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梧桐樹資本合夥人：不要和BAT“三座大山”競爭

導讀 : 不要和BAT“三座大山”競爭，找到他們的非主營業務的方向，迅速切入。

演講者：童瑋亮

（以下內容由潘詩彤整理自 黑馬晚八點 雙周四的投資在線講座）

Part 1 互聯網進化論，我們在哪個時代？

0.0 互聯網前時代(2000以前)： “老大哥”模式

相比較互聯網前傳的工業化時代——如同《1984》中描寫的老大哥模式：產品通過大規模生產、銷售、傳播（某種意義上說，央視新聞聯播的黃金標段即是一個最好案例），而如今的互聯網搖變成一個平等有愛的時代。

1.0 互聯網1.0時代(2000~2010)： “價值傳遞”時代

第一個十年以線上為主的價值傳遞，傳遞信息流，物流，關系流。它從信息單向到雙向推動。比如，過去的門戶網站產生內容，我們作為普通的用戶單向地查看。

到了搜索的時代，美國是谷歌，中國是百度，當小小的方框輸入搜索的東西，推薦給你完成的信息篩選。

接下來是中國的QQ、微信，我們在此產生無數的內容，每個人都是互聯網上創造內容、消費內容，互聯網從精英化到PC到移動互聯網進發的過程。

2.0 互聯網前時代(2011~2020)：“價值創造”時代

從2011年到2020年左右，互聯網進入了價值創造的階段，比如說研發有眾包，營銷傳播有自媒體的方式，消費有O2O。互聯網“認識”你，知道你的性格，了解你的用戶行為，包括用PC電腦瀏覽時，你在關註什麽、停留時間，這些都被記錄下來，並且通過用戶數據推薦給你“可能”也喜歡的東西，比如說今日頭條，甚至他不光認識你，還知道很多其他用戶的行為和世界上正在發生的事情，比如路況的收集，它會分析，推薦你的路程，最近路線或者最快路線。

3.0 互聯網3.0時代(2021~)：“移動物聯網”時代

移動互聯網的出現重構了線上和線下的關系，為我們新的生活方式創造了無限的可能性，它完成了信息價值到生活價值的過渡，它從互聯網時代到移動互聯網時代，到物聯網時代，硬件軟件結合的時代。

Part 2 天使投資天地人合一的來臨

1.0 至少100億 、完美的切點 、 遠離BAT

至少100億：

創業選擇規模巨大的市場，可見的至少100億的人民幣的市場規模，當然所謂千億、萬億的市場規模更加好，在目前這個階段里有巨大市場空間的創業機會，現在其實投的很多跟互聯網相關，至少100億指的是行業市場規模來自於對行業熱點的把控。

比如，面對需求的市場，找大眾需求點、通過UGC（用戶產生內容）形式設計產品，因為有信息流的社區中，用戶產生內容，直接產生關系，而商業化可以通過大客戶的廣告，另一方面可以通過用戶，比如說電商、遊戲；在資本的市場中，萬物互聯，包括大數據，雲計算，在線教育，互聯網金融也同為市場熱點。

完美的切點：

推薦投資人夥伴一個叫“新興技術炒作周期”的表，這個表每年都會發布，表達著當一個技術的萌芽期、期望膨脹期、泡沫谷底期、穩定爬升期、生產高峰期的全過程。這個表格實時地表現著每一個細分行業的切入機會與階段。

（Gartner每年會推出新興技術炒作周期表）

遠離BAT：

不要和BAT“三座大山”競爭，找到他們的非主營業務的方向，迅速切入。

2.0 依托歷史經驗形成的核心競爭力

一定要依托自己過去經驗形成的核心競爭力，比如，Camera360在做這個產品之前，他們有圖像處理的經驗和國家專利 ，其處理照片的速度比別人快，效率比別人高，所以迅速獲取大量的用戶。另一個項目，比如“大姨嗎”團隊有若幹年的醫療行業。

3.0 創業像婚姻一樣，信仰合一

投資看的最多的人和，創業像婚姻一樣，團隊有一個統一的信仰，並且創業者對自己的事情足夠熱情，再加上團隊誌同道合，適當的磨合就是創業成功的一半。

我個人偏愛的是黃金搭檔組合：CEO是產品經理。比如，遊戲公司的CEO是制作人總策劃，創意產業的公司的CEO是導演，這樣CEO非常理解需求，同時需要非常強的CTO是技術，移動互聯網時代是後端的技術，他的處理經驗，另外最好有一個CMO的營銷非常強，低成本整合資源。

Part 3 創業的關鍵點

1.0 創業初期，70%的精力在找人

投資三段是人、事、錢，或者，用柳傳誌的說是”搭班子、定戰略、帶團隊“。團隊其實非常重要，用雷軍的話說是“定目標、找人、找錢”，他一開始創業的時候70%經歷在找人，分解到具體的階段執行，達成階段目標是需要戰略和戰術，具體成哲學問題即是“我是誰？我從哪來？到哪去？”從事情的角度，即我們的目標用戶群體是誰？從哪里獲取？他們有什麽痛點？怎麽解決這個並且盈利？成為什麽樣的公司？

2.0 不同階段的創業關鍵點

企業在不同階段有不同的關鍵點：

1.種子天使的關鍵點是產品，方法是單點突破。

2.成長期的關鍵點在於運營，提升效率。堅定自己快速執行，最好是把你的競爭對手拉到你擅長的，不要被他拉到他擅長的，此時找到模式，拉開競爭，通過規章制度進行層級劃分。

3.擴張期的關鍵點在於管理，很多早期創業者技術產品出身，方法是建立機制，補足自己的最短板，複制模式，迅速擴張。

4.成熟期，某種意義上我現在基金投的是擴張期和成熟期，關鍵的是資本，一個企業的追求最終是創新性的壟斷，當你企業做到一定規模，要借助資本的力量去投資並購，整合產業鏈，也許是把你產業鏈上下遊的，也許把你競爭對手收購了，此時找到整個產業鏈的共贏點，難點是胸懷。目標是打通產業鏈，形成壟斷。

3.0 跟隨你內心的沖動

請跟隨你內心的沖動。

兩個案例，第一個，紮克伯格創業一開始是做頁面，左邊一個女孩子，右邊一個女孩子的照片，點選誰更漂亮，慢慢演變成Facebook這個大的平臺，這就是大學生的沖動，是做了他自己喜歡做的事。

另外一個案例。Facebook的投資人CEO——馬克平卡斯，他是Zynga的創始人，也是全球社交遊戲的鼻祖，他剛開始做遊戲公司時並不成功，但他過去是一個成功創業者，把公司賣了，投了Facebook，做了連續成功的創業者，並且成功在美國上市。但是社交遊戲這件事情泡沫經歷高峰以後變得低落，他跟Facebook的關系也變得低調。不過他現在做的公司是數據驅動，只關註數據，對創意要求沒那麽高，市值也沒那麽高，跟Facebook比差距很大。

創始人馬克平卡斯自己不喜歡遊戲，只是覺得機會來了，最後還是會掉下來。所以跟隨你的心，Follow Your Heart。比如，去投一個30歲以內年輕創業者，他是發現機會本身並不喜歡，要謹慎。但如果他還有熱情，你只要給他一些錢，甚至他不用你的錢也要堅持做這件事，這種人要關註。

“善良比聰明更難，我們在商業社會每個人都是聰明的，若能保持善良，我相信你能做到真正偉大的公司。”

——亞馬遜的CEO貝索斯

 

[ 嘉賓介紹 ]

童瑋亮，梧桐樹資本合夥人

中國TMT商會常務理事

黑馬投資學院天使營導師

童先生擁有20年的TMT行業經驗，擅長於戰略規劃、業務拓展、整合營銷及資本運作；

曾獲得了《創業邦》雜誌評選的2012年40歲以下明星投資人，《創業家》雜誌評選的2012年十大天使投資人等榮譽，前戈壁資本合夥人。

童先生擔任過網際快車FlashGet.com的合夥人，負責公司市場、銷售、人力和行政部門；曾經是中國最大的電子雜誌平臺Zcom.com的市場和業務拓展副總裁。

[ 往期投資項目 ]

Camera360、大姨嗎、可滋泉、粉粉日記、張小盒等項目。

版權聲明： 本文作者黑馬投資學院，i黑馬原創。如需轉載請聯系微信公眾號（ID:iheima）授權，未經授權，轉載必究。題圖來自123RF。

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標簽 創業 投資

如何找到你的另一半——合夥人

Joe Garza 2016-05-05 17:08

黑馬說

創業的道路荊棘遍地，充滿未知的恐懼與無望的孤獨，需要團隊的合作與鼓舞，而合夥人就是創業道路上最佳的伴侶。如何選好一個合適的合夥人，既關乎創業時期的精神狀態，也關乎公司未來的發展走向。以下的文章，從多個方面提供了一些溝通事項的建議，希望對你有所幫助。

編譯|經緯創投  文|Joe Garza  來源|FI.co

你剛剛想出了一個價值十億的創業方法；你已經為公司設計好了一個完美的資產分配比例；而且你剛剛見到了你的聯合創始人，他們會幫你把想法付諸實施。

看來你已經準備好要建立一個創業公司了，對吧？

然而，這並不算完全準備好了。如果你打算和別人一起開創公司，你就必須花點時間和你的合夥人討論並制訂一個協議。也許你們一開始會合作得非常好，但隨著公司的發展和擴張，你們會發現你們對公司的未來和使命有一些分歧。這些分歧在公司發展中日益顯露，將帶來許多問題。

