ZKIZ Archives


投資很多時候,很多方面是反人性的 週年洋

http://xueqiu.com/6691655012/30321534
一旦自己持有某個公司股票,看到支持的意見,看到正面的報導,都會高興;遇到反對的觀點,讀到負面的新聞,就會生氣甚至鬱悶。這是人之常情,可能絕大多數人的第一反應都是如此。你如果有過這種情況,也沒什麼丟人的。
不過,一個成熟的投資者面對這種情緒的第二反應才是重要的。那就是對所有關於自己持股公司的言論進行客觀分析,並作出自己的獨立判斷。以我個人的經驗,我對關於所持公司的支持意見和正面報導,大致瀏覽一遍,但那些反對意見和負面報導,我會多讀幾遍,以從中得到我可能因為持有而故意忽略的一些盲區。
要想成為優秀的投資者,你要讓那些反面意見折磨你,在折磨中反思、清醒、理智和客觀。相反,那些大唱讚歌的文章和報導會讓你麻痺,讓你忘乎所以。
投資很多時候,很多方面是反人性的,那些讓你極度舒適的東西,你要盡力排斥,雖然心裡上特別享受;那些讓你特別難受的事情,你要極力接納,雖然心理上煎熬。(每天一則37)
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=106960

對話任正非:真正的人力資源策略都是反人性惰怠的

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0117/160889.shtml

對話任正非:真正的人力資源策略都是反人性惰怠的
春暖花開春暖花開

對話任正非:真正的人力資源策略都是反人性惰怠的

作為一個透徹理解人性的企業家,任先生深知如何驅動人內在的欲望,從而驅趕走懶惰的魔鬼,讓近十幾萬華為人在自我驅動中朝著一個共同的目標前進,這才是人力資源策略的核心。

本文系公號春暖花開(微信ID:CCH_chunnuanhuakai)授權創業家發布

導語 :一個冬日,圍坐壁爐前,沒有人來打擾,沒有電話進入,一切都是從從容容,傾聽全球具有影響力企業創始人任正非先生的“立業”之本,體悟一家“品質”企業的堅守和價值。

2016年歲末,田濤、孟平、曹軼,還有姚洋教授,我們一起與華為創始人任正非先生見面交流,約好早上9:30時見,到了見面地點,想不到任先生已經早早在那里等,很感動。坐下,任先生看到我們穿的單薄,就問身邊的同事,看看有壁爐的會議室是否空閑,如果空閑,我們轉場去那里,得到確認可以過去,任先生就帶著我們轉場去另一個會議室了。

令我驚奇的是,任先生竟親自開車帶我們過去,我和姚老師都說,這該是史上最貴的“司機”,想不到任先生說,他本來今早打算到酒店接我們,但是看到路線並不順,擔心影響見面時間,所以直接到會議室等我們了。坐在任先生親自駕駛的車上,更加欽佩任先生。

剛一見面的兩個環節,已經深深地折服,這是一個完全不一樣的領袖,雖然我自己跟蹤華為案例20多年,也有不同的機會與華為高管層交流,在更多的媒體中看到、聽到對於華為的各種介紹,雖然田濤在寫《下一個倒下是不是華為》一書的過程中,我們一直保持交流,但是,與任先生見面交流,一開始的這兩個環節,讓我有一種更不同的認知,一種獨特的感受。

任先生帶著我們到了新的交流地點,這間會議室里,壁爐已經點起了爐火,就在壁爐前,我們圍桌坐下,一場溫暖的對話就這樣展開。不知道為什麽,我忽然想起明清時期著名的文學品評著作《圍爐夜話》來,作者王永彬是虛擬了一個冬日擁著火爐,與至交好友暢談文藝的情境,以“安身立業”為總話題,分別從道德、修身、讀書、安貧樂道、教子、忠孝、勤儉等十個方面,揭示了“立德、立功、立言”皆以“立業”為本的深刻含義。而今我們就是在一個真實冬日的壁爐前,傾聽締造著在全球具有影響力企業的創始人“立業”之本的深刻含義,所以我把這次交流,名為《圍爐日話》以記之。

第一則:做出來是天才,做不出來是人才。

交流從姚老師談他一個朋友新進從一家跨國企業進入華為工作談起,姚老師的這位朋友到了華為非常開心,這是一位技術專家,他覺得最開心的是,華為對他沒有硬性的考核,而是讓他安心研究。姚老師關註地問道:這樣的管理方式,是否會得不到研發結果?

任先生說:華為的容錯率是很高的,放手讓大家去做,在研究上要允許大家犯錯誤,要給時間和空間讓研究人員安心去做。假設一個新研究項目能夠做出來,那華為就獲得了天才;假設一個新研究項目做不出來,華為就得到人才。因為能夠成功的項目非常少,所以是天才。而項目失敗的研究人員,他們經歷過失敗,知道失敗的滋味,同時努力過,奮鬥過,所以一定可以更好地總結過去,不重複犯同樣的錯誤,繼續前進,這正是公司所要得到的人才。

科研本來就是試錯的過程,沒有試錯哪會有創新?創新本來就是不容易的事情,如果每次創新都會成功,那也就不是創新了。所以能夠創新成功的項目本身就少之又少,一旦成功也就是天才了。我們鼓勵創新,就要接納創新失敗,如果一旦失敗,或者犯錯,就被淘汰或被貼上標簽,就不會有人敢去創新。華為會包容創新上的失敗,不會因為失敗而否定大家。

第二則:金錢變知識,知識變金錢。

如果寬容失敗,是否在創新上的嘗試太過發散呢?任先生回答說不會。華為是一個有戰略耐心的公司,所有的創新和嘗試,都是在主航道上做出的選擇,由戰略做出界定。所有創新項目的選擇,已經通過戰略做出篩選,任先生張開雙手慢慢收攏做一個形象地比喻,就是把所有的信息廣泛納入到戰略框架下,然後篩選出與戰略相適應的項目,這些篩選出來的項目才會進入到公司創新項目集群中,組合各種資源去實施。

