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唐德影視“牽手”範冰冰變招：放棄並購改合夥設公司

停牌3個月的唐德影視(300426.SZ)於6月24日晚間公告稱，終止收購無錫愛美神影視文化有限公司(下稱“愛美神”)的重大資產重組事宜，轉道通過合資設立子公司的方式牽手。該公司股票將於下周一(27日)複牌。

對於此次雙方合作“變招 ”，唐德影視在公告中表示，因公司與交易對方就本次重大資產重組事項未達成一致，交易雙方經協商後決定終止籌劃本次重大資產重組，並擬通過共同投資設立一家責任公司的方式繼續開展業務合作。

據唐德影視公告稱，雙方此次合資設立的子公司專門從事影視制作服務。據悉，新公司註冊資本 3000萬元，其中唐德影視認繳 1470 萬元， 占註冊資本的 49%，愛美神認繳 1530 萬元，占註冊資本的 51%，本次對外投資完成後，新公司將成為唐德影視的參股子公司。

根據雙方的規劃，新成立的子公司，將結合唐德影視與愛美神在影視劇產業鏈上積累的優勢資源，專註於影視制作服務業務;憑借資源整合的協同效應，新公司將有望在影視劇投資制作和藝人經紀業務方面，實現雙方的合作共贏。

愛美神由影視明星範冰冰成立，主營業務為影視劇投資制作和藝人經紀業務。原本為加深與範冰冰及其團隊之間的戰略合作關系，唐德影視在今年3月份籌劃了重大資產重組事宜，擬通過全資子公司以現金方式收購範冰冰及其母親張傳美持有的愛美神合計51%的股權。

根據工商資料，愛美神成立於2015年7月30日，註冊資本300萬元。而依據唐德影視將收購認定為重大資產重組事項，那麽經計算，愛美神51%估值則超過7億元。高溢價的背後不免引起市場的質疑，並遭到深證證券交易所的問詢。

“根據上市公司 2015 年度報告數據, 若達到重大資產重組標準,愛美神的估值在短期內增幅巨大。”在今年4月11日的問詢函中，深交所表示對此予以關註，並要求唐德影視在之後披露重大資產重組方案時,重點對愛美神的估值情況進行分析說明。

隨著並購重組監管風暴的升級，暴風集團(300431.SZ)並購重組方案未過會，收購稻草熊一事擱置，影視圈內的並購重組事宜變得撲朔迷離，連帶著正在籌劃相關事宜的唐德影視亦成為猜測對象。

有業內分析指出，相對於通過並購深度鎖定明星經紀合約，通過共同設立新公司，可以將雙方相對自由又相對合作地聯系起來，雙方風險利益共擔。

在唐德影視看來，通過此次合作可以快速切入到明星藝人經紀領域從而獲得先發優勢，強化對影視文化行業優質 IP的挖掘與儲備，完善產業鏈布局，與現有業務實現良好的協同效應，進一步增強影視劇投資制作能力。

據了解，2016 年 4 月，愛美神與範冰冰簽訂《演藝經紀獨家代理合同》，將在未來 10 年內作為範冰冰演藝活動的全球獨家全權代理人，獨家全權負責代理其在全球範圍內的一切與演藝活動和業務相關的策劃、聯絡、談判等工作，並獨家全權代表其與第三方訂立演藝合同和其他活動、業務合同。

怎樣選擇合適的創業合夥人？

AngelPlus洪泰幫 2016-07-06 09:58

文|AngelPlus洪泰幫

創業這件事，找對了人，往往就成功了一半。但找到合適的創業合夥人，難度甚至超過找一個合適的結婚對象。因為大多數人都要成家，而想創業的畢竟是少數，範圍小得多，而標準卻絲毫沒有降低。

這幾年，不斷有創業的朋友問我該找怎樣的合夥人。下面就把一些常見的問題摘錄下來，說說我個人的看法。

1、我該和朋友一起創業嗎？

在這個問題上，很多人會走兩個極端，一種叫做「無兄弟，不創業」，另一種則對和朋友合夥做事情充滿了恐懼，認為如果處理不好，回頭連朋友都沒得做了。這里的重大問題是：如何平衡好感情和利益分配的關系。

東方人的一個重要的特點是經常會把個人情感帶入到工作當中，比較難做到「在商言商」、「對事不對人」，會把很多做事方式和利益分配上的不同意見歸結為「對方對我這個人有看法」上，而且很多人會覺得和朋友談錢很沒面子，或者是很傷感情的事情。

西方則很早就是貿易社會，商業遊戲規則的建立是在個人情感之上的，因此「生意就是生意」的理念成百上千年以來已經深入人心，遇到這類問題時比較好處理。

在是否該和好朋友一起創業這件事情上，我的建議是無論多好的朋友，基本的利益框架還是應該明白地先說清楚，在此有了共識之後，再來探討合作的其他細節。如果你覺得和朋友談利益是一件特別糾結的事情，那可能就不太適合和朋友一起做事，千萬不要勉強。

我的另一個觀點是，只有那些在重大利益沖突中能夠建立規則，並且能夠互相妥協共存的朋友，可能才是真正的朋友，否則，叫做酒桌上的玩伴也許會更貼切一點。

2、我應該找和我互補的，還是相似的？

我對於這個問題的回答通常會比較簡單：理念和價值觀上要相似，能力和經驗上要互補。

理念和價值觀上的相近，可以保證你們在重大原則問題上的判斷是比較一致的，不至於出現根本性的沖突。這些重大的原則問題包括企業的戰略方向、利益分配機制、做事的基本底線等等。

在這些問題上出現不同意見，通常很難取得共識。因為個性和價值觀的形成，通常都不是一朝一夕的事情，也就是我們常說的「江山易改，本性難移」。如果在創業的艱難環境下，雙方還要來磨合這個層面的東西，那實在是太痛苦了。

能力和經驗上的互補要更好理解一點，你擅長產品，他專於研發；你有豐富的運營經驗，他則對於商業模式的建立更有心得；你對數字不敏感，他則是投資和財務領域的資深人士。這些都是很好的互補。

互補可以讓你們在具體事情的推進中事半功倍，並建立起對於對方在專業領域的依靠和信任。人不可能是全能的，如果一切未知的領域都需要你自己來摸索，費時費力不說，風險還很大。

對於相似還是互補這個問題的解讀，還可以反向進行。比如你們是能力經驗上的相近，而在理念上互補，你可以想象一下是個什麽局面，一定是你不會的他也不會，你覺得對的他覺得不對，那就真的很難合作下去了。

3、我該怎麽判斷對方的創業狀態呢？

判斷夥伴的創業狀態是在組建創業初始團隊中一個至關重要的課題。這里有兩個關鍵點需要判別清楚，一個叫做「半途退出」，一個叫做「小富即安」。

先來說說「半途而退」。應該說，真正具有創業氣質的人並不多，別看現在「大眾創業，萬眾創新」嚷嚷得很厲害，但實事求是地講，追求平穩還是大多數人的基本訴求。

這並不是什麽不好的事情，而是我們要理解大多數人的這種選擇。於是我經常給創業者提出的一個問題就是——如果一年都不往家拿錢，你扛不扛得住，你家人那邊是否也能夠理解並且支持。這並不是說這種情況一定就會發生，但當發生時，你是選擇堅持，還是另謀一份打工的出路。

對於現金短缺的忍耐，每個人都有限度，畢竟大家都要生活，但在選擇創業夥伴時，如果他的經濟條件非常緊張，單身還好說，如果成了家有了孩子，那種壓力還是很真實的。

因此就「半途退出」這件事來說，第一要有一定的經濟基礎。這樣你才能從客觀上堅持下來，否則都餓死了，還創什麽業。第二要有充分的心理準備。過一段苦日子的心理準備，來自家人不理解不支持的心理準備。有了這兩點，才算是有了一定的創業心態。

另一個叫做「小富即安」。這通常發生在企業有了一定的規模，達到了一些里程碑，獲得了一定的收入乃至利潤時。這時該怎麽往下走，是坐地分贓、平穩過渡，還是謀求更大的發展——當然這也往往意味著更大的風險，也許之前得到的那些東西很快就會失去。這就像「歐洲杯」，在上半場 25 分鐘時，你取得了 1 : 0 的領先，你得思考接下來是繼續進攻，還是收縮防守。

在和你的創業夥伴探討這個問題時，就必須要回溯一下大家最初的目標，是「一覽眾山小」，還是「三十畝地一頭牛，老婆孩子熱炕頭」。這里沒有絕對的好壞之分，只不過你要和你的創始團隊達成一致。

