願意再退讓，跨國企業將發現態勢逆轉。接下來可想而知，當初拒人於千里的跨國企業開始釋放消息給邦南沙，使邦南沙公司得以掌握優勢，最後脫 穎而出。

這就是說「不」的威力。換過來，如果跨國企業的談判代表接受過坎普系統的訓練，並在一開始就知會對手：「歡迎隨時說『不』」呢？那麼整個談判過程會快得多，大家可以早點進入實質議題，不必停留在情緒性的猜疑中。雙方可以針對重點協商省下可觀的時間、金錢、資源。

這是關鍵：說「不」可以跨越情緒或無關緊要的問題，直達要害。追求決策型的談判，而非浪費時間在情緒性的雙贏。

前面提過一無是處的「也許」，正是日本人談判的藝術。現在講的是跟日本人說「不」的故事。我的客戶是美國公司，他們和日本大企業簽了所謂的「雙贏」契約， 為此每年付出虧損數百萬美元的代價。即使合約期限要再五年才到期，董事會很清楚不重新議約，公司的麻煩就大了。一如預期，當初負責談判的幾位主管齊聲反 對，認為公司重新議約的要求，勢將危及日本市場的布局，重新議約絕對行不通。但總裁下定決心，宣告履行合約才是不可能的任務。

開始重新議約的十八個月後，案子終於送到日本大企業最高層。而美國這邊的談判代表一再表明，「如果無法同意，就說『不』。合約一定得改，但如果新約有不妥 之處，就跟我們說『不』。」那些日本人真的倒抽了一口氣，彼此交談二十多分鐘，還休會商議。我的客戶平心靜氣的等候，最後日本企業終於回覆，可以接受我們 的條件。

邀請對方說不，可以使他們的思維更透徹，引起他們的注意。如果回應是「不」，就可以深入細節，從問題點開始推敲。結果，邀請對方說「不」卻直接達成協議。當初說會摧毀和日本經銷商關係的預言呢？胡說八道而已。兩家公司現在擁有高度互利的合作關係。

長期來看，「不」的確是最安全的答案，不僅不會破壞商業關係，反而能與對方建立關係。你想要雙贏嗎？說「不」、誘導對方說「不」、聽到「不」才是真正的雙贏。（本文摘錄自第三章）

經營美容沙龍在中國大陸是服務業裡的一級戰區，來自台灣的直銷業者克麗緹娜，在中國擁有四千多家店，年營收逾百億元，並準備於明年回台掛牌，他如何用軟實力攻下對岸美容江山？

撰文‧梁任瑋

從台北市信義計畫區松仁路上的克緹國際企業總部十樓窗外望去，高聳的台北一○一大樓矗立在眼前，到訪客人無不被這個風景深深吸引。二○○四年，克緹國際以 十三．二二億元，標下編號Ｂ５的土地五十年地上使用權，打造企業總部及克緹董事長陳武剛的私人美術館，充分展現克緹在直銷業累積的深厚實力。

在中國，只要談起台灣的保養品牌「克麗緹娜」，已與高檔美容沙龍品牌畫上等號。挾著四千家美容連鎖通路優勢，以及中國台資美容加盟連鎖龍頭的江湖地位，進軍大陸十五年的克緹即將在明年回台掛牌。

長期觀察中國服務業的巴黎證券台灣區研究部主管洪進揚指出，若將中國台商分為三個時代，第一代是為了低廉勞工成本去投資，第二代是為了賣更多民生消費品， 如今第三代進攻大陸市場，賣的是來自台灣品牌，更精緻、附加價值更高的服務，而且定價可以比當地同類商品貴很多，他稱這類股票是「新中國概念股」。

據了解，已穩坐中國直銷業龍頭的克緹，年營收至少逾一百億元。雖然外界經常拿另一台資美容連鎖品牌「自然美」相比。自然美二○○二年在香港主板上市，目前 在台中港澳、馬來西亞等地有一千五百家分店，二○一一年營業額五．九一億港幣（約二十七．七七億新台幣），從數字中仍可看出兩者差距。

成功密碼一：早一步進入市場 搶先布局克麗緹娜與自然美都在一九九七年進入大陸，可說是台灣美容業進軍大陸的先行者，但陳武剛早在一九九一年就開始到對岸考察，足足觀察了六年，才正式進入市場；十五年後即將回台掛牌，它的成功，主要來自於破解了三個成功密碼。

