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青年才俊【主動出擊三十歲做百萬富翁】

安德魯·梅森創業：這個文藝青年比較狠

2010 年 8 月《福布斯》雜誌曾這樣描寫安德魯·梅森(Andrew Mason)：「在成立 Facebook 之前馬克·扎克伯格至少還在哈佛寫過幾行計算機代碼，而安德魯·梅森，一個作風散漫、身材瘦長的 29 歲西北大學音樂系男生，卻打造了互聯網發展史上成長最快的公司。」

文藝青年的奇思妙想

出生於美國東海岸賓夕法尼亞州匹茲堡市的梅森 6 歲時便開始學習鋼琴，小時候的夢想是成為一個搖滾音樂家——他口中的「非主流文化的一部分」，19 歲來到知名高校西北大學，還創辦了一個不知名的搖滾樂隊，如果人生繼續這樣的軌跡，厚重的互聯網史書將失去精彩的一頁。

在公司網站的簡歷中，梅森寫道：「這個『無用』的學位，成為我實現人生價值最重要的靈感源泉。」他並沒有將奇思妙想花在本身的學業上，而是開發了一種用於政治辯論的網絡工具，也因為這個獲得了芝加哥大學哈里斯國家政策學院的獎學金，只在學校待了三個月便拿著風投提供的 100 萬美金出門創業，開發了一個名為 The Point 的網站，這便是 Groupon 的前身。

文藝青年這麼創業

在大學之前，梅森便創辦過一家快遞公司，在連鎖店當過服務員，對本地商戶業務的熟悉使得他一開始就認識到團購業務理智的發展模式。商戶的處理工具大多數都侷限在手寫或計算機預訂系統，一個信用卡處理工具，和一台收銀機，而它們都是獨立的進行工作，相互沒有任何聯繫。

在接受《商業週刊》採訪時，梅森說：「他們擁有銷售網點系統，擁有本地預訂系統，擁有網絡預訂系統，但它們之間沒有任何聯繫。每一個提供給他們的解 決方案都令他們感到如此厭惡，以致根本不會考慮將現有資源整合到一起。」對於梅森而言，如果能幫助他們整合同時又有益於自己很顯然是一個可持續的雙贏模 式。

通過說服零售商和飯店經營者提供打折網絡團購服務——吸引噴湧而來的用戶，梅森迅速建立自己的帝國。 Groupon 每天通過超低折扣價格的團購，吸引人們緊迫消費——因為預先設定了「最低預訂人數」的門檻，並且只有一天的優惠時間，消費後獲得的「返券」又吸引消費者再 度光顧。商品囊括了大部分人生活的各個方面，從餐廳、劇院到高爾夫等等。消費者獲得折扣，商家獲得大量新業務和潛在的新客戶，而 Groupon 則會從中抽取約 50% 的巨額分成。

Groupon 另一個特別之處在於擁有一批文采斐然的編輯高手，他們通過各種笑話來為商戶的產品進行包裝，然後用免費郵件發送給用戶。這種推廣方式效果非常好，因為用戶喜歡這種有趣的「打擾」。

這種模式引來用戶的熱情超乎梅森的想像，公司的銷售額直線上升，從零到 5 億美元僅用時 18 個月。投資人的熱情也超乎梅森的想像，在公開場合 Groupon 的財務消息非常喜人，成立 7 個月就實現盈利，2009 年 12 月輕鬆獲得第二輪 3000 萬美元融資，人們對團購模式非常認可。Groupon 投資者詹姆斯·斯拉維特甚至認為「 Groupon 已經破解了困擾本地商戶的廣告和經營模式的密碼，從長遠來看，這一業務對零售業的影響，足以與谷歌在搜索和搜索廣告領域的成就相提並論。」

《時代週刊》將梅森創造的這種社交電子商務模式，稱為「互聯網的下一座金礦」，作為這座處子礦的第一個開採者在佔據先機的同時，並沒有讓其他人染指 的意思。Groupon 通過自身雄厚的現金流以併購的方式迅速佔領美國市場，並且對海外也虎視眈眈。在這個「贏家通吃」的市場，品牌效應成幾何倍數放大。

文藝青年領導下的 Groupon 來勢洶洶，改採取的手段也非常凌厲：通過併購獲取市場份額，達到目的後又大範圍裁員。雖然頗為殘忍，但對消費者和投資者來說都喜聞樂見，因為並沒有損害到 他們的利益。無論如何，一個璀璨的明星正在冉冉升起，明星照耀下的是華爾街人對硅谷可挖掘財富的覬覦，和又一輪互聯網泡沫的擔憂。

文藝青年在利誘面前也能HOLD住

曾幾何時，人們還在談論著微軟挑戰者，因為這家公司憑藉 Windows 系統的壟斷地位屢屢讓初創企業頭破血流，直到一家接過 Yahoo 手中互聯網大旗的年輕公司 Google 。憑藉兩位天才創始人和一票天才工程師的卓越智慧，在微軟所不熟悉的領域成功取得王者地位，並且威脅微軟對 IT 產業的統治。

往昔的帝國在餘輝下已經不那麼引人注目，掌握著互聯網信息入口的 Google 成為新一代硅谷人挑戰的目標，一個又一個的 Google 挑戰者誕生，包括社交網雙子星 Facebook 和 Twitter 以及風頭正勁的 Groupon。後者更被投資人看好，相對於前兩者處於摸索期的盈利模式，賬面上的 Groupon 更具優勢。