4、我該怎樣找到合適的創業合夥人呢？

兔子要吃窩邊草。你身邊的朋友、同事、同學是當然的資源，他們了解你，和你有天然的信任關系。只要利益談清楚，相對比較好達成合作。我認識的幾百個創業者中，差不多有一半是和熟人一起創業的。

當然，這也是挺考驗人品的事情，如果你之前做人做事不靠譜，陌生人也許還不了解，可以屏蔽一下，但熟人朋友同學就很難了。因此如果說到創業的準備，其實是「時刻準備著」。口碑的建立，不是一朝一夕的事情。就像俞敏洪，大學時宿舍里幾乎所有的開水都是他去打的，就是一個攢人品的過程。

多聽取投資人的建議。投後做得好的投資人會幫助所投企業去搭建核心的班底，或者是他們在還沒有投你之前，也會有意識地進行這種人員和項目的組合。投資人都會有豐富的業界資源，每天都會見各種「創業愛好者」，在這當中會發現不少合作的機會。

而且投資人在進行創業團隊組合時，是非常理性的，他們更多地只會從是否能夠幫助企業增值的角度來考慮團隊的搭配，聽聽他們的意見還是有價值的。當然，談婚論嫁主要還是你們兩個人之間的事情，主要的方面還要自己把握。

資深靠譜的獵頭也是可選的渠道之一。獵頭每天都在外面見人，實時了解很多候選人的動態，當中就有不少是在看創業機會的，是有益的補充。不過創業者需要關註獵頭的成色，畢竟很多獵頭的從業經驗並不豐富，看人看事並不深入準確。這就像買房賣房，你總不想把自己的置業大計交給不靠譜的房產中介吧。

多參加有質量的業界聚會，你也會發現一些不錯的合作夥伴。

把你尋找創業合夥人的需求盡可能多地告訴周圍的人，經常和他們交流進展，他們會記得你的事情，遇到合適的人會幫你介紹。

5、我該如何甄別合適的合夥人？

有人說，我目前找到一個創業合夥人，但我該如何甄別我們兩個合不合適？

保持平和的心態。在婚姻中，他們說所有不以結婚為目的的談戀愛都是耍流氓。但在創業中，心態需要放的更開，談成是小概率，談不成是大概率，所以保持平和。

目標的碰撞。先得聊聊你們想去的是不是同一個地方。如果不是，他想去西安，你想去延安，他想上廬山，你想上井岡山，那就很難談下去了。

價值觀的勾兌。大的格局基本要一致，對事情的決策基礎要大致相似，否則你想做大，他想變現，你想做長，他想做短，也很難在一個鍋里吃飯。

利益的分配還是要早談，談清。在這個問題上老是遮遮掩掩，要麽是心機婊，要麽是大忽悠，要麽是不成熟，等不到革命成功，你們肯定就會內訌。

談談彼此的經濟狀況，以及近期對於收入的訴求。

在大的問題上取得共識，小的地方沒必要斤斤計較，要善於妥協。

談談彼此對於生活層面的訴求。畢竟創業者也不是真空人，還是要生活的。聊聊各自的成長經歷、家庭狀況、興趣愛好，你會對你的合夥人形成更立體的印象，也可以增進彼此的坦誠。

談的再好，還是要通過一起做事來磨合。節奏上的、力度上的、方式上的，很多東西僅通過談是不足夠的，還是要實際操作，在操作中提升合作的效率。

6、老K是怎樣選擇創業合夥人的？

Catherine是我的創業合夥人，我們在兩個月前還誰都不認識誰。

不是我不想找熟人，而是實在沒有遇到合適的，況且熟人還是生人，我並不認為是必然的條件。朋友也好，路人也罷，一起創業後，碰撞都是少不了的。

我們是在爭搶一個優質員工的過程中認識的。A 在找工作，同時找到我和 Catherine 的公司，我們兩個也都給 A 下了 offer，結果 A 來了我這里。Catherine 可能是有點好奇吧，想看看到底是什麽人搶了她的人，於是通過 A 介紹，我們有了第一次的見面。

第一次的見面是輕松愉快的，找的也是一個相對清靜可以談話的飯館。看來中國人談事情，吃飯總是免不了的。雖然我搶了 Catherine 的人，但我並不擔心她會揍我。大家在過去 8 年做的事情都差不多，槽點很一致，於是就有了很多的共同話題，完全不用找話說，都是順著嘴就說出來了。也談了彼此接下來想做的方向，總體上非常契合。

當時我正在整理我公司的業務和團隊，她也處在相同的階段。於是一個自然而然的想法產生了——大家是不是可以一起做點事情。應該說，我對於各種合作始終持開放的態度，只要能夠雙贏，什麽方式都可以談。

Catherine 也是相近的態度。但一開始的相談甚歡，乃至於相見恨晚，並不構成任何的合作基礎——在商業的領域，我很少會相信「一見鐘情」這回事，這算是我這個內向性格的人偏保守的一面。

我們約定兩天之後去到她的公司，增進了解，探討更多的可能性。

兩天之後，見到了 Catherine 的核心團隊，感覺很不錯。大家更深入地溝通了在互聯網職場和人才這個領域中的看法。會議過後，我和 Catherine 單獨留下來，開始就可能的團夥作戰構建更多的信息，包括股權的結構、財務狀況、業務狀態、彼此的訴求等等。

在其後的 10 天左右的時間，我又和 Catherine 以及她的團隊就更多的細節問題、操作問題進行了一對一和一對多的溝通，都比較順暢，沒有發現明顯的錯位。隨著彼此之間更多的了解，我發現在基本價值觀相對一致的基礎上，我們之間在很多地方還是比較互補的：我偏思考，她偏行動；我偏主外，她偏主內；我偏冷靜，她偏激情。

終於進入了利益分配的溝通環節.....（此處略去500字）。應該說，經過之前的深入了解，大家對彼此是什麽樣的人都會有了一個基本的概念。這個過程雖然持續了一個禮拜左右，但並沒有原則上的分歧。

在一個周一的早上，我和 Catherine 正式結成創業團夥。我們都知道這僅僅是個開始，我們都抱著既敬畏又坦誠的心態，進入到一輪又一輪的磨合當中。希望在後面的文章中，我可以講述一些創業夥伴之間如何磨合的故事。我也更希望這是個圓滿的故事——「老張」和「老張」從此過上了沒羞沒臊的創業生活（改編自郭德綱老師的相聲段子）。

註：作者老 K，「招蜜」創始人。

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爭議萬科 “事業合夥人計劃” ：杠桿幾倍？是否完全合規？

7月7日午間，在萬科A發布的詳式權益變動報告書第十節中，寶能方面提到了萬科的“事業合夥人計劃”：“萬科事業合夥人計劃已經持有一定比例的萬科股票，已經成為了上市公司的主要股東，在萬科擁有巨大實質權益和利益”。這一表述，再次將此前並不廣為人知的“事業合夥人計劃”拉入大眾視野。

近年來，萬科職工以“事業合夥人計劃”買入了近5億股萬科股票，粗略估算目前賬面浮盈近50億元(近5億股股票，每股股票盈利近10元)。

這些股票是以多少倍杠桿買入的?是否完全合法合規?隨著萬科股權之爭日趨激烈，萬科的“事業合夥人計劃”也引發關註。

目前，市場只知道這些股票在買入時引入了杠桿，但具體多少倍無從得知;此外，上述持股計劃並未在股東大會審議，這是否存在合規瑕疵，引發業內人士爭議。

杠桿買入，倍數未知

7月7日午間，萬科A發布的詳式權益變動報告書中的第十節“其他重大事項”中，主動提及“萬科事業合夥人計劃已經持有一定比例的萬科股票，已經成為了上市公司的主要股東，在萬科擁有巨大實質權益和利益”。

回顧此前，2014年4月23日，萬科召開事業合夥人創始大會，2014年5月，公司啟動事業合夥人持股計劃，1320位員工成為公司首批事業合夥人。首批事業合夥人將其在經濟利潤獎金集體獎金賬戶中的全部權益，委托給深圳盈安財務顧問企業(有限合夥)(下稱“盈安合夥”)的普通合夥人進行投資管理。

