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【小敗局】大學生創業記：在和投資人的鬥爭中失敗

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1216/57152.html

《創業家》&i黑馬認為創業是天賦人權，但從不鼓勵大學生一畢業就去創業，理由有很多，最重要的一條是，眼高手低的大學生，創業的失敗率實在是太高了。今年又是最難就業年，很多大學生可能想著，既然工作不好找，幹脆自己創業做老板。沒那麽容易。下面I黑馬網要說一個眼高手低的大學生(姑且叫他小K吧)創業失敗的案例――這很典型，足以讓眾多野心勃勃想創業的大學生作為鏡鑒：我是南方人，個子並不高。在學校時，每次廣播體操都會站在第一排，從小到大，學習成績不算太好，也不算太壞。讀的是家鄉一所二流大學。由於家里比較窮，從大學開始，我就比其他同學更渴望成功：幫商家跑跑業務，倒賣生活用品……通過自己的勤奮，積累起了第一筆資金。這個過程中，我認識了後來的創業投資人。他是上海一家公司的老板，做著家居建材方面的生意，據說身家數億，年齡40來歲，人們都稱他為何總。有一次，何總帶隊到我們學校招聘，找不到路，剛好碰到我，我不但幫他指了路，還給了他一張名片，沒想到因為這個，他居然記住了我。之後，他又來過幾次學校，我比較能喝酒，跟他慢慢建立了不錯的關系。我(讀大學的時候打工但)絕對沒有想過畢業後要創業，只是想賺點零花錢補貼家用。畢業後，我去了某家電商公司做銷售，做了一年多，覺得沒太大意思，開始想自己做，但沒有明確的方向。這時，何總給我打來電話，說他想想成立一個新公司做電商，問我有沒有什麽好的建議，他覺得我比較懂互聯網。老實說，那個時候我真的以為自己懂互聯網。因為我每天都會在網上看大量科技博客的文章，等到真做的時候完全是處於半懂不懂的狀態。我給何總寫了一個計劃書，大概30多頁，反複修改了幾遍，才發給了他。當時我沒太在意，沒想到過了十幾天，何總打來電話，讓我去上海一趟，說有一個非常好的項目想跟我合作，還說已經讓秘書幫我訂好了機票。當時我挺猶豫的，畢竟我的銷售工作比較穩定，沒打算辭職，(但也想去上海看看)。去了上海後，我改變了主意。之前，我沒有去過上海、北京、廣州這樣的大城市，內心里還是渴望在這樣的大城市打拼。見到何總之後，了解到了一些情況：何總有個親戚，在浙江一帶有一片服裝廠，但是銷量並不太好，積壓了一大批貨物，找到何總，問何總有沒有接盤的想法。何總一看網上的韓都衣舍賣得非常的火，覺得電商大有可為。實際上他自己根本不懂電商。他到現在甚至連郵件也不會發，也不使用QQ，談生意基本在酒桌之上。他希望他來投資，找一個懂互聯網的年輕人來做，他認為我是他見過的年輕人中最懂互聯網的。何總開出了比較優厚的條件：我到上海，他提供住房，同時每月給我1.5萬元的固定月薪，另外再加新成立的公司百分之十的股份，以後每年我有資格以約定的價格買入百分之五的股份。他個人還願意拿出一定的股份，預留給未來的團隊。我沒怎麽考慮就答應了。當時，我沒有考慮公司控制權、股權這些問題，只是覺得條件優厚，自己又年輕，輸得起。我跟何總約法三章，公司由我自己決策，他不能橫加幹涉。何總答應會投入200萬元用於公司運營。當我拿到公司營業執照的時候，內心開始幻想自己有一天能站在資本市場敲鐘。我們開始一個個問題地解決：首先是選擇辦公地點的問題。我跟何總還處於蜜月期，當我主張把辦公室放在市區的時候，他連價格也沒問，直接同意了。何總在上海人脈廣，很快就找到了一個既便宜又不錯的寫字樓。我是農村的孩子，節約是第一原則，於是買了一些二手電腦和辦公桌就開始辦公了。那段時間，公司其實就我一個人，沒錢的時候就跟何總要，從來沒有想過記錄下那段時間到底花費了多少錢。接著是招人問題。我對自己的能力非常自信，認為可以找一些新人，然後手把手把這些新人帶出來，另外潛意思里我也不希望招聘有經驗的人。最後，我總計招聘了四個和我一樣沒有經驗的年輕人：行政1個，運營2個，技術1個，基本都是大學畢業生。我還是覺得不放心，又找來自己的大學同學，這樣公司一共有個6人。何總也按照約定，給我們打來了一個月的工資和基本運營費用20萬元，並一再跟我保證，很快會把剩下的200萬元全部打過來。我們幾個年輕人興奮十足，準備大幹一場。當時我們的確毫無經驗，以為只要搭建一個網站，做好SEO，有流量，做好所謂的用戶體驗，生意自然就會來了。接下來我們需要解決幾個問題：首先賣什麽產品的問題。何總已經有一批服裝在手上，他跟我說這批貨物將是我們的第一批產品。我們其實沒有太多選擇，只能直接進入服裝電商。這完全違背了市場營銷從用戶需求出發的基本原理。接下來是怎麽賣的問題。我的大學同學說，可以先在淘寶上開一個店，但我覺得有何總做後盾，單純只是一個淘寶店沒有什麽意義，一定要做自己的商城。我決定去浙江的服務廠去看看貨源。那時，我帶著我同學去考察服裝廠，第一次有了自己是老板的感覺。其實那次考察，完全走馬觀花，我只是簡單地看了看服裝質量，又聽那個老板鼓吹了一下，腦袋一熱，回來就跟何總誇下海口：1年要做到200萬元銷售額，把投資賺回來，何總聽了也很高興。我把賬上的錢全部投入到網站開發中。因為我不懂，網站開發完全依靠技術。技術其實也不知道產品到底怎麽做，唯一的辦法就是抄別人的。我們到處去找別的電商商城模板，然後按最小的成本拷貝了一個模板，網站總算能用了。那時，距離拿到公司營業執照差不多已經過了一個月。(在網站開發)那段時間，事先招聘的幾個員工每天除了看看報紙，喝喝茶就沒多少事。網站最終上線了，我覺得還勉強過得去。這時，我跟何總產生了分歧。何總認為網站首頁應該是黑色(作為主基色)，這樣才顯得大氣;而我認為應該是粉色，更符合年輕人的品味。在這個問題上，我毫不妥協，絲毫不給何總留面子：我覺得他雖然年齡比我大，但我更懂互聯網。最後何總妥協了，同意按照我的方案來做，但走之前跟我說，一定要想辦法賣出產品賺錢。第一次沖突之後，我有很多天沒跟何總交流。網站上線後，我又忙著做推廣宣傳。我把產品圖片傳到網站上，接下來我每天主要的工作就是寫軟文，讓他們去各個論壇發，到各大QQ群去宣傳。我也問過百度關鍵字競價等推廣方式，但(那些費用)絕不是我們這種小公司所能承受的。(做了大量宣傳推廣後)，我希望能賣一些衣服出去，但我失敗了：網站上線後，除了我認識的朋友之外，幾乎沒有任何訪問。慢慢地，我內心開始慌了：衣服一件也沒賣出去，何總遲遲沒有將之前承諾的款項打到公司來，公司的6個人卻還需要發工資。我決定發揮自己線下銷售的能力。除了留一個人呆在公司負責日常事務外，我帶著其他人全部出去推銷衣服：把衣服放在各個服裝小店免費代銷;跟淘寶店主聯系，讓他們代銷。我做過銷售，也比較擅長渠道合作，很快打開了一點局面，衣服慢慢有了一些銷量，有了很少的收入。但就在公司業務開始有些起色的時候，我和何總有了第二次沖突。他認為我這種做法違背了他當初的想法。他認為公司必須做電商，否則就不再投資。我在這個公司實際毫無話語權，不得不妥協。這次爭吵之後，他派了一個財務過來，規定超過5000元的支出都要財務簽字，然後再次告訴我必須要完成銷售任務。我重新將重心放到電商網站上，每天和我同學商量著如何做。大家像熱鍋上的螞蟻，面對著倉庫里堆積的衣服，毫無辦法。在蹉跎、迷茫、無助中，我們又度過了兩個月。這是我人生中最有挫敗感一段時間之一。我想找電商行業里的人交流一下，做不到，因為我根本沒有電商圈的資源。我也想過入駐天貓和京東商城，但當我找過去的時候，對方要求是正品且有品牌，而我們售賣的衣服連個正規的品牌都沒有。其實我根本不懂電商運營，曾建議何總招聘一個熟悉天貓的運營總監來協助我，最終落空。半年後，我們幾乎毫無建樹，公司不得不關門大吉，我也跟何總解約，離開了上海這個傷心之地。之後的半個月，我每天都在思考我到底輸在哪些地方：1 性格自大，不會虛心系統地學習。由於自己讀大學時曾經是所謂的校園牛人，所以對自己的能力極度自信，在沒有了解產業環境的情況下，貿然以為自己懂電商行業。其實，在大學時代，我只是看一些華麗的東西，沒有系統地紮在某個領域深入研究，眼高手低，結果只有黯然收場。2 缺乏電商經驗，毫無規劃。我一開始應該先了解電商行業，尤其是要學習小電商創業者的經驗。但我托大了，一開始就做了一個所謂的商城，其實我應該先從淘寶店做起。這(好大喜功)不僅耗費掉了大量資金，最重要的是使投資人逐漸失去了對我的信任和信心。剛開始其實最重要的是想辦法讓投資人信任自己。另外，我應該先把業務做起來了再招聘，而不是業務還沒開張人就招來5-6個人。3 不擅長與投資人溝通。我後來看電視劇《袁崇煥》，明白了自己跟何總之間的問題在哪了：盲目托大，跟老板許下了一個不切實際的目標。傳統行業的老板和真正的VC不一樣，他們更希望快速看到成果。4 忽視了生存第一。創業一開始應該什麽賺錢做什麽，活下來最重要。不懂的時候，我應該找一個做得好的公司，模仿再創新，而不是開始就想著定位、創新這些大道理。5 找了不靠譜的合夥人和團隊。在自己什麽都不懂的情況下，和一個自己不了解的投資人一起創業，另外我找來的搭檔其實什麽也不懂，這很致命。小K後來重新開始找了一份工作，I黑馬網記者問他，後悔當初創業的選擇嗎?小K說，以後有機會還會選擇創業，但大學畢業生先工作確實比一畢業就獨立做一個項目要靠譜很多。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：王靜靜 | 編輯：wangjingjing | 責編：王靜靜