這個過程,任先生用了兩組數據來說明,在華為,2萬研究人員,投入90億美元,這是一個金錢變知識的過程,這個過程就是把廣泛的信息最終變成與華為公司戰略相匹配的知識。6萬研發人員,投入60億美元,這是一個知識變金錢的過程,把與戰略相關的知識轉化為華為的技術與產品,讓華為具有持續的市場競爭力和戰略上的領先能力。

華為認為,做產品不能投機,必須目光長遠,投資一些不能立竿見影的項目,但是也不能漫無目的地投資。比如任先生在2008年就決定投資做一顆芯片,看華為資料了解到,當時任先生對團隊說:“可能我的任期內是見不著這顆芯片上市的,但是為了長期競爭力還是要投資。”果真,到了2011年底這顆芯片才研發出來。

很多企業無法解決短期與長期發展的平衡問題,任先生的“金錢變知識,知識變金錢”的邏輯,可以給大家最好的啟發。發展企業一定要有戰略耐心,拒絕機會主義,一定要有長期的投入,不要只關註眼前的競爭。

第三則:沒有基礎研究,無法成為平臺。

企業如果想成為平臺型企業,核心是:企業需要有基礎研究,需要在基礎研究中做大量的投入。很多人看到華為好像做什麽都成功了,從做交換機起步,接著做傳輸、無線、數通,現在是IT、終端,幾乎把通訊領域的所有產品都做到了業界領先,這是為什麽?任先生在多個場合做過總結,是因為:制度和流程、人才、文化。

這次交流又給了我一個特別的視角是華為願意投放在基礎研究上。一個在多個領域取得成功的企業,一定是一個平臺型的企業,而成就一個平臺型企業,在任先生看來,需要有基礎研究,沒有基礎研究,不可能成為平臺企業。

華為為此布局全球的能力,把能力布局在人才集聚的地方,用華為的話來說就是:“在有鳳的地方築巢,而不是築巢引鳳”。機構隨著人才走,不是人才隨著機構走。是在全球找人才,找到這個人才圍繞他建一個團隊,不是一定要把他招到中國來。在任先生看來,離開了人才生長的環境,鳳凰就變成了雞,而不再是鳳凰。

人是最重要的,認識到人才的價值,也要給人才合理的回報,合適的價值空間,給適合的工作環境,在華為看來,人比機器重要,因此盡量把人裝備好,把環境做好。一個小插曲,我們交流的會議室,是一個有著歐洲風格的房間,我們覺得整個裝飾很漂亮,但是任先生說,這是華為最早設計的辦公場所,還很土氣,現在的東莞松山湖總部就非常漂亮了,這個還不達標。

布局全球能力是為了持續投入基礎研究,正是擁有了基礎研究,華為才可以成為平臺,可以成就一個又一個產品及產業的成功。平臺企業的核心是具有基礎研究的能力,在一個崇尚商業模式為核心的平臺構建環境下,華為的實踐更有啟示及長遠的價值。

第四則:生存依靠績效。

話題來到華為手機,我告訴任先生,我有一個學生曾經是堅定的“果粉”,每一次蘋果出新手機,他一定會第一時間更換,但是幾周前,這個學生給微信我問,能否買到一部華為(保時捷)款的手機?我很驚訝他會問我這個問題,因為這好像不是他的風格。當他終於買到了這款手機時,他高興地在微信里說“華為做的越來越好”,這是來自一個年輕消費者的評價和選擇。因為另一個學生,也是同樣把蘋果手機更換為華為手機,並告訴我華為手機非常好用,我家里的孩子們也表達出同樣的評價和選擇。我分享給任先生聽,也是在分享我自己對於華為進入手機終端產品能力的贊賞。

但是想不到任先生卻從另一個角度談了他的看法,讓我真心欽佩。他說,的確華為手機業務發展得很順利,也非常好。但是對於華為而言,主航道外項目的衡量,還是以業績為主。對於主航道外項目的衡量,還需要一個更重要的維度,那就是項目本身要達到華為對於盈利的要求,以及正現金流的要求,如果在約定的時間里,達不到這兩點,不管這個項目有多大的影響力,沒有達成盈利預期,沒有正現金流,也是會被關閉的。

企業經營者需要特別關註盈利,企業如果沒有盈利能力,也就無法獲得持續的註入,也就無法獲得有效的發展。如果從經濟學的角度來說,企業內部的一切都是成本,每一個目標都存在著風險,甚至存在著大出血的危機。如果項目目標本身無法盈利,無法用自己的績效來支撐自己的發展,企業就會很容易處在一種岌岌可危的狀態,這是絕對不允許的。

企業必勝的信心不能建立在遠見和長期的預期中,而應該是建立在真實的績效基礎上。任先生對於華為手機業務的要求,讓我為之叫好!一個企業的領導者,並沒有被現象所蒙蔽,而是直指企業經營的核心,這是極為難得的品質。很多時候,企業經營者會被“虛假繁榮”所蒙蔽,甚至以為這就是“真實繁榮”,並以此為企業發展的基礎與依據,從而埋下了失敗的誘因。

無論是新業務開發,或者老業務轉型,都需要以獲得績效作為最根本的要求,在我看來,這個要求並不過分,因為企業是有能力決定自己的效率與成本的,也是有能力決定自己的產出與競爭力的。我想一個年輕族群喜歡的華為產品,也會達成華為對於企業產品項目的衡量標準。

第五則:內外合規。

企業無論從任何角度來理解都需要合規,內部要合規,外部也要合規,這不僅僅是從法律和規章的層面上去講,還從公眾規範的層面上去講。一個企業成功之後,往往希望能夠影響到更廣泛的範圍,增強自己的公眾話語權。但是如何把握這個度,如何真正推動進步,是需要在合規框架之下來探討的。

交流中,談論到這一點是源於最近一段時間以來,有關全球格局的變化,特朗普總統上任以及中國制造業如何發展等問題討論。姚老師和我們都希望任先生可以多講一些話,讓政府和公眾聽到他的聲音,但是想不到,任先生用了這樣一句話回複我們:“內外合規”。

在他看來,一旦成為“網紅”,就要更加關註自己的影響,企業領導者最需要關註的是如何在合規基礎上的發展與進步,用企業的進步和發展來推動進步。傳播觀點應該是學者多做一些工作,多深入研究社會的問題,多一些給政府的建議和咨詢,這樣才會形成一個良性的循環。