甫進入大陸市場一年，九八年中國官方下令禁止直銷業發展，讓初期以直銷模式經營中國市場的克麗緹娜面臨極大挑戰。為了不牴觸法令，又能獲得直銷效益的經營模式，克麗緹娜轉型為店面加盟的經營模式，即每家加盟店的店主都是獨立的經營事業體，店主就代表個人直銷商。

可是一開始還是吃足了苦頭，「那時候中國女性很少有人化妝，是沒有色彩的，每個人的髮型、服裝都一模一樣。」陳武剛回想二十年前他踏入大陸市場看到的畫面，至今仍印象深刻。當地婦女對於保養缺乏認知，陳武剛為了建立品牌知名度，只能努力拓展加盟店。

陳武剛坐在身後就是台北一○一大樓當背景的會議室裡說，中國市場幅員遼闊，還好他進入中國時間早，也讓克麗緹娜可以鎖定收入較高的沿海地區展店。

成功密碼二：找到定位 直攻頂級市場為了找到市場定位，當時每個月去上海考察的陳武剛，透過逛菜市場了解物價、所得與消費趨勢，還派任當時才三十歲出頭，目前為克緹國際執行董事的陳碧華，舉家搬到大陸，肩負開疆闢土重責。

不過，克麗緹娜剛進入中國市場時，消費者對保養品的認知，還停留在純粹購買產品自行塗抹階段，而陳武剛除了要賣產品，還想賺皮膚專業護理商機。因此，克緹先以產品打江山，以非直銷手法奠定江湖地位，而且一開始就定位為「高價舶來品」。

陳武剛以克緹最熱賣的商品潔容霜為例。十五年前上海人平均月薪才八百人民幣，他就推出一瓶三百人民幣的洗面乳，「大陸消費者一開始也覺得這東西太貴了，但 是當人均收入逐漸提升，買克麗緹娜潔容霜反而成為身分地位的象徵。」，陳武剛精準掌握消費者的想法，一推出就大成功，創下單項產品至今突破五百萬瓶的驚人 銷售成績，疊起來將近七十一座台北一○一大樓的高度。

成功密碼三：貼近需求 不靠一招闖天下有別於其他國際化妝品牌只以一套產品打天下，克緹的大陸經營之道在於「化硬性殖民為軟性融合」。陳武剛說，「中國氣候從熱帶到寒帶、從乾燥 到潮溼都有，如果只以一種類型的產品就想賣全中國，絕對不可能成功。」為了針對中國不同區域市場推出適合消費者的保養品系列，克緹投入大量人力調查中國各 地乾溼度、紫外線、膚種，「進入中國，是我要適應它，不是它要適應我。」陳武剛語氣謙卑地說。這位直銷天王十五年後的今天，能成為台灣直銷業跨足中國市場 最成功的案例，絕非偶然。

由於中國美容市場品質良莠不齊，因此克緹對美容師要求高標準，這從教育訓練就可看出。克緹旗下國際藝術公益協會祕書長周銘志透露一個小故事，克緹中國哲美 美容學校的新生，入學時都會領到一盆豆芽，學員必須小心呵護，目的就是為了訓練美容師的耐性，這是從事美容工作最基本的態度。

「只要四千家加盟店主每人多開一家分店，就可以複製至八千家加盟店。」陳碧華說。目前克麗緹娜專業美容中心在大陸各地擁有四千家連鎖通路，北至大連、南至海南，內陸深入至四川，甚至連蒙古也有一百多家加盟店，預計今年底時就可以達到五千家店。

但陳武剛不以此為滿足，在他的事業藍圖裡，中國至少有發展至兩萬家據點的空間。陳武剛也很自豪，現在中國克麗緹娜如果有加盟店要轉讓，非常搶手，足以證明克麗緹娜在中國已建立起不可取代的品牌價值。

二○○九年六月，克緹控股終於取得大陸直銷執照，是中國大陸二十三家獲得直銷牌照中的第一家台資企業。因此，同年八月，克緹就準備將中國克麗緹娜通路回台 第一上市。而這張執照也是許多捧著資金想要投資克緹的創投業者眼中，最重要的資產之一，目前公司已開始接受券商輔導中。

「他是我們直銷業的梟雄。」中華民國直銷協會祕書長吳韻慈如此形容陳武剛。她說，這幾年克緹逐漸將重心移往中國，從集團多角化投資或展店企圖心，都展現陳武剛個人獨有的霸氣，這也顯示直銷業已不再局限通路形式，零售、百貨、服務業重視的細節，在直銷業一條都不願放過。