講課例子之一 -- 為什麽創業容易失敗？

來源: http://xueqiu.com/3558500669/26651452

我想，對我的課程感興趣的網友，一定會關心我準備講什麽？我在這里先給一到兩個例子，讓關註的網友能事先理解，我到底講什麽。看看是否符合你的興趣，你的需要。同時也為雖然對於課程不關心，但對於我做什麽. 如何做的網友一個實際的參照。其實，所謂成功，就是把自己有限的時間和精力，用於無限的滿足社會需求（或解決社會問題）。而大多數人之所以不太成功，就是把自己寶貴的時間，用於了評論別人和抱怨。時間是上帝賦予每個人最公平的財富。再富，再窮的人每天都是24小時。如何運用你最寶貴的，最公平的財富，就是所謂“成功”，“平庸”或“失敗”的最重要原因之一。如果你的最寶貴財富，你自己不愛惜，別人又怎麽能改變你的命運呢？下面課程例子之一開始：為什麽創業容易失敗？創業失敗率高是一個很多人都知道的現象。但為什麽會出現這個現象呢？也有人舉過各種例子，各種原因。例如。創業動機，創業條件，創業經驗，項目選擇等等。這些講的都有道理。但如果提升到科學的角度，就會看到創業失敗的最本質東西。什麽是創業？很多人以為，做個公司，挖空心思找一個能賺錢的項目，然後拼命努力，就是創業了。也是，也不是。舉個大家容易理解的例子，大家都知道當歌唱家，可以又有名，又有錢。從理論上講，任何人都可以去做歌唱家。所以有無數的懷有當歌唱家夢想的年輕人，去開始自己的“歌唱家”創業。但實際上，最後能成為歌唱家的人很少。即選擇做“歌唱家”這個項目創業的人，成功概率並不高。為什麽呢？因為想做歌唱家，這個創業。不是你會唱，會表演就可以。而是你要在某種演唱風格中，表現的最突出。觀眾喜歡為最好的歌唱家買票。而忽略了很多雖有才華，非常努力的歌唱家，盡管他們/她們唱的也不錯。這就是創業為什麽容易失敗的原因。因為觀眾只選擇最好的。就像運動員一樣。不是說可以打乒乓球，就可以成為乒乓球運動員，就可以以打乒乓，作為創業一樣。那麽如何提高你創業成功的概率呢？道理很簡單，就是在競爭範圍，你是最好的。至於如何做到，就是我準備在課程里逐步講解的。天下沒有不可以成功的人，這就是我想告訴有緣的網友的。每一個人都是一顆舉世無雙的鉆石。但如何科學地選擇成功，如何實現成功，則是人生的智慧。這就是我準備講課程。

【案例】紅高粱失敗之鑒

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1219/57241.html

2011年6月，鄭州市中原區人民法院查封了喬贏在國家工商總局商標局註冊的“紅高粱燴面館、紅高粱、redsorjhum”商標專用權。2013年3月22日，鄭州市中級人民法院依法查封河南紅高粱食品有限公司舞陽縣工廠的機器設備。這個曾經號稱要打造“中國肯德基”的餐飲企業，如今已很難正常運轉。它是否也步香辣蟹、香辣蝦、臺灣雞排等連鎖餐企後塵而銷聲匿跡呢?盲目模仿，遍地開店，山寨肆行是現階段中國餐飲企業發展的典型特征。而i黑馬認為連鎖餐飲企業如何實現擴張，如何管理加盟至今是一個需要探索的宏大命題。Z企業營銷實踐商業道德是品牌價值觀的體現2003年，我從喜達屋集團下屬品牌企業喜來登離職後受聘於Z企業，首要工作任務是牽頭制定企業的發展戰略。Z企業在某市擁有十多家自營店，由於經營有方，旗下各門店出品質量穩定，生意火爆。其間，不斷有客戶主動上門要求加盟，甚至有人主動給出100萬元的加盟費。對此，Z企業老總與我多次進行深入研究認為，雖然企業各門店生意火爆，發展平穩，但從長期看，企業要做強做大，必須要借助連鎖加盟模式，以促進企業的產業化發展。那麽，針對連鎖餐飲加盟的長期目標，企業應采取何種營銷策略呢?最終，Z企業決定當前最為重要的任務是開發出一流的產品，建立中央加工配送中心，打造高效的連鎖管理體系，然後方能開展連鎖加盟業務。我們的商業信條是：若放開加盟，就必須要讓加盟者經營成功。反觀中國目前不少開展連鎖加盟業務的餐飲企業，並未秉持對加盟者高度負責的心態，總想一步登天，其商業動機本身就值得懷疑。他們往往違背基本的商業道德，抱著錯誤的品牌觀，忽視品牌的真正內涵，將品牌等同於商標，搞些包裝、噱頭就到處圈錢。精準品牌定位，打造對社會有價值的產品當時市場背景下，說到餐飲，大家的印象就是小吃、火鍋、正餐，投資者尚未真正意識到休閑餐飲發展的巨大潛力，而我們卻敏銳地發現這一趨勢及其蘊藏的商機。為此Z企業下決心打造符合連鎖加盟經營的休閑產品組合及產品線。企業管理層達成共識：開展連鎖加盟業務的前提是自己必須率先成為這個領域的高級專家。1.產品開發及組合2004年，Z企業在全國範圍高薪招聘一流的餐飲產品研發人員，並先後去港澳臺考察風味美食及先進的飲食文化，開發出主打產品鐵板牛排，以及臺灣煲、中式小吃、意面、休閑飲料和西點小食等中西合璧的組合產品，並借鑒肯德基的洋快餐模式開發出中式套餐模式。產品可口、新穎、時尚和簡餐化，充分體現了現代都市休閑餐飲的特點，價格定位在人均50元左右，實現了高端美食的大眾化。產品上市後就大獲成功。反觀紅高粱，其主打產品燴面雖然進入商超，但這並不能證明它具有加盟價值。因為產品能否進入商超零售與是否具備加盟價值完全不是一回事，市場上這種類似產品隨處可見，不具備門店產品的獨占性。連鎖經營的產品一定要有獨特價值，所屬企業要擁有相應的知識產權，以及其他企業無法複制的能力。那種所謂自營店生意紅火就可以發展連鎖加盟的觀點有待商榷。試看，社會上餐飲店生意紅火的多的是，一個路邊餅攤也有可能生意紅火，但其產品絕大多數都不具備發展加盟推廣的價值。2.產品工業化及生產工藝的轉化餐飲連鎖企業是否具備工業化量產能力，是判斷其連鎖經營模式是否成熟的標尺，企業沒這種能力必將曇花一現。為了實現食品工業生產的工藝標準，Z企業成立了生產技術部，全權負責餐飲產品的二次開發，將這些產品由傳統手工生產轉化為機器流水線生產，制定了嚴格的計量標準，全面實現了用克、毫升、毫米、度來量化描述。產品生產工藝轉化完成後，企業按照QS、HACCP及ISO9001體系標準建立了中央工廠，制定了產品生產標準、食品安全標準及食品冷鏈物流標準等，所有產品實現了簡包裝遠程配送。另外，企業又及時導入ERP信息系統，研發了企業內部物流條形碼，所有原料入出庫、生產包裝、配送發貨和成本測算等工作流全部實現了標準化及信息化。在上述過程中，我帶領Z公司企劃人員及技術人員做了大量深入細致的工作，付出了很多心血和汗水，創造的價值是個體餐飲經營者自身無法企及和達到的，只能通過我們的分享系統――連鎖加盟體系方可獲得。我們認為，所有營銷的成功必須基於企業經營模式及產品的核心價值，而我們的使命就是必須要創造出符合中國餐飲連鎖事業發展的價值產品。目前，中國絕大多數連鎖餐飲企業都尚未擺脫門店手工生產的局限，根本不具備冷鏈物流配送能力，就急於廣納投資者加盟。投資者加盟後，很快就會發現門店產品質量無法管控，產品後繼開發基本空白，高昂的加盟費換來的只是一個虛幻的品牌及一套粗劣的VI圖形。3.門店的就餐環境設計Z企業的目標客戶群主要是年輕人、情侶、白領、年輕夫妻及步行街購物者，在裝修方面，企業特聘國內知名賣場設計名家進行設計。這套設計包含了整套VI、賣場設計、自助明檔設計和後場出品間設計等，大量借鑒了港澳臺相關餐飲店的裝修風格，甚至連門店出品間，企業也特聘具有日本企業管理經驗的IE專家對人流、工作流、物流進行測算及設計。有專家評價，這樣的消費環境是產品不可分割的重要組成部分，是可以售賣的。現今國內許多連鎖餐飲企業所謂的門店VI和賣場設計標準粗劣，再加上沒有導入HACPP衛生標準及5S現場管理，其門店消費環境體現不出賣場USP(獨特的銷售主張)，消費心理體驗差。S企業營銷實踐2006年，我為了更廣泛而深入地研究連鎖經營業態，加入了S企業。因為在我看來，連鎖經營在中國是一新興業態，近幾年大學才剛剛開設特許經營這門課程，很多經驗需要在不同企業的實踐中摸索、體驗和總結才能獲得。S企業處於創業期。之前，企業為了快速發展，啟動了連鎖加盟模式，但由於開展連鎖加盟的條件不成熟，在加盟商此起彼伏的質疑聲中，企業陷入了品牌危機。該企業80多家分店中僅有兩家是自營店，營業收入主要來源於門店營業收入提成。所得收入基本都用於購買和租用辦公寫字樓，建設物流中心，發放人員工資，支付各種運營費用等。由於企業資金有限，短期內無法籌建大量直營店。我加入S企業的第一項工作任務是研究符合企業品牌發展的戰略方案，即加快自營店的建設，還是繼續開展特許加盟業務呢?經過深入調研，我給出的營銷方案是：一流的咨詢服務+一流的企業標準輸出+一流的培訓輸出+門店籌建及經營輔導+商標授權。為什麽給出的方案與我上一服務企業Z企業的發展模式大相徑庭?緣由是，一方面，S企業已具備了這個模式的雛形，只是未被提煉整合並加以明確。如果轉型建設大量自營店，公司財務支付能力不足以支撐其健康發展，資金風險也特別大。另一方面，我早就為國內的咨詢公司經營模式感到遺憾。咨詢公司擁有科學的咨詢工具和一流的企劃人才，但只能為業主提供方案，卻不擔負對企劃案執行的義務，往往是一流的企劃案，三流的執行。中國很多一流的咨詢方案最終都是自生自滅，不了了之。即使企業完整執行了咨詢公司給出的企劃案，獲得了成功，但誰又能知道這個方案的原創出自咨詢公司呢?咨詢公司只是拿到相對微薄的酬勞而已。當然，除非你已經處於咨詢行業頂尖位置，已經獲得了應有的尊重，但目前中國，也只有像麥肯錫、零點這樣極少數公司可以做到。為此，為什麽不能創造性地開創一項事業，將咨詢事業與商標授權營銷事業進行資源整合，通過ISO9001質量認證模式加以推廣，惠及千千萬萬的投資者呢?這是個創造性的營銷思路，與國外先進的OEM貼牌與商標授權營銷異曲同工。為了讓這個商標授權模式健康發展，避免誤入歧途，必須嚴格制定一系列卓越的咨詢標準、企業標準、培訓認證標準及質量標準，建立400個客戶資源平臺，並保證這些標準、流程切實能為投資者帶來價值，實現商業利益，且具有特強的抗風險能力。S企業按照我給出的上述營銷方案，通過幾年的不懈努力，逐步實現了以下目標。1.一流的咨詢服務及培訓能力中國連鎖餐飲業人才大都是技藝型人才，鮮有現代營銷理念，對產品投入、產品組合、產品線和產品市場周期等現代營銷基礎知識知之甚少，對食品工業涉及到的衛生標準、QS標準、ISO2200標準及HACCP等標準不懂更談不上運用，也不具有產業化思維模式，更不具有“麥肯錫”式的智庫素養，絕大多數餐飲企業還停留在對技藝型大師等噱頭宣傳的低級層面上。這些現狀其實早被國內的一些咨詢公司認知，但由於餐飲企業實踐與這些一流智庫的認知嚴重脫節，現實中廣大餐飲企業在實踐上極度缺乏這些創新型營銷思維的指導，仍然處於低水平運作階段。這也是為什麽一個民以食為天的國家，至今未出現一個可媲美肯德基餐飲品牌的一個重要原因。這就是我提出運用先進的行業咨詢智庫加商標授權營銷思想的緣由。早年，我去麥肯錫公司及零點公司考察，就特別推崇這些一流咨詢公司的專業服務。如果運用麥肯錫式咨詢手法，加上我們對本行業的聚焦研究及經驗積累，在餐飲這個細分模塊上，麥肯錫所提供的方案其實也是可以超越的。當然，我們也不能完全套用麥肯錫的咨術•禦/專題關註SpecialAttention66Http://www.bschinese.com詢模式。原因很簡單，能到麥肯錫咨詢的企業，大都對方案有較強的執行能力，餐飲業屬於低端行業，絕大多數餐企不具備對一流企劃方案執行的能力，也不具備收取高額咨詢費用的條件。為了將麥肯錫式咨詢方案落地，企業有必要在商標授權業務的基礎上加強對加盟者的培訓及輔導。為此，我們與S省一所著名大學聯合，成立了以企業命名的酒店管理學院，將咨詢服務轉化為培訓認證，通過考核，加盟者可以勝任加盟店的日常管理後，方可被授權使用企業商標進行經營。2.一流的企業標準輸出能力打造一流的企業標準是企業商標授權營銷的根本。為此，我們借鑒了港澳臺等地餐飲最新的連鎖運營模式，整合了大量人力資源，開創性地制定了企業標準，並申報認定企業知識產權。最終形成了服務手冊、管理手冊、開業手冊、安全手冊、物資手冊、VI手冊和ERP信息系統等一系列完善的企業標準。同時企業通過比價格、比品質，按照企業標準，在全國範圍內甄選出一批合格的協作廠商，面向全國加盟者供應具備企業VI標準的物資。加盟者通過比對發現，使用我們提供的物資，同等質量的前提下市場價格最低。而對於上述標準中的任何一項，都是諸多中小投資者無法在其資源範圍內實現的，但他們卻可以通過加盟擁有如此一流的企業標準。反觀紅高粱，他們能提供怎樣的企業標準給加盟者呢?向投資者提供了哪些不可替代的服務呢?再來看看國內絕大多數餐飲連鎖加盟企業，根本不具有制定標準的能力，他們運作的加盟業務，其實就是追求碼頭效應。加盟者唯一收到的所謂VI標準，也只是傳統餐飲披上一個現代畫皮而已。3.一流的質量管控能力為了維護企業商標信譽，使企業標準在各門店得以嚴格執行，我們結合ISO9001質量認證體系，建立了企業自身的質量認證體系，其中包含了對門店選址、裝修、VI、服務、產品、物資和運營等方面的質量管理。後期，為了全面實現企業的質量目標，我們創造性地采用了分階段限時授權的辦法，相關合同約定：一旦門店各項質檢指標達不到質量標準，且逾期整改不合格的，堅決摘牌，不再允許不合格門店繼續使用企業商標和一系列知識產權。通過多年發展，S企業的加盟店目前已發展到600多家，企業進入了良性運營階段，現正積極謀劃在英國倫敦上市。這種真正輕資產，重知識產權的商標授權營銷模式現已獲得多個國際風投基金的青睞，認為我們開創了一種全新的商業模式，企業前途不可限量。現在回過頭看看那些辛苦的咨詢公司，他們拿著一流的咨詢方案，換取微薄的酬勞，將自己的“孩子”交由別人抱養，也不知這個“孩子”會長成啥樣，心中有說不出的辛酸和不安。事實上，當今中國餐飲連鎖企業很多都沒有步入現代質量管控的軌道，他們雖然也常常把質量管理掛在嘴上，實際上卻是無人才、無方法、無模式，仍處於懵懵懂懂的狀態，投資者加盟了這些企業，實際上是做了他們的資本嫁衣。企業只有從品牌戰略高度創新經營模式，深挖產品的核心價值，才具備擴張推廣價值、分享價值和連鎖加盟價值。否則就會像中國股市一樣，淪為不良企業的圈錢平臺和提款機。我無意抨擊任何企業，上述實踐經驗也僅供參考。只是針對目前中國的餐飲加盟連鎖業務魚龍混雜的現狀，作為行業的實踐者，我感到不能讓那些畸形的連鎖發展觀充斥於中國餐飲業，有責任和義務提出自己的一孔之見。中國改革開放已經三十多年了，餐飲業目前還只有肯德基、麥當勞這些洋品牌大行其道，這是非常遺憾的。現在連菲律賓這樣的三流國家都有了華僑創辦的“超群”中式快餐連鎖企業，真正的在與西方餐飲品牌分庭抗禮。我們真心希望中國真功夫、味千(中國)拉面這些連鎖餐企的排頭兵勇往直前，帶動中式快餐的行業發展，與洋快餐平分天下。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：第一營銷網 | 編輯：wangjingjing | 責編：王靜靜