華為對於內外部的合規要求都是極為嚴格的,華為從依賴個人,到可以制度化可持續地推出滿足顧客需求的、有市場競爭力的成功產品的轉變,就是因任先生1997年訪問了IBM等公司,決定開始管理體系的變革和建設開始的。任先生當時就提出了“先僵化、後固化、再優化”的變革指導思想,這也是華為能夠建立一套行之有效流程的關鍵之所在,並以此建立了自己內部合規的習慣。

他多次提醒:“每個員工都要把精力用到本職工作上去,只有本職工作做好了才能提高,才能為你帶來更大的效益。國家的事由國家去管,政府的事由政府管,社會的事由社會管。”這是外部合規的習慣。

我還記得任先生對2014年華為發展特別提到的一點,他說:“2014年,我們將繼續推進全球化建設;整合全球最佳資源,提升公司的效率和能力;促進本地經營團隊能夠承擔起本地經營責任,不論國籍都能獲得相應的授權;優化海外子公司運用管理機制,保證合規運營;構建和諧的商業生態環境,讓華為成為對當地社會卓有貢獻的企業公民。”我想這是任先生及華為對於內外合規的理解和選擇。

第六則:華為是一家全球化公司而非中國公司。

一次在瑞士我們有幸見到華為瑞士公司的負責人,這是一位外籍人士,朋友問:“您在中國公司里工作的感覺如何?”這位華為瑞士公司負責人說:“華為不是一家中國公司。”這個回答讓在場的中國人都很驚訝,我把這個轉述給任先生,他自己也笑了,回答說,的確華為是一家全球化公司而非中國公司。

任先生告訴我們,就在昨天他才簽署了在英國等四個國家建立制造基地的合約,華為的制造基地需要按照比較優勢分別設立在不同的國家與地區,這是華為對於企業競爭力的理解。如果我們仔細去了解華為,你可以看到華為在這一點上所做出的布局。1999年華為在美國的通訊走廊達拉斯開設了一個研究所,專門針對美國市場開發產品。2002年,華為在美國德克薩斯州成立全資子公司Future Wei,向當地企業銷售寬帶和數據產品。就像它在西歐市場一樣,華為在美國市場的競爭力首先體現在性價比上。華為芯片以前直接進口需要200美元一片,而自己設計、到美國加工生產,只要10多美元。

現在華為建立起了一個全球體系,華為的銷售額中超過70%來自於海外市場,華為的產品及解決方案已經應用於全球100多個國家,在海外已經進行了全球架構的組織布局,按照圍繞著人才設立機構的原則,通過跨文化團隊合作,已經實現全球異步研發戰略。

第七則:中國穩定的基礎是制造業。

順著華為在海外四個國家設立制造基地這個話題,我們自然談到了中國制造業的話題。任先生有個觀點是非常值得我們深思的。在任先生看來,中國高端制造業,會移到海外,因為那里有高端制造的比較優勢;中國低端制造業,也會移到海外,因為那里有低成本的比較優勢。

從任先生的觀點中,讓我們不得不去思考一個問題,如果高端制造與低端制造都外移,那麽,在中國還剩什麽呢?只剩下那些互聯網服務企業,這是一個多麽可怕的情形,大家會如何面對這樣的情形呢?

任先生總結一個國家發展的規律,比如,美國依靠石油產業奠定了自己國家的經濟穩定性,英國依靠黃金奠定了自己國家的經濟穩定性,而中國有13億人口,中國需要更多的就業機會,才會有穩定的經濟基礎,所以中國應該和德國一樣,以制造業為核心,依靠制造業的發展來獲得經濟的穩定性。

的確,在最近一個時期,中國太過關註互聯網經濟,太多鼓勵和強調互聯網帶來的商機,太鼓勵大家朝著互聯網方向上的創新與創業,這是非常值得擔心的。在中國這樣多的人口大國,沒有實體經濟,沒有制造業的發展,那是不可想象的事情。但是可惜的是,我們這個社會對於互聯網太過熱了,對於制造業太淡漠了,如此高的稅負,如此高的房價,如此高的生產與生活成本,是無法給制造業一個好的發展和生存環境的。

任何的高科技也需要有基礎制造業的支撐,沒有基礎制造業支撐,所謂的高科技也是沒有基礎的。用任先生以前的話說“我們的高科技是由多少‘低科技’組成的?每個零件都是高科技嗎?不可能。我們的產品是由多少個零件組成?以前買這些零件,都是付人民幣,到東莞提貨,現在是付美元,到東南亞提貨了。”

記得有一次記者問:創新與改革開放是什麽關系?任先生回答:創新就是釋放生產力,創造具體的財富,從而使中國走向繁榮。虛擬經濟是工具,工具是鋤頭,不能說我使用了五六十把鋤頭就怎樣了,鋤頭一定要種出玉米,玉米就是實體企業。我們還得發展實體企業,以解決人們真正的物質和文化需要為中心,才能使社會穩定下來。

第八則:多元文化與獨立的人。

談到深圳,任先生認為深圳之所以在中國有著極為特殊性,是因為這個城市具有兩個最大的特點:多元文化與獨立的人。深圳的故事就跟矽谷的故事是一樣的。深圳是中國最先走在改革開放道路的地方,深圳有著非常多的發展基因,開放的基因。

多元文化與獨立的人,正是能夠激發創新的基本條件,這也是深圳能夠擁有活力,並誕生出很多創新企業和優秀企業的原因。如果深圳要保持創新的環境,同樣需要保有多元文化與獨立的人。而做到這一點,讓我聯想到之前記者與任先生關於深圳的一些對話。

記者問:在深圳,政府和企業的關系怎樣?您對政府有什麽建議?

任先生回答:深圳市政府做得比較好的一點,是政府基本上不幹預企業的具體運作。法治化、市場化,其實政府只要管住這兩條堤壩,企業在堤壩內有序運營,就不要管。政府主要還是建立規則,在法治化和市場化方面給企業提供最有力的保障。

記者問:深圳創新型經濟如何走在全國前列?