不過，我們收集了幾位頂尖的創業公司專家的意見，來幫助你們團結一心，建立一個強大的合夥人關系。

  如何保證一致的願景  

當你和你的聯合創始人開始創業之旅時，你們一定得對公司的目標和未來有著相同的願景。共同建立一個很可能成功的創業公司是一件激動人心的事，但你們必須花點時間，盡早為公司打下一個理念基礎，防止未來可能會出現的急劇衰退。

在CoFounderLab網站上有一篇文章，是David Ehrenberg（Early Growth Financial Services的CEO）寫的《與你的聯合創始人必須討論的8件事》，其中列出了幾項創業之前聯合創始人必須考慮的幾件事。下面我將列出其中最重要的幾點，按主題分類：

什麽是你們的目標？

為什麽要創業？

要滿足什麽樣的需求？

最初的產品／服務是什麽？

公司的發展戰略是什麽？

什麽是你們公司的理念和價值觀？

公司的成功取決於共同的願景，你和你的投資人、員工和客戶等等都必須有一個共識。你們心目中的首要任務是一樣的嗎？無論是在個人層面還是公司層面上，你們都能對什麽是最重要的事達成一致嗎？

你們將如何達到成功？

你和你的聯合創始人想要從創業中得到什麽？

你要怎麽衡量自己是否達成目標？

如果你們的目標不同，當你們達成目標時要怎麽發現這點？

和你的合夥人談論這些事可能會讓你們之間產生隔閡，甚至導致合作破裂。但如果你們能成功地開展這種艱難的談話，這將會是一個很好的測試，讓你們知道如何增強你們之間的合作夥伴關系——同時這也將為你們公司的發展打下一個堅實的基礎。——David Ehrenberg

  工作方式和公司文化  

當你和你的合夥人為公司制定好了基礎的激勵機制和公司理念，你們就可以開始確定一個最符合公司願景的工作環境了。

在FounderDating的博客上，創始人兼CEO寫了一篇《請向潛在聯合創始人提出這34個問題》，列出了在確定理想的工作環境方面應該與合夥人達成共識的地方。你可以問他們如下幾個問題：

1.哪三個詞能夠最好地形容你想要創造的公司文化（比如開放、勤奮、去中心化等等）？

小貼士：如果你們對這點非常重視，還可以一起去看幾個工作場所，了解你們各自喜歡的工作環境是怎樣的，並且交流其中的原因。 

2.我們要給員工灌輸怎樣的價值觀？ 

3.如果你要在公司中挑出兩個方面做出改變，並且從你之前的工作經驗中帶來兩個工作方式或習慣，你將會選什麽？為什麽？

4. 我們要為未來的員工分配多少股份？ 

5.我們最初的五名員工應該是怎樣的？

6.描述一下你理想的工作方式。

要問這麽多問題可能會很累，但為了真正了解你未來要與之共事的人，你必須得真正和他們一起工作。如果你和你的合夥人對以上幾個問題都有著共識，那麽你們可以一起做一些非正式項目，參加編程馬拉松什麽的。這會讓你們深入了解彼此。——Jessica Alter

  如何確定各自的角色  

你和你的創始人團隊已經在整體規劃和公司使命上達成一致了，是時候確定各自在公司里的角色和管理的團隊了。雖然公司內正式角色的職責常常會改變（在最近的創業公司內尤其如此），Steve Robbins寫的《建立你的管理團隊》中還是列出了每個正式角色的基本功能。一下的這些定義能夠幫助你們選擇各自的角色：

首席執行官（CEO）

基本上CEO是全體員工的大boss，負責公司所有事物。他們制訂公司戰略、雇用和建立高層團隊、對於如何使用資源擁有最終決定權。

首席運營官（COO）

COO管理公司複雜的運營細節，保證公司業務每天都能順利展開，還需要制訂衡量工作好壞的標準。

首席財務官（CFO）

CFO通過制訂預算和財務戰略來管理公司財產。他要做很多決定，比如是要租用物品還是購買物品，還要建立一個能夠保證公司財務健康的控制系統。

總裁

總裁的角色通常有些模糊，許多創業公司都認為他們不需要這個職位。有人認為總裁像人力一樣是管理員工的，同時還要處理財務和戰略問題；也有人認為總裁實際上和COO差不多，只不過是小公司的COO罷了。多做認真而長遠的考慮，想想你的公司到底需不需要總裁，還是說CEO和COO就能擔起這個責任了。

首席營銷官（CMO）

CMO管理公司的營銷戰略和銷售戰略，監督戰略的實施。CMO必須要透徹地了解公司的產業領域，幫助定位你的產品，讓它從其他已有的同類產品中脫穎而出，還要保證消費者非常期待能擁有這個產品。

首席技術官（CTO）

CTO要緊跟技術趨勢，將這些趨勢融入到公司戰略中去，保證公司在必要時順應大流。如果你的業務或產業受到技術方面的戰略性影響，那麽你就需要有一個CTO。

建立團隊需要讓職位和各成員的長處一一對應起來。這意味著你必須要按照每個人的技術水平來分配職責，而不是基於你們關系如何，或者只是因為你喜歡某個人開朗的性格。包括你自己在內——不要給自己一個花里胡哨的頭銜或職位，除非你真的能夠勝任它。——Steve Robbins

  法律決定及定義  

許多創始人在開創科技公司時一點法律經驗也沒有，這會給公司的發展帶來問題，特別是當投資人和律師參與進來的時候。雖然創業者不必是法律專家，但花些時間學一些基本的法律知識是非常有利的。下面是Richard Harroch寫的《創業公司易犯的10個法律錯誤》，可以解決你和你的合夥人提出的一些基礎的法律問題。

常見問題

股權分配的比例是基於持續的業務參與嗎？

如果一位創始人離開了，公司和其他創始人有權利收購這一創始人的股份嗎？以何種價格收購？

創始人的薪水應該如何（如果有的話）？加薪減薪應如何進行？

應該怎樣做出關鍵決策和日常決策？

基本法律定義

Harroch的文章也介紹了在創立創業公司時會遇到的一些基本的法律術語，你和你的合夥人都應該將這些術語熟記於心。

保密協議：這一協議的目的是保證保密信息的擁有者不向第三方透露信息。

版權：版權授予擁有者制作作品副本、進行衍生創作（比如續集或修訂本）的專有權利，

普通合夥關系：當企業創始人超過一人時，通常會選擇普通合夥關系作為企業實體的法律形式。

專利：專利授予發明者權力來防止他人制作、使用或銷售用專利聲明中的語句來描述的專利技術。

服務商標：類似於商標，但是是用來定義服務的。

稅收激勵：你是否符合稅收激勵政策取決於你公司的業務領域，比如說新能源稅收優惠和投資稅收優惠。

商標：商標權保護擁有者區別自己的商品與其它商品時所用的文字、名字、符號或方法。

商業秘密：商業秘密權能讓持有者對違反保密協議或保密關系、通過盜取或其它不正當手段獲得商業秘密人采取法律手段。

你們必須在早期就和聯合創始人達成協議，否則就會在後期帶來很多的問題（比如說Facebook的訴訟案）。一定程度上來說，創始人之間的協議可以看成是一份‘婚前協議’。——Richard Harroch

現在，來看看幾條當你與人合夥創業時會遭遇的法律問題。在《創業公司常犯的法律錯誤（以及如何避免）》中，Matt Glick解釋了創業公司應如何建立一個堅實的法律基礎。

當你向聯合創始人分發股份時，記得加上一份股份兌現時間表：

如果你制定了一份股份兌現時間表，這就意味著聯合創始人會定時得到股份，如果你的合夥人離開，或者是失職，這也會保護了你和你的公司。標準的股份兌現周期是思念，每個月會兌現一些股份。如果聯合創始人離開了公司，未兌現的股份應由公司回購。

保護你的知識產權

如果知識產權是你公司的重要支柱，那你在初創期就應該重視它的保護。你可以通過專利、商標、版權和商業機密等等來保護你的重要IP。另一方面，你可以要求所有的聯合創始人和第三方開發者將他們創造的IP以及公司正在使用的IP都上交公司。這樣就能夠避免有聯合創始人離開時帶走了重要的專利所造成的麻煩。

你們為公司做了這麽多事，卻總是忘了要建立一個堅實的法律基礎。即便你們沒有多少時間、精力和金錢，也要盡早解決法律問題。如果你們在一個高度規範化的領域工作——比如眾籌、支付或醫療領域——你們會想多關註法律問題的，如果你們想創造出下一個Candy Crush的話。——Matt Glick

  如何分配資產 

我們終於談到這個問題了：如何在聯合創始人之間分配資產。幾個人平均分配資產看起來很容易，但一旦你們開始探究誰為這個公司帶來了什麽，你們就會發現“平均分配”並不等於“公平分配”。看看Glowforge的CEO，創業導師DanShapiro怎麽說吧，在他的文章《唯一的錯誤答案就是五五分：計算合夥人的股權分配》中，他提出公司資產必須按照創始人的價值和貢獻來分配：

想法是無價的

如果你是那個將公司的最初概念擺上臺面的人，你的股份將會增加5%。雖然從長遠來看，後期的執行更為重要，但提出了這個原始想法的人理應得到多一點點的股份。

邁出的第一步是偉大的

如果你在初創階段為公司帶來了價值——比如一項專利、一個優秀的demo、產品的早期版本，或者是任何能夠帶來收入或解決大部分財務問題的東西——你應該得到相當可觀的一部分股份。