【小敗局】創業兩年3次失敗，犯了哪些入門錯誤？

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人們總是想要遮遮掩掩自己的失敗。為了自己的名譽也好，形象也好，想要成為一個傳奇也好。這也是為什麽我們極少在大眾媒體上讀到鮮活、詳盡、真誠的創業失敗故事。i黑馬今天分享的這個案例，創業者Denny在兩年創業中雖然經歷過不少熱血沸騰的時刻，但最後仍面臨團隊解散的局面。他想和大家分享在創業兩年中犯下的錯誤，以及它們為什麽帶來了失敗，他認為，這些才是他最大的收獲。2013年的8月25日，我和連客團隊的三個合夥人一起在打包清理我們辦公室中剩余的雜物。合夥人J坐在地板上，調侃說“這已經是我第三次創業失敗了好不好?”其實他的意思是，2012年11月，他曾經負責關閉連客位於北京東四的辦公室，變賣了所有家具和辦公用品，打包撤出;2013年2月，他又一次和當時剛剛裁員一半的連客團隊一起清掃我們曾經的大辦公室(就是有四面巨大的黑板墻的那個)，收拾東西準備撤出。這是他的第三次。扔東西、裝箱、搬運，承載無數加班夜晚的空間瞬間一片空蕩蕩。而連客，即將從一個公司轉變成一個由感興趣的人們一起兼職運營的項目。很多人曾經問過我怎樣找到自己想要做的事，我的答案就是：做一些什麽、去嘗試著創造一點什麽。這會為你的生活打開一扇門，帶來全新的機會和視野，讓你認識新的自己。而如果你也在過程中犯很多錯誤(幾乎是無可避免的)，請發自內心的承認它們，好好總結，把它們真誠地分享出來，並學會享受這件事。這也是達到“知情的樂觀”的唯一方式。因為一口氣吃不成胖子，我們得一個便當一個便當來。入門錯誤一：過早產品化連客最早的想法是做一個“與眾不同的經歷”的交易市場。換句話說，就是一個線下體驗式消費的淘寶。從第一天起，我就希望團隊可以盡快開發出一個原型產品。在做完市場調研、寫完商業計劃書、鋪完第一批線下合作方以後，我曾認為開發出一個原型產品是做這個項目的最首要的必要條件之一，所以這最終導致整個項目的進度極大地受限於程序員開發原型產品的速度。而時間恰恰是創業最大的成本。聽說過“精益創業”的人們都知道最小化可行性產品的理念――即通過一個最小化、卻可以滿足核心需求的產品來測試市場的反應。MVP背後的核心原則就是減少時間成本。盡管如此，我仍曾錯誤地以為做MVP依然需要自主開發一個原型產品。事實是，為了將一個項目推向市場，自己開發一個產品並不是首要條件，甚至不是必要條件。產品僅僅是將一個創意變成結構化、自動化服務的工具。但在你將創意變成自動化服務之前，你應該做的是首先通過人工的方式來確定你的創意是否可行，即尋找Product-Market Fit。然後再通過開發產品將這個創意轉化成可以通用的自動化服務。換句話說，在你決定在開發一個自動販售機在地鐵里賣飲料前，請先站在地鐵里賣一個星期的飲料看看是否有人買單。這個道理聽上去簡單，但包括我自己，我見過太多的創業者將這兩步顛倒了過來。在開發產品之前測試產品是否可行?是的。而且絕大部分的情況下，這都是可行的。有太多的方法可以實現這件事情。這個時代最偉大的事情之一就是有太多的開放資源可以供我們普通老百姓利用。建一個微博、建一個微信群、建一個論壇(豆瓣小組/百度貼吧)、開一個淘寶店、建一個基於模板的網站――這五個最大眾的工具上可以實現80%產品的創意。如果重新做連客這樣的一個服務交易市場，微博+微信+淘寶已經足夠滿足90%的功能。但我們來舉兩個其它領域的例子。假設你想通過互聯網賣高端情趣內衣。你不應該一上來就開發一個B2C網站(盡管你可能認為高端的同義詞就是要有自己的網站)――你應該先開一個淘寶店。盡管你可能認為淘寶不夠高端，很多人在淘寶上成功地做著客單價五萬以上的商品生意。但考慮到開一個淘寶店要好幾天的時間，而時間又是最大的成本，你甚至不應該先開淘寶店。你應該先建一個微博(10分鐘)，來發布你要賣的情趣內衣的圖片和信息。再建一個微信號(10分鐘)來將對你感興趣的人們添加為好友，通過微信建立你的核心客戶管理系統(CRM)。再找到兩三個充滿目標用戶的渠道(線上或者線下皆可)，將這個微博和微信的信息散播出去，研究市場的反應。同樣的，假設你想通過互聯網做一個建築領域的在線教育社區。你不應該一上來就開發一個帶有視頻功能的社區網站，否則至少三個月就這樣被消耗掉了。你只需要豆瓣小組/百度貼吧/Discuz論壇+優酷。我想你懂我的意思了。Don’t go for fancy points. Being fancy is not why we build a startup.記住，最重要的是你做什麽，而不是是否自主開發一個產品。入門錯誤二：把創意當做機密這可能是普通人在創業初期最容易犯的新手錯誤，當然包括我自己。如果你在讀以下故事的時候，忍不住地想說“傻叉啊”，那麽請答應我一件事，就是今後你自己絕對不會犯這個錯誤。在做連客的前半年里，每當被人問到連客究竟在做什麽時，我都會回答說：抱歉，我們簽了保密協議。事實上，為了讓每個全職和兼職的員工都能夠有這個聽上去很酷的借口，我們起草並讓每個員工都簽訂了一份正兒八經的保密協議(啊，真是浪費時間啊)。當我在大半年以後意識到這件事情是有多麽的犯傻以後，我開始把自己放開，積極地答應和朋友們的約會，並與很多新朋友討論連客的模式。這時候我才發現，我不是一個人在犯傻。九月下旬，還在某C頂級私募基金工作的老朋友A找我吃飯，希望我給他還在孕育中的創業公司提一些意見。在金融圈已經做了五六年的A是一個非常樸實真誠又有社會經驗的朋友，他告訴我說他遇到的問題是想創業、寫好了計劃書，但找不到一個有資深行業經驗的合夥人。他雖然有一個目標人選，但是非常擔心如果把自己的想法和模式告訴對方，對方可能就會自己去做了。當我問他這個創意究竟是什麽時，他略帶勉強地回答說了是在高端食品行業的。我察覺到了他的勉強，便也沒有再追問下去。在A以後，我還見過兩個更加年輕的創業者，每當聊到具體的創意時，都支吾其詞地將他們的機密保護地嚴嚴實實。現在回想起來，資歷越潛的創業者越容易犯這個錯誤，因為他們通常覺得寶貴的創意是他們顛覆行業中資歷深的從業者和公司的最核心武器。在互聯網時代里，每個犯過這個錯誤的人都或多或少受過一部電影的毒害――即描述Facebook創業故事的《社交網絡》(Social Network)。在電影中，哈佛的高富帥雙胞胎Winklevoss 兄弟將Facebook的創意告訴了“行業資深人士”馬克・紮克伯格 ，結果被後者無良剽竊並先發制人，最終變成了一臺印鈔機。所以看過電影的人肯定會想，即使我的創意不像Facebook那樣值上千億美金，但是至少是有潛力做成上千萬人民幣估值的公司的。如果也被資深人士剽竊，豈不是很慘。要脫離這種思維的苦海，必須先理解創意的核心究竟是什麽。在一些人的思維里，創意就是酷炫的產品功能――這又是一個新手錯誤。一個創意的本質是發現市場的一個需求，並做出一個產品來滿足這個需求。單方面的酷炫沒有用，要貼合才會有化學反應。所以創意的核心是Product-Market Fit。從這個角度說，一個好的創意確實是所有創業要素中最重要。我的觀點是，Product-Market Fit比團隊和執行都更要重要。更有甚者，例如閱項目無數的著名連續創業家、兼風險投資家、兼矽谷大神Marc Andreesen，稱之為The Only Thing That Matters。感興趣的朋友可以仔細閱讀這個觀點背後的深層邏輯，這里就不展開了。但是這並不意味著你應該把你腦中的創意當做機密一樣層次保護起來。恰恰相反，你應該盡可能多地與了解這個行業的資深人分享。原因如下：其實，你的創意在剛剛孕育出來的時候就達到Product-Market Fit 的概率微乎其微。你有了產品的創意，但未必最最了解市場。與行業資深人士交流你的創意，將大大有助於你調整產品創意，使之到達最重要的Product-Market Fit。而且如果真的有行業人士覺得你的創意精彩絕倫，而你又具備把這件事做成所需要的能力的話，那麽正常情況下，他應該會找你一起合作。這是一件對你創業成功非常有利的事情。你肯定在想，那萬一遇到不正常情況怎麽辦?