一如他在台灣克緹總部廣場擺放一座「金剛犀牛」般，陳武剛認為在「台灣華爾街」的信義計畫區，也當如美國華爾街一樣有隻金牛，證明台北金融圈在亞洲的地位，總愛當第一的陳武剛，不論在事業與嗜好，已用行動築起一道同業很難競爭的門檻與高聳的圍牆。

陳武剛

出生：1939年

現職：克緹國際集團董事長經歷：海峽兩岸商務發展基金會副董事長學歷：美國奧克拉荷馬市大學榮譽商學博士

克緹國際

成立：1987年

負責人：陳武剛

資本額：6億元

主要業務：直銷、美容服務

當王品成為年輕人最想進入的夢幻企業時，王品的高層究竟怎麼評估員工？

王品集團副董王國雄，會計出身，一路偕同集團董座戴勝益打造出餐飲王國，他特別傳授三十年職涯心法，並獨家透露他提拔主管的關鍵眉角。

口述‧王國雄 整理‧林讓均我最想找的人才，是勇於自我突破的人，為何自我突破如此重要？我以自己為例。

我是學會計出身的，然而，我發現會計只能從下游的數據揣測決策過程。有一天，公司來了一位從台塑退休的顧問，我馬上舉手說要當他的特助。

那一年，我忙著奔波各部門整合意見，自己分內的工作還是要做，每天累得要死，同事在旁邊笑我自討苦吃。但這份經驗讓我學會縱向、橫向整合，也因為了解台塑文化，對之後創辦「王品台塑牛排」很有助益。

所以，千萬不要拒絕任何機會！每一個經驗就像是編織魚網的一根線，要勤於編織，哪天大魚出現了，才不會手中沒魚網。

從出社會以來，我每換一份工作，都刻意換一個部門，因此我歷練過會計、關稅、稽核等領域，而且每個領域都要求自己做出成績。例如，不會電腦的我，不僅幫一 家日商公司建立了ＭＩＳ（資訊管理系統），還被經濟部表揚為示範系統。此外，我本來不懂關稅，卻在接手任務的第四個月，就幫公司省下一個月一百多萬元的關 稅。

開會可檢視積極度 低頭族犯白目大忌為什麼我做得到？因為我摸索出「職涯進修三部曲」：「找書看」、「去上課」及「找人問」。每次我在職涯上遇到瓶頸，就用這三招來自我突破，每試必靈！

當初Steve（王品集團董事長戴勝益）大概也是看到我這項特質，勇敢找我去「三勝製帽」（戴勝益家族企業）任職，那時我才三十歲，他為了付我高薪，還自掏腰包補貼。

所以，當我自己當上老闆，我會去觀察員工是不是懂得自我突破。但突破不是橫衝直撞，第一，要去觀察企業是否有沒被滿足的缺口？第二，要去看自己能否藉此擴充核心職能？如果這兩點都具備，那你就應該主動去承擔責任。

至於如何看出員工的工作積極度？開會就是觀察的好時機。此時，員工通常會有幾種表現，第一種是「默默無言」，第二種是「積極建議」，更棒的是第三種「主動參與」。做不到第三種，也至少做到第二種。

如果你老覺得開會討論的是「別人的事」，於是低頭做自己的事，那麼發展一定很有限。反之，別人的事都聽得津津有味，甚至提出觀點，那表示你有「開放心態」，成長潛力無限！

當我要提拔主管時，我會特別找他們去吃飯，觀察在菜肴還沒轉到他前面時，是否就急著伸手去夾？

若是，這種人通常很有企圖心、對成功很飢渴，但可能耐不住誘惑；反之，如果菜肴都明擺在你面前了，還要讓來讓去，那很明顯你太過於「利他」，反而「自利」動力不足，不容易成功。

從餐桌上，我想觀察的是什麼？那就是「屬於你的東西，要當仁不讓；不屬於你的，千萬別有非分之想！」注意看看辦公室，是否有熱心幫忙做雜事的人？他很可能是人才！這種人通常有好人緣，往往有「Follow me」（跟隨我）的領袖魅力，做事往往不太會有阻力。