任先生回答:深圳就是要率先實現法治化、市場化,這方面要走在全國前面。打知識產權官司,法庭要公正判決。

任先生之所以如此在意法治化與市場化,也可以回歸到他所關註的核心問題,那就是文化多元與獨立的人。

第九則:理想主義+奉獻精神。

獨立的人是一個什麽樣的人,任先生認為是“理想主義+奉獻精神”的人。

任先生在交流中多次談到對於人的看法,對於堅守戰略的看法,對於低成本的看法。在他那里,人是最重要的,但是這個人是一個獨立人,是奮鬥者,是具有理想主義與奉獻精神組合特質的人。

對於戰略的堅守,表明了任先生自己理想主義的特質,包括他對於供給側改革的認識,也帶有著理想主義的色彩,他說:“供給側改革的中心,就是提升產品的品質。首先我們要抓住貨源要保持高質量,供給側一定要保持高質量。第二,產品要高質量,有了就會有客戶群。供給側改革中核心是質量。質量的關鍵是要提高成本。低成本就不可能有高質量,低成本必然帶來地溝油、假冒偽劣。高質量為什麽不能賣高價格呢?賣不了高價格,政府就要減負,企業才能有余錢投入創新。我在達沃斯講的我們堅決不走低價格、低成本、低質量的道路,這會摧毀我們二十多年後的戰略競爭力。”

華為的幾個廣告一推出就引發了巨大的反響,這幾個廣告也是對任先生關於“理想主義+奉獻精神”的詮釋。任先生說到:上帝粒子研究的最新發展,那是厚積薄發;跌倒了的喬伊娜,依然擡起頭來沖鋒拿冠軍,那也是厚積薄發!我非常喜歡這兩幅廣告,亦如我喜歡“芭蕾腳”與“布鞋院士”的廣告一樣,理想、奉獻、艱苦、奮鬥,這是華為崇尚的“人”。

第十則:不需要感恩,只需要契約。

談到員工與公司的關系,我們談到了“感恩”這個詞,在我們的認知里,覺得當一個公司能夠給員工提供好的工作環境,獲得好的收入並能夠不斷成長,這個員工應該有一種感恩的心。想不到任先生不接受這個觀點,他說,在華為,我們不需要員工感恩,如果有員工覺得要感恩公司了,那一定是公司給他的東西多了,給予他的多過他所貢獻的。我聽到這里,就問身旁的曹軼,她在公司工作十多年,問她怎麽理解任先生這個說法,她的回答也給我很大的觸動,她說,她更多感受到的是“責任”,而不是“感恩”。田濤也隨之附和說:華為與員工之間是一種契約信任的關系,不會用感恩或者情感作為紐帶。

這是一個非常有意思的話題,也讓我們從另外一個角度去理解華為文化的剛性,那就是對於責任的擔當,對於契約的守護。華為一直強調以流程型和時效型為主導的體系,為什麽要這樣強調?因為在華為看來,流程與時效本身能夠讓每一個人養成對事不對人的習慣。執行流程的人,是對事情負責,已經有規定,或者成為慣例的東西,不必請示,應快速讓它通過,這是對事負責制。事事請示,這就是對人負責制。任先生認為,在中基層要重新修改口號,要先學會做事,再學會做人。

第十一則:華為更像軍隊文化。

一個企業如此強調流程,所以我們自然就討論到華為是更貼近西方文化的一家公司,任先生沒有完全同意,我談了自己的看法,覺得華為更像軍隊文化,任先生確認,他認為華為的確是軍隊文化特質。田濤補充說,華為更像美國的軍隊文化。

想到美國軍隊,我總是會想到西點軍校的22條軍規。

第一條無條件執行。西點軍校學子,美國總統艾森豪威爾說過“任何語言都是蒼白的,你唯一需要的就是執行力,一個行動勝過一打計劃。”

第二條沒有任何借口。這條軍規體現的是一種完美的執行能力,一種服從,誠實的態度,一種負責,敬業的精神。

第八條團隊精神。一群優秀的人,組建的團隊擁有最強的競爭力,其背後支撐的一定是每個成員可貴的團隊精神。

第十三條勇敢者的遊戲。因為只有為夢想而堅持的人,才有勝出的可能。

第十五條盡職盡責。做事一絲不茍能夠迅速培養出嚴謹的品格,哪怕是微小的工作,只要盡職盡責去做,也可以創造出非凡的成就。

我截取其中幾條來看華為,的確覺得非常接近,而在華為整體發展的過程中,無論是任先生對於華為大學的定位及要求,還是在華為組織設計與戰略謀劃上,隨處可以看到軍隊文化的痕跡,甚至你可以認為華為本身就是一個商業軍隊。

第十二則:華為最強的是財務體系與人力資源體系。

當姚老師和我問任先生,他覺得華為成功的核心點是什麽?他回答說還是:財務體系和人力資源體系。

任先生介紹說,華為的財務體系已經形成全球統一的會計核算與審計監控體系,並具有絕對的全球財務系統的領先優勢。華為在15年前就已經做到“財務集中管理”,打破了法人實體概念,重新構建了公司的運行邏輯,使得華為在全球經濟不濟的當下,能夠逆勢上揚,獲得驕人的業績。

任先生對於財務的要求是如此界定的:財務如果不懂業務,只能提供低價值的會計服務。沒有項目經營管理經驗的財務人員是不可能成長為CFO。有效監控將幫助公司各個業務環節持續改進。規範運營才是提升效率之“本”。

華為人力資源系統的強大能力是被公認的,也讓很多企業領導者羨慕不已。接近20萬人“力出一孔,利出一孔”,這是一種多麽強大的力量。任先生曾經明確闡釋過華為公司未來的勝利保障,主要是三點要素:

第一,要形成一個堅強、有力的領導集團,但是這個核心集團要聽得進批評;

第二,要有嚴格、有序的制度和規則,這個制度和規則是進取的。什麽叫規則?就是確定性,以確定性應對不確定性,用規則約束發展的邊界;