首批事業合夥人“經濟利潤獎金集體獎金賬戶中的全部權益”到底有多少?這在萬科公開報告中查閱不到。

2014年年報顯示，公司根據原經濟利潤獎金方案計提2013年度經濟利潤獎金人民幣5.59億元，實際支付給獎勵對象的經濟利潤獎金人民幣2.61億元。在第十七屆董事會第一次會議對經濟利潤獎金方案進行修訂後，根據新的經濟利潤獎金方案，又一次性提取2010 年~2013年計提在經濟利潤獎金額度內留存的人民幣9.11億元，全部作為集體獎金，和之前年度計提的集體獎金一起封閉運行三年，其間不得進行分配。自5月28日以來，盈安合夥通過券商集合計劃多次增持萬科A股股票。截至2015年1月27日，集合計劃共持有A股股份4.94億股，占公司總股本的4.48%。

2014年5月到2015年1月，萬科股價主要在8元到14元之間，可以大致估計上述近5億股耗費約50億元;不過萬科並未披露在上述獎金賬戶的金額，其他詳細信息在年報中也沒有披露，外界也無從知曉事業合夥人計劃到底用了多少倍杠桿買入萬科股票。

2015年年報顯示，公司根據原經濟利潤獎金方案計提2014年度經濟利潤獎金人民幣7.637億元，全部作為集體獎金。

2014年年報稱，代表公司事業合夥人的深圳盈安財務顧問企業(有限合夥)認購了國信證券-工商銀行-國信金鵬分級1 號集合資產管理計劃;2015年底，“國信證券-工商銀行-國信金鵬分級1號集合資產管理計劃”持股4.57億股，占比4.14%，也就是說比最初2015年1月底購買後已經有所減持0.37億股，但到底什麽時候賣的，也無法在萬科公告中找到相關信息。

而萬科也承認事業合夥人持股計劃引入了杠桿。2014年年報中稱，“2014年，萬科推出了事業合夥人持股計劃和項目跟投制度，萬科骨幹團隊，從此跟隨股東成為公司的投資者。無論持股計劃還是項目跟投，都引入了杠桿。這意味著，事業合夥人團隊將承受比股東更大的投資風險。”“合夥人持股計劃的推出，進一步強化了管理團隊與股東之間共同進退的關系，確保了事業合夥人與股東利益的一致性。”

近日，不少市場人士提出，萬科的事業合夥人持股計劃是萬科內部激勵和分配的重要手段，但該制度缺乏透明度，萬科的公開資料對此均未詳細披露，這也是寶能系此前提議罷免萬科董事會和監事會成員的重要理由之一。

在7月7日午間的公告中，寶能系“認同萬科股票的長期投資價值，認可萬科的品牌與管理，懷著與上市公司董監事及全體管理人員共同維護和繼續發展萬科品牌的願望，投資萬科並持有萬科股票。”同時，寶能系將自己的角色定位為“做萬科長期的戰略財務投資人”，並稱其利益與“萬科全體股東包括萬科其他重要股東、中小股東和萬科事業合夥人計劃利益訴求高度一致”，也認同“目前公司管理層在公司日常經營中的表現和業績”。

未通過股東大會是否涉嫌違規?

本報記者查閱了萬科2014年和2015年的股東大會通過決議，發覺並未有通過上述事業合夥人持股計劃的記錄;對於這是否涉及違規，業內人士看法有較大分歧。

2014年6月20日，中國證監會制定並發布《關於上市公司實施員工持股計劃試點的指導意見》(下稱《意見》)中，采取二級市場購買方式實施員工持股計劃的，員工持股計劃管理機構應當在股東大會審議通過員工持股計劃後6個月內，根據員工持股計劃的安排，完成標的股票的購買。上市公司應當每月公告一次購買股票的時間、數量、價格、方式等具體情況。

2014年5月，公司啟動事業合夥人持股計劃，1320 位員工成為公司首批事業合夥人;也就是說，這個計劃的啟動，是在上述《意見》發布之前;然而，2014年5月到2015年1月，是上述事業合夥人計劃買入萬科股票的時期，而且大部分的操作，已經在6月20日之後，到底這是否真的需要通過股東大會再買?萬科的做法是否合法合規?

有券商投行人士認為，員工持股計劃是公司組織安排的，事業合夥人計劃是員工自願的，公司不參與，這種情況在其他房地產企業也類似，因此上述《意見》並不適用於萬科的事業合夥人計劃;也有市場人士稱，上述《意見》在萬科事業合夥人持股計劃成立後才發布，規定其實並不適用;不過不少法律界人士有不同看法。

北京威諾律師事務所主任楊兆全律師向《第一財經日報》記者稱，員工持股計劃規定的員工持股，包括各種形態的持股方式，只要持股主體是以公司員工為主，都視為員工持股，要提交股東會通過。是不是公司出面組織安排，不是核心要素。《意見》是對法律法規的解釋和細化，如果違反該規定，也就意味著違反了法律法規的規定，從這個意義上來說，《意見》具有可追溯性。

廣和律師事務所律師王家毅向《第一財經日報》記者表示，上述事業合夥人計劃同樣要遵守相關《意見》規定;上市公司員工持股計劃如果從工資薪金中減扣，直接計入合夥的股權份額，並通過信托方式進入股市，實際上是在二級市場上購買股票，因為可能涉及內部交易問題和員工是否全部同意這一計劃的問題，因此可能要通過工會或者利益相關員工的表決和股東大會的表決程序。由於相關機構是代員工持股，也可能涉及操盤，而股票的實際持有人是萬科員工，因此很有可能涉及內幕交易的問題。因此，對其交易行為設定一定時間的限制和身份限制是很有必要的。

像談戀愛一樣處理合夥人關系

青山資本 2016-07-27 18:12

如果仔細去看創始人的背景發現，在早期創業階段，有不少的創始人曾經是“聯合創始人”的身份。

在上一段創業中，他們通過和其他人合夥創業增加了創業經驗，感覺自己羽翼豐滿可以單獨創業，也有一部分聯合創始人出身的創始人是由於在戰略、執行層面等與其合夥人多有不合，自己獨立創業。

不管是哪種原因，當他/她自己創業時，他/她也要找自己的合夥人，也要面臨處理和聯合創始人關系的問題。這也是所有“創始人”和“聯合創始人”都需要面臨的問題。

首先說，一個創始團隊除了創始人以外，是需要有合夥人/聯合創始人的。一個不成文地規則，如果是自己單槍匹馬創業，很可能拿不到投資，必須要有團隊才可以。創始人需要找一位以上的人合夥，而且最好是全職，兼職也不行。

第二，同員工一樣，聯合創始人同樣需要管理。一個組織，但凡稱之為組織，就需要有管理的存在。我們常常看到合夥人之間在融資前夕，在創業轉型過程中分崩離析，導致創業公司死亡的事情，只因沒有好的管理和合作。是的，創業公司死亡大半是由於創業合夥人不睦，真不能怪資本寒冬。

但是，很多創業公司的聯合創始人管理上確實存在很多困難。比如最開始的職責權限並沒有那麽明確；初創企業最初沒有非常強的層級意識，甚至合夥人感覺互相之間應該是平等的；大家都是唯目標做事，無暇做流程方面的梳理，甚至認為流程並不重要……

如果列舉困難可以列到至少10條以上，但是如果沒有做好合夥人之間的管理，輕則流程混亂，屬下的員工感覺職責不清，匯報不明，拖延工作效率，重則四分五裂，各自為戰，各有地盤。

創始人如何管理好聯合創始人？聯合創始人之間，聯合創始人和創始人之間如何處理好關系？有幾個建議供創業者參考。

1、把問題擺到桌面上說

更直白地來講，合夥人們要經常坐到一起開會一起討論，而不是點對點的溝通。

當然，青山資本也不支持老開會（深度討論點此），但是合夥人之間經常坐在一起討論是很重要的，大家一起想辦法，統一意見，互相支持並同步進度等，“心往一處想，勁往一處使”。

反之，我們看到有些聯合創始人喜歡找創始人單獨聊，如果有好幾個聯合創始人的話，還會產生排隊找創始人聊的情況（實際的情況是邊工作著邊等著溝通）。一是溝通效率低下，二是會產生信息缺失，不好協同，最壞的情況，還會產生聯合創始人之間不必要的猜忌和不信任等。

2、交心的事情在會議桌外

比如遇到一些非工作或者無關緊要的事務，可以換個場合，比如咖啡廳、酒吧或者中國人最擅長的，吃飯喝酒。

換個場合溝通有很多好處，比如在外單獨相處，減少一些幹擾；換了場合，彼此卸下一些心理防備，會更坦然相見。當然，還有一些更有“藝術化”的處理是，有些批評或者不滿的話，可以趁著酒“醉”後說出，一來沒有那麽直面批評，另外，造成“說者無心聽者有意”的印象，稍有理解力的人都會理解創始人對自己的要求和看法，從而改正或者提升怎樣。