此外，三十年的職涯，讓我發現「雙Ｐ法則」。第一個Ｐ是Performance（績效表現），這是老闆會明文要求的顯性指標；第二個Ｐ則是Potential（成長潛力），這種隱性指標，通常老闆不講，卻會默默觀察你是否態度夠積極、人格夠有魅力、自省能力很強！

光衝績效卻失人緣 沒團隊精神難帶人第二個Ｐ表現很好的，通常第一個Ｐ也很有水準。所以，老闆要拔擢的，往往是第二個Ｐ優於同事的。可別傻傻地一味衝績效，卻不在乎公司文 化、辦公室人緣，到頭來才納悶「為何升官的不是我？」要切記，公司就是一個團隊，千萬不要挑工作。像在王品，不管學歷多高，進來就是要先刷馬桶，最好刷到 你敢親它。這不只證明工作能力，更代表你對服務業夠熱情！

三十歲前賺來的財富，最好用來自我投資，例如去上課、旅行、常請朋友吃飯。這些知識、視野與好人緣，將讓你在未來職場不用自己爬樓梯，而是搭上別人幫你架好的電扶梯！

王國雄

出生：1960年

現職：王品集團副董兼總經理

經歷：三勝製帽財務經理

學歷：廈門大學經濟學博士 中興大學EMBA碩士

最討厭的NG行為

1. 眼高手低，光說不練，沒有建樹。

2. 喜歡批評、抱怨，散播負面情緒。

3. 從不進修、學習新技能，墨守成規。

第一課》做對事，比做有效率的事重要

綜觀台灣企業，電子商務廠商網路家庭（PChome Online）受到亞馬遜影響最深，不論是創辦人詹宏志以五年為期的長期策略思考，還是二○○六年底上線的倉儲系統，都與亞馬遜的發展歷程類似，甚至有英 國的投資者因此飛了半個地球，想一探這個與亞馬遜驚人相似的台灣企業。

網路家庭營運長謝振豐以第一人稱的方式，與我們分享他從亞馬遜得到的領悟。

我相信傑出的（企業）是有信念。信念，如果（強度）超過投資者、媒體，甚至超過供應商對你的觀感，外界對你的看法，或許都不太重要了。

（先談亞馬遜）網路建倉庫這件事情，感覺好像跟網路不搭，一般人對網路的看法，是你有沒有用聰明的槓桿作用（leverage）得到獲利。建倉庫這件事卻剛好相反，大家都笑你笨，你還要做！因為心裡面你相信了什麼東西。

其實，亞馬遜還有一個東西是很少人看到的，亞馬遜做了一個東西（亞馬遜市集Marketplace），讓供應端為消費端競價，消費者坐在那邊，就一堆人在 那邊互相降價來爭取你的認同，無形中，這件事情讓消費者變成強勢，讓供應端變弱勢。這真的厲害，但很少人談，我們也還沒有做得那麼好。

電子書當然是很了不起的東西，是對庫存管理不斷效率化的結果。但，前面是做對的事情（編按：做市集），是站在消費者的立場，所以它是偉大的。但電子書只不過是做到很有效率的事情。

如果公司的心念不在消費者那邊，但它能力很好，可以非常有效率的獲利，那這個獲利是在它的口袋和它的投資者身上。（這些公司）是為了獲取更多消費者利益，你看我創造了那麼多的EPS，所以我是很好的經理人，我有一個這麼好的社會地位，那大家就會說，你是一個好公司。

那消費者是你成功的工具還是你服務的對象？

企業一定要創造價值，只是，你創造出來的，（先滿足）消費者還是投資者，我認為這個差別會很大。這不是衝突，而是順序的關係。

我現在做倉庫，讓消費者不要等，就是創造了消費者價值，消費者跟我買東西，我賺到錢，產生的盈餘是當初投資我的人賺到的，所以當初投資我的，他應該期待我跟我客人的關係要很好。

這Mindset（心態）如果不一樣，結果就會差很多，你就不會去做倉庫了。老實講，做倉庫做得那麼辛苦，那麼大、那麼多事情要注意，還有三班輪班……。

我們（對獲利）沒有設定目標，就像有一棵樹，你知怎麼做它會長大，但你沒有辦法知道它長多大。

萬一投入之後沒成長，那就是我們投入什麼東西錯了。如果今天成長了三％、三○％，那我們就變成一個半局外人的角色來欣賞，原來消費者要的是這個，我們很在意我們的投入和消費者的反應是正相關的，而不是把數字當目的。