吳軍博士在《浪潮之巔》中說，打敗微軟的不可能是一個軟件公司，打敗 Google 的也不可能是一個搜索公司。相比於社交網站，電商性質的 Groupon 也更容易被投資者接受。當 Groupon 正如火如荼地快速發展時，坊間開始流傳 Google 收購 Groupon 的消息，而且開價達到驚人的 60 億美元(現在 Google 125 億美元收購摩托羅拉移動後，這個數字也沒有驚悚了)——要知道收購 Android 的花費也不過 5000 萬美元。

每一筆巨額交易之下都有一雙華爾街巨鱷的隱形之手，與投資人主導的微軟併購雅虎案(2008 未遂，2012 年未遂)不同，如果是出於套現的緣故，那麼梅森很難對這筆交易說不，因為一旦收購成功，他將獲利 5.3 億美元。分析師們紛紛看好這個交易，因為投資者們也想通過這個收購撈取財富。

可惜劇情朝著投資者們不願意看到的方向發展，達特茅斯學院塔克商學院教授西德尼·芬克爾斯坦( Sydney Finkelstein )甚至評價梅森為 2010 年「最糟糕的首席執行官之一」，要知道之前他還是年度企業家的熱門人選。

就在幾乎每個地球人都認為梅森很失敗的時候，梅森的回應非常理想式：「生活與錢無關。我們決定保持獨立的原因，是我們想要把握自己的命運。我們希望在發現重大機遇之後，擁有下重注、冒風險的能力。」這 套說辭與另一位年度企業家的熱門人選，長著一張娃娃臉的馬克·扎克伯格拒絕雅虎、 Google 收購的宣言非常相似。事實上，梅森已經對所持股份實現了部分套現，這意味著安德魯·梅森也不擔心冒險失去一切，而且背後的俄羅斯投資公司 DST 也並不渴望 Groupon 被收購。

不管怎麼說，Google 挑戰者並沒有被 Google 的金錢擊敗，雖然投資者們很不甘心，但也不得不屈服於這一代牢牢控制公司的互聯網人的意思。他們都從 Google 學到了如何應對風投的經驗，至少保證肖恩·帕克的慘劇不要降臨到自己頭上。

拒絕 60 億美元的收購，意味著梅森必須向投資人證明，這種處理方式儘管冒了風險，卻是正確的。投資者們回收財富的唯一手段是極力促使 Groupon 上市，雖然 Groupon 的發展勢頭依舊旺盛，用戶註冊數量得益於良好的業務推廣呈現井噴態勢，但是針對美國本土的野蠻擴張戰略並不具備可持續性，尋找新的戰場勢在必行。 同時，梅森也不得不面對大多數團購網站的頑疾：擴張之後的燒錢運動彷彿一個無底洞，虧損額雖然每季度都降低，但幅度並不能讓投資者高興起來，資本的壓力讓 他被迫更加現實地對待公司問題。

就像風靡一時的 Youtube 視頻網站，雖然這一模式受到追捧，然而盈利卻似乎遙遙無期。梅森不得不在拒絕收購的道路上，繼續摸索屬於自己的坦途。

青年汽車賭到底

在世爵汽車（Spyker，下稱世爵）和青年汽車（下稱青年）宣佈簽署兩家合資公司框架協議的時候，大多數業界人士不以為然，更多關注仍投向世爵8月初向通用索賠30億美元的訴訟結果會是什麼。

　　8月27日，青年宣佈將以670萬歐元收購世爵29.9%的股份，並提供330萬歐元的股東貸款，同時還將投入2500萬歐元現金，生產世界上最貴的SUV之一——世爵Spyker D8 SSUV。但世爵歷史上的手工豪車銷量慘淡，且已虧損經年。另據財新記者瞭解，被青年視為珍寶的鳳凰平台，實為非排他性技術，且業內估計仍需1億歐元左右的投資，才能保證其2015年投入量產。

　　很明顯，乘用車行業後來者青年汽車，並不想走奇瑞、比亞迪式的自主品牌之路，而是希望以「急先鋒」式的海外併購，實現跨越式發展。在苦苦追尋薩 博兩年未果後，它又把希望寄託在世爵身上。但青年是否有足夠的能力和財力，令這個「機會」變成實實在在的市場和利潤？回顧失敗的薩博交易，青年共花費了將 近5000萬歐元代價，僅換得幾車鳳凰平台的非排他性技術資料。而此次青年決定繼續投出的3500萬歐元甚至更多投資，又能買到什麼？

青年這次買到什麼

　　根據和世爵的最新協議，青年將向世爵實際投資1000萬歐元，獲得後者29.9%的股權。雙方將組建Spyker P2P B.V.（世爵P2P公司）和Spyker Phoenix B.V.（世爵鳳凰股份公司）兩家合資公司，分別生產世爵D8 Peking-to-Paris超級SUV和基於鳳凰平台的系列車型。

　　通過這次收購，表面上青年成為世爵第一大股東，但實際上世爵CEO穆勒仍是實際控制人，他直接持有的股份是24.1%，但如果加上通過信託公司間接控制的部分，其股權比例將達47.1%。