3、在一些關鍵節點理順關系

聯合創始人不好管理，或者之間有矛盾的一個主要原因，如上所說，職責權限並沒有那麽明確，沒有非常強的層級意識等，甚至想梳理清都比較困難。

第一，創始人要有意識去梳理好這個關系，因為創業公司從小變大，必然是越來越規範，建立一個完善的公司治理結構，是創始人的職責所在。第二，如果想梳理，但沒辦法“平白無故”地去處理，不如找一些關鍵節點。比如要融資，比如用戶突破到某一個量級以及需要迎接新的挑戰，借這些節點去梳理職責範圍，以及匯報關系等。

4、像談戀愛一樣去管理和維護

這是就維護合夥人關系重要性的角度來說，這種形容似乎有些噱頭，仔細想想並不過分。如果幾個人在一起合夥創業，在一起的時間會比和自己的另一半要多的多，特別是要經常加班加點的情形下。我們平常會有意識地去維護戀愛關系，比如渴望溝通（得空就打電話發信息等）、盡量在一起（見面、吃飯、娛樂等），講究儀式感（在一些節假日送花送禮物等）等。

從維護的方式上抽離來開，合夥人之間同樣也需要用維系感情的一些方式，比如盡量多溝通，而不是有事了才不得不去溝通；在一起工作也更喜歡一起吃喝玩樂，畢竟很多創業公司的好想法都是在放松中迸發的。在一些節點互相關心，有人情味，增進信任和依賴感等。 

都說創業維艱，問很多優秀的創始團隊，發現幾個能力互補關系融洽的合夥人一起，其實都在淋漓盡致地享受創業的過程。作為合夥人的你，如果不想因為一些人為的因素導致創業過程不順利，可以更早些意識到合夥人之間的管理問題，有節奏地去做梳理和管理。畢竟，有策略地去應對，總比一些長時間醞釀起來的“突發事件”毀了公司要好。

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合夥人當然是好兄弟，但分股權時千萬別犯這個錯

思佳 2016-07-27 10:57

股權分配是所有創業公司不可忽視的一個問題，不合理的股權分配會讓合夥人之間的合作變得愈發艱難，同時也會為公司的長期發展埋下致命的隱患，因此創業初期分配股權應該是一件慎之又慎的事情。

可是有的創業者卻意氣用事，忽略了股權分配的重要性，草草地將公司股份隨便劃分，沒過多長時間就發現種種問題，股東們為了個人利益爭得頭破血流，嚴重創傷了創業企業的元氣，而很大一部分原因就是創業者在分配股權時太隨意，結果埋下了禍根。

不合理的股權分配是個隱形炸彈

股權分配可以反映出合夥人對公司的貢獻值，同時股份的數量也代表了合夥人在公司說話的分量，公司的重大事件需要按程序征得合夥人的同意，公司的盈利要按照合同里面的股權比例進行分配，因此股權分配和合夥人的個人利益息息相關，而不合理的股權分配無疑是個隱形炸彈。

律師Gary Schall曾經見過不少創業公司的合夥人因為股權分配問題最後鬧的不歡而散，他表示：“很多創業公司願意將公司的股份平均分配給每一位合夥人，認為這意味著‘公平’，然而事實往往會給這種行為一記響亮的耳光。”

Gary提出合理的股份分配主要體現在兩個方面：

1、明晰合夥人的責任和權利

當公司股份被平均分配時，合夥人之間的分工與回報就變得十分模糊，出力多的人卻和出力少的人獲得同樣的回報，這種情況下，看似‘公平’的分配機制其實是不公平的。

美國波士頓的一家科技創業公司就面臨著這樣的問題，這家創業公司由三個合夥人組成，其中兩個合夥人是全職的，負責處理公司的大小事務，另一個合夥人則是兼職的，負責技術研發這部分，三個人在創業初期采用的是平均分配公司股份的方式，然而隨著公司的發展，全職的兩個合夥人認為兼職的合夥人並沒有對公司做出很大的貢獻，而兼職的合夥人則經常行使自己的權利幹擾公司的運營，這時合夥人之間出現了問題，大家為了各自利益開始不顧公司的利益去爭奪股權…

這個案例其實映射了很多創業公司的真實情況，對此，作為公司的創始人，在分配股份時，應該從長遠的角度考慮到每個合夥人的責任和權利，就像Gary說的：“分配股份時多問問你自己，這樣的分配方式在6個月後甚至是1年後是否還能保證公平。”

2、股份激勵機制實現利益捆綁

很多創業公司會建立一種共贏的股權激勵機制，通過股權激勵，把公司不同立場的群體比如股東和高管、股東和骨幹員工的利益捆綁到一起，因此很多創業公司會給早期骨幹員工不少股份，但是很多創業公司在初期就將公司的股份一下子全分配完，卻沒有考慮公司未來加入的員工的股份分配問題，試想一下，公司發展到第二年第三年有了行政、財務、商務等職位之後，這些職位上的骨幹員工的股權分配怎麽辦？因此，對於創業公司來說，實行股份激勵機制是件好事，但要預留10%-15%的期權池，為後期加入公司的骨幹員工做考慮。

股權這塊大蛋糕應該怎麽切？

一群人合夥創業，需要的不僅是創業的決心，還需要能力資源上的互補，合夥人中有的提供資金，有的提供場地，有的提供技術，有的則提供銷售和人脈…各個合夥人的貢獻不同，似乎難以通過貢獻值進行合理的股權分配，但是如果沒有明確的分配方式，股權分配將會永遠是個跨不去的難題。

Mike Moyer在《SlicingPie: Fund Your Company Without Funds》一書中首先提出，將合夥人在創業過程中的貢獻值換算成相應的市場價值，然後按照不同的比例折算成各個合夥人的股權比例，比如合夥人在工作時間上的投入、現金和實物、場地、想法、知識產權和專利、資源等，這些都可以換算成市場價值，然後根據市場價值所占的比例分配股權，雖然這種方式比較繁瑣，但對於創業初期的公司來說，省去了公司後續發展的很多問題，同時還能保證相對的公平。

Bill和Frank按照投入的時間和金錢的比例進行股權分配

同時對於那些股權架構不穩定的創業公司，盡量做到定期評估各個合夥人的股權比例，然後進行適當的調整。

拿科技創業公司舉例，在公司發展前期，負責技術的合夥人貢獻值會比較大因此會分配到較大比例的股權，而由於市場還沒開拓，負責市場營銷的合夥人的股權比例會比較小，隨著公司的發展，有了一定的技術成果後，需要負責市場營銷的合夥人進行擴大市場需求，此時隨著負責營銷的合夥人的貢獻值變大，相應的，他的股權分配比例也應該變大。

不過需要註意的是，如果初創企業在準備融資的階段，則需要相對穩定的股權構架，否則的話投資人看到合夥人之間不斷動態變化的股權結構，會給投資人一種團隊不穩定的印象，從而不願意投資。

因此，對於初創型企業，除了要考慮市場、融資、人才招聘等各種情況之外，還不能忽略了股權分配的問題，如何分配股權其實並沒有一個標準答案，都是因各個公司還有合夥人的情況而決定的，股權分配不是單一的錢的問題，股權的背後對應的是創業成員之間的合作以及公司資源的分配，要把股權合理的分配給對的人，才能使創業公司發展的更長遠。

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【專家視角】羅蘭貝格合夥人胡子聰：年輕消費者帶來酒類消費革命

隨著80後，90後年輕消費群體成為市場主要消費力，龐大的人口總量、以及顯著異於其他年齡層的成長環境，使其成為一個極為特殊的消費群體。

年輕群體在消費行為上體現了四大顯著特征：首先，小眾消費崛起，成長於大眾消費時代的年輕群體消費偏好更加個性化，需要多元化產品來滿足不同小群體消費偏好；第二，“懶人”消費盛行，年輕消費者追求簡單、方便快捷的消費方式；第三，產品故事興起，為了滿足年輕消費群體對產品背後故事的期待，如今營銷方式已從狂轟濫炸電視廣告的傳統模式脫離出來，通過移動社交平臺，將帶有不同標簽的產品故事短時間內鋪陳蔓延，打造產品影響力；第四，超前消費，需要消費信貸提供資金支持，但經濟實力有限，極具理財意識而不任性。