它（亞馬遜）有時候會相信（消費者至上）到有點笨，相信夠深的話，會有點像宗教。

亞馬遜是剛開始就做倉庫，我們是從二○○六年底才開始，我們沒有亞馬遜看得遠，但我們修正得很快，我們倉庫系統上線只有不到三百坪（笑），現在是兩萬多 坪，大概開發了十個月。倉庫需要很大的資本，當初建的時候全台灣（也）沒有一個好的系統支持我，我只好自己寫，那這種投資又笨，很幸運，我們能做出來，這 是有可能做不出來的。

所以，做對的事情總是比較難，但是，它永遠都是最重要的。（編按：網路家庭營收從二○○七年至二○一一年，成長八四％，約新台幣五十六億三千萬元）

做對事情，是違反人性的，人因為自私和安全感的問題，一個人從nobody（無名小卒）成為somebody（有所成就），他可能很容易做對，而且能量非常強，他只要服務好客人他自己也會成熟。

但一個人想要從somebody再往前進的時候，有兩個可能，somebody plus（再加分），或是nobody（無名小卒）。當一個人是somebody的時候，就會投鼠忌器，可能這樣子做，我本來的生活會變不好，那你在擔心 變不好的時候，你已經自私了，你先想到自己再想到消費者，不敢做，公司就漸漸老化，離消費者越來越遠，（最後）你就可能會被打敗了。

這堂課，人生也適用：做任何事前，請慎始。想清楚，我只是想快速的完成任務，還是在做一件「對」的事？

第二課》想未來如何變，根本白費力氣

這是貝佐斯常提到的論調。他的主張是，若策略建立在多變的東西上，例如：你的競爭對手是誰？現有可運用的科技有哪些？等等，這些事情變化得太快了，你也不得不迅速調整策略。反之，若投資長期的事，就可以保證有所收成，而且不用隨環境起舞。

這堂課與以另類管理理論見長的學者明茲柏格（Henry Mintzberg）所寫的一本書：《策略規畫興亡錄》（The Rise and Fall of Strategic Planning）的論點完全相悖。明茲柏格在書中直指，在變遷日益快速的今天，長期策略規畫這件事（例如五年計畫、十年計畫），早該被掃進歷史的灰燼 中。

到底，亞馬遜的長期策略為何能贏？

關鍵點一是，貝佐斯雖然訂定目標，但在過程裡，卻不斷實驗調整，高度忍受不確定性，以達到「提供顧客多樣選擇、價格低廉及出貨迅速」的長期承諾。

關鍵點二是，他的承諾是消費者需求的普世價值。許多企業主懂得要堅持，卻忽略堅持的承諾到底對不對？到底跟消費者有無關係？如，「成為全世界最賺錢的企業」，或是「全球技術最先進的公司」這類「不對」的承諾，就算長期堅持，最終會被消費者拋棄。

這堂課，人生也適用：與其追逐一門熱門職業，不如想想，二十年後，人們依然渴求什麼？人們可能仍想聽好聽的故事，雖然聽故事的媒介改變，但是，只要你會說最好聽的故事，你，仍然會是贏家。

第三課》要創新，先懂兩個披薩原則

企業的內部交流，常被視為提升共識、效率的良藥，一次亞馬遜的會議中，當高階主管們對貝佐斯提出建議，公司內應該更加強交流，他卻激動的起身反對，「不！太多交流是很可怕的事！」

貝佐斯主張，組織應該分散的去中心化。不論會議、還是工作團隊組成，都不超過兩個披薩能餵飽的人數。

這是避免亞馬遜成為一言堂、扼殺創意的好方法。「除了布達訊息或造勢用的會議之外，這個理論所有企業都通用，」政治大學商學院IMBA教授李瑞華說。當會 議人數不超過十人時，所有人才可能都發言，每個人都必須準備，「會議才會有深度，才可能人無不言，言無不盡，」否則，大家只是沉默的等著搭便車，對強調資 源有效利用的貝佐斯來說，無非是人力的最大浪費。

此外，這也是創新的源頭。因為成員們會充足表達自己的想法。

但鬆散的組織，難道不會讓公司演變成無政府狀態？關鍵，是領導者有沒有清楚、一致的原則。

「這樣的領導外在看似鬆散，但內在是非常強勢的，」李瑞華說，反倒是追求組織嚴謹性的台灣企業常常相反，總指著員工罵，但沒有授權、也沒有清楚原則，組織的內在反倒是鬆散的，效率根本不能提高。