　　刨開薩博資產，世爵乏善可陳，2011年以來陷入有史以來最糟糕的財務狀況。2012年初，穆勒就開始為世爵尋求短期貸款維持。5月在向美國風投GEM發行債券999萬美元後，穆勒與債務人、供應商、薩博英國公司等協商，並尋找中長期貸款以維持世爵運營及推動D8 Peking-to-Paris上市。2012年上半年公司雖總體盈利1.26億歐元，但這是通過資產重組獲得的1.31億歐元賬面收益，公司運營實際虧損140萬歐元。

　　在世爵P2P公司中，世爵以「Spyker」品牌和轉讓技術獲得25%的股權，而青年仍需投入2500萬歐元現金購買75%股份。Spyker D8 SSUV將是合資公司的排頭兵，這款四門運動型多功能車在2006年日內瓦車展上首次亮相，售價高達25萬-30萬美元，號稱是世界上最貴的SUV之一。穆勒對外表示，這款「超級SUV」將於2014年投產。

　　但據財新記者瞭解，世爵從2000年起銷售豪華跑車，11年間僅賣出290輛，經營業績一直處於虧損狀態，2009年至2011年分別虧損1924萬歐元、6413萬歐元和1377萬歐元。青年想借D8「一步邁入豪車梯隊」顯得有些不切實際。

鳳凰平台「一女二嫁」

　　基於薩博的鳳凰平台系列車型，目前看來也不樂觀。在世爵鳳凰股份公司中，青年以之前從薩博購買的「鳳凰平台技術」拿到了80%的股權，世爵則持 有剩餘20%股份。但上述知情人士對此指出，鳳凰平台僅停留在概念設計階段，後續研發投入還需1億多歐元。且青年僅有非排他性技術使用權，沒有核心技術。

　　鳳凰平台是薩博為擺脫通用技術，獨立自主研發的產品平台，與通用汽車沒有太多關聯。薩博為此平台投入約2億歐元，目前開發程度約為 60%-65%。該平台按模塊化模式開發，分為五大部分，共12個大模塊。以鳳凰平台為基礎設計和開發的新車型，包括相當於歐洲A級車標準的9-1車，相 當於歐洲B級和C級車的9-2車型，E級及以上的9-6和9-7車型及其大小改款，目前9-3車型的加長版和縮小版以及9-4X和9-5的加長版。基於這 個平台的薩博Phoenix掀背式概念車，曾在2011年3月的日內瓦車展上亮相。收購薩博失敗後，青年汽車曾對外宣佈其獲得的「薩博鳳凰平台」，包含上 述全系列產品研發的所有資料，如數模、圖紙以及與此相對應的產品標準和工藝等。

　　但鳳凰平台「一女二嫁」，嫁的都是中國公司。薩博破產後，薩博汽車公司、薩博動力總成公司、薩博汽車工具公司的全部資產，以及薩博汽車瑞典特羅爾海坦生產基地的所有地產股份，都被國能電動車瑞典有限公司（National Electric Vehicle Sweden AB，下稱「NEVS」）收購。NEVS稱其所得到的薩博汽車公司資產包，涵蓋薩博9-3和鳳凰平台的100%知識產權，但不包括薩博9-5和9-4X的知識產權。

　　「青年和世爵成立合資公司有點超出我的預期。」瑞典本地媒體《TTELA》記者Lönnroth Valdemar對財新記者說。他認為，青年汽車購買的是非排他性使用權，而NEVS購買了薩博汽車公司的全部資產。並沒有得到薩博工廠和熟練技術人員的青年，是否有能力讓買到的「死」資料活化成有市場的產品，仍是大疑問。

　　世爵市場與傳播部經理Sander van Dijk向財新記者表示，合資公司將使用鳳凰平台的部分產權作為發展起點，未來開發一系列優質汽車。穆勒則在發佈會上坦承，六個月後才能完成鳳凰平台的設 計定稿，估計2015年以後才會投向市場。為此，一位業內資深人士曾諮詢過NEVS公關部。但對方表示，自己也拿到鳳凰平台的一些技術，「不管別人說他們 拿到了什麼，反正我們是拿到了。」

忽視風險的渴望

　　2011年，青年原乘用車合作夥伴英國蓮花汽車宣佈自主開拓中國市場，這讓青年非常被動，急切需要尋找新的國際品牌。此時薩博出現了。青年是最 早進入穆勒視線的中國投資者，但最終仍因通用的反對所獲無幾。穆勒今年8月6日向美國密歇根東區法院對通用提起訴訟，訴由是通用僅僅考慮自己在中國的利 益，蓄意干擾薩博、世爵與中國投資者的交易，最後導致薩博破產。

　　針對穆勒提起的訴訟，通用表態強硬，稱將不遺餘力地對世爵做出回擊。早在和華泰汽車談判時，通用公司的律師Kaminski寫信提醒穆勒，要遵 守雙方簽訂的《汽車技術授權協議》，薩博不能將通用的技術授予其他參與者。當穆勒去年6月與龐大、青年簽下《諒解備忘錄》時，Kaminski再次明確表 示拒絕。10月底，青年和龐大宣佈1億歐元收購薩博及旗下公司100%股權時，通用發言人凱恩（Jim Cain）則向媒體公開表示，通用不希望在北美、中國以及其他重要市場，看到一家新公司利用其技術崛起競爭。對此，龐大、青年僅僅理解為通用的談判技巧， 以為穆勒都能搞掂。