在這些消費特征的驅動下，年輕消費者在諸多行業掀起了消費革命，例如，在服裝行業，消費高度互聯網化，穿衣搭配註重潮流和個性化的“快時尚”興起；在娛樂領域，註重娛樂中的社交共同體驗。而年輕群體這些追求多元化、個性化、方便快捷、“求新求變”的消費特征同樣影響著酒類行業消費格局。

酒類行業整體增長放緩

隨著中國經濟從高速跨越式發展過渡到新常態，國民生產與居民消費也都發生著改變。酒類作為消費品的重要品類，近年來增長速度趨於放緩，2014年主要酒類銷售量約為86016百萬升，2011年~2014年複合增長率為3%，但這一數據在2005~2011年間曾為8%。普通啤酒作為酒類消費的主力，占到了整個市場銷量的近六成，其次為葡萄酒、洋酒和白酒，新興品類的市場飲用量相比於其他品類目前還比較微小。

整體市場增速放緩的同時，行業也迎來了結構化轉變，傳統主力品類增長乏力，而進口高端和新興品類快速發展。

首先，傳統主力品類增長乏力。作為行業主力品類的普通啤酒增速下滑明顯，2010年~2014年啤酒銷售量的複合增長率僅為3%，而2015年比上年度甚至出現了3%的下降。去年，中國主要啤酒巨頭的銷量幾乎都有所下降。同年，中國啤酒產量創近五年最低，同比下降5.06%，減產251.41萬千升。

然而與普通啤酒的疲態相比，進口高端啤酒和新興低度酒精品類快速發展，成為整體市場低迷下，行業為數不多的兩大亮點。

近幾年進口啤酒、高端啤酒異軍突起，掀起了一波品類的直接消費升級熱潮。2014年進口啤酒的銷量近3168百萬升，相比於2011年的504百萬升，年均增長達到62%，而這一數據在2005~2011年間僅為7%。在這樣的消費升級趨勢下，國內的啤酒巨頭也紛紛著手調整產品結構，發展高端產品。

新興低度酒精品類快速發展，通過多元化和個性化產品進一步推動市場消費升級。其中預調酒品類在RIO等代表品牌的領導下，在過去五年間快速發展，年複合增長達到153%，已經形成一定的規模。雖然2015年預調酒品類銷售出現一定波動，但這主要源於快速增長下，領先品牌對於市場的誤判所帶來的庫存積壓。從終端銷售來看，預調酒品類銷售仍然保持穩定健康增長，各大賣場和超市對於新興酒品類未來的成長也保持樂觀。另一方面，調味啤酒品類雖然整體規模有限，但在國外進口品牌引領下，成為市場新興亮點。

年輕消費者促消費升級和品類發展

首先，從整體上看，年輕人群酒精消費主要集中於低酒精品類。其中，啤酒仍然是年輕人群最主要的消費品類，30歲以下人群上次消費的酒類中，50%以上是啤酒，新興品類共占18%，而傳統高酒精品類在年輕人群中占比有限。同時，新興品類消費大部分來自於年輕人。上一次消費飲用過新興品類的人群中，30歲以下人群約占50%左右，年輕人群占比遠高於其他品類。

年輕人對於低酒精飲料的偏愛，一方面來源於其作為初步的酒精消費者，對於高度酒精品類的口味和產品消費習慣尚未養成；而另一方面，更重要地，酒精飲料在年輕人消費中的社交屬性更加顯著，年輕群體更多選擇低酒精飲料作為社交飲品，以此維持輕松和歡樂的社交氛圍，而不是簡單直接達到喝醉的狀態。

其次，從消費場景來看，普通啤酒和其他高度酒精品類的消費場景仍然較為穩定，家庭/朋友聚會場景和即飲餐飲場景同等重要。普通啤酒、白酒、洋酒等品類均擁有一定比例的即飲場景消費，而在各場景的消費習慣又相對穩定，普通啤酒消費主要在宴會、KTV的非正式朋友聚會，白酒主要在餐廳、宴會飲用，洋酒則主要是在餐廳、酒吧、派對、聚餐等場合飲用。

另一方面，新興品類更加關註家庭/朋友聚會場景，在其中，又強調了女性場景的重要性。對於新興品類中，家庭/朋友聚會的場景消費具有舉足輕重的地位，以預調酒為例，根據調查，排名前5的消費場景中，4個是家庭/朋友聚會場景，比例遠高於其他酒類。其次，與其他酒精品類不同，新興品類更關註女性消費，“與女性閨蜜小聚”等相關消費場景在新興品類消費中排名前列。

從不同年齡群體偏好的酒類消費場景來看，家庭/朋友聚會場景在各階段年齡消費者中均比較重要。

但在不同的年齡階段，家庭/朋友聚會特征有所不同。對於年輕消費群體的聚會，最顯著的特征是，此類聚會往往以男女混合聚會為主，聚會中男女比例相當。在這樣的背景下，為照顧到女性的消費體驗，消費人群更傾向於選擇口味類似於軟飲的、淡酒精口味的新興品類，以滿足在場所有人的需求。據調查，新興品類中的女性消費占比明顯高於其他酒類，其中預調酒中女性消費者占70%，調味啤酒中女性占58%，啤酒消費中女性占比則只有45%，在其他高度酒精飲料中，該占比更低。

最後，年輕群體追求多元化、個性化、時尚化的感性價值主張，通過新興品類的產品體驗和傳播概念，得到了滿足。

新興品類提供了與傳統酒精飲品不同的、更多元的產品口味。市面上的預調酒和果味啤酒一般都有多個口味，他們通過糖漿、果汁等調制出類似於軟飲的口味，契合年輕消費者，特別是年輕女性消費者需求。調查顯示，40%消費者選擇新興品類主要源於“嘗試新的/不同的口感”，另有45%消費者認為“味道不錯”。

新興品類在產品概念和包裝上，也滿足了年輕消費者的感性訴求。新興品類在包裝上不同於傳統啤酒，通過鮮明的色彩迎合年輕消費者的時尚和審美偏好，有24%的消費者選擇新興品類源於“酒瓶/包裝吸引人”。同時，新興品類在品牌傳播上，更多啟用年輕偶像代言，廣告投放於年輕人偏愛的真人秀、網絡節目等，通過宣傳“自由”、“獨立”、“玩樂”等感性訴求，更好地迎合年輕群體的價值主張，有18%的消費者選擇新興品類認為其“符合身份”。

在此基礎上，年輕消費者對於新興品類高定價的接受度較高。雖然新興品類定價是普通啤酒定價4~5倍，但90%的消費者認為當前定價合理。這是因為新興品類通過多元口味、個性化包裝、產品概念的差異化傳播，在年輕消費者心目中樹立了獨立的品類形象，導致年輕消費者不會將其與普通啤酒進行價格類比，而高價格帶來的高利潤空間也為這些新興品類在初期發展階段帶來了難得的投資回報機會。

新興品類是未來行業發展的重要機會點

新興品類抓住了重要的年輕消費群體的獨特消費習慣，關鍵意義不僅在於消費群體的擴展，更在於這可能成為消費習慣教育和品牌忠誠度養成的重要環節。從新興品類的飲用歷史來看，超過60%消費者僅在過去三年內開始飲用，而其中更有27%的消費者只是從過去一年才開始飲用，這體現了新興品類在轉化新消費群體方面的強勢表現。聯系到以年輕人群為主要目標消費群體的產品定位，新興品類可能成為未來從非酒精消費到酒精消費的重要過渡品類。行業競爭者不僅能夠通過發展新興品類獲得銷售的直接提升，還能以新興品類作為突破口，招募年輕消費者，培養長期消費習慣，以此推動未來其他成熟酒精品類的發展。

對於新興品類的發展，通過不斷的產品創新滿足年輕消費群體的多元消費需求，將是核心和關鍵。而在產品不斷推陳出新的過程中，品類管理難度將不斷提升，需要企業具備成熟的品類管理能力，結合市場需求、產品特征、渠道特點等進行有針對性的品類戰略布局，在促進銷售提升和單品銷售效率上尋求最佳結合點。另外，隨著產品豐富度和SKU數量的不斷擴展，企業需要具備高效的供應鏈管理能力，做到供應鏈的快速反應、產銷結合，最大程度上降低產品長尾給供應鏈帶來的成本壓力。在可以預見的未來，隨著產品更新速度和SKU數量的提升，對於新興品類的產品管理和供應鏈能力要求，將超越傳統酒類的管理難度，而接近於軟飲行業的管理要求。