我還是不敢冒這個險啊。好吧，那我們來分析一下。如果你具備相關能力，但他依然選擇一個人偷偷從零開始自己單幹(這真的是萬里挑一的概率)，那麽他缺乏做成一件大事所需要的聚人的能力――你有更多的優勢。反過來分析，如果你不具備相關能力，只是有一個創意，那麽這個機會本身也不屬於你――Facebook的電影講的其實就是這樣的一個故事。也就是說，任何一種情況下，你都沒有損失。但是通過這些交流你的收獲會是巨大的。你將有機會避免掉許多不必要的嘗試，少走許多彎路，更快地找到Product-Market Fit，並因此節省大量的時間成本(還記得嗎?這才是創業者最大的成本)。其實，我們的創意就像我們自己生的孩子一樣，做爹媽的很容易高估他們的價值。但當你將自己的孩子從密閉的嬰兒房轉移到一個天然的環境下接受質疑、批評和攻擊時，你會發現，它這才開始茁壯地成長。所以現在每當我有了一個成型的創業創意以後，我不但會找到行業資深人士並傾聽他們的看法，還會在在和一些我認為是目標用戶的朋友們分享。前者能幫助我從技術層面和行業宏觀的角度從上至下的來看清一個創意的不足之處，後者則能幫助我從下至上地了解目標用戶的微觀看法。一個好的創意確實是所有創業要素中最重要的，但是100個創意中有99個是糟糕的。很多聰明人之所以犯這個錯誤，是因為他們選擇性地忽略這個。入門錯誤三：先別做平臺本以為從做平臺開始入手創業是一個只有我才會犯的低級錯誤，但近來還是看到接二連三的朋友剛剛創業就跳入做平臺的苦海中。所以決定分享一下自己對於做平臺的要點總結：95%的情況下，創業請先別做平臺(Platform / Marketplace)，我會用親身經驗告訴你為何這條路九死一生;滿足特殊條件的那5%，可以考慮做平臺，但請祝你自己好運。創業做平臺的三個大問題1、平臺的第一大問題是：讓你無法做到創業者最需要的專註。因為你始終需要服務兩種截然不同的用戶：買方和賣方。對連客來說，我們最早的想法是做一個“與眾不同的經歷”的交易平臺，也就是一個線下體驗式消費的淘寶(如今我聽到任何創業者說我要做XXX的淘寶，我就會在腦海里先禁不住的質疑一下)。這意味我們看似是在做一個產品，但其實要開發兩個產品：一個是服務於線下服務提供方的後臺，另一個是服務於線上消費者的前臺。做一個好產品很難，想同時做兩個好產品就更難了。更糟糕的是，如果這兩個產品里面有一個沒有做好，你就會面臨下一個大問題。2、創業平臺的第二大問題：雞和蛋問題。沒有足夠多的賣家，用戶不會來你的平臺;沒有足夠多的用戶，賣家不會高興更新你的平臺――所以你必須做到兩件神奇的事情：(1)用力將買方和賣方的流量同時帶起來(2)保證他們任何一邊的流量都不會下滑。很多創業公司甚至很難做到第(1)點，連客則花了很大的代價：我們在一開始就200個極高質量的線下服務提供商和六萬名申請內測的用戶――這是大半年的線下商務拓展工作和一篇瀏覽量超過兩百萬的博客帶來的。前者是不符合創業科學的大量資源投入，後者則是極大的運氣。然後我們倒在了第(2)點。用戶活躍度因為產品沒有達到預期的粘性而下滑。如果你只用擔心用戶流量，那麽還罪不至死，改進產品再爭取把活躍度提上去就好。但是對於小平臺來說，用戶流量低於預期以後我們很快就看到了賣方積極性的下降。幾個惡性循環後，兩邊流量都大打折扣，之前所有的資源投入功虧一簣。這個是創業公司很難承受的。因為以上兩個問題，大部分的平臺型公司都停滯在很尷尬的位置：兩邊都有一些流量，但是兩邊都起不來。3、這就會遇到創業做平臺的第三大問題：低利潤率。絕大部分情況下，在國內做平臺，就得接受毛利率起步就低於10%、並且最終會回歸5%或更低的現實。若你的人工成本和營收規模成正比，這意味著你的純利率在1%左右。也就是說，一個月要有十萬的純利潤，就得做到一千萬的流水(想象一下)。所以當兩邊流量都勉強前行時，盈利就遙遙無期了。久而久之，你的熱情、信心、工作和生活狀態都會被這遙遙無期消磨殆盡。5%的小概率利好條件為了保證分析的客觀性，我還是插了這一段對於小概率條件的闡述。5%的意思就是盡量別往自己身上套。這些條件對於創業做平臺的成功有加分作用，但也僅僅是加分而已。按重要性從高到低排列：幹爹有賣方渠道資源(在平臺初期，賣方為王)。換句話說你或者你的股東公司已經成功整合了該行業中的賣方資源，使得你只需要專註於買方服務。這個情況極少見，因為大部分行業整合者都會有比做平臺更好的盈利方式。而大部分創業者要麽是在碎片化市場中找B2C的商機，要麽是希望用互聯網整合高度碎片化的市場。幹爹有錢、有買方流量資源，且他下定決心要把你這個幹兒子砸出來。成功案例：淘寶，2003-2008的5年時間和馬大師砸下的35個億。但即便有如此，也不代表一定成功。失敗案例：百度有啊、愛樂活的接連失敗證明了平臺不是你想砸、想砸就能砸。賣方信息化程度高。中國互聯網目前成功的O2O平臺分別出現在訂酒店、訂航空、訂電影票這樣的行業。這些賣方在互聯網出現以前已經實現了個體的電子信息化，這大大降低了平臺將賣方信息搬上互聯網的難度。對了，永遠不要指望用你的產品去正面挑戰中國商家們懵懂的互聯網使用習慣。你會發瘋的。賣方資源高度集中。這意味著你起步時可以很高效的完成賣方的整合。但之所以將這一條放在這個較低的位置，是因為資源高度集中在意味著容易創業起步的同時，也意味著失去了地推的壁壘，所以大公司可以很容易地進入。但如何與大公司PK，這是後話了。天時地利人和都支持你熬至少5年。成功案例：大眾點評，目前國內唯一成功的本地生活服務平臺。從2003開始一路熬到今天。這也是CEO張濤作為沃頓學長令我非常敬佩的一點。毅力是一部分，天時地利以及身邊人的支持是另外三個不可或缺的元素。這里也附上Benchmark Capital合夥人Bill Gurley在他的博客中總結的評估一個交易平臺的價值時應該考慮的十個因素(10 Factors To Consider When Evaluating Digital Marketplaces)。除了第四條從可操作性的角度上講頗具異議以外，其它的都值得參考。給“平臺”夢想家的建議Dream big and start small. 很多人都會Dream Big，但難點在於如何Start Small。以下是給有大夢想的朋友們的一些建議：在做平臺前，先專攻一個目標：要麽是賣家，要麽是用戶。如果你認為你的產品對於賣家來說有除了帶來流量以外的價值――比如說社會化營銷、客戶關系管理等等――那麽你可以考慮先專註做給賣家的Saas服務(Software As A Service)。如果你不喜歡做這種生意，那麽請看以下兩條建議。買賣雙方中，賣方通常比較重要，這是“雞和蛋問題”的答案。因為買方提供金錢，賣方提供價值，你需要先讓你的產品有價值。所以，自己先做賣方。這樣你就很大程度上解決了上述所有問題。選擇B2C的模式作為起點，你可以更專註、不用擔心雙邊流量的問題、而且毛利率的提高會使你更快實現盈利。另外，你永遠可以通過以賣工具或者賣產品為切入點，最終做成一個平臺。但必須先專註於做出一個好的產品，而不是反過來。簡單案例：從Google搜索到Google平臺，從iPod到iTune，從iPhone到App Store。最後，我想說如果說創業是個遊戲，那麽做平臺就是地獄模式――因為你同時在打兩個遊戲。假設做前者你每天工作10個小時可以成功，那麽選擇後者你每天至少要工作16個小時。你本就很艱辛的生活會更加痛苦。一些人會說，“創業不就是為了挑戰困難麽，越困難才越充滿商機，作為創業者更應該迎難而上”。我的觀點是這樣的――請別故意給自己找茬。無論你選擇什麽，從你決定創業的那一刻起，都已經有足夠多不可預知的困難在等待著你。你無法預測這些風險，但你有權利、並且有責任從一開始就選擇一個最有利於你的遊戲。很簡單的事實(這也是為什麽越聰明的人越容易犯錯誤)。所以當你有一個創意時，你想的不應該是賭它可以憋出一個全壘打，而應該是如何用最快速的方法確認它不是那99個糟糕創意中的一個。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：奶牛Denny | 編輯：weiyan | 責編：韋