第三,要擁有一個龐大的、勤勞勇敢的奮鬥群體,這個群體的特征是善於學習。

而華為人力資源體系中的“分配機制”更是帶來巨大“知識資本”的驅動力量。任先生認為“獲取分享制”應成為公司價值分配的基本理念,敢於開展非物質表彰,導向沖鋒,激發員工活力,公司就一定會持續發展。

第十三則:真正的人力資源策略都是反人性惰怠的。

關於華為人力資源部分,談到華為人力資源策略,想不到任先生講了一句非常特別的話,他說:真正的人力資源策略都是反人性惰怠的。為了讓我們理解更清楚,他進一步解釋說,比如人習慣與按部就班,一步一步晉升上去,但是這樣晉升的結果是,會埋沒了那些獨特的人才,也會讓人不願意打破常規,慢慢懈怠下來,所以晉升應該可以打破常規,可以不拘一格提拔人才。

任先生擡高他的手勢說:企業要想生存就要逆向做功,把能量從低到高抽上來,增加勢能,這樣就發展了。人的天性就是要休息、舒服,這樣企業如何發展?任先生正是通過洞察人性,激發出華為人的生命活力和創造力,從而得到持續發展的企業活力。

聽完任先生這樣介紹,我也理解了華為“砸掉人才金字塔”等等的管理設計了。華為設計了一種新的人才結構,保持人才金字塔的基本架構,拉開金字塔的頂端,讓引領發展的“蜂子”飛進來;異化金字塔的內部結構,業務、技術和管理關鍵崗位,優秀骨幹與一般骨幹,可以拉開差距,向外差異化對標,引入、用好更優秀的人才。

作為一個透徹理解人性的企業家,任先生深知如何驅動人內在的欲望,從而驅趕走懶惰的魔鬼,讓近十幾萬華為人在自我驅動中朝著一個共同的目標前進,這才是人力資源策略的核心。

 結尾 

也許是火爐的溫暖,也許是話題本身,時間在不自覺中溜了過去,想不到已經到了我們要趕去機場的時間。當任先生知道我們要趕去機場,馬上囑咐服務員把本來是他自己預定的午飯送上來給我和姚老師吃,我們也客隨主便,就把任先生和家人預定的盒飯給吃掉了。之後,他陪著我們下電梯到車庫,想不到他會為我拉開車門,那一刻被任先生細致、平和的品性所折服。

車行駛在去機場的路上,我回想這一個上午,在整個上午的時間里,只有我們和任先生之間安靜地交流,沒有人來打擾,沒有電話進入,一切都是從從容容,也是那樣的專註,這一點可見華為的品質。

雖然我算是比較熟悉華為的人,但是與任先生面對面的交流,依然感受到還有很多需要從機理上去理解的東西,也許下次的交流,我可以延續《圍爐日話》這個題目。只是這一次多少有點可惜的是,我們沈浸在交流里,竟然忘了照張相,在一個刷臉的時代,這算是一大損失哦!

任正非企業文化華為
贊(...)
文章評論
匿名用戶
發布
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=232919

創業是反人性的,哪個CEO不像一條狗?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0526/163304.shtml

創業是反人性的,哪個CEO不像一條狗?
筆記俠筆記俠

創業是反人性的,哪個CEO不像一條狗?

“我一直覺得創業者是世界上最勇敢的人,也是我最尊重的的人,因為失敗是必然的,成功是偶然的。他們是一群有夢想的人,不為名不為利,為的是渴望成功的成就感,他們是改變世界的人。”

來源 | 筆記俠(ID:Notesman)

文  | 劉老木

我是趣學車CEO劉老木。

公司剛成立的時候,沒有產品經理、技術團隊,也沒有UI設計師。為了APP1.0版本上線,我們借用了兄弟公司的平面設計師為我們手繪”交互圖”。連續五天,每天加班到後半夜。

到最後一天淩晨兩點半的時候,他對我說:“劉老木,要不是看你像狗一樣的趴在地板帶著我幹活,老子早就不幹了。不過,現在我必須走了,因為我老婆已經進產房了!”

1

創業初期,從0到1,CEO必須幹得像一條狗一樣,才能有機會忽悠幾個牽狗的人跟著你幹。我原本以為只需要做一段時間狗就ok了,沒想到如今公司都快1.8歲了,我還是活得像一條狗,絲毫沒有傳說中當上CEO走上人生巔峰的感覺。但是轉身看看,我身邊的核心團隊個個都活得像一條狗,心里就舒坦了不少。

趣學車流傳著一個古老的觀點:創業是反人性的,要創業就不要像地球人一樣去生活。

李開複說過,創業公司的CEO應該有90%的時間花在下面三件事情上:(李開複:打造百億美元的超級獨角獸,必須做這三件事)

• 引領公司的文化和使命

• 匯集頂尖人才

• 讓自己變得更強大

5

作為一個連續創業5年的個體戶,原本想上互聯網的,沒想到被互聯網給上了。總結過往踩過的大大小小的坑,我認為創業公司CEO必須懂得五個“搞”:

搞人,搞錢,搞戰略,搞文化價值觀,搞免費PR。

今天和大家分享關於一個勞動密集型創業公司五個“搞”的一點淺見。

一、搞戰略

戰略的核心不僅是戰,更應該是略。CEO要學會抓重點工作,才能形成有效的“戰”和“略”。無論戰略多麽清晰,前方每一場戰鬥都是泥濘的。

1.認清發展階段 

拋開劑量談毒性,離開階段談發展都是耍流氓。

優秀企業的發展是有階段性的,大致可以分為三個階段,從黑幫到公司再到寡頭。

初級階段的勝利是個人英雄主義的勝利,中級階段的勝利是集體智慧的勝利,高級階段的勝利是哲學上的勝利。 

最早的時候我們是業務驅動,後來是運營驅動,品牌、法務和財務驅動,最後是產品技術驅動。如果不能正確認識每個階段的重點,很有可能就因為戰略重點選擇的失誤而成千古恨。

比如,我發現很多初創公司一沖上來不管三七二十一就做APP,業務簡單到明明微信服務號可以解決,為什麽還要趕時髦做APP?效果都一樣,但微信服務號的成本只有APP開發成本的十分之一。