雖然新興品類已經歷了一波爆發式增長，未來的增長潛力仍不容小覷。對標國際成熟市場，新興低度酒精品類在中國的發展仍處起步階段。中國目前預調酒終端銷售的市場容量為60億元，僅為啤酒的1.1%，而對比美國、日本、澳大利亞等市場，新興品類在各發達國家的容量與啤酒市場容量的比值均高於中國，新興品類在中國仍有較大發展空間和市場潛力。

（作者為羅蘭貝格合夥人，胡子聰，文章不代表本報觀點）

YC合夥人：一款產品，怎樣才能打動像我們這樣的投資人？

Michael Seibel 2016-08-01 09:39

文｜Michael Seibel，Y Combinator 合夥人

翻譯｜王海灣@三節課翻譯組

校對｜姚帥@三節課翻譯組

在和投資人溝通時，如果能讓投資人了解你的公司和產品在做的是什麽，那麽整個溝通就會容易很多。作為一個創始人，肯定會無數次向投資人介紹你的公司，做很多路演。但路演要真正地做到行之有效，一定要清晰、簡要、直擊重點。

作為一名投資人，一個路演的消費者，我把好路演的創造過程總結為7個問題。能簡明扼要地回答這7個問題，你就可以胸有成竹地面對投資人，去試著說服和打動他們了。

一、關鍵的7個問題

1.你是做什麽的？

首先從公司的名字、所做的事情開始。例如，Socialcam是一款幫助用戶輕松錄制視頻並分享給親朋好友的app。這個步驟不需要你去長篇大論地解釋其中的具體細節，直奔主題即可。

太多人花費過多的精力去包裝想法，希望給人留下深刻的印象，但實際上，簡單是可行的，甚至是更有效的。想要講得簡要清晰，就需要把自己的理念消化得更透徹，這就是所謂的深入淺出。在向投資人做電梯遊說的時候，你所說的話就應該像“嬰兒食品”那樣——有營養且易吸收（註：電梯遊說是指用極具吸引力的方式簡明扼要地闡述自己的觀點，目的是引發聽者的興趣，獲得進一步合作的機會）。

如果你覺得用一兩句話說清楚你的產品實在困難，不妨試試從用戶的使用流程出發，帶著投資人進入到產品的使用場景中去。

以谷歌為例，用概括方式描述自己的話就是——“我們是谷歌。我們通過索引網站將全世界的信息組織起來。”但如果換成用戶使用流程，就可以變成——“我們是谷歌。我們的網站只有一個輸入框，輸入任何你想問的問題，就能顯示出所有能回答這個問題的網站。”

如果你覺得自己的業務無論如何描述起來都比較抽象，梳理用戶流程一定是更好的選擇。 

註意：在你回答這個問題的時候，你的目標不是讓我全面理解你的業務，而是讓我對你的產品產生興趣，進而問你接下來的問題。

2.這個市場規模有多大？

在評估市場規模和市場份額的時候，有兩種方法：自上而下和自下而上。

自下而上的方法是這樣的：如果你進入的是現存的行業領域（例如小型商業銀行），你可以直接展開調研。如果你正在創造一種新型產品或者新的領域（比如Slack），（三節課註：Slack是聊天群組+大規模工具集成 +文件整合 +統一搜索），你可以估算一下有多少用戶想要使用你的產品，以及你大概能向他們收取的費用是多少。

例如，Bellabeat設計出了一款針對女性的活動跟蹤器。美國14-45歲的女性有X名。這款活動跟蹤器的生命周期是2年。因此我們在美國的市場機會是Y。

而自上而下的方法則是：首先確定市場的整體規模，再評估你可能占據的份額。如果是自下而上，你需要明確市場上同類產品都在哪里出售，銷量如何，如果你進入市場，可以拿到這些同類產品百分之多少的銷量。（例如，招聘是一個每年約100億元的市場，某產品切入的是金融垂直領域的招聘，假如我們能夠通過我們更加聚焦和專註的服務贏得40%左右的市場份額，則我們可預期的收入規模可能會在40億元左右。）

我個人傾向於自下而上的方法，因為這個方法可以幫你避免自上而下式中容易犯的錯誤，那就是不能足夠細化和明確你的目標用戶。還拿上述的例子來說，其中潛在的錯誤就在於——沒有考慮很多類似地區、年齡、職級這樣的要素，你假設了金融招聘市場中所有的公司和求職者都是你的目標用戶。（以偏概全是專業投資人最見不得的）

3.你的當前進展如何？

投資人一般都會想要知道你的公司發展速度是否夠快。比如，你目前已經完成了多少的工作量，以及你完成這些工作花費了多久的時間，兩者的比例是多少。

知道了這個比例之後，投資人就可以評估你的公司究竟能在一周之內獲得成功，還是需要十年才能成功。

我也會註意評估一些關鍵時間節點上的工作效果，產品開發、客戶開發、融資、商務合作等其它工作在關鍵的時間節點上是否起到了關鍵作用。

4.你的獨到洞察是什麽？ 

這個問題與“你在解決什麽問題”很像，但是這個問題的難度和障礙會更高。我真正想了解的是你看到了什麽別人沒看到的東西。這種獨到的洞察可能源自於你與用戶之間的各種談話，可能源自於你對市場內現有產品的深入分析，也可能源自於你的個人經驗。

例如Gmail，它曾經的一個獨到洞察就是，電子郵件的收件箱本質上是一個存放聊天記錄和文件的私人數據庫。那麽，使用者怎麽會願意把他自己的私人數據庫清空呢？所以Gmail給用戶提供了充足的儲存空間，這樣用戶就永遠不需要刪除自己的聊天記錄了。

你看，Gmail對市場的洞察不是“人們需要電子郵件”，因為電子郵件早就有了；也不是“人們需要更好的電子郵件”，這就顯得太空泛。獨到的洞察一定是具體卻又不含有任何華麗辭藻包裝的。 

一個是市場，一個是獨到的眼光，你有這兩個點可以打動和啟發你的投資人。相比於單純地解釋公司在做什麽，一個初生牛犢不怕虎的新鮮觀點，往往會給我更多的驚喜。（三節課註：所謂有洞察和沒有洞察的區別，大抵等同於“我想解決人們不知道看什麽電影好的問題”和“我想解決那些對於同誌電影有所偏好的用戶們找不到適合自己的同誌題材電影的問題”的區別，後者往往要具體得多）

如果沒有激情、只有批判，那就算不上所謂的洞察，僅僅是為了回答而回答，生硬地想出來的“獨到的洞察”會讓投資人對你的印象大打折扣。例如，“夥計，電子郵件已經特麽的死了。”這樣沒有建設性的所謂洞察——要你何用？

5.你的商業模式是什麽？

創業有兩種類型：一種是知道自己如何盈利的，一種是還沒找到盈利模式的。總地來講，如果你是後者，要麽就通過不斷擴張變大然後打廣告賺錢，要麽就去學習這個市場空間內巨頭的商業模式。第二種類型里面，還有小部分範例級的公司，他們參透了其它產品的價值本質（尤其是如何通過對用戶免費創造增值價值），進而提出了有效的新型商業模式，這些都是很好的範例。

過去我總在Justin.tv上面犯一個錯誤，就是總是提出大雜燴式的商業模式（虛擬商品、植入式廣告、聊天廣告、遊戲競賽等）。那時我還羞於說出口：Justin.tv會通過廣告變現。然而實際上這顯然就是唯一的答案。所以請記住，商業模式務求簡單。

6.你的團隊情況如何？

我就關心這幾樣事情：幾位創始人？有沒有技術方面的聯合創始人？創始人彼此之間認識多久？大家都是全職嗎？創始人之間股權怎麽分配（希望平均分配或者接近平均分配）？

如果有其它能證明團隊實力的相關信息，投資人也是很想知道的。比如，你現在正在創建一家研制火箭的公司，而你過去正是研究SpaceX火箭的科學家。就是說，如果你投入的是一個高精尖的領域，自身就具備解決相關問題的專業素養還是很重要的。

另外，你的GPA或者高考成績並不重要，也不需要說你以前在谷歌工作過。（三節課註：這一點可能國內外有所差異）

7.你想要的是什麽?