失敗的顛覆路：那些被高估的創新產品

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當“顛覆”成為熱詞時，人們對於下一個顛覆性產品的期待變得更高，這也讓一些產品在尚未推出或剛剛上線時就備受關註和熱捧。當神秘的面紗揭去時，許多產品並未迎來生命的高峰。但i黑馬認為，“顛覆”並不是件容易的事，要談顛覆不如先打好基本功，紮紮實實做好產品。在2013年，都有哪些產品遭遇了被“高估”的命運?他們的創新為什麽沒有收到用戶的認可?社交入口Facebook Home今年4月，Facebook推出針對Android手機的桌面應用Facebook Home。用戶安裝該應用後，無需打開Facebook，就能在手機主屏上看到好友的狀態更新。該產品也標誌著Facebook想要跳出傳統應用的封閉狀態，掌握手機主屏，讓服務離用戶更近一步的願望。從勇於創新的意識來看，Facebook的這一步非常有勇氣。雖然上線之初獲得了大量的關註，並被認為是挑戰Google的舉動，但用戶的接受度卻並不高，不僅安裝量低，產品的差評率也高達48%。最終，Facebook不得不面臨繼續優化產品，並刪減掉過多的限制性功能。不過，目前的失敗並不意味著該類嘗試沒有意義。Facebook Home帶來的啟發是，作為一個手機中的應用，如何讓用戶不需要進入應用就能獲得產品提供的服務?社交音樂Twitter #music由Twitter推出的社交音樂產品#music在上線之初，曾迅速攀升到免費應用排行榜中的第6名。有不少媒體認為，該產品有望重塑全球社交流媒體音樂的市場。可惜，時間僅僅過去兩個月後，Twitter#music的名次就掉到了200名之外。作為一款借助社交數據而形成的音樂推薦和分享服務，本該符合人們對社交音樂產品潛力的期待。但Twitter並未實現這一願景。總結失敗的原因，除了Twitter本身並不擁有獨立的音樂源，而是要借助第三方產品來提供內容播放。僅僅是了解熱門音樂和好友推薦，這些並不足以對市面上已經成熟的音樂產品形成替代價值。移動支付Clinkle移動支付產品Clinkle又是今年一個神奇的案例。公司僅憑一個測試版的產品就獲得了18位明星企業家的2500萬美元投資。這也創下了矽谷歷史上的又一個融資記錄。這款從界面上看非常像現實中錢包的產品，希望模仿用戶在現實中使用錢包的情景，為用戶提供支付服務。可就在大家還期待移動支付領域能真正出現顛覆者時，就有消息傳來Clinkle公司已經開始裁員，而產品的上線日期也被無限期推後。這不禁讓人產生疑問，難道投資人又被一個美好的願景欺騙了?移動支付的市場想要出現顛覆者遠比想象中困難。郵件應用Mailbox想要革新郵件產品是眾多創業公司的心願，Mailbox上線之前，也被寄予有望成為最好用的郵件應用。還未上線，就有超過7萬名用戶排隊等待試用。Mailbox的優勢是，利用手勢功能快速處理郵件。左劃、右劃、長劃、短劃都對應不同的功能。雖然這些功能對郵件處理提供了更高效的幫助，但從革命性的意義來看，Mailbox依舊無法完全替代現實中的郵件產品。對於用戶而言，歸類郵件只是需求的一部分，郵件產品無法僅靠一個優勢就能成為真正的代替品。不過，就在3月，Dropbox以1億美元收購Mailbox，這對一個產品推出不久的企業而言，已經算是不錯的結局了。電商網站Fab電商網站Fab終於從往日備受熱捧的局面走向了如今備受爭議的局面。無論是流量暴跌，還是大量員工被裁員，都讓Fab面臨著如何轉型的難解問題。此前，Fab以充滿設計感的產品吸引了註意力，曾有預言稱，Fab的閃購路線或許意味著電商類網站的一個新方向。可現在，Fab已經逐漸去除了自己“閃購”的特點，而要轉型成為一家傳統電商網站。這次的轉型還能解救這家公司嗎?目前看來，還沒有好的跡象。閱後即焚應用Facebook Poke當Facebook也推出了“閱後即焚”產品後，所有人都替Snapchat捏了一把汗。但結果，Facebook Poke除了在剛推出時受到關註後，很快就在市場中寂靜無聲。而Snapchat卻依舊保持著自己高關註度的優勢。這對Facebook這種大公司而言，著實是一個不小的打擊。因為這意味著，想要追趕小公司在某一領域的優勢，並非一件容易的事情。(i黑馬點評：雖然大公司在資源和品牌方面有優勢，但創業公司的優勢在於決策速度快、執行能力強、對產品專註度高，創業公司如果能充分發揮自身優勢，還是有機會在自己的領域打敗大公司的。)Jolla智能手機Jolla手機受關註的原因，源於其背後的團隊主要來自此前諾基亞MeeGo系統的開發者。想要在iPhone和Android系統之外，再推出一個擁有獨立系統的手機，這種勇氣讓人側目。但就在今年11月，Jolla手機向歐洲市場發布後，評價的聲音卻並不樂觀。有媒體認為，Jolla所采用的Sailfish OS系統雖然有獨特的手勢操作，但使用起來並不自然，會給用戶帶來迷惑。最終，對產品買賬的用戶只能是曾經對諾基亞的懷舊者。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：王鑫 | 編輯：weiyan | 責編：韋

【小敗局】創業者連續失敗自述：“狩獵式”社會化營銷不靠譜！

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在i黑馬看來，那些被包裝的近乎完美的成功創業案例，都是少之又少，看見的是光輝，看不見的是血淚，最後99%的創業者都倒在了不為人知的失敗中。即便如此，如果能從這趟艱難跋涉之旅中有所收獲，也是一件幸事。i黑馬分享的這個案例：草根創業者李逸輝，創業5年來幾乎抓住了每次機會，但幾乎每次都失敗，在即將拿到融資前夕，因公司內部問題團隊解散，他自己也遠走他鄉。從他身上，我們可以得到哪些借鑒?李逸輝，一個網絡社會化浪潮中的創業者，過去多年帶領團隊經歷博客營銷、開心網營銷、團購營銷、微博營銷，道路雖然曲折，也堅強活了下來，但在2013年，卻沒有如此好運，在互聯網金融爆發前夜，公司融資前夕，卻因內部問題團隊基本解散，其個人也遠走他鄉。如今，李逸輝身在昆明，陪伴其左右的是相處多年的女友和一條牧羊犬，靠給企業做社會化營銷顧問為生。技術合夥人彭誌超則回到仙桃老家，幫忙父母打理工廠，維護玩媒網的運營。支撐李逸輝繼續走下去的是信念。“我們的團隊基本散了，但我們產品還在，還在向上走。”李逸輝說，如果最終創始團隊的兩個人都放棄，那麽多年的青春付出會打水漂、投資就要全部歸零。只要產品還在，只要最核心的兩個人還在堅守，星星之火就可燎原。玩媒過去：艱難生存 一直在轉型李逸輝的創業夢是從2008年開始，他並不是富二代，而是普通人。那一年，李逸輝在搜狐武漢圈結識剛畢業的大學生極客彭誌超，倆人認為自媒體的人際圈影響力一定會改變傳播業，一拍即合成為“中國合夥人”。其中，李逸輝負責市場，彭誌超負責技術，創立玩媒網。玩媒網的創業資本，小部分來自於2007年中國A股“大牛市”時，李逸輝在上海從事證券經紀人職業所積累的，而大部分來自於搜狐武漢圈里的幾個網友的天使投資。由於彭誌超尚未工作，暫無積蓄，所以當時並非公司註冊股東，發起人李逸輝則成為了公司的控股股東。2009年春，玩媒網從效果營銷聯盟起步，左手伸向眾多像徐靜蕾這樣擁有廉價流量的博客，右手揮向一窩蜂而來的凡客等B2C獨立電商客戶，通過帶有跟蹤碼的鏈接去變現流量價值。因為市場空白精準捕捉，很快收獲數萬博客、近千萬流量資源、幾十個電商客戶的營銷預算。2010年夏，微博火了，博客流量下滑，電商也接二連三的倒閉，情況有變。李逸輝嘗試著帶領電商客戶去吃微博這只“螃蟹”，但ROI並不高，不過玩媒網的微博營銷探索卻獲得幾家4A廣告公司的賞識，並有幸拿下了清揚、歐珀萊、別克等知名品牌的營銷預算。至此，玩媒團隊才真正嘗到了社會化營銷的甜頭，小賺了幾筆。就在公司開始走上正軌的之際，李逸輝卻產生了危機感。他意識到公司要做長久，還是得做產品，搭平臺，而且要快速建立業態準入門檻，才能把玩媒網帶到“農耕式”的可持續發展中。而英美學者發表的研究論文《用Twitter情緒預測股市》給了玩媒網一個轉型的方向。缺乏信任 內部矛盾爆發從2012年到2013年，李逸輝的事業經歷了從曙光乍現到徹底崩盤的大起大落。2012年春，號稱“玩轉自媒體”的社會化傳播服務商――玩媒網經歷一次大膽轉型。玩媒網要做微博中的財經情報“間諜”，移動互聯時代的路透社。理想很豐滿，現實卻很骨感。搭建平臺做產品，意味著更多人才和研發成本，玩媒網團隊這點家底只是杯水車薪。玩媒網唯一的辦法是找投資人，但也正是這次轉型和融資經歷讓玩媒網獲得新發展機會的同時也經歷成立以來最嚴重的危機。李逸輝曾幾番北上與天使會的李開複(微博)、薛蠻子(微博)、蔡文勝等人溝通融資未果，在公司“糧草”所剩無幾檔口，玩媒網融資PPT打動身邊從事房地產的朋友Gary和海歸富二代William。李逸輝求資心切，沒有與倆人對投資創業這種“九死一生”風險進行深入溝通，也沒有考慮倆人是否適合創業，價值觀是否一致，大家是否能夠和諧共處，欣然接受了他們的錢和人。“九死一生”的背後，Gary背著老婆賣了一套房子，負責人事和財務，William頂著父母反對意見拿出自己在新西蘭當潛水教練攢的私房錢，負責市場拓展。這次玩媒網調整股權結構中，李逸輝也終於解決負責技術的創始合夥人彭誌超不是股東的歷史遺留問題，還設置24%期權池備用。新資源註入和責權分配，給玩媒網帶來一次跳躍式發展機會，玩媒網社會化計算核心算法很快成型。玩媒網Web App由於發布的時機早，很快受到了手機瀏覽器的歡迎，輕松入駐UC、QQ、360等主流平臺的Web App Store，一個月就有約10萬用戶。眼看就大家快要“