　　在支付1100萬歐元過橋貸款後，青年曾計劃與薩博成立開發公司，在鳳凰平台的技術上規劃系列產品。但知情人士對財新記者表示，這筆過橋貸款只 得到了包括動力傳動系統模塊在內的兩個模塊技術資料。在薩博交易案中，甚至還有中資金融機構的身影。一位接近交易的人士告訴財新記者，在與龐大全面收購薩 博的要求被拒後，青年再次聯合中國銀行海外分支機構介入談判，準備為青年收購薩博提供貸款。

　　「青年收購薩博，已經成為我們業內一個經典的失敗案例。」一位國際律所的律師告訴財新記者，「這筆交易最大失誤在於，對收購對象整體缺乏清晰認 知，面對收購的難度和風險處於失控狀態。」據財新記者瞭解，此次青年聘請的律所是北京中倫文德律師事務所，這家律所參與海外併購的案例並不多。財新記者幾 番聯繫該項目負責律師，對方均不願詳細解釋。

　　失手薩博後，青年並未停下海外收購的腳步。7月中旬，青年擬以1000萬歐元收購威盛巴士公司部分股權，該項目已得到浙江省發改委批准，且所需資金全部以自有人民幣資金購匯解決。■

龐青年造車

　　如果這類框架性的協議最終都能得到執行的話，青年汽車早就把薩博收歸囊中了。但實際情況恰恰相反，青年汽車與世爵的合作看起來仍然是一次冒險，雙方要 到10月初才能簽署最終的交易文件。從完成交易到雙方建立兩家合資公司，生產世爵D8 SUV和基於薩博鳳凰技術平台的新車型，這期間有任何風吹草動都可能導致合作中止，最有可能出問題的是資金和技術環節。

　　但是對於一心想從商用車生產轉行進入乘用車領域的龐青年來說，過去幾年的經歷證明，選擇非常有限。

　　坐在位於浙江金華的辦公室裡，龐青年對《第一財經週刊》解釋起他為何如此熱衷於購買國外品牌和技術。就像他以往面對媒體或公開講話一樣，他對自己認定的事抱有強烈的自信，並時不時地以宏大的視角，說出一些讓人很難附和的話。

　　「我們看到了乘用車生產的問題。」他說，「一開始都是合資的，外方用很高的價格把零件賣給你，這一筆錢賺走了。他們還有50%股份，50%的利潤又賺走了。他們把中國消費者的利益都剝奪了，很可惜。」

　　龐青年也知道自己沒有能力一下子從商用車轉行到轎車生產，材料來源和質量、工廠設施以及管理水平都無法與合資汽車品牌競爭。「自己創個品牌太難了，主要是太慢了，人家都發展了一百年了，我們才起步，這就是中國汽車行業的後發劣勢。所以我們想走第三條道路。」

　　簡單來說，龐青年的第三條道路是，生產銷售自己來，品牌靠授權，產品是別人開發的。因此，青年汽車不願意被別人稱為自主品牌，青年汽車集團副總裁黃志強認為應該叫自主企業、合資品牌。

　　這樣做的好處是可以不用按照股權比例來分配利潤。但是問題也不少：擁有強勢品牌和技術的跨國汽車公司很難同意這樣的合作方式，他們既擔心技術外洩，也 需要對產品從開發到生產、銷售的每一個細微環節進行控制，確保掛著其品牌標識的產品最終不會傷害到公司聲譽。對這種控制的不理解和自然而然的反感在中國乘 用車發展的早期幾乎影響到了每一家合資公司的合作。

　　還有一個客觀原因是，青年汽車進入乘用車行業的時間實在是太晚了，既沒有相應的技術積累，又缺乏對乘用車市場的理解。當它2009年推出第一款國產車 型時，其他自主品牌已經達到了年銷量30萬輛至50萬輛的規模。中國汽車市場也進入了10年高速發展的末期，合資品牌開始進入低端市場，激烈的競爭是不是 還能容納一個全新的品牌進入市場成了一個問題。

　　龐青年只能在那些遇到問題的、邊緣化的國外汽車品牌中尋找合作資源。在和日本富士重工、法國標緻、伊朗霍德羅接觸之後，2006年，青年汽車與蓮花汽 車科技工程公司（簡稱為蓮花工程）合作獲得馬來西亞寶騰一款小型車技術，並在此基礎上推出了青年蓮花乘用車品牌。花了3年時間，青年蓮花才把這款小型車搬 到國內生產，並以新名字L3替代原來的品牌「競速」開始大規模銷售。

　　這種合作模式生產出來的轎車，如果運營得當，可以擁有合資品牌的質量和形象，價格介於自主品牌與合資品牌之間，理論上是有市場的。但更容易出現的情況是缺乏統籌管理，生產出沒有競爭力的汽車。

　　不幸的是，青年蓮花到目前為止推出的三款轎車都屬於後者。汽車之家網站的一位編輯曾親自測試青年蓮花L5轎車，他的評價是：「這就是馬來西亞的自主品牌。與國內自主品牌相比，在工藝和技術方面都沒有什麼亮點。」