提要求的時候不需要兜圈子。如果你想要我給你投資，盡管說出來。如果你有問題，就問。但是問題一定要清晰，“您覺得這怎麽樣”是個很爛的問題。“您有什麽好的想法？”也基本是廢話一句。

你得讓投資人更容易地開始著手幫你，這樣他們才會更願意去幫你。

二、推敲你的答案

一旦你對以上7個問題有了答案，下面要做的就是把答案做得越清晰越好。把廢話、行話、縮略語、市場術語和任何含糊的詞語，尤其是像“平臺”這樣的裝逼表述，統統刪掉。把專業性降低到自己的水平線以下，讓答案聽起來更接地氣。

有一個方法你可以嘗試一下，我稱它為“電子郵件測試”。把你創業所做的事情，用兩句話解釋，寫成一個短文，發給你一個比較聰明的朋友。讓他們用自己的話給你解釋一遍。如果他們為了進一步明確其中的內容向你提問，那你就需要修改你這份Pitch中的一些表述。這個方法最好是在電子郵件上進行，面談容易導致想到什麽說什麽，書面溝通有嚴格的表達限制，聚焦效果更好。

大多數人都沒有意識到，我們在YC做的一件重要工作就是，幫助公司做好兩句話的自我介紹。也就是回答上面的第一個問題：“你在做什麽”？這一整批公司，在所有團隊的辦公時間，我們都在專註於這一個問題。這是一個優秀產品展示的核心。如果這個問題敲定好了，寫出一個優秀的產品展示就輕而易舉了。

準備答案的時候，請時刻記住一個樸實的道理：要追求清晰，別追求酷炫。別追求表面的高大上，包出來的高大上都是紙。

三、結論

相比於天才般的想法，我對執行更感興趣。大多數好的想法，到後來都沒有第一次聽到時那麽好了，所以你體現出的執行力，和你回答這些問題時體現的智慧，是贏得別人肯定的兩個重要因素。一旦投資人明白了你公司在做什麽，接下來就是讓投資人相信你在做的是正確的事，同時你有執行力正確地做事。這樣一來，獲得投資就是順理成章的了。

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合夥人之間，如何做到優雅的分手？ | 黑馬薦文

青山資本 2016-08-27 16:36

本文授權轉載自青山資本（微信ID:cyanhillvc）.

推薦星級：☆☆☆☆

閱讀時間：2分鐘

推薦理由: 創業是個艱難的過程。合夥人分手是創業失敗的重要原因之一。從西少爺的鬧劇，到羅輯思維聯合創始人的分手，一件件大的事件敲響著創業的響鐘。本文為青山資本關於合夥人分手的一篇內容，黑馬哥推薦與你一閱。

在應該皆大歡喜的大周末即將到來的時候，去談論分手這件事總有點不合時宜。

然而，創投江湖總有些事情，讓人唇亡齒寒。

所以，抱著防患於未然，以及如何解決棘手的問題的態度，我們嚴肅的考慮下，創業合夥人之間，如何優雅分手好合好散的問題。

首先需要承認，創業本來是一件不確定性超級大的事情，合夥人走在一起創業，因為各種原因分開，都是一件正常的事情。

既然如此，合夥人之間如何優雅分手，而不致於撕得很難看呢？

制度預防，先小人後君子

之前，青山資本也講過如何設定合夥人股權的問題。從幾個方面，我們再回顧下：

1、創立早期股權結構合理劃分

合理的定義是CEO也就是項目的主要負責人能夠擁有公司的控制權，而不是一個團隊三個創始人每人33.333%的股權。一般來說如果是三個創始人，6：2：2或者7:2:1會是比較理想的股權結構。

群龍無首則亂，一個團隊必須要有一個主心骨，鬧分家的團隊之所以出現內訌，很大一部分原因就是因為三個創始人之間的股份比例太過接近，出現分歧的時候根本無法表決。

2、分期獲得股權

合夥人持有的股權按服務年限分期vesting的要求，基於“幹活的有股份，不幹活的把股份讓出來”的做法絕對是非常明智的，合夥人不管因為什麽理由提前離開團隊，都應該將尚未解鎖的股份讓出來以引進新的人才，以有利於公司的發展。

簡單來說，創始人股權成熟機制可以分為期限模式（Time Based Vesting）和目標模式（Milestone Vesting）。期限模式是指，創始人股權按期限分批成熟，成熟期可以是四年，也可以是三年、二年。目標模式是指，創始人股權按照階段性的目標來分批成熟。

大多數創業公司都采取了期限模式。

比如，創始人股權成熟機制設定四年的成熟期，其中第一年是創始人的最短服務期（即cliff）。工作滿了第一年後，可以一次性成熟其股權的四分之一；在此之後，才開始按月或季度，一批一批地成熟後續的股份，比如每個月成熟1/48，直到幹滿48個月（4年）後，全部股權成熟。

3、設定好退出形式並書面確認

事先設定好股權退出機制，約定好在什麽階段合夥人退出公司後，要退回的股權和退回形式。

不管是具體的股權比例還是分期vesting的條款，在有明確的方案後一定要白紙黑字寫下來，各人簽字確認，這樣在出現分歧的時候，有據可循。

君子絕交，不出惡語

在有合夥人萌生退意，準備離開創業團隊後，就走到了第二個階段。所謂“請神容易送神難”，即是如此。

1、快刀斬亂麻

一旦有合夥人有離開公司的意向，或者說，合夥人的能力已經不再適應創業公司的要求，應該盡量果斷離開公司。

若即若離的狀態，合夥人很難全面投入，不僅可能拖延業務進度，更可能的是動搖軍心。

創始人要有這種快刀斬亂麻的決心，一旦發現合夥人不能繼續共事，要趕快解決“分手”的問題。

2、保障好利益

多數合夥人鬧到臺面上和公司撕逼，是因為利益沒有談好。有些創始人因為不想給予太多的現金回購股份。這一點要考驗創始人的胸懷。當然，作為要離開的合夥人也要客觀評估自己的貢獻，別漫天要價。

舉一個例子，一位已經很知名的創業者，在創業早期之時，選擇的技術合夥人能力不夠強，導致產品走了彎路，後來這位創始人在公司賬面資金匱乏的情況下，依然付出了數百萬的代價請這位合夥人離開了公司，當然，後來的故事是，這家創業公司已經成長為數百萬美金市值的平臺型公司。

3、別心生怨念

除了物質利益，在精神層面，雙方最好也能“談好”，好合好散。對於創始人和合夥人來說，都應該如此。

我們常說，分手最見人品，對於愛情、婚姻，以及合夥人的分手其實都是適用的。對於一種撕逼式的分手，無論是對於公司品牌，還是個人品牌都是多重傷害，在這個意義上，道理在誰那並不是最重要的，擺在臺面上，最顯眼的是人品。

正所謂，君子絕交，不出惡語，小人絕交，互相詆毀。

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YC合夥人對話Elon Musk：25年前就看準了這五件會改變人類的事情

42章經 2016-09-17 07:16

編譯|42章經

本文由42章經編譯自： http://www.ycombinator.com/future/elon/。該系列文章為YC孵化器的“對話未來”系列，全文略有刪節。

Sam：Elon Musk，謝謝你今天的到來。

Elon：謝謝。

Sam：一開始我們先來討論一些關於未來的問題。在你年輕的時候，你曾經說過有五個問題是你覺得重要的需要去做的（編者註：分別是可持續能源、互聯網、移民外星球、AI、和基因改造）。如果你現在是22歲，你覺得現在的五個最重要的問題是什麽？

Elon：首先我想說，只要你做的是對這個社會有用的事情，那就是好的。你不一定非要改變這個世界。即使是一個小遊戲或一個更好的照片分享功能等，只要他對這個世界上的大多數人有那麽一點點用，那就是好的。不一定只有改變世界的事情才是好的。但說到最可能影響人類的幾件事情，我覺得AI可能是近期最重要的最具影響力的事情。

所以，我們用一種適合的方式迎接AI是非常重要的（編者註：Elon是AI陰謀論的支持者之一，他覺得AI的發展很可能會對人類有害），AI是目前最緊要的事情。然後，我覺得第二重要的事情是基因改造，如果我們能通過基因改造治療和預防疾病，那會是件多好的事情。

最後，我覺得是創造一個高帶寬的接口連到我們的腦部。我們現在的帶寬被大大限制了，我們大腦本來的能力是超過email，電腦，手機或APP的，我們本來就是超人，所以我覺得解決我們腦部的帶寬接口問題是很重要的。