殺毒女王七天蒸發170億的失敗學

2014-01-06  TCW

日前，亞洲最大軟體公司趨勢科技（簡稱趨勢）在台北歡慶二十五週年生日，這家只做一件事，就是維護網路安全的公司，如今，在全球已擁有逾五千名員工、超過三億名用戶、每天擋下兩億多次網路上惡意威脅，八○％華爾街的金融機構靠它來確保不被駭客入侵。 一個程式碼捅婁子她罰自己月薪只領170元 甫從美國趕回台灣的趨勢科技全球執行長陳怡樺接受本刊獨家專訪，卻沒多談這些豐功偉業，這位被《富比世》雜誌選為二○一三年亞洲五十大最有權勢商業女性第四名的女強人，坐下來和我們談的是「失敗學」。記者的問題都還沒有問完，「四個月又二十二天」（指接任執行長即發生危機的時間）就從她口中溜出來。 因為，這是一件一百七十億元的震撼教訓，趨勢內部稱為「五九四災難」，它差一點毀掉趨勢，但也養成了陳怡樺的執行長之路，造就今日她「殺毒女王」的封號。 二○○五年，美國時間四月二十二日下午五點，人在美國的陳怡樺收到一封主旨「緊急！緊急！」的電子郵件，指趨勢在日本的用戶電腦全當機，日本鐵道公司（JR）自動售票機賣不出票，新聞通訊社發不出稿，連台灣與日本連線的工廠也出不了貨，「災情」慘重。 事後查明，捅出大婁子的主因不是趨勢產品出問題，而是一位研發人員為抓新病毒，寫了一個新程式碼放入客戶的系統，但測試不完全，導致電腦更新病毒碼時癱瘓了系統網路。 陳怡樺心急如焚，因為美國適逢週六無法發簽證，當她飛抵東京時，已是三天後。她帶著趨勢日本主管群九十度鞠躬公開道歉，直到心中默數到五十後才抬起頭來，她當下宣布，「我本人只領五百九十四日圓（約合新台幣一百七十元）的月薪，直到所有受害電腦恢復運作為止。」 隔天，「趨勢科技CEO月薪五九四日圓」成為新聞焦點，儘管降薪事件轉移了媒體焦點，但股票市場可不留情，趨勢股價連續一週，市值在一週內跌掉六百億日圓（以目前匯率計算，約合新台幣一百七十億元）；股價則在一個半月內從四千日圓，溜滑梯到三千二百日圓，一共也跌了二○％。 一個近乎滅頂危機她正面接招，領導被認可 陳怡樺的姊姊、趨勢科技文化長陳怡蓁用「幾乎滅頂」來形容這次危機。對陳怡樺而言，這簡直是對她這個「菜鳥執行長」的完美考核點，因為，她二○○五年元旦，才剛從姊夫、趨勢科技董事長張明正手上接過執行長棒子一百一十二天，還沒有樹立威信，員工、客戶，以及股東也都還在「觀望」她的領導能力，沒想到，一個小小病毒程式卻給她迎頭痛擊。 她正面接招且打擊漂亮，儘管趨勢付出營業成本比前期（○四年第二季）暴增二五％的善後代價，但「股價到（○五年）年底還比事故發生時漲了九％，創下趨勢在東京證交所掛牌後的新高。」陳怡蓁在其出版新書裡描述。 一記善待創新警鐘她至今未公布誰是元兇 重新回顧，最令陳怡樺自豪的不是危機處理得宜，而是她「沒把工程師創新精神殺死。」 「正常公司在危機處理後，就會開始追究責任，但Eva（陳怡樺英文名字）並沒有。」一位在趨勢服務超過十年的員工說。 「我相信，我只要問一句：『誰寫的？為什麼沒測試好就發出來了？』我想，（公司）從此就完蛋了！」陳怡樺說，當時不斷提醒自己，不要傷害員工創新精神，「不要問我是哪個員工幹的？是哪個部門？」 事件過去八年，「元兇」是誰，仍是趨勢內部的一個謎，只有少數高層才知道。 危機就是轉機，因為這起「失誤的創新」，讓陳怡樺開始思考，是否可以「不要把更新病毒碼的程式放在客戶的電腦裡」，也因此讓趨勢領先同業至少三、四年發展雲端技術，趨勢才有機會成為如今伺服器安全市場的龍頭。 這起考驗從此成為她心中一記響鐘，提醒她「善待創新」，「在產品又出問題、工程師又提了很笨的想法時，我會提醒自己不要忘記曾那麼辛苦保留下來的創新精神，不然我可能臉一板又開始罵人！」 她如今每個月飛回台灣和工程師開一次會，討論產品的細節，作風和張明正不同。張明正說，以前他是業績掛帥，「產品賣出去要我幹什麼都可以」，但陳怡樺是產品導向。他坦承，沒有陳怡樺的決定，趨勢現在不可能在雲端市場上領先。 不過，陳怡樺保護「員工創新」至上的堅持，是要付出代價的，最明顯的例子就是她錯失了幾次收購案。對防毒公司來講，網路環境丕變，要擴張市場與開發新技術，最快的途徑就是收購。 二○○七年，Google花了六億 二千五百萬美元收購了義大利郵件安全公司Postini，全球四億多Gmail用戶的網路安全全靠它保護。可是，Postini原本是屬意「嫁」趨勢的。陳怡樺再三思量兩家企業文化磨合，對趨勢員工創新力的影響後，她決定放棄。可是，這卻不妨礙趨勢營收比她初上任之時翻了一倍，營業利益率也能八年維持二○％到三○％不墜。 一個一百七十億元的教訓，讓陳怡樺走出一條自己風格的執行長之路。 【延伸閱讀】她上任後營收、毛利持續攀升——趨勢科技歷年營收與毛利 資料來源：趨勢科技 整理：顏瓊玉

投資十三年小結-香港小散從失敗中學習

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@劉馬克 @水晶皇 @只差一步 @郭荊璞 @一日食三餐 @不明真相的群眾 @再造玄黃@海天一色928 @嘚嘚地 @Michael小麥 @帝都東東 @風林火山 @股市學徒 @hanson1991 @極限 @Forever @恐懼與貪婪 @渭南老陜 @anthony-311@歲寒知松柏一.  見一些球友做小結，也在這兒作個紀錄。寫一篇長文誤打誤撞來到雪球已不知不覺一年，一個小散能在這兒識到不少專家、投資高手和球友，既可學習又可交流，真賞心樂事。文章可能有點長，希望國內球友也看得明，以自己經歷和大家交流下二. 收益年度      本人       恒指        國指2002   20.43%   -18.21%2003   41.47%   34.92%2004   16.72%   13.15%2005   34.10%   4.54%2006   115.95%   34.20%2007   73.25%   39.31%2008   -61.44%   -48.27%2009   114.34%   52.02%   62.12%2010   36.55%   5.32%   -0.79%2011   -29.49%   -19.97%   -21.71%2012   29.12%   22.91%   15.09%2013   59.81%   2.87%   -5.42%數字表面不錯，其實08最惡劣時將01-07的全部蝕了，而大跌年份跑輸指數三.  經歷1.2000-2004大學時代-自少因家中父親、親戚等都有買股票，耳濡目染下。所以小學時已看報紙的財經，哈哈…到2000年因暑期工賺了錢，第一次申購IPO港鐵公司00066 ，那時20歲，遲過只差一步，哈哈，開始研究分析股票、看年報。其中$大唐發電(00991)$ 2001年持有至今發覺投資賺的緩慢慢，學了技術分析投機去炒窩輪、仙股及即日鮮…起初賺不少的，很快賠了先前賺的，哈哈 除了賠，感覺壓力太大，睡不好。那時未有智能手機，連上課中趁有空檔去圖書館看股價。漸漸發現自己適合長線持股。這階段靠著一些長期持股保持收益2.2005-2008剛出來工作，多了一點錢，正值大牛市，那時我也是買熱門股，國內金融、消費零售、地產，當然買什麽都大賺，趁高位也賣了一點在高位減持了部份，滿以為恒指30000跌到20000已是底，已補回兼加滿倉……特別記得後來跌到10676那天，今天第一重倉股光大國際 ，那天跌到0.415，嚇得我也想清倉......這階段其實只信中國故事，國內金融、消費零售、地產會業績股價不斷增長上升，牛市蓋過了自己分析和理論。最慘烈那天沒了75%身家，將01-07的全部蝕了，但最大收獲$中國光大國際(00257)$ 和$香港電視(01137)$ 都是08海嘯後低位建倉的好股3.2009-2011 海嘯後，開始認真看書看各類投資著作，本來買了不少好股，一度收益不錯。但這階段犯了3大錯誤，1. 太過分散好股換弱股，2. 就是誤用理論 3.只著重看估值學了不少理論，本來不錯，但未能靈活運用，實踐出現錯誤。把握低位賺錢，資金增多後，將組合增至30只以上的股票，既沒時間兼顧，分析也隨便了，買了地雷股如中國森林 ……將好股減持買了一大堆低PB PE以為低估有安全邊際是自己才發現到的寶藏。2011歐債危機出現，我的組合問題便出現，這些寶藏大多一沈不起…4.2012-現在 歐債危機後，痛定思痛發現有工作根本不能兼顧分析30多只股票，只深入研究某些行業和股份，將股票減到10只左右。不只單看數字上估值，學習分析未來增長和行業前景。2013來到雪球在投資、選股和行業認識，在與球友交流中學到更多這時期也有朋友入股，開始幫好朋友投資鎖定了燃氣環保及個別股份，以及減少買賣，收益漸入佳境。而且能安心睡覺，哈哈四.現組合簡評中國光大國際  24% $北控水務集團(00371)$ 18% 環保行業長遠一段時間向好兼龍頭，可惜估值已高$維他奶國際集團(00345)$  17% 作為香港人明白這品牌，期待國內增長，現價太貴$中集安瑞科(03899)$  9% $新奧能源(02688)$  8% $中國燃氣(00384)$  8%燃氣行業，受上遊和發改委價格因素影響，帶點不明朗，所以減持了部分中國民航信息網絡(00696)  5% 近乎壟斷行業，暫可保穩定增長大唐發電 5% 電力市場回穩，主要煤制氣前景，估值合理香港電視  5% 可能是最不理性投資，有的管理層，發展太多不確定五.展望很難預測，整體來說A股有所拖累，不過跑贏恒指國指難度未必大我的組合估值偏高，雖然近期作了微調，但暫看來不易重複去年收益既然所持股份公司仍然向好，也找不到更好投資目標就不變應萬變嘗試研究其他行業，考慮保利協鑫能源03800  酷派集團02369六.感言雖未能做全職投資者，但我常對朋友說笑投資才是我正職。我不會清高地說錢不重要，錢確實帶來更多選擇和自由投資中、做分析研究和戰勝指數滿足才是感我喜歡的原因多謝668粉絲期望繼續多多交流 互相學習