全職的投入是昂貴的

這是底線，你在這個項目上投入的越多，你就為它的失敗冒了更大的風險，也就是說，如果項目成功了，你應該得到更多回報。還有，要記住，有一個兼職的聯合創始人在投資人的眼里是一個很大的缺點，所以你要明智地選擇合夥人。

CEO要拿得更多，永遠都要

平均分配股權意味著每個人對於公司的控制權都是一樣大的。但是如果真是這樣的話，CEO的存在就毫無意義了，任何形式的高層領導都沒有意義了。因此，無論誰被任命為CEO，他都必須要多拿一些股份。如果你認為這不公平，記住這個市場總會把CEO排在CTO前面，到哪兒都是一樣的。

名譽也是有價格的

如果你是一個初出茅廬的創業者，而你的合夥人是一個非常有經驗的人，在業內也已經建立起了聲譽，那麽他們值得拿更多的資產；如果這位合創始人人脈很廣，可以幫助你的公司，那麽他們值得拿更多的資產；如果這位創始人能夠為你的公司拉來更多的基金，那麽他們也值得拿更多的資產。

資產分配問題會讓一個雄心勃勃的創業公司顯示出最基本的分歧、看法和價值觀。事實上，分配問題比其他任何問題都容易讓一個創業公司胎死腹中。所以一定要重視它。——Dan Shapiro

  結語  

的確，談論公司角色啊願景啊股權分配之類的問題會在創始人之間形成一種不太舒服的氣氛。但是這樣的討論對於一段成功的合作關系至關重要，對於一個成功的創業公司也是如此。這些討論必須要在你決定投入更多的時間、精力和金錢之前就展開。記住，無論你決定和誰一起創業，一旦公司開始運營，你們就將要面臨無數艱難的決定。就算從這篇文章里你什麽也沒記住，至少要記住下面這條建議：

“用選擇結婚對象的態度來選擇一個聯合創始人。因為至少在創業的早期，你會花比陪你的伴侶更多的時間和你的合夥人呆在一起，這就是現實。”——《Mad Men of Mobile》作者 Danielle Newnham

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“跨界人才少是農業互聯網最大瓶頸” ——專訪順為資本合夥人李銳

莎士比亞的”中國合夥人“：如何讓音樂劇“飛入尋常百姓家”

“大千世界是個舞臺；所有男男女女不外是戲子；各有登場和退場；一生扮演著那些角色；七樣年齡分為七幕。”從嬰兒、學生、情人、士兵、法官、老人，到孩提時代的再現，莎士比亞的名篇《皆大歡喜》用舞臺七幕容納了整個人生。在歐美戲劇的發源之地，音樂劇早已成為文化生活必不可少的組成，而這一新興的文化類型在中國僅僅初露晨光。如何利用現代的商業管理讓這一傳統的藝術門類重煥新生、從陽春白雪飛入尋常百姓家？在文化產業的風口中，音樂劇能否抓住中國新興消費者的心？第一財經記者獨家專訪了七幕人生文化產業投資有限公司創始人及CEO楊嘉敏。

規模經濟降低音樂劇成本

音樂劇產業有著怎樣的收支結構？由於七幕人生定位於“漢化”海外經典音樂劇，因此版權引進、劇目制作和劇場租賃是音樂劇“海外引進+漢化演出”模式的主要成本項。七幕人生音樂劇高級制作經理、《我，堂吉訶德》執行制作人劉漢坤對第一財經記者表示：“目前比較大的成本是版權費用，根據作品的大小，購買版權能占到成本的20%~30%左右。再就是制作環節，包括主創、演員、樂隊、技術等人員的費用，以及燈光、音響設備的采購及租賃，服裝、舞美的制作費用等。另外，國內較大的成本項是劇場的租賃費用。因為音樂劇的呈現更加綜合化，除了演員、樂隊的表演及演奏，燈光音響、舞美服裝的呈現都需要細膩的服務劇本故事，各個環節也都需要平衡的資金投入，所以音樂劇的票價普遍會比話劇偏高。”

如何降低音樂劇的成本，進而為觀眾提供更親民的票價？七幕人生創始人及CEO楊嘉敏的答案是“規模經濟”。

“音樂劇是一個規模效應很強的行業。必須通過長檔期的演出攤薄前期制作成本和單場場租等運營成本，通過更低的票價吸引觀眾，反過來再促進演出的長檔期。”楊嘉敏指出，但在內容為王的文化產業，長檔期的前提是好內容。“電影即使口碑不好也會有觀眾追求輿論去觀看，但音樂劇每場只能覆蓋1000~2000個觀眾，前期宣傳只能支撐幾周的上座率，如果口碑不好很快就會傳播出來，因此只有非常好的演出才能有可能吸引新的觀眾。”楊嘉敏對第一財經記者表示。

隨著規模和良好口碑的不斷傳播，良好的品牌也可以為音樂劇的現金流帶來直接的優勢。“初期發展可能需要投入大量前期成本做出劇目，然後慢慢回收，那麽項目現金流壓力就會比較大，也需要外部融資。但當品牌發展到一定階段，實際上就可以通過預售權益——比如以預售演出票、與票務網站的保底合作等方式先期收回成本。”

《我，堂吉訶德》經典劇照

音樂劇變現方式並不單一

劉漢坤對第一財經記者表示，票房目前仍是音樂劇產業的主要收入來源。但隨著產業的逐步成熟，贊助和衍生品的開發也可以為這一文化產品提供源源不斷的收入。

“除了票房之外，衍生品是最常規的收入來源；第二塊就是贊助和招商的收入。因為音樂劇的觀看人群往往凈值較高，所以金融、汽車、化妝品、時尚品牌往往願意會做道具植入和贊助；第三就是大IP的延伸。比如《Q大道》積累了線下的幾十萬粉絲，就可以把毛毛錘的卡通形象進行獨立開發，比如做成微信表情；也可以做音樂、數字版權、實體CD的發行；甚至延伸到影視，開發真人加動畫的電影等。”楊嘉敏對第一財經記者指出。

借鑒國際經驗，影像化的音樂劇甚至可以突破劇場的局限。“參考英國國家劇院NT Live的模式，可以把劇錄制成影像，然後在電影院播放。畢竟音樂劇主要集中在一、二線城市，通過影像化複制覆蓋到二、三線城市的更多觀眾也是很好的嘗試。”楊嘉敏表示。

“最大風險是選錯劇”

不過，即便是在音樂劇最為成熟的美國，音樂劇投資的潛在風險依然不容忽視。“百老匯是一個風險極高的地方，80%的劇目投資都是失敗的。音樂劇的最大風險就是選錯劇。”楊嘉敏對第一財經記者坦言。

對於將本土化海外成熟劇目作為核心模式的七幕人生而言，分析劇目的海外市場表現是選劇的第一要務。“以《我，堂吉訶德》的選擇為例，在紐約百老匯該劇早在60年代就已興起，百老匯歷經4次複排，包攬了最佳音樂劇、最佳詞曲等獎項。”楊嘉敏指出，同樣引進音樂劇後本土化的日本、韓國也具有參考價值。“在韓國，《我，堂吉訶德》演了10年，是觀眾心中海外音樂劇的前5名；在日本演了50年，男主角松本幸四郎甚至將堂吉訶德扮演了一生。” 

除了市場分析，在互聯網企業中流行的小規模試錯、快速叠代模式也可以應用於戲劇的選擇。“從小劇場開始嘗試是非常重要的。除非是《音樂之聲》這樣的知名劇可以直接在保利劇院上演，否則一般都會從容納200-300人的小劇場試演，根據觀眾的口碑和反饋慢慢放大到800、1000、1500人的劇場。”事實上，這也是成熟音樂劇產業的通用模式。甲乙丙丁工作室導演胡曉慶對第一財經記者指出，“在西方，一部新作品都會有試演tryout和預演preview。一部瞄準百老匯的音樂劇作品會先到紐約周邊的城市——比如波士頓和費城去試演，根據觀眾和業內人士的反饋對作品進行調整。之後，整個演出班子會到紐約劇場進行預演，直到首演。預演期間，導演、編劇、作曲和編舞可能還會繼續調整作品。因此，對創作團隊來說，劇目不到首演，這個創作過程一直是延續的。”

除了選劇，為了將海外成熟劇目真正本土化，還有諸多細節和挑戰需要完善。《我，堂吉訶德》男一號、堂吉訶德的扮演者劉陽對第一財經記者指出：“原版的《堂吉訶德》就用古英語寫就，如何讓中國觀眾理解其中的精神非常複雜。由於沒有先例，（七幕人生3號員工、音樂劇譯配）程何幾乎每天都在調整。”再比如，“《Q大道》中有一個角色是美國的過氣童星，如何讓中國觀眾看劇的同時接受到劇本原本要帶給觀眾的信息，公司內部可能花了幾個月的時間去探討，最後聯想到國內的‘小龍人’，才完成了現在的翻譯並得到了觀眾的認可。”劉漢坤對第一財經記者表示。