　　銷量也很能說明問題，青年蓮花頭兩年都只賣了3萬多輛，今年的目標是5萬輛，按照目前的銷售情況，3年總共賣出10萬輛轎車對青年蓮花不是一個好數字。

　　一開始很多消費者搞不清楚青年汽車與蓮花之間的關係。青年蓮花汽車剛推出時，在車展上將蓮花跑車和青年蓮花汽車放在一起，希望使消費者產生某種聯想。 雙方為這種打「擦邊球」的行為打了幾年口水戰，青年蓮花則利用這個引起消費者和媒體的關注。但當消費者知道青年蓮花和超級跑車之間幾乎沒有任何關係之後， 很快就拋棄了這個品牌。

　　對汽車稍有瞭解的人都聽說過蓮花這個超級跑車品牌，進入中國後因為商標註冊上的問題和避免混淆，超級跑車更名為路特斯。它與保時捷、法拉利並稱三大跑 車品牌，詹姆斯·邦德曾在《海底城》和《最高機密》兩部007系列電影中駕駛蓮花跑車。但那都是30年前的事了。儘管直到現在蓮花仍然是跑車輕量化技術方 面的佼佼者，但這家小眾汽車公司因經營不善被幾次倒手轉賣，最後一次是通用汽車把它賣給了馬來西亞國有的寶騰汽車公司。一起被賣掉的還有蓮花工程，它是蓮 花汽車的兄弟公司，主要承接汽車設計諮詢項目，除了青年汽車，它也與其他中國汽車公司有過合作。

　　龐青年從如此鬆散的合作中看到的好處是，每生產一輛青年蓮花汽車只要付50美元給蓮花工程。「這比分你50%利潤好多了，錢可以給你一點，但是你不能控制我。」

　　如果說龐青年在與蓮花的合作中得到什麼經驗的話，那就是遇到更好的品牌時，他會大方一些。

　　在龐青年的心中，品牌排在技術之前，是他最看重的因素。他認為中國汽車公司必須通過購買這樣的品牌和技術來提高水平，哪怕多花一點錢也可以接受。他還會反問，不帶品牌的技術有什麼用？

　　「技術是很容易買到的。這幾年，不斷有國外的技術公司、設計公司、從國外車企失業退休的工程師來找我，希望在中國找到飯碗。」黃志強對《第一財經週刊》說，自主品牌的轎車定價只能在10萬元以下，有法拉利的技術也沒用，反而抬高成本。

　　這種觀念是青年汽車製造客車和商用車時慢慢紮根在龐青年心中的。他從一開始生產客車就堅持必須使用德國技術方的品牌，後來慢慢加上青年汽車的 Logo，這樣大家慢慢就知道尼奧普蘭與青年汽車是一家。直到今天，青年汽車的客車上仍會寫著「尼奧普蘭 德國品質」的字樣，很多客戶會要求把尼奧普蘭寫大一點。即使現在德國的尼奧普蘭已經被青年汽車收購了74.9%的股權，實現控股，但是在客戶的心裡仍然不 一樣。

　　1995年龐青年拿出1.2億元與北方車輛集團和金華經濟開發區合資成立金華尼奧普蘭車輛有限公司，從此進入客車行業。第一次和尼奧普蘭合作時龐青年 花了幾百萬美元，買了一個車型，後來變成生產一輛車給德國人幾百或者幾十歐元的授權費，此後就是分批分期買各種技術、技術人員互換等形式。

　　青年汽車的總工程師德國人David Karheiz曾在尼奧普蘭工作，現在已經來金華工作十年了，能說金華話。「質量、標準、工藝、訣竅，這些都要給我。」龐青年說，他們花了十幾年消化這些 技術，發現德國人又進步了，最後乾脆把尼奧普蘭買了下來。現在，德國尼奧普蘭生產的汽車，有49%的零件必須從青年汽車採購。

　　「如果客車不用尼奧普蘭，直接用青年，肯定不行。」龐青年說，客車的購買者主要是運輸公司，他們比普通消費者更瞭解汽車，他們當時知道尼奧普蘭這個來自斯圖加特的客車品牌，但不知道青年汽車。

　　這種做法幫助青年汽車在國內高端客車領域佔據了主導地位。在單價130萬元以上的客車市場中，青年汽車佔了80%，在200萬元以上的市場中，青年汽 車幾乎處於壟斷地位。但是，高端客車畢竟是個小而窄的領域，青年去年總共生產了4500輛客車，而國內最大的客車生產企業宇通客車生產了4.6萬輛，不到 人家的1/10。

　　但是與蓮花工程的合作顯然算不上成功，就在青年蓮花尋找出路的時候，李書福收購沃爾沃給了龐青年一些刺激。2010年8月，李書福完成對沃爾沃的收 購，龐青年當時意識到再也沒有類似的品牌可以買了。龐青年很羨慕李書福，他們都是浙江台州人。龐說自己的膽子還是不夠大，否則青年汽車可以發展得更快。