在鬆散的組織中實現對績效的強勢要求，貝佐斯用兩個披薩理論，為領導者們找到了新的出路。

這堂課，人生也適用：過去，對上班族來說，兩個pizza打造的小團隊可能不是人人爭取的第一舞台，但對個人而言，它卻可能是你在龐大架構下，最能表現自我之處！

第四課》把「Why Not？」當口頭禪

從亞馬遜賣書，到賣百貨、賣平板電腦，當出版商，最後變成賣服務的歷史看來，亞馬遜一點都不「堅守本業」。貝佐斯說，每個公司當要思考是否要從本業挪移到 新領域時，問自己的第一個問題常是，我為什麼要做這個？我們有沒有足夠的技能在這領域？但市場變化太快，等到這公司全都想清楚時，機會已經離去。

他說，亞馬遜犯過最多錯就是，「沒去做的錯，」意指，公司原應該注意到某些事，並採取行動，取得必要的技術及能力，然而卻沒有這麼做，結果讓機會溜走了。

所以，他避免這一個遺憾的方式就是多問「為什麼不？」這也是避免下屬因為不想冒險，而直接否決創新機會的好方式。

以Kindle為例。假如貝佐斯依照「為什麼做」的思考邏輯，依照亞馬遜是網路服務出身的軟體背景，資源看來不足，根本不應該跨入硬體產品設計與銷售。

但是，貝佐斯卻問，既然客戶有需要，為什麼不做？是因為沒有硬體技能嗎？那就去找外面懂得硬體的外包廠商合作，是因為書籍廠商不會授權做電子書嗎？那不能說服他們嗎？因此，每次的「為什麼不？」都逼亞馬遜增加核心技能，因此墊高競爭門檻。

當然，亞馬遜的這一堂課，不是教大家要散彈打鳥的布局。台大工商管理學系教授朱文儀就指出，關鍵在於，亞馬遜自我定義核心事業是替顧客提供網路買賣的服 務，所以才沒有遠離核心競爭力。且問「為什麼不？」的人，正是創辦人貝佐斯，他本身容許實驗犯錯，並有高度執行力，才有今日成果。

這堂課，人生也適用：當你面對新的工作機會邀約，你是問自己，有沒有能力轉？還是問自己，為什麼不轉？如我想轉，我到底還缺乏什麼技能，該靠什麼補足？兩種心念，就是兩種人生結局。

第五課》不必管對手，掏錢的不是他

消費者至上的觀念聽來八股，但我們卻總陷入「敵人的迷思」不自知。台大工商管理學系教授朱文儀就以日本管理大師──大前研一，在一九八八年分享的個案為例。

當時，大前研一擔任一家日系家電公司的顧問，這家公司想開發新的過濾式電動咖啡壺，高層認為，競爭對手奇異公司（GE）剛推出一款可在十分鐘之內煮好咖啡的咖啡壺，便要求工程師設計出一款更小型，而且可在七分鐘內煮好咖啡的咖啡壺。

但大前研一卻反問：就因為競爭對手標榜「速度」這個產品特性，我們就應該跟進？他要求公司高層思索一個根本的問題：顧客為什麼要買電動咖啡壺自己煮咖啡？ 是為了時間嗎？還是為了什麼？此時答案就很簡單了：顧客想要的，是享受一杯香醇的好味道。那麼，哪些因素決定了咖啡的香醇與否？咖啡豆、水質、溫度…… 等，而其中水質的影響最大。這個故事的結局不難料想：公司因此著手設計一款具有內建濾水功能、內建研磨機的電動咖啡壺，並且大受市場歡迎。

朱文儀解釋，目前看來，似乎策略管理大多數的觀點來自於對競爭環境的分析，可以稱之為「供給面觀點」的競爭優勢。但其實，在管理理論中，以消費者出發的「需求面觀點」策略也很重要。

但，消費者需要什麼，可不是靠問問題就知道，還要，問對問題（asking the right question）。如果公司問消費者：「您希望在十分鐘，還是七分鐘內煮好咖啡？」他們當然會回答「七分鐘」。消費者會如此回答，是因為問題一開始就 錯，一開始就是以勝出競爭者的角度去思考，反而忽視了消費者的需求。