更糟糕的是,如果你費了很大勁做出的APP並不是用戶想要的,這就傻眼了,因為試錯、改錯的成本都非常高。所以,一定要認清自己公司所處的具體發展階段,隨著階段轉移工作重心。

趣學車的業務模式跟線下體驗緊密結合,剛開始為了快速跑通業務模式,沒有建立自己的技術團隊,而是利用外包開發APP。最早的1.0版本,我簡直都不敢直視,尤其是吃飯和睡覺前不敢看,因為實在太醜了。

但正是因為有了那個奇醜無比的1.0版本,才有了後來的2.0、3.0、4.0、5.0版本。所以我一直堅持,先解決“有沒有”,再解決“好不好”。到了現在,我們的APP絕對是互聯網駕培行業NO.1。

相反,如果趣學車剛開始的時候,把自己定義為技術驅動型公司,把精力放在搭建技術團隊,開發APP上,那我們早就死了。所以我說拋開劑量談毒性,離開階段談發展,都是“耍流氓”。

2.創業初期,節奏感很重要

剛開始的時候我們堅持“三慢一快”的打法:

實驗階段發展用戶要慢,初創階段核心團隊股權分配要慢,用錢要慢,但是產品叠代速度要快。

2.1 發展用戶要慢

實驗階段,商業模式還未被完全證明,團隊的唯一目標是跑出可行的模式,但如果此時盲目的大力發展用戶,服務能力跟不上,是非常危險的。我們一個競爭對手一沖上來就做大額補貼,但其實線下服務體系還沒準備好,一下來了幾千單,結果只有200人得到服務,就爆單了。爆單以後,口碑和品牌就很難再建立了。

2.2 股權分配要慢

很多創始人喜歡還沒開始幹就分股權。作為CEO,要考慮企業的中長期發展,你要問自己“這到底是一家什麽樣的公司?”是業務驅動、運營驅動、產品驅動還是品牌驅動?不同階段核心驅動力是否會變化?那如何通過合理的股權分配確保企業長期的良性發展?

如果趣學車一開始就把股份分了,事情發展多半會是這樣:

剛開始我們認為我們絕對是技術產品驅動型的互聯網公司,於是技術產品人員分到 90% 的期權,後來發現這個階段不是技術產品驅動而是業務驅動,這時只剩下 10%了,業務的人會認為“90% 利潤是我們搞的,憑什麽只有 10% 的期權是我們的”,這肯定就幹不下去了。

再往後發現其實是品牌運營驅動,這個階段又該怎麽分?再後面我們要並購駕校了,就會有一個財務法務驅動的階段,但是可能已經沒有東西可以分了。這樣一定會出大問題。

2.3 用錢要慢

4

有些員工一碰到問題就說用錢來解決,我聽了頭就大:都用錢解決了,要我們幹嘛?

去年我們開年會,負責人出去找的酒店場地動輒就需要十幾萬,我說不行,太貴了。找來便宜的效果又特別差,我也不滿意。他們問我“便宜和效果,你到底要什麽?”我說我都要。最後,他們還是找到了一個只要一萬塊,效果又很好的場地。

所以用錢一定要慢,剛開始的時候,每一筆超過2千元的支出我都要發抖一下。

2.4 產品叠代要快

但是,產品叠代速度就一定要快。叠代是為了給用戶提供更好的服務,提高運營效率,是不斷在發現問題、解決問題,是一種活力的體現。

3.抓住管理紅利

何為管理紅利?我認為,管理團隊就是通過犯錯後達成共識,並形成共享假設的過程。

那麽為什麽創業初期一定要抓住管理紅利?因為創業初期犯錯誤的機會特別多,而且犯的錯誤大多是小錯誤,用小錯誤形成集體共識的成本很低,到大錯誤的時候可能公司就跨掉了,初創階段就是不停犯錯誤,錯誤犯了以後才有共識。

企業的競爭優勢可以來自於多方面,其中很重要的一個來源是“精湛的技能”。如果企業的技能源自邊學邊幹的發展經歷,源自所有員工之間熟練協作中,植根於眾人的齊心協力,那麽這些技能就可以成就持續的競爭優勢。通過工作與學習的互相作用,將會實現個人,組織,企業核心競爭力的不斷升級。

反之,如果企業的技能是基於常識性的科學原理或者競爭對手都可以買到的培訓課程,那這種技能就不能成為持續性的優勢。所以抓住管理紅利是提高企業壁壘的快速通道。

4. 讓“民主決策”成為“獨裁者”的保護傘

創業初期,不需要太多的集體智慧,鎖定方向減少內耗,快速調整、快速試錯叠代,CEO一個人拍板非常重要。利不可獨,謀不可眾。公司利益是跟大家分享的,但在做一些重大決策的時候,應該聽大多數人的意見,和少數人商量,自己一個人做決定。

但是,公司到一兩百人的時候就需要集體的智慧,這時候很多員工還是習慣把大量信息只跟 CEO 溝通,CEO需要做出的轉變是“別跟我溝通,我不想成為溝通的連接點,我們必須擁有可以平行溝通的能力。”如果公司永遠是個人英雄主義,企業是無法做大做強的,最終還是會死在個人英雄主義上。 

二、搞文化價值觀

什麽是組織文化?