　　薩博在銷量、技術開發和生產設施上都無法與沃爾沃相比，但就品牌影響力和原有技術而言，這是龐青年僅存的希望。

　　龐青年追逐薩博的舉動並不是效仿李書福。早在2006年，青年蓮花第一款國產車型還沒有上市的時候，龐青年就輾轉託朋友向薩博提交了一份合作申請，但薩博的母公司通用汽車在中國已經用完了兩個合資名額。

　　2008年至2009年，通用汽車陷入破產危機，意圖斷臂求生。同樣虧損的薩博汽車因為遠在北歐，又不是通用公司的嫡系，首先就被列進了出售的名單。 中國企業成為了爭奪薩博的主力。2009年年底，北汽集團以1.97億美元代價購得三款薩博車型的知識產權。幾個月後，通用將薩博以4億美元出售給荷蘭世 爵汽車公司。

　　世爵公司只堅持了不到一年，便無力支撐薩博的虧損，2011年年初供應商因為欠款停止向薩博供貨，薩博停產，開始尋找新的買家。在這一次競購中，青年汽車和汽車經銷集團龐大成為了主角。

　　有兩件事讓青年汽車比以往更加希望得到薩博。一個是青年汽車在2009年和2010年四處跑馬圈地，計劃在濟南、泰安、蕭山、連云港、衢州、貴州和石 嘴山建立生產基地，每年轎車生產能力理論上能達到50萬輛，而目前青年蓮花汽車每年產量僅在3萬輛。龐青年還有兩張轎車生產資質—現在想拿到一張新的生產 資質幾乎是不可能的，這屬於稀缺資源—一張用在青年蓮花的生產上，另外一張還在閒置著。因此龐青年需要一個名氣更大的品牌把50萬輛產能啟動起來。更何況 還有像鄂爾多斯這樣的地方政府為了吸引高端製造業，願意為收購薩博提供資金，只要生產基地能在當地落戶。

　　另一件事是自主品牌的日子越來越不好過。雖然青年汽車認為自己是合資品牌，但消費者並不這麼看。從2011年下半年開始，自主品牌轎車的國內市場佔有 率開始明顯下降，從32%降到27%。豪華車和合資品牌則在增長。所有人都看到，在國內市場，自主品牌打價格戰這條路已經走到了盡頭，雖然它們還在被動地 打。

　　這種困境讓黃志強對好的品牌更加渴求。他在奇瑞和吉利都工作過，明白自主品牌的難處。在他看來，自主品牌有價格優勢是個偽命題，產量、技術和品牌上都處於劣勢，即便有價格優勢也是暫時的。

　　這場收購薩博的遊戲簡直就像一場鬧劇，但是一開始各方都鄭重其事。龐青年請來黃志強做收購的負責人，他曾主導了騰中重工收購悍馬的交易，具有海外併購的經驗，後來這次交易因沒能獲得政府部門審批而告吹。最早他在上海大眾工作了15年，後來短暫去過奇瑞。

　　從2011年1月薩博管理層第一次到青年汽車實地考察，到12月19日薩博汽車破產倒閉，龐青年幾次經歷從希望到失望，他曾站在薩博的生產線旁讚歎不已，想像著自己的汽車業務藍圖就要拼上最後一塊拼圖。

　　三次接近於完成交易，最後卻都失敗了。第一次獨自收購被華泰汽車半路殺出，第二次與龐大集團合資收購被通用汽車拒絕，薩博破產後龐青年依然沒有放棄， 但這一次又被專為收購薩博而成立的瑞典國家電動車公司（National Electric Vehicle Sweden）捷足先登，後者的出價只比青年汽車出價的1/3略多一點。

　　世爵在8月初向美國地方法院遞交訴狀，稱通用蓄意阻撓了青年汽車收購薩博，並提出高達30億美元的索賠。此前薩博董事長兼CEO維克多·穆勒曾對媒體說：「我自己都不知道通用為什麼不讓步。」

　　薩博的新車平台9-4X的很多核心技術知識產權仍掌握在通用手中，而該平台同時還在生產歐寶、別克、凱迪拉克品牌的部分車型。中國車企全資收購薩博將直接損害通用在中國的利益，而通用儘管出售了薩博，但還在技術上握有限制條款，它可以利用此來阻止這樣的交易達成。

　　經過一年多的爭奪，青年汽車以過橋貸款、購買技術以及購車等名義總共向薩博提供了4940萬歐元資金，最後在薩博破產前三天，龐青年的女兒從瑞典帶回 了鳳凰技術平台全部圖紙。鳳凰平台是薩博破產前投入2億歐元開發的全新平台，可以在此基礎上研發下一代產品，對這一平台的非排他性使用權是青年汽車用近5 億元人民幣換來的唯一戰利品。由於沒能完成收購薩博，政府不會出資，這些錢全部要由青年汽車來承擔。

　　「我不認為自己失敗了。任何道路，你必須一步一步走，走一步看一步。」龐青年說，平台是萬能的，隨時可以開發新車型。他覺得自己比北汽買得更划算，一 邊說他還一邊開心地用iPad向《第一財經週刊》展示青年汽車基於鳳凰平台設計的幾款新車圖片，但當問到這些車準備用什麼品牌時，龐青年猶豫了一下：「到 時候再說吧。」