Sam：很多有雄心壯誌的年輕人總會問“我該怎樣才能成為下一個Elon Musk？”，你覺得你年輕的時候做了哪些事情讓你變成了現在這麽有影響力？

Elon：25年前，在我上大學的時候我想了五件事情：可持續能源、互聯網、移民外星球、AI、和基因改造，我並沒有想要做這所有的事情。那時，一切是從我大學時候幫忙做電動汽車開始的，當時我在做實習，任務是研究是否有突破性的為汽車提供能源的方式。我當時去了斯坦福讀博士，我的課題也是這個，但我申請了退學，創辦了一家互聯網公司，那時是1995年（編者註：創辦的公司叫Zip2，1999年被Compaq以三億美元收購）。

因為當時確實覺得互聯網技術處於一個劇烈的變革期，而我不想在斯坦福讀很多年PhD，就看著這一切發生。我當時也不確定這個就一定能行得通。你可以在很多方面拿到一個博士學位，但這些都可能和這個世界不產生什麽具體的聯系。而我真的就只是想做一個有用的人，這是最優的結果，就好像不斷問自己“我該做什麽才能有用？”。

Sam：你覺得如果現在的人想做一個有用的人，應該去讀個PhD嗎？

Elon：大多情況下不用。

Sam：那麽大家怎麽找到一種方式去成為一個有用的人？

Elon：我覺得你可以估算一下，你要做的這個事情會對目前的狀況有多少改善，能影響到多少人。我覺得一件事情，不管是對少數人產生了非常大的影響，還是對多數人產生了非常小的影響，都是很好的。最後計算的其實是這兩個數字的乘積。

Sam：當你嘗試去估算成功率的時候，比如以SpaceX來舉例，你是怎麽決定真的要去做這件事情的，在當時這是一個挺瘋狂的事情。

Elon：對的，非常的瘋狂。人們當時都這麽說，而且我也同意。如果目標是實現最好的可控風險下的回報，那開一家公司本來就是一個精神失常的決定。好在那不是我的目標。

我當時很快得到的結論是，如果沒有人對太空科技做些改進，人們會永遠的被留在地球上。而最大的太空科技公司都沒有興趣去做徹底的創新。他們所想做的只是讓那些陳舊的科技每年變好那麽一點點。而事實是，有的時候科技甚至隨著時間會變得更糟。1969年的時候，我們就可以登上月球，而之後空間站卻只能把人送上近地軌道，再之後空間站都退休了。按照這個趨勢，人們最終都只能留在地面上。

人們有時候會覺得科技會隨著時間自己變好，但實際上並不是的。只有當聰明人付出瘋狂的努力的時候它才會變好，而當無人付出的時候科技只會越來越差。你看埃及，當初的金字塔建造技術已經失傳了，象形文字也沒人能看懂了，再比如古羅馬的那些建築也是一樣。歷史文明中有太多類似的例子。所以我覺得我們應該時刻記得，宇宙的熵並不站在我們這邊。

Sam：我特別欣賞你的一點是，你不畏懼別人的說法，而是做很多別人說瘋狂的事情，這你是怎麽做到的，有沒有什麽內在的力量在幫助你？

Elon：首先我得承認，我也總會感到很強烈的害怕，所以並不是說我就不會害怕。只是有的時候，你會覺得有些事情太重要了，哪怕害怕也必須去做。

Sam：所以你讓事情的重要性本身驅動你去抵禦害怕這種情緒？

Elon：對的，其實宿命論也會有些用。如果你把失敗概率當做一種客觀現實，那也就不會那麽害怕了。在創立SpaceX的時候，我覺得成功的概率只有不到10%，我接受了這個事實，包括我可能會失去一切。但只要我們能讓事情有些進展，哪怕我們死去了，也許其他的公司和人可以繼續推動這個事情，所以我們仍然做了些有用的事情。對於Tesla也是一樣的，我當時也覺得要做成一家汽車公司的可能性也是極其之低的。

Sam：你現在覺得我們移民火星的概率如何？

Elon：說來也許奇怪，但我覺得概率非常高。

Sam：所以我什麽時候能去？另外如果我能回來的話，我也希望不要一去不回。（笑）

Elon：我希望我不是太自欺欺人。但讓我們這樣來看這個問題，在幾年前我都不認為移民成功會是一種可能性，但現在我已經可以確定這是一種可能的結果了。我覺得也許10年後，或者更短一點的時間內，我們就可以做到，而我必須確保SpaceX不在這之間死掉，也要確保我自己不會，或者哪怕我死了，也要有人繼續接棒做下去。

Sam：你不應該自己坐第一班。

Elon：是，反正第一班里肯定是機器人。

Sam：再說回到AI。你對AI發表過很多觀點，你能不能再說說在你看來一個樂觀的未來會是怎樣的，並且我們該如何實現？

Elon：好的，首先我想要強調這並不是我所擁護的，這是簡單的、可預見的。我覺得對於AI來說，最理想的結果就是實現AI的民主化，即沒有什麽公司或個人獨自掌控先進的AI技術。所以我的擔心並不是說AI會產生獨立意識，而是擔心有些人會用它作惡，或者哪怕這些擁有者不會，也可能被其他人利用。這就是我們做OpenAI這家公司的原因，我們想把AI技術傳播出去，所以它不會只掌握在少數人手中。當然，這也還是要配合連接到大腦皮層的高寬帶接口。

Sam：人類這種生物太慢了。

Elon：對的，沒錯。但我們大腦中也有皮層和邊緣系統。邊緣系統就好像是原生的大腦，掌管你的直覺之類的東西，而大腦皮層負責的是思考的部分。這兩者大多時候都能很好地工作到一起。

所以，我覺得如果我們能很好的把AI和大腦皮層連在一起，就像大腦皮層和邊緣系統所做的事情一樣的話，我們就能變成“AI人”共生體。而當每個人都能成為AI人的時候，我們也就解決了AI獨裁的問題。這就是我能想到的最好的結果。

Sam：那麽，你現在是如何使用你的時間的呢？

Elon：我的時間大多在SpaceX和Tesla兩家公司之間分配。有很多人覺得我會花很多時間在媒體和公司經營的事情上，但實際上80%的時間我都用在了工程和設計上，在創造下一代產品上。

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阿里副總裁孫立軍：村淘合夥人月均收入達2500元 下行每單成本僅2～3元

王亞奇 2016-09-23 16:29

i黑馬訊 9月23日消息 今日，由雲南省商務廳與阿里巴巴鄉村事業部共同發起的首屆阿里巴巴鄉村文化節暨縣域文化博覽會在昆明開幕。

活動現場，阿里巴巴集團合夥人、集團副總裁孫立軍表示，“去年村淘在各個省，各個場合經常分享所謂的“三張網”理念，即政府支持所代表的天網，基礎設施建設所代表的地網，以及人才建設的人網。而在實際發展過程中，我們發現廣大農村並不缺好的農產品、好的創意，缺乏的是能夠留得住、有服務意識，會做事的人才。人才是農村發展的是核心之重。”

按照阿里巴巴集團副總裁孫利軍對農村淘寶的業務規劃，農村淘寶將是推進城鄉一體化的平臺。除了村淘自身資源之外，這個平臺還將接入金融、健康、旅行、文娛等阿里生態圈資源、以及外部社會力量，各展所長。

這意味著，村淘點將承擔的職責不再是簡單的購物和賣貨，而是接入阿里系從電商、金融、健康到文娛的全部資源，實現整個服務體系的下沈；而合夥人將轉變為服務者，成為阿里巴巴為鄉村提供日常生活便利、創業培訓和支持、以及文化娛樂全方位服務的執行終端。

這也是農村淘寶在經歷了1.0版本的代購、2.0版本的全職合夥人招募之後，村淘3.0版本的方向，將重點搭建生態服務中心、創業孵化中心和文化公益中心。“我們希望一起跟政府激化農村，激活農村。”孫立軍稱。

此外，孫立軍在接受采訪時表示，“村淘合夥人的平均月收入，已從剛開始的幾百元上升到如今的2500元。”

據其介紹，目前，農村淘寶與菜鳥合作已經使得阿里巴巴農村物流的整體成本平均降低了約60%，下行每單成本約為2～3元。便宜的物流價格，是農產品打開銷路的重要基礎。

“雲南有很多好的農產品，比如咖啡、核桃、橡膠等都具有全國領先的品質，但過去一直養在深閨人未識。借助阿里的資源、供應鏈等優勢，雲南農村優質農產品將走向更廣闊的市場。”雲南省人民政府副秘書長李極明在致辭中表示。

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