組織文化是一群人的共享假設,是一種集體的潛意識,是不需要思考就能表現出的思維及行為方式。組織文化不是公司制度,而是公司人格的集體、統一、持續的表現。

很多人把組織文化狹隘地理解為打雞血、喊口號。但其實文化對一個團隊來說,其意義就如同人格或性格之於人。正如我們的人格或性格,指導並約束著我們的行為一樣,組織文化也同樣指導並約束著一個團隊的行為。

我們往往可以看到行為的結果,但是我們不能看到導致某特定行為背後的驅動力。用企業文化統一思想,相當於統一行為背後的驅動力,這是效率最高的方法。

組織文化與業務戰略的關系

企業共同的信念叫企業價值觀,價值觀是組織文化的一部分。業務戰略為陽,組織文化為陰,陰陽調和生息。

所有企業都重視業務戰略,但卻有很多企業不重視組織文化。缺少組織文化的企業,就像是只有一條腿的運動員。他可以用單腿跳參加殘奧會的100米跑,但卻不能參加馬拉松。創業,更像是長跑,缺少組織文化的企業很難跑到終點。

1. 讓學霸和學渣在同一個戰壕里戰鬥

騰訊文化像書生,阿里文化像土匪。但像趣學車這樣的勞動力密集型,分布式管理的互聯網駕校,任何一種單一的文化都解決不了問題。互聯網產品,技術和運營需要書生文化,線下地推鐵軍又需要土匪文化。

於是,我們需要找到讓兩種文化和諧共生的辦法,讓學霸和學渣在同一個戰壕里戰鬥。但想讓學霸與學渣發自內心相互欣賞,彼此成就,是一件非常有挑戰的事。

舉個小例子:

我們產品技術部的小夥伴基本畢業於複旦、武大、南開、哈工大等名校的學霸,而銷售部幾乎都畢業於3本大學的分校,我們內部稱之為3.5本大學。剛開始他們都認為對方是傻逼,銷售部說:“這些搞技術的效率也太低了,我早上提的需求,都下午3點了居然都還沒有做出來,還要他們幹什麽?”

而技術部會說:“這些做銷售的提的需求都千奇百怪,難以理解。”他們之間的矛盾沖突非常多,文化差異很明顯。

銷售部開了幾次內部述職大會,主要是業績匯報,跟產品技術部都沒有關系,但我決定讓產品技術部的小夥伴旁聽銷售部的述職大會。產品技術部的同事慢慢了解這幫二三線城市的年輕人每天在最原始的商業環境當中,是如何克服種種困難,用最小的成本獲客的。

他們了解了一個銷售員如何在七個月內為公司創造268萬的業績,一線團隊發傳單被保安抓起來,貼海報的時候為了躲保安藏在垃圾桶里…諸如此類的故事不勝枚舉,他們覺得特別心酸。

等到技術部的小夥伴發表演講的時候,聲音都在顫抖。

銷售部晚上12點開完會,產品技術團隊內部還開會到淩晨三點,說“我們不能再讓線下的兄弟們用發黴的殺豬刀打野豬了(那時趣學車新版的app還沒上線),我們要給他們做槍做炮!”我把產品技術部淩晨3點開會的視頻發在銷售部群里,還會時不時把他們雙方的善意信息截屏,相互宣傳。

CEO 就是應該傳遞善意,激發他人的善意和潛能。我自己給自己定義就是 “學霸中的學渣,學渣中的學霸”,這樣我就有一種天然的優勢,把大家聯合在一起。

2. 八維空間打敗競爭對手,才是公司的最高戰略

什麽是公司最高戰略?什麽叫八維空間打敗競爭對手?不是等競爭對手公司死了,我們還活著,而是競爭對手人死了,我們還活著。所以,我認為創業最重要的還是擁有勞動人民的身體。

我們把印度瑜伽和中國功夫結合在一起發明了“趣神操”,公司每天有20分鐘集體做趣神操;員工每個月至少進行四次有氧運動,每次一個小時,直接KPI考核。

讓大家身體好、活得久,就是我們的最高戰略。如果大家為了創業把身體搞垮了,既對不起公司,也對不起家庭,那創業還有什麽意義?創業這個事情失敗是必然的,成功是偶然的,活著看成敗很重要。

3. 要形成部門文化

2

川普曾經用一句話俘獲了60%的美國中產階級,那就是——聯邦政府的法律應該每加一條就得減掉一條。同理,如果一個公司的制度只增不減,也非常糟糕。但是創業公司要把制度梳理清楚又很難,每個部門都有自己的流程、制度,所以我認為每個部門的主要業務和主要目標必須用一兩句話說清楚,讓所有部門員工達成共識。

比如,我們每個部門都有自己的文化和slogan,跟大家分享其中的幾個:

財務部“世界上99%的事情都要靠錢來解決,那剩下的1%呢?要靠更多的錢來解決”,所以財務部要把控好公司花的每一分錢。法務部“兄弟們大膽幹,屁股我來擦”,表明法務部不是一個風險控制部門。

如果法務部只是提示風險是沒有用的,法務部需要在守住紅線的情況下,盡力支持甚至是推動業務的發展。產品部“用戶爽才是真的爽”,意味著產品部一切以滿足用戶需求為目標的原則。

4. 戰爭文化、鐵軍文化與背後的家文化

趣學車在大部分城市都沒有獨立的辦公室,兄弟們的宿舍被我們叫做“聯絡點”,看著簡陋貧窮,但卻充滿戰鬥氣息。

我們公司有個員工王東衛,他以前在阿里巴巴幹了八年,當時有個大佬創業給的薪水是我們公司的4倍。他在加入我們之前去了趟鄭州,看到聯絡點之後他哭了,他說:“我進阿里巴巴的時候就是這個樣子,簡陋但並不簡單,我現在30多歲了,但還想找回以前在阿里巴巴打仗的感覺,所以我選擇趣學車。”

戰爭文化、鐵軍文化是我們業務發展的根本動力,但是這背後還要有“家文化”。我們的家文化是指讓每一個員工背後的家,都能夠支持我們創業。為什麽要有家文化?因為家人的理解和支持是每一個創業者最重要的後盾力量。

我們有個“家庭日”,讓家屬聚集在一起,相互吐槽。家屬可以說員工十句壞話,員工說家屬十句好話。你一言我一語,很多家屬就會意識到自己的愛人絕對不是最“糟糕”的那個,於是就原諒他了。

5. 幹成是最大的公平,婦人之慈是企業的頭號殺手,一個公司再小也要形成大法原則

國家有憲法,華為有基本法,創業公司也要有大法原則。在一個有共識的大法原則下創業,才能解決沖突矛盾,幫助初創公司做選擇。 

之前我們公司還有個創始員工,因為觸犯了公約紅線,就被辭退了。他曾經在北京陪我們度過了初創最困難的時期,但是因為犯了底線,就沒有拿到第一期期權。

大家可能會覺得他肯定很恨公司,但他說我不恨公司。我問他為什麽?他說,幹成、搞大就是最大的公平,以後趣學車成功了,找大家借個一兩百萬也有地方借,而且你們肯定也不好意思叫我還。我們都覺得他識大體,深謀遠慮有想法,哈哈。