瓶頸是基礎設施和人才缺口

不過，作為一個傳統又新興的行業，音樂劇在中國的發展仍然受到基礎設施和人才匱乏等諸多因素的掣肘。劉漢坤對第一財經記者指出：“相對而言，目前中國的劇場硬件條件還處在比較落後的狀態。現在市面大多是老劇場或者改造翻修過的老劇場，硬件條件很難滿足大型音樂劇的演出要求，比如燈光的位置受限，或者劇場本身的硬件條件很難實現燈光、音響或是舞美的設計理念。因此，目前大多是迎合劇場去設計舞臺，而不是根據舞臺呈現去選擇劇場。”

與此同時，音樂劇人才的稀缺也成了行業發展的瓶頸。“由於舞臺360度的審視，而且無法NG，音樂劇人才在演唱、舞蹈、形體和戲劇表演三大塊都需要達到相當的高度才能演繹經典作品。但如果這三塊都有很高的實力，現場演出又不是報酬很高的職業，因此就會出現許多人才流失。所以音樂劇演員圈子不大，實力也是參差不齊。”劉陽對第一財經記者指出，國內相對較短的歷史積澱和培訓體系也導致了音樂劇專業人才的稀缺。“在國外音樂劇比較發達的地方，在社會上很容易獲得演員訓練的機會。但中國的體系性會差一些，而且從業者也沒幾代人，退下去做教學的很少。因此，目前中國音樂劇的演員大部分還都是來自專業院校表演、演唱、或者音樂劇專業的學生。”

當然，不成熟才意味著機會。“在美國、英國、日本和韓國等音樂劇比較發達的國家，音樂劇的票房能占到電影票房的30%~60%；而目前中國音樂劇票房只占到電影的2%~3%，未來增長到電影的30%~60%還是有空間的，因為這是新的娛樂方式，也需要培育的市場。”對於未來，楊嘉敏充滿信心。

互聯網公司“內訌”頻頻，為什麽中國合夥人喜歡內鬥?

南七道 2016-05-24 15:43

黑馬說

中國合夥人的電影感動了很多人，包括創業者，但是美好的藝術作品背後，並不能掩蓋住無數創業項目的內訌和失敗，這到底是什麽原因呢？

文|南七道  蘇靜

現在創業已經成為一種潮流，一種時髦。就像現在的女孩必須有個LV 有個GUGGI或者有個PRADA。現在出去參加聚會，如果你不是創業者或者你不是在創業公司擔任個CXO的，你都不好意思和別人打招呼，但是參與的人越多，這個事出問題的概率就越大。

上周互聯網創業領域又發生了幾件新聞，關鍵詞是“內訌”，先是知乎爆出知名的二次元網站A站和B站內訌，接下來是融資了數千萬的送藥O2O平臺藥給力，因為合夥人爭奪CEO職位停止了運營。關於這幾家公司的“內訌”內幕，眾說紛紜。之前有個投資大佬說，創業成功那是偶然的事情，是很小概率的事情。創業失敗才是必然的。而內訌就是創業失敗的大殺器。

中國合夥人的電影感動了很多人，包括創業者，但是美好的藝術作品背後，並不能掩蓋住無數創業項目的內訌和失敗，這到底是什麽原因呢？

義氣能起事但不能成事

目前階段，很多中國創業團隊，最初都是家人或朋友組成，初創階段主要靠情感維系，不太註重現代公司模式的實際引用，也不懂什麽契約精神，以致於內訌的鬧劇在中國創業圈層出不窮。在這其中，很多創業團隊都是為了爭當CEO，結果項目搞黃了。

西方“契約”一詞來源於拉丁文，原義是“交易”，其實就是將契約雙方的權利義務、責任收益明確劃分，用客觀的合同關系束縛人性，控制貪婪等。早在古希臘時執政官就靠選舉上臺，有專門的國會議員監督、有專門的法官可以審判，統治者也要遵守遊戲規則，當時的哲學以及人們信奉的《聖經》無不在強調契約精神。這些為後來西方商業文明的發展創造了充分的文化條件。

在國內，一般幾個朋友看到一個項目覺得不錯，於是一時興起就決定做了，就有點像項羽在路邊的時候看到秦始皇。然後就說“彼可取而代之”，老子也能幹這個事！於是大家一起幹了但是在幹的時候，規矩沒有說清楚，股權沒有說清楚，而大家覺得兄弟情深或者姐妹情深，說這個幹什麽。甚至談到CEO位置的時候，大家都彼此謙讓，CEO的位子就像一瓶Party上的可樂被推來推去。

但是等到項目有一定的起色，或者發展到一定階段之後，因為涉及到更多的利益，就有些人就開始有想法了，就說你看我做了這麽多事，我是不應該多分一點呢？或者是說你這水平這麽差，你怎麽配當CEO應該我來當嘛。於是在這個過程中一言不和，就踢翻桌子，於是開始鬧內訌。

水滸傳里的林沖，他在京城的時候，得罪了上司，於是被流放，失業了。後來他就投簡歷給了一個創業公司，那個公司叫做梁山，其實在梁山那個時候真正的創始人和CEO並不是後來的晁蓋蓋或者是宋江，而是一個叫作王倫的人，王倫盡管面試的時候，開始刁難了林沖很多，但是後來還是接納了他，讓林沖在里面做CTO，負責整個梁山技術上的訓練之類的，但是林沖一直覺得這個王倫不行，心里憤憤不平，後來這點被晁蓋利用，激將之下火並王倫，將王倫一刀斬翻。

現實生活中，創業公司的案例也不少。比如號稱“中式快餐第一品牌”的真功夫，3年前本來有上市機會，但上市前夕兩位創始人：蔡達標與小舅子潘宇海，內訌頻頻升級，從內部分歧發展成司法程序上的互撕，最終身陷囹圄，導致上市流產；蔡達標與潘宇海的矛盾，最初只是家族內部的婚姻情感問題，完全不必鬧到這個程度。

不想當老大的高管不是好CEO？

吳曉波在《歷代經濟變革得失》中，從經濟視角將中國歷代經濟改革縱向觀察得出結論：儒家思想從方方面面滲透到了中國人的文化骨髓里。

中國是一個經歷了幾千年帝制文化的這麽一個社會，帝制文化他的最大特點就是一家獨大。金字塔尖的人是掌控著所有的資源，這對每個人來說面臨著極大的誘惑。而歐洲的文化並不是這樣的，即使是遠在羅馬時期，國王也不是一家獨大的，他做很多事是需要和元老院的人和議會的人商量。同時，在西文教會的勢力是很大的，所以有很多重大事情也需要和教皇去商量。

西方的現代公司治理機制其實也是從他們的古代帝國經驗中學的，比如現代企業里的董事會治理機制，就明顯是歐洲神聖羅馬帝國治理體制的延續與發展。中世紀，神聖羅馬帝國逐步演變為一個政治聯合體，它承認皇帝為最高行政權威，但繼任者必須贏得絕大多數諸侯的擁戴支持，才能獲得權威，同時皇帝由教皇冊封，教皇是最大的精神領袖，多方相互牽制合作，投票議事、共同治理。

因而，西方商業領袖普遍比中國創始人更清楚:應該通過現代公司制度限制個體勢力的發展，增強創始人之間的彼此制約與合作，減少集權、獨裁、專制或反集權、反獨裁、反專制所產生的內鬥，另外，創始人的自我價值豐富，不全盯著一處，也有利於減少爭鬥。

現實中，尤其是在初創團隊中，為了統一對團隊的管理，選出一個CEO,確立他的絕對權力，由其出面集中調度資源，其他人分工輔助。自上而下的高度集權制自然有好處。不過，從另外一方面說，“一人獨大”容易造成權力濫用，增加決策失誤的風險。這種背景下，屠殺功臣、創始人內訌將是走不出的死結。

但是，老大在穩定統治後，會盡量鏟除一切異己威脅，劉邦登基後就大開殺戒，鏟除韓信、彭越、英布等並肩作戰的“聯合創始人”，因為在劉邦眼中，他們的能力對皇權意味著威脅。共同開創事業的重臣們若想擺脫和避免被清洗，自然會想反抗或另立門戶。這個過程將不可避免引發團隊領導層決裂，對企業造成內外負影響。

這種氛圍下，會讓人產生一種“不做老大沒有安全感”的壓力，只有成了至高無上的終極大boss，在團隊里的地位才絕對牢靠，誰有威脅立馬鏟除誰，而不是沒有一點點防備被人踢出局，發現創業初期承諾的股權等只是一場空。其次，處於金字塔頂端的老大享受著最頂尖的資源，這種掌控全局、成為權力中心的誘惑力會讓很多人會不惜鋌而走險，或獨立門戶。

同時在民間，也是極力提倡要爭第一、要當老大。俗語里說的，“寧為雞口不為牛後”，“寧為雞頭不為鳳尾”，寧願在一個小地方，當老大占山為王，也不要去一個大臺里面，做一般的管理層。在這種文化氛圍里面，大家都是削尖了腦袋，拼命的想去當老大，在中國的創業公司里面，一般一個創始人都是從頭到尾來當這個CEO。

比如說馬雲，退休的次數，兩支手都數不過來，但是一直是退而不休。外界現在一說到阿里巴巴的CEO很容易還是想到馬雲，而不是現在CEO張勇。就是他老馬戀槽，退而不休。但是在國外，像谷歌這樣的公司，拉里佩奇很早的就把公司的CEO位置，讓給了施密特，一起把谷歌打造成了全球最偉大的公司之一。