　　在薩博之後，全球能夠收購的汽車品牌真的就所剩無幾了。黃志強把全球汽車企業盤算一番後得出這樣的結論。儘管歐寶還在虧損，但通用已經在那裡建立了中 小型車開發中心，歐寶擁有的通用核心技術比薩博還多，「通用死活都不能賣給你，除了歐寶剩下的都是小品牌，買來也就是講講故事罷了。」

　　從這個角度看，青年汽車與世爵的合資算是一個可以接受的結局。如果合資被政府部門批准，雙方將以3：1的出資比例成立新的「世爵聯合股份公司」，開發 生產世爵D8四門超級SUV、轎跑車和轎車，其中世爵的出資為技術出資。以4︰1的比例出資成立「荷蘭世爵鳳凰股份公司」，共同開發一系列基於薩博鳳凰平 台技術的新車型，並將在歐洲和中國生產銷售。青年汽車在兩個合資公司中都處於控股地位，這也符合龐青年一慣的做法。

　　當年青年汽車剛進入乘用車領域時，就有分析師擔心這家規模極小的公司沒有足夠的資源同時在客車、卡車和轎車領域開展業務。目前這三塊業務中，只有客車 業務賺錢，而過去一年海外收購至少花了6億元人民幣，龐青年自己也說，如果只發展商用車業務，錢還有一些剩餘。問題是，對於青年汽車來說，錢也還不是最大 的問題，技術積累和管理團隊才是。

　　但是龐青年在青年蓮花品牌受挫後沒有停止擴張的腳步，他拒絕從零做起，認為搞自主品牌沒有出路，寄望於靠收購的方式快速建立起一個能夠與合資品牌相抗衡的公司。但實際情況是，青年汽車在與自主汽車公司競爭時也沒有足夠的實力。

　　收購薩博失敗也沒能改變龐青年的做事風格，他依然時不時地語出驚人。不久前，他透露青年汽車10月要在香港發佈青年汽車自主研發的新能源技術，5分鐘能給電池充80％電，續航里程達到300公里，並稱這項技術「有可能掀起一場能源革命」。

　　由於這是一個高度保密的項目，龐青年和黃志強都沒有向《第一財經週刊》透露更多細節。青年汽車的一位員工說：「如果我們真有這個技術，其實都不用生產汽車了，開一家能源公司，應該會更賺錢的。」

猴子軍團張銘方 找出定位勇敢創業 34歲青年頭家 十萬起家闖出二千萬營收

日本的教訓：經濟失速對青年傷害巨大

Businessinsider: 由於土地和房產價格的崩潰以及東亞其他地區的主權債務問題，日本在90年代中後期遭遇了嚴重的衰退。

東京大學2000年的一份研究報告顯示日本青年在衰退期間的命運非常悲慘。

首先，新畢業生相對於原有員工數目的僱用率，將人力資源儲備變量作為解釋變量來進行回歸分析：

報告指出：

新畢業生相對於原有員工數目的僱用率在45歲及以上員工比例較高的公司明顯較低。高中畢業生在擁有更高老員工比例的大公司 更難找到全職工作。這些公司也招收了更少的大學畢業生。非科學專業的畢業生最難找到工作。回歸模型可以被運用在1991年到1996年的數據之上，中年和 更年長員工比例的係數每年都為負且顯著。

接下來，人均職位增長率隨著年齡的下降而下降，對於年輕人來說增長率基本上處於崩盤狀態：

最後，根據年齡和行業細分出的職位增長率。在大公司中，年輕員工失業情況尤為明顯。

出現這種情況的原因在某種程度是由於日本的自身特性：該國擁有經濟合作與發展組織中最嚴厲的解僱法：在大多數情況下，僱主有司法責任去證明裁員的正當性或嘗試用其他手法來避免裁員。

這使得解僱舊員工變得困難，停止招募年輕人則簡單得多。

但就業問題背後最主要的原因還是人力需求受到了總GDP下降25%的影響。

該研究對於日本的意義頗為恐怖：

青年失業率的上升會為日本帶來社會問題。青年犯罪率和勞動力市場的情況緊密相連。無法讓老的一代將技藝傳授給新一代人將對日本經濟未來的生產效率造成嚴重的影響。

青年貧窮真相：學貸幫人變幫兇！

一個20歲青年創辦3年的公司，竟有4,400萬美元的年營業額！

William Wolfram 是一個住在芬蘭首都赫爾辛基的青年，他在 15 歲時，就懂得買下 Youtube 影片的帳戶並在影片上嵌入廣告，當你點進去購買商品時，他就進而從中向廠商賺取中介費。

Wolfram 將這幾年的獲利存下，在 3 年前正式營運了他的第一家公司：競標網站 Dealdash，而他現在才 20 歲。

Wolfram 最主要的構想主要來自於一些名聲差的競標網站，例如 penny auction。Wolfram 曾於競標網站上輸掉了 50 歐元，而這激起了 Wolfram 設立一間對於消費者較公平的公司的動力。

一般的競標網站會設立一段時間，讓顧客在這段時間內競標商品。競標者要先付費購買競標的點數，每按一下「Bid(出價)」喪失 1 點、商品價格增加 1 美分;縱使拍賣時間只剩 1 秒，只要有人按下(Bid)，拍賣剩餘時間會再跳回設定值重新倒數，直至時間結束前都無人再出價。

此時，最後一位出價者，也就是最高出價者得標!其他的投標者雖然沒有得標，剛剛自己按下的「Bid」所付出的代價，也要不回來。這也是競標網站主要的收入來源。

Dealdash 改良競標方式，讓消費者有更高的忠誠度

而 Dealdash 的下標規則仍是購買競標點數，大致與先前的競標網站一樣。不同的是，對於失標者，Dealdash 提供了兩項選擇，一是選擇「立即購買」，價錢跟一般市售的差不多，但剛剛競標所使用的競標點數會歸還給你;另外一個就是選擇什麼都不買，那麼就只好跟剛剛使用過的競標點數說 Bye Bye，全部由 Dealdash 拿走!