創業者反思：3次創業2次失敗，那些困境與教訓

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0120/58088.html

i黑馬分享的這個案例，生於86年的創業者蔣暉，大四創辦公司，09年兩家公司一起倒閉，2009年再次創業做互聯網在線教育，銷售額近千萬，但由於新產品未跟上，公司被出售。2012年第三次創業，年銷售額1年內達到2000萬。在3次創業過程中，他都遇到過哪些困境?收獲了哪些經驗?以下為創業者蔣暉口述：我的創業經驗主要分為三段。一、大四創業的困境與無知2007年看到分眾傳媒在國內特別火，當時無論是地鐵傳媒、醫院傳媒、公交傳媒、LED全部跟著火起來，都夢想能夠做出一家上市公司。而我當時無知者無畏，正好也有一個機遇，拿到了一家蘇州地產集團往文化產業投資的300萬資金。當時之所以能夠拿那麽高的投資，是因為跟我們同時起步杭州一家企業，拿到了軟銀、鼎暉的千萬美金投資，而我們去杭州考察時，我們設計的模式跟他們幾乎一模一樣，就是把視頻放在商鋪中(美其名曰“都市時尚媒體”)，然後賣廣告。杭州這家企業說將在全國鋪10萬個視頻，成為又一個分眾傳媒(分眾也是軟銀投資的)。而當時分眾是按視頻的數量來收購的聚眾傳媒，所以我們想，我們沒有機會成為分眾，但應該有機會成為(被收購的)聚眾傳媒吧。所以拿到300萬我們就開始“在南京的各大商鋪中設置500個視頻”，甚至還有朋友考察我們後，跟著我們在太原、長沙等城市也鋪了視頻，爭取聯合起來讓杭州的那家企業來收購。當時我在想，軟銀鼎暉應該比我們有能力分辨好項目或差項目吧!可惜這個商業模式有天生的“缺陷”，視頻容易鋪，但是廣告主不買賬。杭州那家企業在全國砸了數萬個視頻後(巨資已經投下去了)，發現了這個問題!而我們也曾經作過努力，很少廣告主認同我們的廣告效果。最終，在09年我們先後倒下。後來我分析當時的失敗，寫了一篇文章叫做《年輕人創業的困境與無知》，網上轉載了N萬次。第一次創業遇到的那些坑：1、項目本身是在一個成熟的行業中，不在風口上。最本質的可以看到，分眾當時已經不鋪視頻了。如果是真的好項目，分眾應該會來主動搶占;2、經營企業，資源的重要性極重要。我們沒有考慮分眾傳媒有一個很重要的成功基因，就是江南春做廣告業10年，手上有大量的廣告客戶，沒有這些廣告客戶作鋪墊，他是不敢全國發展的。3、投機的思想不能用來做企業。當時我們其實中途就知道這個模式廣告主不認，但是一來已經投下去了，二來還是幻想著對方收購我們(後來我們的確有談過合並)。只有投機，不懂得贏得客戶，不算真正的做企業。4、成本控制能力差。當時不懂得賺錢，只知道拿了投資，拼命花錢，拼命招人。這個錯誤，在後來的創業成功後賺錢後，又犯過一次。倒下後，我和我的合夥人把公司撐了下來。後來我們還是圍繞廣告行業，開始賣廣告媒體。通過一些努力，接到一些客戶，但也只是養活公司而已，沒有前景的。當時我意識到：做公司一定要站在行業的風口上。所以我和我的合夥人分工，他繼續在廣告行業，我去找一個新行業，看看未來有沒有機會。二、二次創業，“超級教育產品”的成與敗09年中，我選擇了互聯網。通過09年下半年的研究與學習，掌握了互聯網的營銷技術。由於我以前廣告公司的經歷，我比大部分當時我接觸的技術型互聯網人更懂商業。當時研究最好的技術是SEO。所以09年底開始，我通過SEO營銷技術賣成功了很多東西。比如把“廣告公司”優化到百度第一，然後還賣保健品，賣一些本地服務，幫別的企業做SEO……後來我算了一下，累計通過SEO技術賣產品，累計賺了超過50萬元，算是掌握了一技之長，生存問題得已解決。在通過SEO技術賣產品的過程中，很多人跟我學習怎麽用SEO賣產品(個人也比較高調，當然高調的目的也是為了吸引資源)。後來因為分享效果極佳，他們又介紹了非常多的人來和我學習。我就無形創造了一個“超級教育產品”――如何通過SEO銷售產品。於是我慢慢做成了一家專業的教育公司，我把以前積累的營銷能力和管理能力全用了起來，在SEO行業產生了很大的影響力。光2010年一年，學員人數達到1.2萬，人均收費200元。當時我就是求影響力，沒有考慮利潤。這個產生的影響力到今天我都非常受益。當時其實基於的市場背景很簡單，由於2010年前會SEO的人非常少，而且很多人賺了大錢，但不分享SEO方法，很多人想學，但市場收費很貴。同時很多商業長尾關鍵詞非常容易出排名，所以基本上學一學，1個月內排名就出來，匹配相應產品，就會出利潤。但是危機不知不覺中產生了。第一，行業的坑。因為SEO越來越難做，SEO行業風口過了。我在2010年時其實預料到這點了，所以也一直在找第二個“超級產品”。後來我們開發了建站培訓，外貿培訓，淘寶培訓，服務器培訓等等，都賺錢，但是沒有一個達到SEO培訓的規模量級。2012年我們的SEO培訓又做了300多萬元的規模(當年達到1.6萬學員)，其它培訓都是數十萬銷售額級別。同時我們還開拓了自己通過SEO銷售產品的業務，規模都做到數百萬，但是還是沒有出現像SEO培訓產品的規模化利潤，也沒有非常持續的生命力。第二，不夠專註的坑。其實回過頭來看，當時我看市場都是非常準的，但是由於希望快速發展，每個市場都沒有吃透，只是橫向的發展，沒有培養出或找到足夠強的產品經理。後來，在外貿在線培訓領域，當時我們找的合作夥伴自己出去專註做了，現在也是做到了外貿在線培訓第一品牌，年銷售額估計也有500萬。包括我後來再重新做了淘寶在線培訓，也做到了年數百萬元的規模市場。還是當時產品沒有吃透的緣故，當然也與當時企業的制度設計有關。第三，盲目擴張的坑。由於之前的經營太過樂觀，我們招的員工過多，而做SEO培訓的人越來越多，所以SEO培訓業務的利潤率也在下滑。再次，因為之前一年積累了很多的現金流，我們又做了一些激進的投資。導致，銷售額比前一年增長數倍(各項業務加起來有800多萬)，但是利潤反而還不如之前。第四，股權分配的坑。經營SEO培訓的過程中，我們在2010年中引進了一位有傳統商業經驗的新的合夥人作為最大股東，後來雖然我管產品，但失去控制權。後來2011年下半年開始，由於我和他的經營理念和發展方向發生了沖突，最終發展成我們中一位必須退出企業。應該說股份制度的失敗設計，是我們後來出現若幹問題的很大原因。2012年，我賣出了股份，又一次站到了創業的起點。三、第三次創業:創立電商培訓“富網店”+淘寶網店運營，一年從0到2000萬電商培訓：再次創業後，我發展起了電子商務人才培訓項目。通過幾年的在線教育經歷，我認為中國的在線教育里“中低價的人才職業教育”會先火起來。同樣是基於“風口理論”，因為預料到中國的電子商務要爆發，會大量缺少電子商務人才。但是當時市場上的電子商務培訓是非常不專業的，很多都是些做淘寶失敗或是沒有做過淘寶的人在講課。定位好後，我準備了近半年才正式推出來“富網店”，我自認為是一個不錯的“產品經理”，這幾年也打造出了不少“成功的產品”，所以在產品上很下功夫。比如課程只讓做成功淘寶店並且有理論總結能力的人講課，每位老師每句話我都審核，親自跟大多數學員交流等等，所以口碑也是做得非常好。也因此30%的學員是老同學推薦而來。2012-2013年，累計4000人參加學習。如我所料，2012年以後有大量的人想學電子商務，大量的淘寶賣家也需要專業的淘寶培訓，我們的培訓項目獲得了較大的成功，客單價也到了近2000元。網店運營：2012年我們又與傳統企業合作電子商務，邊做教育，邊自己實踐。目前建立了4個電商項目，包括女裝，做到50萬，保險櫃做到70萬，內衣做到40萬，珠寶10多萬，都是跟別人合作，自己平均占30%。2013年我們自己做電子商務這塊的銷售額近2000萬，主要基於淘寶。考慮到單一職業教育產品有可能衰退，尤其是電子商務這麽快速發展的行業。所以我們還是選擇了自己做電子商務這塊市場。給自己多個定心丸。作為2012年前還不懂電商，2013年就做到2000萬這個規模，我還是比較滿意的。對於我們未來的挑戰：電子商務的最高速發展期即將過去，機會減少。我們需要把原先的粗放式經營，落實到未來的更加精細化的經營，不再盲目追求高速發展的機會。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：創新派 | 編輯：kongmingming | 責編：韋