價值標準的單一化和扭曲化

古往今來，中國創始人之間的內訌無非出於以下目的：獲得更高的權力及地位，謀求更多的利益等。這背後還有一個導火索就是社會價值標準的單一。明明已經結束了封建王朝統治，引進現代政治制度與西方現代企業模式，人們對的價值標準還普遍是世俗結果論，堅信“成王敗寇”，唯成功論，也就是名和利。

谷歌創始人拉里佩奇讓位施密特，自己去幹更合適的事情，比爾蓋茨則讓賢鮑爾默，去做慈善，在中國這樣的事情幾乎不可能，王石、馬雲等商業大佬，都是退而不休，時時刻刻要出來刷點存在感，因為沒有規則、不講公平時，他們離不開高高在上的老大的位子，但每個生態圈里，老大只有一個，有人死守便有人想爭奪，權利之爭下內訌自然少不了。

這些因素都會讓創業者或者創始人，都會想盡辦法讓自己生活在權力的中心。這幾天陳年又出事了，不是因為這位凡客的老板寫了悔過書，或者是道歉信，而是因為他在提到詩人穆旦和周傑倫時，說再過幾十年，有人會記得穆旦，但沒人記得周傑倫，他就是個垃圾。於是群情激憤，媒體、自媒體等各種群起而攻之，“你以為你自己是誰啊”“自己公司都搞成一團糟，像堆垃圾，還有什麽資格評論別人。”，諸位可還記得，那個抱著蒼老濕笑成一團，春風得意，公司估值近兩百億人民幣的陳年呢。如果那個時候說這句話，評論的風口估計更多還是會說是個性或犀利吧。

史記中的孟嘗君，傳說他有三千門客，很年輕、帥氣，他比現在的王思聰更有魅力，不僅很有錢，還年紀輕輕就做了齊國的丞相。他是標準的國民老公。那時候他一出門有無數的粉絲，追著他的車跑，無數的美少女想要嫁給他，但是很快他落難了，齊王聽信讒言，他被剝奪了一切的官職。粉絲就一哄而散，那些追求他的美少女，電話也不接了，微信也不回了，甚至把他朋友圈都屏蔽或拉黑了。

等到他恢複官職之後，他就說，等再見到這些人，老子要吐口水在他們臉上

他的一個朋友，也是在他落難的時候唯一幫助他的一個朋友馮驩就告訴他。你不要這樣哦，這是人之常情，“富貴多士，貧賤寡友，事之固然也。”在咱們中華的文化傳統之中對待失敗者和成功者，這種冰火兩重天的態度是有“優良”傳統的。任何創業者都會害怕，遭遇這種悲劇的下一個就是自己吧。

但是，在我看來，每一個創業者，他們已經比絕大多數人都有勇氣了，起碼他們敢於邁出第一步，不過勇氣還是用在發展和賺錢上比較好，不要好勇鬥狠才是。

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經緯中國合夥人左淩燁：所有商業模型本質都是共通的

經緯創投 2016-05-31 17:06

黑馬說

他是一位“三有”青年——一方面他抓住了“勢”，從交易平臺到SaaS，恰到好處地把握住了時機；一方面，他還是一個有極高格局的人，既能謀篇布局也能配合以嚴謹高效的執行計劃；同時他還極有人氣，他的笑容總是能感染到不少人。他就是經緯中國的合夥人左淩燁，人稱“麥老板”。以下，就讓我們了解作為一個投資人的他在日常工作與生活之間點點滴滴。

文|左淩燁

每天的工作節奏是怎麽樣的？描述一下有特色的一天

我主要覆蓋的細分行業是交易平臺和企業服務，2008年經緯創立的時候，我是和邵亦波搭檔，一起看交易平臺的案子；三年前，我組建了經緯的企業服務小組，開始系統地布局這一領域。

一般我會在上午見兩個創業者：典型交易平臺類型的創業者，他們一般是在垂直行業里通過互聯網和移動互聯網提高行業效率；典型企業服務方面的創業者，他可能曾經是某知名IT企業的研發主管，針對大型公司提供產品和服務。

中午我會和經緯系的企業服務公司創始人吃飯，討論他近期的標桿客戶成功案例，對於這些公司，我會非常關註他們的標桿客戶成功案例，產品進展和未來融資計劃。

下午我們會定期組織經緯系公司閉門討論會，比如將垂直行業的公司聚集在一起，做非常認真、深入的討論和分享。這些討論都是創始人互相溝通，是非常難得的。比如我們會梳理出來做好一個交易平臺公司或者做好一個企業服務公司，最重要關註的N個運營要點，核心的KPI等共性因素提煉出來。某家公司在這個點上做得特別優秀，那就讓他講那一個點，講深講透。

晚上就陪家人，我一般不在晚上安排飯局，比如我跟張穎就幾乎沒一起吃過晚飯。

作為最早加入經緯的人，分享一個經緯“創業”的故事。

我覺得創業都很類似——創業經常是要找到一個突破口，單點突破。一旦發現這個突破口之後，傾公司之力把這個東西放大，而不是多面出擊。就像當時獵豹找到了海外的cleanmaster，然後傾全公司之力拓展這個看起來很小的產品，並把它變成公司主營業務，最後做成一家上市公司。

經緯的企業服務投資小組也是這樣，當時我們透過北森這個投資案例，共同跟企業去成長去學習。在這個過程當中，我們了解到里面有很大的系統性機會。隨後，我們不光是組建了企業服務小組，整個基金在這個領域都做了很大的決策和投資方向的傾斜。這使得經緯迅速布局，以至於今天在這一塊我們的投資組合非常不錯。

當時我們去了解北森到底能夠做多大的時候，其實熊飛（註：經緯投資董事）做了很多工作，他花了很多時間認真去梳理美國的對標公司。通過研究發現，Workday是一個巨無霸公司，市值百億美金；還有六家幾十億美金市值的公司；幾億美金公司我們列的表至少二十家以上了——這大大超乎我們的想象。

我們發現在國內，完全沒有人關註到這樣一個巨大的市場。可以說通過北森，我們更深入地去了解美國企業服務資本市場的構成。從交易平臺到SaaS，這兩個領域都是商業模式非常重要的創業方向，有沒有一些共通的東西可以總結？

所有商業模型本質都是共通的，尤其是交易平臺和SaaS，有幾個核心數據都是要看的——比如LTV（註：客戶生命周期總價值）和CAC（註：客戶獲取成本）。你要說不同其實也有，但背後的邏輯是一樣的，只是實現手段不一樣。交易平臺是讓買賣雙方產生黏性；企業服務是讓客戶對你的服務有長期的黏性。CAC是固定的，LTV是可變的，客戶黏得越久，你獲取的價值越多。

在SaaS領域，一個好的創業者身上應該具有什麽特質？

首先，是對企業用戶需求的深刻理解，To B領域創業者面對的是企業客戶，員工在不同工作狀態下對產品的使用、對接企業內部各種流程……這不是一兩天能積累出來，也不是一兩個月能開發出來的產品。一個企業服務類型的產品，真正做出一個可用的雛形經常需要六到八個月，甚至一年時間。

其次，是團隊互補。企業服務領域是“酒香也怕巷子深”。做好產品是第一步，有一個很好的銷售支持團隊也是十分重要。如何把所有垂直行業標桿客戶拿下來，這一點也是至關重要。

最後一點是耐心，有些To C公司成立一年可能就融了兩輪、三輪甚至四輪資。企業服務市場這些情況是很難出現的。因為在企業服務市場，最終對公司的長期評判標準只有一個，就是你的可持續性收入。只有你從用戶那里拿到真金白銀，才證明你的產品和服務被用戶所認可。

和創業者打交道，印象深刻的一次是什麽情況？

那就講獵聘好了，我覺得獵聘可能也不介意講這個故事。我跟戴科彬（獵聘網創始人）第一次聊天的時候我還是很吃驚的，大大超出我的預期——這個創業者的創新學習能力非常強。

雖然當時獵聘的主營收入來源是傳統的線下獵頭服務，但他已經想用IT化來提高獵頭公司的效率。他把獵頭各個職能工作切片，把切片銜接起來的是系統。

因為傳統獵頭很難規模化複制，一個獵頭顧問要具備太多的特性：你能去談客戶，也能說服候選人，同時還能平衡企業與候選人之間博弈等等，很複雜。獵聘切片之後，用大學畢業生就讓整個系統運行得很好了，這是我覺得很有意思的嘗試。

同時，更吸引我們的是他對互聯網有無限的向往。作為一個寶潔人，他出來創業，嘗試了各種互聯網招聘模式。同時他對於很多新的東西，保持一個很高的關註度。我跟他溝通的時候，對很多交易平臺的理念是一致的，很容易理解和接收。對於創業者，學習能力很強，這是很重要的一點。

投資人和創業者的關系，有沒有一個理想模式？是什麽樣的？

我覺得投資者不要給出過多的建議，但同時重要的建議一定要保證傳達到。比如說你每周給他通電話，每次跟他聊半小時，一小時沒什麽意義；投資者關註太多的細節，沒有什麽意義。

但是在公司最關鍵的一些點上，你認為你的經驗和思考對他會有幫助，就一定要很有力地傳達到。並不是說一定要創業者采納，但不要讓這個建議被忽視掉。

比如說開董事會我一般只提一到兩點建議，其他很多東西的探討投資人更多地是參與討論。比如第一次跟北森開董事會，我只說一件事情——半年內把Sales VP招到，因為當時如果沒有銷售Leader到位，可能對發展影響很多。企業服務我們說酒香怕巷子深，北森當時產品可能說做得不錯，現在產品經過打磨可以說能做到80到90分。但如果沒有規模的銷售團隊鋪上去， 仍然不能走得像現在這麽好，這很重要。