把眼光從「敵人」身上移開的策略還有另一好處。貝佐斯說：「在快速變化的環境中更有效。如果你是競爭者導向，當你的標竿分析都顯示你是最好的，難免就會懈怠下來。但如果你是顧客導向，就會一直力求進步……，這種策略好處多多。」

這堂課，人生也適用：要成為贏家，就先別想著比較，那會讓你掉入了對方的賽局框架裡。

第六課》獲利不重要，現金才是王道

當市場總以獲利與否評價公司時，貝佐斯一直強調，自由現金流才是關鍵。

「亞馬遜和企業評價這門課有相當大的淵源，」專長是企業評價的台大財務金融學系教授陳明賢回憶，亞馬遜上市不到兩年，股價從每股十八美元衝到一百二十美元 區間，「但虧損率卻是三六‧七％！如果照以前的評價來看根本不對……，到底是怎麼一回事？那時候所有的商學院都在問這個問題。」答案，就是自由現金流所代 表的「實質選擇權」。

自由現金流是將營運所得現金流量，減去為維持現有營運所需的資本支出和稅金、利息後的餘額。「它就是企業的子彈，給了很大的策略彈性，」陳明賢形容，不論 是成長擴充、發放股利、清償負債或者預留應付景氣蕭條。據陳明賢統計，二十年前的美國上市公司，現金部位只有約七、八％，現在美國上市公司都以二○％的現 金部位來要求自己。如蘋果、台積電等，手上也都各有新台幣逾千億元的現金。

「傳統的財報分析，會問你留那麼多現金幹什麼？」陳明賢指出，現今經濟不確定因素太多，有自由現金流量，至少能有以下三點好處，為企業化帶來實質選擇權，化被動為主動。

第一，能夠實現長期布局。以亞馬遜而言，負債率高達七○％，是因為它利用龐大、穩定的現金流量，換取銀行的借貸支持，得到了更大的資產，於是管理者的決策不受制於短期資金壓力，而能實現影響長遠布局，保持領先。貝佐斯以五到七年的時間進行規畫，就是立基於此。

第二，讓競爭者無法預測你的下一步。在競爭激烈下，不論是擴廠、開發新產品，如果還要和金融機構借貸，申請過程可能就慢了一步，更容易因為說明借貸理由，而讓策略曝了光。但如果你像蘋果一樣，從開發到上市都不需另行借貸，就可有快速出貨與維持神秘感的優勢。

第三，握有學習選擇權。在多變時代裡，面臨新市場的興起、新技術應用等，「都要有付學費的打算，」陳明賢說，不論是買下對手、入股新公司，投入新產業，企 業只要手握自由現金流，就有「學習選擇權」，同時踏入幾個新領域，再選擇對自己有利的發展，長遠以來，公司不怕被市場淘汰。

貝佐斯沒被財報操縱，反而看透在多變競爭環境中，該注意的財務重點，所以得到今日投資人的熱烈回饋。

這堂課，人生也適用：該檢視的人生籌碼，不只是存款（獲利）的多少，還包括年紀、健康、專業能力等，它們讓你能夠試錯、挑戰未知，讓你在動盪的時代中，由你來選擇機會，而不是等著別人選你。

去年底，中國糖果大王「徐福記」將六成股權賣給瑞士商「雀巢集團」，震驚台商圈。根據本刊了解，糖果大王嫁外商的幕後原因，恐怕脫離不了接班問題。

撰文‧林讓均

去年十二月，中國商務部拍板批准，中國糖果大王「徐福記」與瑞士商「雀巢集團」正式合併，雀巢以十七億美元的天價，買下徐福記六成股權，徐氏家族只留四成！

徐福記沒有徐家人也可以

早在去年七月、徐福記宣布與雀巢談合併之際，這樁跨國聯姻隨即轟動兩岸食品圈。當時外界不得其解，因為徐福記根本不缺錢。

據了解，幾乎不向銀行借貸的徐福記，手上有近百億新台幣現金，而且近三年每年營收都超過一○％成長，去年淨利率甚至突破一五％，比康師傅、統一集團都來得 高。二○○六年，徐福記頂著「中國糖果大王」的頭銜到新加坡上市，一直到去年底購併下市前，市值膨脹五倍到三十四．六億星幣，集團財力雄厚。

