ZKIZ Archives


談判成功的關鍵字:「不」

2012-6-4  TCW




談判時的決策都是百分之百的感情用事。沒錯,是百分之百,心理學家已毫無疑問證明此點。有時候人們使用「談判學」的字眼,但「科學」的部分就是,「決策的背後是感情用事」。在坎普系統中,隨時都是腸胃檢查時間,因為談判確實是由這兒開始。

曾提出你認為合理的事實、數據,但對手卻不同意的狀況嗎?他甚至不曉得你在說些什麼?我確信發生過這種事,因為靠「事實」無法贏得談判。因為事實和腸胃毫無關聯,所以事實是其次。想像一下吸菸的習慣。每個人可能都聽過癮君子大發高論,說只要他下決心,隨時都能戒得掉。那他什麼時候要戒呢?很遺憾的,大部分都要等到心臟繞道手術之後——更難以置信的是做完手術以後,還不是每個人都會戒菸。如果事實不能脫服菸槍改掉不要命的壞習慣,也難怪不能靠事實贏得談判。腦袋或者太迷糊,或者太僵化,但最主要的還是,真正的決策是在別處做成的。所謂「理性」,是在決策以後為了給決策找正當理由才出現的說詞。

小心觀察自己及別人時,可以看到情緒層次(胃腸)到理智層次(頭腦)的轉換。每天,每個小時,甚至每分鐘,在某種情況下,我們在情緒和所謂的理智之間來回反覆。在做成決策之前,我們情緒翻騰,然後努力將之合理化。成功的談判必須完全理解情緒,並且善用這股決策力量。

談判,甚至決策,的確都以情緒開始。情緒澎湃、多變、有毀滅性,雖促成初期決策,但未必是最後裁奪者。坎普系統把情緒視為正常,不抹殺情緒,教大家如何從情緒(形成的協議不能持久),前進到決策(協議可持久)。

談判的確扎根在情緒之中,而且總難以擺脫情緒糾纏。談判者的工作是認清自己的情緒,以精準的決策過程克服感情用事。你的工作甚至是要善用情緒,以做出精準決策。

千萬別說「是」或「也許」

無論是新客戶或參與研討會的朋友,我都跟他們說,談判中最好的「是」,就是「不」,以此激發他們思考。本書強調的「從不說起」也是激發讀者的方式,但意義不僅於此,這同時也是事實。談判的確是從「不」談起,不是「也許」,也絕不是「是」,而是斬釘截鐵的「不」。不管哪種談判,「不」就是我要聽的關鍵字,「不」之前的話都是打官腔。

怎麼可能會這樣?因為「不」是一種決策,能讓談判桌彼端的對手,用心思考為什麼會得到「不」的答案,而力求能做出明確決策的責任感,才能幫助對手專注在真正的談判議題。對手必須為「不」負起責任,所以現在大家有共同的議題。事實上,我們很快會發現,光是邀請對方說「不」,就能改變談判的動能,對己方有利。但其他的答案:「是」和「也許」,並非真正決策,除了阻礙情緒的起伏之外,一無是處。這兩個答案只是浪費時間而已。 「也許」讓兩方都摸不清頭緒。回答「也許」,並不能從對方那裡獲得有用的資訊或反應,因為這等於什麼也沒有說,攪亂一池春水而已。同樣的,聽到對手說「也許」時,你的情緒更是左右搖擺,對手是在說「是」嗎?我們幾乎達成協議了嗎?或者他只是為了教我退讓,在做最後一分鐘的部署?或者他其實是想說「不」,這個提案完全沒有機會?或者他真的是說「也許」,因為他也不知道自己要什麼?誰知道是怎麼回事啊!我甚至可以說,「也許」代表的情緒成分勝過所有其他的東西。這絕不是一個決策,沒有理智成分,沒有給任何一方努力的方向。

我要不厭其煩的強調,「也許」有如宣告談判破裂,假如不能快速超越這種階段,就馬上離開,因為再談下去也是浪費時間(尤其在碰到會使人抓狂的日本對手時,更要如此)。 有些談判者不想傷害對手的感情,或危及談判,嫌「也許」聽起來都太強烈。有時候,對手經「讓對手說是」的洗禮後,連開頭都從「是」說起。但剛開始的「是」並不比「也許」好。因為這不真的是個決策,你的對手不可能真的同意你的說法。如果他同意,大家就不需要在這裡談判了。