創業者可能很重要的就是心態，對所有投資者的建議都要有很開放的心態去了解，去深入地了解背後的理由，再看它成立或不成立。

同時註意不要被投資人的建議牽著鼻子走——有些創業者可能過分把投資者當甲方，投資者說什麽他們都聽，那也不行。創業者要有自己的主見，但反過來說你也不能說我有主見，投資人講什麽都不行，或者是聽了也沒有認真研究，到底講的靠譜不靠譜。

怎麽看待預判和風口的關系？

預判往往是會錯的，預判之後你要去觀察市場後續的演進。

私人時間，有些什麽愛好？

我喜歡建築，我覺得建築跟對小時候興趣愛好是有關系的，小時候很喜歡玩拼拼裝裝的東西。記得我爸給我買過一個手工套裝，就是把各種鐵片、螺絲拼成吊車之類的東西，可能通過那個開始比較喜歡拼拼裝裝。我已經運了很多回家了，這些只能放辦公室了。因為家人不讓我再往家里堆了（邊說邊笑），我都可以開淘寶店了。

我對物理也很感興趣，高中我參加省物理競賽，拿了前幾名（主頁君作為文科生，此處長跪不起）。初中的時候我就很喜歡研究天體物理這一塊的東西，因為這個領域有太多未知的事情。

這兩個興趣我最後沒有發展為職業：建築系要畫圖，我畫圖好像不太擅長（笑）；研究天體物理拿到諾貝爾獎的概率太低了（繼續笑）。但天體物理這一條路我還是非常有興趣的，可以退休之後研究，或者出錢資助這方面的研究。

上大學，我選擇了清華經管學院的管理信息系統專業，用計算機來解決企業信息化的問題，是比較交叉的一個專業。當時選專業時候，我爸讓我簽字——“確定選這個專業以後不會後悔”。因為當時清華最好是計算機、自動化，我沒有選。

如果沒有做投資，會從事什麽職業？

飛行員。對飛行比較感興趣，有一次和家人去拉斯維加斯，我專門溜去開了雙座的特技機，我在前面坐著，駕駛員在後面坐著——他負責起飛和降落，我負責在天上晃晃。

我當飛行員應該是可以的（隨後小聲地補充：除了近視），模擬飛行/賽車類的遊戲我都玩得很好。飛行和賽車遊戲是零點幾秒就要作出反應，高度緊張，很有意思。

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告別“一錘子買賣” 閱文集團推“IP合夥人制”向下遊要利潤

面對賺得盆滿缽滿的影視、遊戲等產業，作為上遊內容源頭的主要陣地網絡文學生產方也坐不住了，並開始介入下遊，向下遊要利潤。

6月8日，第一財經記者獲悉，國內最大的網絡文學公司閱文集團宣布推出“IP共營合夥人制”模式，和下遊廠商針對高端IP成立公司，共同建構一個基於這個IP的產業鏈。通過這種緊密的捆綁，實現更長久的合作與利益共享。閱文集團總裁吳文輝向第一財經記者表示，作為影視產業最大內容源頭網絡文學公司，其面向下遊的合作方式不再僅僅是出售IP（內容版權）的“一錘子買賣”。在閱文的IP布局下，IP商業早已走出以孤立開發、版權簡單售賣為特點的1.0時代，邁入從點到線再到面，由短線開發走向長線開發的2.0時代。

告別“一錘子買賣”

很長一段時間，IP生產方與下遊IP開發方一直以“一錘子買賣”來交易，IP版權方將IP出售給下遊影視公司，隨著故事講完，這個IP就走到盡頭，無法最大限度開發其價值。

騰訊集團副總裁程武向記者表示：“過去包括現在非常多的公司和個人為了拍一個劇或開發一款遊戲，就爭取授權，而拿到版權之後不同的內容方老死不相往來、各做各的，甚至作者和原先的版權方也無法預知到底會誕生一部什麽樣的作品。極端一點的，甚至這樣的版權在某個領域會被束之高閣，根本就沒有開發。這對於一個有潛力的IP來說實際上是非常大的浪費，因為它很可能就失去成為精品IP的機會。”

按照程武的構想，希望在“泛娛樂”的今天，讓網絡文學乃至整個文化創意產業進入了一個新的階段，而這個階段的特點就是以開放和自循環、生態模式共同塑造IP。程武表示：“首先所有的人要拿出開放的心態，進而形成規範的行業機制，讓最合適、最有共識的行業夥伴們走到一起。在自覺協同的狀態底下，貫穿文學、動漫、影視、遊戲，甚至周邊授權的所有力量。在一個完整的自循環體系里面，我們可以共同助力、共同打造一個IP，共同為IP的增值而努力，然後共享IP所帶來的粉絲經濟的事業。”

閱文的“算盤”

作為國內最大的網絡原創文學公司，閱文集團正在嘗試改變現狀。

近年來，影視產業日漸火爆，對IP的需求也日益強烈。騰訊集團副總裁認為：“在今天的中國，最活躍的IP源頭就是網絡文學，而這個產業最大的集團閱文集團，近期熱門的影片《歡樂頌》、《羋月傳》、《瑯琊榜》等現象級電視連續劇，其IP幾乎都來自於閱文，可以說是名副其實的霸屏。”

然而，坐擁這麽優質IP的閱文集團其實一直都不滿足於做一個IP銷售商。前幾年，在IP並不火爆的時候，很多下遊影視公司低價囤積了大量IP，隨著這幾年影視產業大熱，這些影視公司賺得缽滿盆滿，作為網絡文學公司卻不能在這些盛宴中分得一杯羹。閱文開始嘗試多種內容變現模式。

在內容如何變現上，閱文曾嘗試過網文收費、網文跨界衍生等模式。去年，隨著IP熱度上升，閱文集團乘勢宣布了IP授權規則，例如與合作廠商洽談IP授權方案時，獲得開發方案與完整開發進度；在價格模式上則從單純收取版權金變為深入IP下遊的改編中去；在IP後續的開發中不僅僅是做一個版權中介，而是參與到整個IP的運營過程里。

“IP共營合夥人制”

閱文集團一直在調整自己的定位以及爭奪更多話語權。目前閱文有超過1000萬作品、4000萬創作者隊伍、覆蓋200余種品類，但2015年，其版權收入在整體收入中僅占10%。閱文集團想要憑借源頭的掌控更深的介入下遊，於是“IP共營合夥人制”被推出。

按照吳文輝的理解，在IP商業2.0時代，網絡文學網站作為IP忠粉的聚合運營平臺，將重新組織影視、遊戲和資本等產業鏈各環節，以優質IP為核心，貫通價值鏈，形成全新生態；而閱文的IP2.0生態為行業提供的，是助推IP商業價值實現的多重保障，包括金牌IP“量身定制”、培育原創忠粉、提供6億粉絲大數據、利用平臺優勢搭載強勢推廣等等。

閱文集團總裁吳文輝

那麽，閱文集團的“IP供應合夥人制”怎麽玩？閱文集團副總裁羅立表示,所謂“合夥人”，簡單說就是未來閱文集團將基於IP與各個合作方一起開一家IP運營公司，一起為了未來五年、十年的IP開發做奮鬥。而在新的合夥人體系中，多方合夥人將共同分享體系中的所有收益。此外，作者也將被綁定到這個體系中，承擔藝術總監、版權指導者的職責。

羅立表示，由於閱文集團擁有日新增超萬部的海量作品庫，依托大數據+編輯把關培養的雙重篩選，經由6億粉絲篩選，不斷養成閱文金牌IP，這些IP已經成為產業鏈各環節IP商業開發最主要的IP。羅立指出，隨著IP價值不斷發現、價格不斷飆升，此前中國IP產業販售和單次、單向開發的粗放模式顯然已經失效；國內IP商業要抓住萬億大未來的風口，就需要借鑒漫威模式，以IP為核心，全產業鏈協同形成新生態。在2.0的“IP共營合夥人制”模式下，閱文作為承上啟下的紐帶，將以IP為核心，連接起產業上下遊，將作家、粉絲、影視遊戲動漫的開發方、資本方等串聯起來，實現生態“共營”、以漫威模式為參照，打造“泛娛樂”化的中國IP產業。

兼職合夥人能創好業嗎？

青山資本 2016-06-24 00:19

文 | 青山資本

日常和創業者聊投資意向的時候，我們會發現很多創業團隊會存在合夥人兼職的情況。

這看起來是一個在有限條件下的最優選擇。對合夥人來說，既可以保持現有的工作穩定和收入，又能通過自己的能力和資源參與創業。對創始人而言，通過兼職合夥人的幫助讓項目先跑起來，未來等項目壯大之後，也可邀請兼職合夥人正式加入公司。 

在天使投資階段，一切還在創業早期。如果發現項目存在合夥人兼職的情況，投資方會有一定的寬容度，並不會因為團隊配不齊而不投。畢竟，一開始能聚集特別齊整的創業團隊並不是那麽容易的事情，即使能聚齊，後續還存在部分聯合創始人能力不匹配發生更叠的情況。