一位熟悉徐氏家族的業界人士透露，不缺錢的徐福記之所以賣股權，關鍵恐怕在於強人企業家「交不了班」的深層焦慮！

多年研究「台商接班問題」的台北大學企管系教授陳明璋分析，徐福記把六成股權賣掉，「徐氏家族等於只是雀巢留任的經營團隊，只擁有『經營權』，而沒有『所 有權』，間接消弭接班問題。」創辦徐福記的徐家四兄弟徐鐠、徐乘、徐沆與徐梗，在一九九二年從台灣到廣東東莞發展，幾年間就以完整的糖果品類稱霸中國市 場。目前整體市占率大約七％、排名市場第二，僅次於市占約一五％的美商「瑪氏」（Mars）。徐家西進以來，主要由徐家老二、身任集團總裁的徐乘指揮大 軍。徐福記的發展，幾乎由徐乘一手主導，從建立典章制度，到購進工廠設備；他還兼任集團「行銷長」，細到曾經連一份店頭的海報字樣，都得等他回國才做定 案。

領導風格頗為「鐵血」的他，喜歡以貼標語來傳遞企業文化。踏進徐福記東莞周屋工業區的廠房，貼滿琳琅滿目的標語，寫滿徐福記的「六大精神」「八種共識」，不時還有徐乘惕厲員工的「總裁寄語」。

本來徐家四兄弟在事業上各有分工，大哥徐鐠是負責人角色，老三徐沆負責經營政府關係，而老四徐梗則是集團技術長。但近來徐梗因健康問題請了長假，徐鐠也呈半退休狀態，徐乘的擔子更重。

其實，這幾年，徐鐠的兒子徐靖、徐乘的兒子徐浩都在美國畢業後，陸續回到徐乘等父執輩身邊擔任特助。從基層做起的徐靖與徐浩，一位負責對外關係，一位則專攻行銷領域。

但知情人士觀察，習於權威式領導的徐乘，骨子裡有根深柢固的使命感，總覺得子姪輩還未準備好。但另方面，徐福記又走到從「製造」轉做「品牌」的轉型當口，這讓自認為「徐福記做品牌是土法煉鋼」的徐乘，大有力不從心的焦慮感。

徐福記在新加坡上市之後，徐乘從陸續上門「求親」談購併的外商身上，尋得一線曙光。

「雀巢創辦人『雀巢先生』（Henri Nestlé）沒有子嗣，但透過專業經營團隊，仍讓雀巢成為近一五○年的品牌！」徐福記媒體總監孫天珍說，徐乘對以雀巢為代表的西式傳承哲學感到讚佩，逐 漸認為「未來徐福記沒有徐家人也可以，只要品牌能永續經營，消費者就不會忘記創辦的徐氏家族！」六十歲的徐乘做出「不傳子」決定，一刀劃開「家族傳承」與 「品牌永續」之間可能有的矛盾，看來是玩真的。

今年農曆春節後，徐乘在四、五千位幹部齊聚的春酒聯歡會上，當場將徐福記經營理念從「勤肯務實、超越自我」改為「活力專業、持續超越」，被解讀為正式宣告跨入雀巢時代。

一位熟悉兩岸食品業的經理人分析，市值二千億美元，產品線橫跨各類食品的雀巢，正好補足徐福記的「品牌行銷」、「產品研發」兩大項目。

雀巢市占將是「坐二望一」「雀巢還可幫助徐福記導入『系統化管理』思惟，這是華人家族企業最缺乏的，卻是未來在中國要衝高市占，最需要的競爭力！」中華企 業研究院學術教育基金會公益董事長陳定國表示。對排名第五、市占只約二％的雀巢而言，不僅能搭徐福記便車，深耕二、三線城市，而且加上排名第二的徐福記， 將擁「坐二望一」的優勢。

陳明璋調查，台商赴陸發展二十年來，有將近九成的台商有接班困擾。例如「泡麵大王」康師傅董事長魏應州，雖早安排兒子們進入接班梯隊、引進外資強化制度，但至今仍不敢放手。

至於徐福記，選擇以賣股方式將所有權讓渡給外商集團，直接顛覆了華人家族企業「不賣祖產」的觀念。這條不一樣而相對孤獨的路，是否將徐福記導往康莊大道，就看徐福記從「強人領導」到「制度管理」的企業基因改造實驗，是否奏效了。

徐福記國際集團

成立：1992年

負責人：徐鐠

總 裁：徐乘

股權結構：瑞士商「雀巢」六成、徐家四成營業項目：沙其瑪、糖果、糕餅等三大類

近三年營收：