更重要的是,當對手說「是」,我們會很興奮,開始釋放大量腎上腺素、計算佣金、決定到底要買賓士還是BMW——在了解狀況之前,我們……怎麼樣呢?有了「需要」。一旦我們有需要,便開始失控。理智告訴我們「是」不會是真實的最終答案,但惹得情緒波濤洶湧。幾個小時或幾天或幾個星期之後,對方加入「如果」、「但是」、「然而」、「要是」等敏感字彙,我們便很快失焦,變得脆弱而易妥協。對方已然掌控大局。一開始就給「是」的答案,是欲擒故縱的伎倆,把我們陷在猛虎的柵欄裡。大企業精明的談判者常常用這一招。

「也許」毫無價值,而「是」又充滿陷阱,所以剩下的是「不」,一個真正的決策。我說過,「不」讓對手進入思考模式,而且會要求解釋,所以便有一個真正的議題可以討論。

說「不」才能拿回主導權

讓我們考慮一個幾乎任何企業談判時都碰過的典型情境。跨國企業同時和三家規模小很多的公司,針對特別企畫案進行談判,利用競爭對手的敵對關係,一家一家的要求降價再降價。最後,原先是跨國企業心目中第一選擇的公司「邦南沙」,厭惡跨國企業坐收漁利的做法,決定改變態勢,退出這場談判。他們的談判者告訴跨國企業,邦南沙不能也不願意再降價,也許邦南沙不是最適合這個企畫案的公司。簡言之,邦南沙說了「不」,也邀請跨國企業以「不」回應。

現在大企業面對兩個難題。他們也許留不住最好的選擇,而其他兩家公司也可能和邦南沙採取同樣的立場,他們不再能在三家公司之間漁翁得利。因為其中一家寧可放棄成交,也不願意再退讓,跨國企業將發現態勢逆轉。接下來可想而知,當初拒人於千里的跨國企業開始釋放消息給邦南沙,使邦南沙公司得以掌握優勢,最後脫穎而出。

這就是說「不」的威力。換過來,如果跨國企業的談判代表接受過坎普系統的訓練,並在一開始就知會對手:「歡迎隨時說『不』」呢?那麼整個談判過程會快得多,大家可以早點進入實質議題,不必停留在情緒性的猜疑中。雙方可以針對重點協商省下可觀的時間、金錢、資源。

這是關鍵:說「不」可以跨越情緒或無關緊要的問題,直達要害。追求決策型的談判,而非浪費時間在情緒性的雙贏。

前面提過一無是處的「也許」,正是日本人談判的藝術。現在講的是跟日本人說「不」的故事。我的客戶是美國公司,他們和日本大企業簽了所謂的「雙贏」契約,為此每年付出虧損數百萬美元的代價。即使合約期限要再五年才到期,董事會很清楚不重新議約,公司的麻煩就大了。一如預期,當初負責談判的幾位主管齊聲反對,認為公司重新議約的要求,勢將危及日本市場的布局,重新議約絕對行不通。但總裁下定決心,宣告履行合約才是不可能的任務。

開始重新議約的十八個月後,案子終於送到日本大企業最高層。而美國這邊的談判代表一再表明,「如果無法同意,就說『不』。合約一定得改,但如果新約有不妥之處,就跟我們說『不』。」那些日本人真的倒抽了一口氣,彼此交談二十多分鐘,還休會商議。我的客戶平心靜氣的等候,最後日本企業終於回覆,可以接受我們的條件。

邀請對方說不,可以使他們的思維更透徹,引起他們的注意。如果回應是「不」,就可以深入細節,從問題點開始推敲。結果,邀請對方說「不」卻直接達成協議。當初說會摧毀和日本經銷商關係的預言呢?胡說八道而已。兩家公司現在擁有高度互利的合作關係。

長期來看,「不」的確是最安全的答案,不僅不會破壞商業關係,反而能與對方建立關係。你想要雙贏嗎?說「不」、誘導對方說「不」、聽到「不」才是真正的雙贏。(本文摘錄自第三章)

 
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=34164

Next Page

ZKIZ Archives @ 2019