 雖說是創業者的無奈之舉，但是，合夥人兼職有很多不可控的因素。不止一位創業者向青山資本反饋，主要表現有幾點： 

1、走走停停，有觀望心態。 

從天使輪到A輪前，創業者主要是找到靠譜的人，打磨創業方向，驗證商業模式，因為存在很多不確定因素，需要註意力高度集中，看市場風向，看用戶反饋及時做出調整。此時，兼職的合夥人因為精力以及投入度不夠等原因，會存在走走停停的觀望心態，推進速度也不夠快。

 2、工作難以量化，難評估工作效果。

對創始人而言，很難兼職合夥人的工作進行定量也是一件很頭疼的事情，以及對於工作效果的評估也比較困難。畢竟，創業初期是要啃各種硬骨頭，一個關鍵節點出問題，很可能產生連鎖反應影響全盤。

 3、股權給予及激勵機制難保公平。

合夥人在兼職時到底給不給股份？如果不給或者給的少，怎麽激勵他充分投入？如果給的多，對其他全職的合夥人是否不公平？這也都是創業者需要平衡的問題。

 4、從創業項目撤離的速度很快。

看起來，合夥人兼職由於有余力或者資源容易低成本的投入，但撤離的速度也比較快。比如，一旦遇到自己的正式職業需要沖擊一個重要項目，或者完成一些關鍵的KPI，對於創業的投入優先級會受到影響，甚至有創業者對青山資本反饋，上研究生考試，或者處理自己私事，都能影響項目的正常推進，遭遇系統性風險，但又很無奈。 

中國的互聯網歷史上，也有最開始全職+兼職合夥人的方式成長起來的公司，比如攜程。但對於更多的創業者來說，平衡和兼職合夥人的種種關系，以及項目推進速度往往是身心俱疲，不盡人意。 自然，每個創業者的初衷和所擁有的資源能力有較大差異，很難說，合夥人兼職也是因人而異，因事而異的。從投資機構的角度而言，想給創業者提幾個建議：

 1、最好不要拉顧問等充合夥人團隊。

青山資本之前也遇有這種情況，在BP里看到了很好的創業團隊，加上方向不錯，約著見面一聊，談到團隊分工時發現他所謂的合夥人還沒有辭職，什麽時候辭職和他一起創業要再等某種時機。他寫在BP里的合夥人能否真正有決心和他一起創業，是個未知數。

投資人會相信，有更多的人和資源來幫創業者創業這是好事，但如果創業者為了體現有豪華創業團隊拉顧問等充數就顯得不夠誠實了。 

2、對合夥人的兼職初衷做充分評估。

合夥人為什麽要兼職創業，他的心態創始人要心中明了。是他本人對做這件事情沒有足夠的信心，還是覺得這個創業項目不夠好不敢貿然投入？

或者他在等某一個節點，比如他的現有股票權益等分紅，或者說創業項目拿到一輪投資等。不同的初衷，背後的利益點有各種不同，會牽扯對項目的投入度和信心。 

3、從合夥人兼職反思項目本身。

為什麽他不能和我一起全職創業？是不是我的項目方向等方面存在問題？這個合夥人對項目的重要性如何，是完全不可替代還是只是滿足了現階段一方面的要求。如果不是夠合夥，而只是合作夥伴，不要定義成合夥人而是合作夥伴或許更好。

青山資本一貫建議創業者不要盲目創業，但一旦選擇創業，All in的精神不可或缺。我們說，對於天使投資階段，最主要的是投人。項目方向會變，但人是最小的變量。只要人有創業的初心和能力，在不斷試錯和調整後，是可以找到一個好的創業方向做下去有一番作為。所以，創始人和他的團隊（天使階段主要是合夥人）變得非常重要。創業維艱，即使是特別豪華，特別強的創業團隊也很難創業順利，何況是半推半就的兼職創業者呢？

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峰瑞資本創始合夥人李豐：黑科技是註定要發生的事

（南方周末記者 張濤/圖）

一輛無人汽車幾十萬美元，80%的成本是感知元件。這些感知元件就屬於黑科技，它幫助無人汽車捕捉信號，對路況進行識別和判斷。這些黑科技將繼續進化和發展，直到變得成本很低，然後無人汽車時代就會普及。

現在的電池，基本都是電解液形態，不能隨便彎曲和折疊，否則容易爆炸。以後可能會出現全固態的電池，這就需要突破黑科技技術。一旦做出了固態電池，就能打開和新增無數新的應用場景。最典型的是電子產品的彎曲。

黑科技並非我們創造的一個風口，而是未來3-5年內一定會發生的事。我們認為模式創新的時代結束了，更為底層意義上的技術創新時代已經來臨。

它是工業化的導火索

2015年峰瑞成立時，我們確定了3個主要投資方向：消費升級、企業服務和深科技（deep tech）。其中，消費升級和企業服務並不新鮮，但深科技是個全新的投資領域。

深科技主要是美國的叫法，中國創投圈習慣稱它為“黑科技”。不論是哪種叫法，都是指還沒有被大眾應用，處在不可理解、不可想象、不太成熟階段的技術。這些黑科技，往往出現在未來註定要發生的一些科技趨勢上。

比如，我們認為無人駕駛汽車將是一個趨勢。現在已經有無人汽車被研發出來，但成本很高，一輛無人汽車幾十萬美元，80%的成本是感知元件。這些感知元件就屬於黑科技，它幫助無人汽車捕捉信號，對路況進行識別和判斷。這些黑科技將繼續進化和發展，直到變得成本很低，然後無人汽車時代就會普及。

當這些黑科技發展到一個臨界點或者拐點的時候，就會促使相關科技產品迅速進入工業化時代，它是工業化的導火索。

這一幕，之前已經在智能手機和無人機等行業上演過。智能手機之所以能普及，是因為芯片和陀螺儀等關鍵黑科技技術的進步，提高了智能手機的性能，降低了成本。無人機很早就有了，但成本很高，一直在軍用領域使用。但隨著加速器、陀螺儀和計算芯片等核心部件的技術進步，無人機的成本從幾萬美元變成了幾千美元，從軍用變成了商用，現在正降到一千美元以內，開始進入民用階段。

進入民用之後，會爆發更多的應用場景，應用場景豐富了，平臺級公司就會出現。比如智能手機能爆發，主要是聲學、芯片、顯示和觸屏等黑科技解決了，然後才出現手機操作系統安卓。PC也是，先有關鍵技術的突破，然後才有Windows等操作系統的出現。

我認為未來黑科技領域如果出現一個平臺級公司的話，一定跟能源有關。

過往人類歷史上若幹次工業革命，都是通過商業模式把生產效率推到了極限。但現在你很難從供需關系的邏輯上找到更好的提升效率的辦法。我們認為從大的商業邏輯來看，共享經濟模式已經把資源利用的效率推到了極限。比如，Uber和滴滴已經把交通資源的利用效率做到了極致。要想把效率再提升一個層次，就需要無人汽車來解決了。於是Uber開始砸重金在研發無人駕駛汽車。

所以我們只能在提高基礎設施運行的效率上尋找下手點。什麽是基礎設施？我們認為是能源。過去能源行業也進化過好多次。從最早燒煤，到用電。從最早遠程輸電，到後來就近建發電廠。

現在能源這塊需要被突破的黑科技技術有很多，其中儲能技術是關鍵，儲能就是電池。現在的電池，基本都是電解液形態，不能隨便彎曲和折疊，否則容易爆炸。以後可能會出現全固態的電池，這就需要突破黑科技技術。

一旦做出了固態電池，就能打開和新增無數新的應用場景。最典型的是電子產品的彎曲。現在很多電子產品的屏幕已經可以彎曲了，但電池不能彎曲。

針對能源，我們投資了一個電池項目叫“清陶”。我們還投資了一個GPS芯片項目，它能做到讓GPS的耗電量降低為原來的七十分之一。這意味著，一旦這個項目產品化和工業化，能極大促進可穿戴設備的發展。現在可穿戴設備普及度不夠，主要是GPS耗電太快，設備待機時間太短。

“投資核心科技趨勢之下的關鍵技術”

目前我們基金的總規模是40億元左右，超過四分之一的資金投向了黑科技領域的十幾家公司，覆蓋VR、人工智能、機器人、生物科技、環保、材料、能源、醫療與大健康等領域。下一步我們還將加大對黑科技的投資力度。

在投資黑科技時，我們的思路是投資核心科技趨勢之下的關鍵技術。

比如我們重點關註VR行業。這個行業有個大問題就是眩暈感。造成這種感覺，一方面跟用戶的生理因素有關，另一方面也跟一些VR黑科技還沒有被突破有關。

VR眼鏡要給你呈現相應的情景，需要捕捉你的移動狀況，這涉及傳感器技術。傳感器捕捉到了你的移動情況後，會把信息傳回CPU等計算單元，計算單元把信息計算一遍，然後把相應的情景呈現給你。這個計算過程要精準，呈現速度要快，要不然你移動了，看到的情景還沒動，你就眩暈了。所以，我們投資了一個VR領域做雙目攝像頭的項目，它能低成本且高質量地完成信息捕捉和處理。

VR行業的另一個瑕疵是畫面有時候會發生拖尾現象，造成不真實感。這是因為不僅要計算單元算得快，還要顯示單元顯示得足夠快和足夠清晰。所以，就算傳感器技術解決了，避免了眩暈感，但如果相應的顯示器技術不解決，VR還是不能帶來很好的體驗。