移動互聯網時代，從李寧的失敗看如何搞定90後？

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如何在移動互聯網時代搞定這些90後？如果僅僅把他們看成“非主流”、“腦殘”，那就大錯特錯了，90後不是另一代人，而是另一類人。90後是完全屬於移動互聯網一代。一夜之間，似乎已經是90後的天下了。這群在國內經濟進入繁榮期之後出生的一代人，正逐漸成為勞動力和消費市場的主力，有如8、9點鐘的太陽般掛在天空受眾人矚目。但作為同齡人的李寧（91年創辦的李寧公司，到今天已經21歲了）卻狀況不妙前途渺茫，似乎缺乏90後的青春活力而顯得暮氣繚繞。如大家所知， 李寧最近麻煩不斷：1、國際化戰略失敗，國際品牌李寧已成空中樓閣，要考慮如何成為中國第一品牌； 2、業績連年下降，被耐克和阿迪達斯等世界品牌甩在後面不說，也被安踏特步等晉江幫迎頭趕上，失去幾年的中國第一寶座看來在短期內是無法奪回了；3、連續推出的幾個子品牌全部失敗，庫存嚴重；4、之前空降的職業經理人走光了，就連自己培養的CEO也黯然退場，享受生活已經十多年的創始人又要重出江湖。在外界看來，李寧推出的那場失敗的90後戰略是造成上述這一切的重要原因之一。2010年，李寧公司開始品牌重塑，選擇了全面擁抱90後這一年輕消費群體作為重點品牌路線，發動了聲勢浩大的“90後李寧”的新品牌推廣攻勢，試圖從年輕消費群中取得更多的市場份額以保持持續的高增長。哦，結局我們已經知道，新用戶不買賬老用戶不買單。當90後的李寧對上90後的消費者時，沒有預期中的激情四射幹柴烈火，得到的卻是90後群體的不屑一顧，這一切怎麽了？業界同仁多就此事向我請教，我的觀點：1、李寧進行品牌年輕化的決策是正確的，面向90後的方向也是正確的；2、李寧的問題在於不了解90後，沒有用正確的方法與90後溝通，沒有用90後喜歡的方法去打動他們，而僅僅是貼了張標簽，這也就不能怪90後的消費者對著同樣90後的李寧唱起了，其實你不懂我的心。聊聊90後90後是非常有價值的一個群體，是影響未來10年的社會主流力量。提到90後，不可回避的兩個詞： “非主流”、“腦殘”，這不僅是指他們向主流情感和主流價值觀發出挑戰、對主流文化進行否定，“非主流”還隱隱折射出所謂的社會主流人群對90後道德否定的因素，但事實遠非如此，90後的群體崛起，絕不是簡單的又一代人的成長，而是真正互聯網一代的全面接管。這群有別於以往的年輕人有以下四種特點：他們不是統一型號的社會產品想用統一的標簽定義90後群體是一件很困難的事情，這種單一的社會評價對於鮮活生動的90後顯得乏味可陳。在CMI校園營銷研究院2011年度“90後的數字化生活“研究報告中，我們能看到拒絕標簽化是90後最大的共性，他們拒絕被代表，他們每個人鮮活的個性都是無法複制的。90後的個性要從兩個層面去解讀，與其他幾代人相比，90後的個性是突出的、鮮活的；而從每個個體去看，90後的個性是多元的、差異化的。在群體內部處處彰顯著不同個性的張力，這就是90後最大的個性。所謂“有個性”，不僅是指90後群體由內而外都散發著與眾不同的特質，同時也意味著找一個具有普世價值的標簽來概括這個群體的難度系數極高。更為複雜的是，90後大學生對“個性”的認識也存在差異。指尖上的一代90後是互聯網一代，他們從出生就開始接觸到互聯網。在對待互聯網的態度上，90後大學生群體普遍對互聯網產生了心理依賴。與此同時，隨著年級的升高，90後大學生對網絡作為工具的應用也越來越嫻熟。90後大學生群體正過著一種“鏈接”的生活，即隨時隨地的上網，生活高度依賴網絡。他們之中有四分之三的人的網齡超過3年，平均每天花費18%的時間上網，而一般的中國城市居民平均只花費13%的時間在網上。對於他們來說，互聯網已經遠遠不僅僅是一個工具，而是一種生活方式。.  90後大學生群體將會是移動互聯發展的關鍵人群。據“90後的數字生活”研究報告顯示受訪的86% 的90後大學生都是通過手機上網，其次才是筆記本電腦和臺式機電腦，分別是79%和40%。在中國網民中，使用移動互聯網的比例只有66%。90後大學生更容易接受移動互聯這樣的新事物。90後的消費觀是“只要我喜歡”值得重視的是，90後大學生有鮮明的自我意識。他們堅持自我，在認定的事情上不會輕易妥協。在日常的消費生活中，“我”是最優先考慮的因素??我想要、我喜歡、適合我。他們在消費上強調自我的重要性，同時也通過消費來滿足自我。但是，他們當中又很少有人會進行沖動消費，在大多數消費情境中，他們都表現得頗為理智。而且他們喜歡新鮮事物，會做一些低成本的嘗鮮消費。品質是90後大學生最為看重的商品價值。需要特別指出的是，這個群體對品質的認知是通過品牌和價格來完成的。品質可以從品牌中體現，包含兩層意思。首先，有品牌比沒品牌更有品質保證;其次，名牌比普通品牌更有品質保證;品質可以從價格中體現，一分錢一分貨。這種傳統的消費觀仍得到不少90後大學生的認可。自我意識的覺醒90後大學生的自我意識開始覺醒，由此帶來的一個直接效應就是人的思想不再拘泥於傳統的責任意識和國家前途，而是更多地從自我出發，以個人價值權衡。另外，90後一代表現自我的意願更為強烈。一方面，他們借助互聯網工具上傳照片、視頻、日誌來展示自己的生活;另一方面，90後在日常的學習和生活中，也更具表現力。雖然90後比較關註自我，但是他們更加尊重人的個性和自由，對不同的觀念和行為表現出更多的包容。同時，90後大學生是富有創新精神的一批人，他們對新鮮事物充滿好奇心，他們也有能力去創新。而90後大學生對新事物、新思想的接受程度及開闊的視野，也使他們有能力提出正確的見解，參與家庭消費決策。90後李寧的問題如之前所說，李寧推出的那場失敗的90後戰略是造成困局的重要原因之一。但我們絕不能拿品牌定位的失敗來掩蓋一切，不然李寧還會沿著過去的錯誤一直走下去。但不能否認的是李寧在品牌重塑、定位90後李寧的戰略決策中，存在非常嚴重的失誤。這個失誤主要存在於2個方面：1、去李寧化而不是與時俱進豐富李寧品牌內涵，丟棄李寧最寶貴的品牌資產，導致缺乏清晰的品牌定位，與90後無法進行緊密的情感連接；2、在進行品牌重塑、發起90後李寧的整個過程里被主觀上的90後所主導，而忽略了90後的客觀屬性，所有的工作基於想象而不是了解，導致無法打動90後群體的心靈最深處。這2個方面的缺失足以解構90後李寧失敗的全部原因。品牌缺乏清晰定位，與90後缺乏情感連接李寧不被90後喜愛的1個重要問題是缺乏品牌內涵，李寧到底是什麽，他傳遞的品牌理念是什麽，他與耐克阿迪達斯等國際品牌的區別在哪里，與以晉江幫為代表的國內二線品牌的區別在哪里？這個一直是沒有給出清晰答案的，也就無法給90後一個很有效的情感連接。2008年北京奧運李寧點燃火炬，這是耐克阿迪達斯以及晉江幫們永遠企及的高度，也是無法趕超的獨特價值，可惜的是李寧公司沒有順勢打好這手好牌，因為他們已經把李寧本人的品牌價值視為現階段最大的包袱，幾年來一直在做品牌上的去李寧化，但他們沒有想過李寧與李寧公司渾為一體，形成了李寧公司的“核心品牌價值”，如何讓李寧與李寧精神與時俱進才是正路。李寧公司最核心的資產是李寧，最重要的品牌重塑應該是對“李寧”品牌的維護和管理。李寧公司太不懂90後了，以至於他們根本不知道90後最崇拜的偶像是他們的父輩，也就是60後們，而不是那些明星。生於60年代的李寧和創辦於90年代的李寧公司為什麽不能進行深入的69融合，通過這種品牌上的和諧來打動90後消費者呢？1個李寧勝過千百個林誌玲。李寧的代言人林誌玲對70後、80後應該具有一定的市場號召力，但對90後來說完全失效。與其花巨資請林誌玲做代言並不受90後的喜愛，還不如讓李寧為自己代言（為李寧公司代言），再加入不同的90後喜愛的跨界明星（形成李寧與他的90後朋友們的場面），這種1+1的明星代言形式就是最好的69對話，也最能打動90後，與90後建立緊密的情感連接。主觀的90後90後不是統一型號的社會產品，拒絕標簽化是90後最大的共性，他們拒絕被代表，他們每個人鮮活的個性都是無法複制的，所以在營銷90後絕不能簡單地貼標簽來獲得認可，而應該與消費者進行深度溝通。李寧推出的90後品牌和產品，以及相應的市場營銷活動都是主觀下的90後（也就是一群60後、70後、80後用他們的角度來思考和假設90後應該喜歡什麽），而不是客觀下的90後（真正了解90後，融入90後，影響90後，這不是90後喜歡的）。不要去思考90後是什麽樣的，不要去想象90後會喜歡什麽樣的產品。當我們用過去的經驗（70後、80後能接受的方式）去影響90後，這一定是有問題的。想要打動90後，需要深刻的理解他們，洞察他們的潛在心理需求，從他們的價值觀、情感需求、消費觀念，對品牌和產品的偏好入手，制定完善的溝通機制，定價策略，內容與渠道。而不是簡單的推斷他們是新潮、追求酷和時尚的，就冒然去迎合，這樣不成功是必然的。如何營銷90後90後不是另一代人，而是另一類人。他們生長在互聯網對他們進行營銷必須有所創新，在生活和消費層面，90後更在意圈群這類網絡群體的意見，而這不是傳統的營銷傳播對消費者細分的用語。在現如今的數字生活空間，不重視這些變化就意味著不能真正了解目標消費者的需求。網絡傳播形成的超越時空的虛擬“小群體”，在某種意義上講比現實的消費者細分來得更為聚焦和純粹，對品牌傳播的直達非常有利。關註90後、走進90後、研究90後、了解並理解90後，才能讓營銷90後有效。解決問題的關鍵還在於，找到與90後的溝通方式，與他們建立緊密的情感連接。面對極度推崇個性與自我的90後群體，傳統的宣傳媒介已經逐漸喪失了話語權。 怎樣的營銷方式才能有效地打動他們呢？90後群體們喜歡標榜個性重視原創；樂於跟隨潮流；敢於接受新的事物；欣賞具有文化內涵的產品；熱衷網絡文化、運動競技；重視同學朋友情誼；體驗參與的過程和樂趣。在面對90後群體時，過去那種只是投放幾則幽默風趣或是狂轟濫炸的明星代言廣告已經行不通了，要想打動90後，最好的辦法就是與90後零距離接觸，讓他們體驗產品、體驗品牌、體驗文化，他們需要獲得親身體驗後的快感，才會考慮是否跟你成交。營銷90後，以及找到營銷90後的密碼已經迫在眉睫，雖然90後李寧失敗了，這不是90後的失敗，而是90後群體的勝利，企業界不要因為李寧的失敗就停步不前，對營銷90後心生恐懼。90後的崛起將影響中國未來10年的消費市場，這是無法回避的。“企業不在今天培養用戶，明天就要花大價錢去搶用戶。今天不打品牌戰，明天就要打價格戰。”90後正是消費者由產品消費向品牌消費轉化的階段，面向90後的消費體驗會影響90後群體日後人生的消費選擇。因此，這個時期也是培育消費者品牌忠誠度的重要階段，企業如果忽視在這個階段培養潛在用戶，很大程度上就意味著企業將喪失未來市場的話語權。成功的品牌與失敗的品牌（這里所指的失敗只是不受90後那麽喜歡而已）的差別在於，這個企業是否有好的心態，舍得在90後群體身上花時間，開發更多他們喜歡的產品。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：紀中展 | 編輯：ningyongwei | 責編：寧詠微