對於創業公司來說,一定是結果、效率為導向,有公平意識,但是不能以公平為導向。不留罵名的創業者,不是好的創業者。

6. 願景,使命,文化價值觀

願景,使命,文化價值觀不是掛在墻上的標語,而是一個團隊集體相信並且付諸於行動的指南針。

比如,我們的願景是成為領跑駕培行業的leading company,這個要用5到10年的時間來完成;使命是讓天下沒有難考的駕照,成為馬路殺手的殺手,這個預計要用99年來完成;而文化價值觀是夢想、極端、利他、謙卑和擁抱變化,這是為了幫助我們實現願景和使命而服務的集體性格。

三、搞人

吸引海盜的不是金銀財寶,是廣闊的海洋;吸引綠林響馬的不是大魚大肉,而是山川大河。最優秀的創業型人才,是會被使命和價值觀吸引的。

1. 核心團隊必備的四大素養

日本偉大的思想家、教育家福澤諭吉曾經指出企業家和創業者必須具備的四個要素,我深表認同。而且我認為不管是傳統企業家還是互聯網創業者,不管是作為CEO還是核心團隊,你必須擁有這四個素養:

思想深邃如哲學家

心術正直如元祿武士

有小俗吏的才幹

勞動人民的身體

2. 核心團隊要有行為公約

我們的核心團隊有一個行為公約,叫“老A公約”:

(1)不當最佳辯手,不糾結自己對和別人錯;

(2)不放棄,不抱怨,不怕受委屈;

(3)擱置爭議、相互信任、快速執行、勇於擔任責任;

(4) 至正至奇止於德,明心明勢敏於行。走正道出奇招,不用世俗的道德觀去評價捆綁他人

很多人既不滿足現狀,又不願意做出改變,還不允許團隊改變,最後站在道德制高點上來審視世界。這是死亡三角體,對公司和其個人都傷害極大!

還有兩條紅線:

(1)不能在公眾場合失控、失態、失聯;

(2)不能以任何形式傳遞放棄的概念。

公約是我們約定的要共同遵守的行為準則,紅線是不能踩的,踩了直接退出核心團隊,如果核心團隊都不能做到這兩點的話,那憑什麽做核心團隊?

3. 從來沒有什麽救世主,更沒有所謂的專家

創業公司在品牌、運營方面很難招到優秀的人,有些人希望通過外部專家來解決,這是活生生偷懶的行為。我們要知道創新創業是在完全未知的情況下推出一項全新的服務或產品,有些跨界的專家,他們原有的一套打法是很難複制的。一個人如果對自己過去的專業經驗過分自信,不對過去的打法進行升級的話,在新的創業環境里就會遇到大麻煩。

我很想告訴一些磚家:專業性知識是用來解決問題的,不是用來評判約束創新的試錯想法的。

另外,不能 All in 的外部顧問和專家都是耍流氓。創業者是 24 小時在思考公司的大小事情,雖然你的專業特長不是做品牌或者運營,但是你對業務、對公司戰略、對公司現金流、對團隊的能力、人才梯隊等各方面是最了解的,而一個外部顧問只花兩三個小時,連掌握的基本信息都不夠,怎麽給你做品牌定位?

但是我們可以找專家虛心學習溝通,學習他的思維方式,在思維方式上升級;而不是外包給他做,業務一定要自己幹。

4.不能讓CEO一個人跪著活下去,核心團隊要一起all in 

3

在團隊和組織中,有一股特別的力量在引導個體和組織,讓他們不是走向目標就是走上岔路,這個就叫做系統良知(與道德無關),這是一種個體和個體之間形成的無意識認知,是組織發展的隱形動力。

當管理行為符合系統認知的方向,團隊趨於平衡、和諧,如果不符合方向,系統將自我修正,團隊將失衡、沖突、矛盾直至毀滅。如果系統良知出了問題,團隊中的個體趨向於斷章取義地用一個標準去評判約束他人,自己的那種無拘無束的自由卻是神聖不可侵犯的,這樣就非常危險。

如果只有CEO一個人All In,核心團隊不All in,你的行為跟他的認知就很容易分叉。所以,要讓核心團隊和CEO一起成為那種可以跪著活下去的人。

All In是領導力和隱形動力發揮的前提,必須逼大家Allin,讓核心團隊一起跪著活下去。

後記:

娛樂圈是抑郁癥的高發人群,不少人選擇了以結束自己的生命來擺脫痛苦。其實創業者也是抑郁癥的高發人群,很多優秀的創業者都得過重度抑郁癥,比如張朝陽、任正非,但很少有人會選擇結束自己的生命。

我之前就遇到一個得了輕度抑郁癥CEO好朋友,跟他打趣說:“沒關系,不要緊張,大不了你還可以去死嘛!哈哈……”,他說“不行啊,死了也解決不了海外流量變現的問題呀!”

我笑話他“你還是怕死嘛”,他一個勁搖著頭說“我TMD連活都不怕,還會怕死嗎?”

後來我看到另一位創業公司CEO發的一條朋友圈“到了這個年紀,最怕的就是負了別人,假設哪天我突然掛了,都沒有機會向大家解釋,更沒法向大家交待”。這個時候,我才明白什麽叫做“連活都不怕,還會怕死嗎?”

所以創業者是沒有退路的,即便活得像條狗,也會發現沒有困難的工作,只有勇敢的狗狗!

“我一直覺得創業者是世界上最勇敢的人,也是我最尊重的的人,因為失敗是必然的,成功是偶然的。他們一定是有眼界的人,他們能看到別人看不到的東西,他們一定是內心強大的人,因為他們能承受別人承受不的的壓力。他們也是一群有夢想的人,不為名不為利,為的是渴望成功的成就感,他們是改變世界的人。”

這段話我很喜歡,也送給大家。是的,你們是改變世界的人!

創業戰略文化價值觀
贊(...)
文章評論
匿名用戶
發布
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=250673

Next Page

ZKIZ Archives @ 2019