可見，黑科技之間是相互制約和依存的。所以，對關鍵領域，我們采取的是全產業鏈布局的投資思路。比如，我們既投資了做VR視頻播放技術的公司，又投資了VR聲音解決方案的公司。

一旦所有關鍵技術得以突破，就會大量投資進入VR內容領域，內容一多，VR的發展就會加速普及，然後催生更多的VR應用場景，這樣人才和資金又會更多，形成一個正向循環。

我們還重點關註智能機器人領域的黑科技，主要是交互技術，而交互的關鍵又是語音識別。谷歌的搜索技術已經很好，但依然只能識別簡單的句式。對機器人來說也是，目前很難識別人類太長的語句。所以，我們投資了一個叫聲智科技的語音識別公司。它是中科院的團隊出來做的，原來做軍工項目，現在做商用。

我們傾向於投資那些很快就能實現工業化，或者接近工業化的黑科技。我們認為最好的科技產業化，是需求已經開始出現，你只需要讓科技成果在既有的鏈條上去商業化，不需要大規模地更改上下遊的產業鏈。

現在投資黑科技的機構很多，除了我們這種專註黑科技的機構外，一些老牌VC和專註於清華創業者的天使投資機構也在布局。

我們強調的是對黑科技創業者在投後上的支持。比如，我們在美國投資了一個黑科技眾籌平臺propel（X），並負責該平臺在中國的運營。我們希望通過這個平臺，服務和扶持國內黑科技創業者。

現在中國擁有黑科技技術能力的人，大多數有海外背景，主要是技術極客。但黑科技還需要創業者具備產品的工業化和商業能力，需要他們具備企業家素質，這對很多技術人來說比較難。所以我們會幫他們去尋找相應的合夥人。

另外，我們還投資了一些黑科技領域的底層技術公司。這些技術公司可以幫到黑科技創業者。

“模式創新已經頂到了天花板”

黑科技並非我們創造的一個風口，而是未來3-5年內一定會發生的事。我們認為模式創新的時代結束了，更為底層意義上的技術創新時代已經來臨。

今天的模式創新已經頂到了天花板。過去20年，中國經濟增長一直靠的是增長創新，大家做的都是增量市場。但現在，中國經濟發展沒那麽快了，所有行業都面臨一個轉折點，需要從增量市場向存量市場轉變。比如，互聯網行業，網民數量和互聯網的滲透經過了十幾年的高歌猛進，現在開始趨於平緩。但效率的提升依然有空間，這個提升效率的工具，就是技術創新，是黑科技。

黑科技對中國經濟來說意義重大。中國經濟轉型升級，需要提高各個產業的附加值。而黑科技顯然是提高附加值的最好辦法。而且我覺得中國在黑科技領域有很大機會和優勢。一是中國有很多擁有黑科技專利的人才，過去都去國外，現在都願意留在國內。二是中國的產業鏈和配套基礎比較好。三是過去產學研更多停留在口號上，現在國家、企業和風險投資都開始關註和投資黑科技，產學研的結合會真正啟動。

但對於黑科技的投資，又費柴火又費人。

科技投資方向很多，每一個方向都很專，每個人只能看一兩個垂直的方向。投資黑科技要求投資人非常專業，你光懂相關領域不行，還要有外腦作為專家和顧問。

投資項目又不好找，找完了以後不好論證。你既要在學術上論證它是否可行，不要太超前，又要在工業上論證它能規模化和工業化。

投資商業模式，你只需要做兩個判斷。一是商業趨勢為什麽會出現，什麽時候會出現。二是這個商業趨勢下，哪一類的商業模式可能勝出。而技術投資除了商業判斷和敏感度，還需要專業度。比如投資人工智能，你需要知道關鍵技術是什麽，可以用什麽機制解決，誰解決得比較好。

但技術投資有個好處是，如果你找對了項目，這事基本就成了。因為黑科技從一開始就具備內生價值，技術創新不需要像商業模式創新一樣去建立一個閉環。

過去，大家的投資路徑是，找到一個商業模式和對應的公司，先投第一筆錢，讓這個公司把想法變成實踐。第二筆錢是讓他們小規模慢跑起來。第三筆錢是讓他們發足快跑，跑馬圈地。最後一筆錢，是讓他們去爭第一，讓他們做到行業壟斷。如果做不到第一，可能就死掉或者被賣掉。

但技術投資的每一輪融資，都是對過去既有價值的認證和認可，每一輪融資都讓它的價值進一步積累。原來是你死我活，大家一天到晚催著CEO稀釋自己的股權不斷去融資，為的是跑到終點，成為第一名。但現在黑科技公司是共生共存。無論是投資人還是創業者，都沒有太大的壓力。

而且，做商業模式創業，需要面對BAT等巨頭的競爭。但技術創新的創業者，即便你融資慢一點，發展慢一點，只要你確實有技術含量和壁壘，巨頭很難打死你。對技術創業者來說，融資能力只是其中一種競爭手段，不是全部，也不是最重要的手段。

當然，投資黑科技，要有一定的耐心，因為它的投資周期會比商業模式的投資長一些，但投資風險也要低一些，投資回報也可能更大一些。對於黑科技，退出渠道很多。比如現在很多公司都在投資和購買黑科技公司。尤其是上市公司，對黑科技很感興趣。

唐德影視與範冰冰合作變招：改並購為合夥成立影視制作公司

因重大資產重組的唐德影視(300426.SZ) 停牌3個月，第一財經記者 6月24日 獲悉，唐德影視將放棄收購範冰冰名下的愛美神公司，唐德影視股票將於下周一複牌。

唐德影視方面稱，因具體方案未達成一致，同時考慮到當前資本市場形勢變化，雙方協商終止本次重大資產重組事項。但這並不代表唐德影視與愛美神公司合作終止，唐德影視另一份公告稱，唐德影視將與愛美神共同投資設立子公司，專門從事影視制作服務。據悉，該標的公司註冊資本3000萬元，其中唐德影視占49%的股權，愛美神占51%的股權。

無錫愛美神由影視明星範冰冰成立，註冊資本300萬元。今年3月，唐德影視發布公告稱，擬收購愛美神51%的股權。為此，唐德影視給出了逾7億元的估值。或許在唐德影視看來，其為愛美神給出7億元的估值，是看中了“範冰冰IP稀缺的程度和未來創造的價值”。

然而，此事卻引起廣大投資者質疑，甚至引發深交所的問詢。工商資料顯示，愛美神成立於2015年7月30日，核準成立日期為今年的1月29日，註冊資本300萬元。公司法人代表範冰冰，股東分別為範冰冰、張傳美(範冰冰母親)。正式成立才三個月，幾乎什麽業務還沒正式開展就估值7億元，難免引起市場嘩然。

4月11日，創業板上市公司唐德影視接到深交所問詢函，要求唐德影視在披露收購範冰冰旗下愛美神影視文化公司的重大資產重組方案時，重點對愛美神的估值情況進行分析說明，並進行重大風險提示。尚未披露重組預案便遭交易所問詢，這在資本市場並不多見。

或許是迫於市場壓力，此次披露的消息顯示，唐德影視與範冰冰的合作方式改變了，將並購變為合夥成立影視制作公司。唐德影視則稱，鑒於雙方對重組方案未達成一致，經過雙方協商達成了放棄的共識，但是卻選擇通過共同投資設立一家公司的形式來實現雙方的另一種形式的牽手。

為促成合作，在近三個月內，唐德影視做了的調研，調研結果認為若雙方達成合作，唐德影視將快速切入到明星藝人經紀領域，從而獲得影視資源的先發優勢，強化公司對優質IP的挖掘與儲備，完善產業鏈布局的同時並能與現有業務產生協同效應，增強市場競爭力。

據悉，唐德影視將與愛美神共同投資設立子公司，繼續與範冰冰及其團隊開展戰略合作。在這一合作中，唐德影視將以自有資金出資1,470萬元，取得標的公司49%的股權。

唐德方面稱，新成立的子公司，將結合唐德影視與愛美神在影視劇產業鏈上積累的優勢資源，專註於影視制作服務業務;憑借資源整合的協同效應，新公司將有望在影視劇投資制作和藝人經紀業務方面，實現雙方的合作共贏。

其實，與明星成立新公司，並非唐德影視首創。此前就有打造了《歡樂頌》、《瑯琊榜》等系列爆款電視劇的出品方正午陽光，與多為明星合夥成立新公司，共同投資影視項目，這讓明星除了收獲片酬外，還能額外享有投資收益。

對於影視公司來說，相對於通過並購深度鎖定明星經紀合約;通過共同設立新公司，可以將雙方相對自由又相對合作地聯系起來，雙方風險利益共擔。

事實上，唐德想要並購愛美神公司也有其一定理由。範冰冰作為一線女星，具有較強的市場號召力和很強的IP屬性，不僅自身廣告和演藝收入頗豐，其近期拍攝的電視劇和電視節目收視率以及電影票房也表現搶眼，其商業化的變現能力較強。而愛美神公司擁有範冰冰為期10年的獨家代理合約，唐德影視希望通過並購深度鎖定範冰冰，發揮協同效應，增強其藝人經紀、影視劇和電視節目制作業務競爭力，拓展明星藝人衍生品業務，深度挖掘明星藝人的商業價值，具有其較為合理的商業邏輯。

業內普遍認為唐德影視本次終止收購估計與近期監管部門收緊對遊戲、影視、VR等行業並購項目的監管存在一定關聯。