Wolfram 表示，公司收入主要來自於失標者付出的競標點數，另外還包括仲介費 ── 也就是當失標者透過「立即購買」買下商品後，業者將會給予 Dealdash 中介費。

雖然仲介費的收入較低，在帳面上看起來似乎不大划算，但實際上 Dealdash 藉此擁有了顧客更高的忠誠度，讓顧客願意多花時間並長期重覆地瀏覽及消費。所以對於 Dealdash，這是長遠的生意，是不可或缺的。

懂得加入遊戲元素、勇於面對問題，20 歲創業家不馬虎

為了要讓 Dealdash 更蓬勃發展，身處於憤怒鳥故鄉的 Wolfram 想到將遊戲的元素加入網站當中，讓顧客更有意願多多瀏覽，並增長瀏覽的時間。

他設立了一個經驗值表，就像玩遊戲要升級必須要經過重重關卡，累積能量，等到經驗值滿才能升級一樣。相同地，顧客也有個等待集滿而升級的經驗值。Wolfram 也表示，在加入遊戲因素之後，公司業績已經成長了六倍，且每位顧客登入瀏覽時間平均拉高為 57 分鐘!

雖然 Dealdash 的宗旨是要給予顧客一個較公平的競標空間，但仍有不少競標者抱怨無法判斷競標者是真是假，於是他們訂定了條約，並請知名會計師事務所 Pricewaterhouse Coopers 來公證，凡是公司的員工及其家屬都不可以參與投標拍賣。

面對大大小小的負面批評及過失，Wolfram 並沒有逃避，反而很坦然的面對，並積極地出面解決問題。

Dealdash 競爭對手

Dealdash 已有將近 100 萬的使用者，及 67 位員工，去年更是締造了一年 4,400 萬美元的總收入，淨利可是將近 100 萬美元。

其實，這樣競標性質的公司不只有 Dealdash 一家，某些還是資本雄厚的大公司，但許多公司都只是曇花一現，開不久即收工打烊。剩下足以匹敵的就只有由 Skype 創辦人設立的創投公司 Atomico Ventures 所贊助的 MadBid。

如何打造一家文藝范的淘寶店：兩個文藝青年賣女裝年營收3000萬的故事

這家店叫「步履不停」，主打文藝風，追求簡潔、舒適的著裝體驗，最抓人眼球的是類似篇首這樣個性十足的文案。大多數情況下，女粉絲都始於被店家的文字感動，繼而穿上了這家店的衣服。

這要歸功於兩位廣告行業出身的創始人，肖陸峰和何曉明，十年前他們就是同事，一個是文案，一個是美術指導，在上海高聳的寫字樓裡討論廣告創意，也經常談天說地，聊聊理想和人生。兩人趣味相投，成了朋友。多年之後，才有了步履不停的故事，老同事變成了合作人。

廣告人和旅行者

三年前進入淘寶集市，又是做女裝，從大環境而言，早已錯過淘寶紅利期，在激烈的競爭中，新的小賣家能生存下來就不錯了。不過也正因為此，新賣家要佔得一席之地，必須有自己的獨到之處。

在步履不停，最大的優勢是其獨具創意的文案，吸引了一大批忠實讀者兼買家，有人留言說即使不買東西，也習慣了上他家淘寶店看看。到今年7月，步履不停上線已經三年整，成績是四皇冠，去年銷售額是1200萬元。根據上半年勢頭，兩位小老闆預計今年將達到3000萬元，前三年每年都保持了3倍增長。

從無到有，從小到大，一家淘寶店的成長不一定都得烙上辛酸和艱難，至少肖陸峰和何曉明沒有這種感覺，三年下來簡直可以說是一帆風順的。當然，兩個人的人生軌跡已經隨著淘寶發生了改變，這變化至今令他們詫異，「有時候到公司看著這麼多人在忙，有種奇怪的感覺」，對老闆這個身份，他們還不太適應。

7月一個炎熱的上午，在杭州濱江某園區的一幢樓裡，步履不停的公司所在地，兩位小老闆與《天下網商》記者見面，採訪地點在一間不大的會議室，這也是肖陸峰的辦公室，長桌上擺著一台手提電腦。空調開著，頭頂的風扇也呼呼地轉著，對面坐著兩個穿著T恤的大男孩，態度溫和，既不過分熱情也沒什麼架子。在進屋之前，肖陸峰一手夾本書，一手拎杯咖啡，穿一條及膝短褲，腳上是一雙人字拖，好像要去樹底下乘涼看書一樣，但其實這是他上班的常態。

肖陸峰與何曉明都生於1978年，廣告出身的他們，骨子裡都帶著點不安分，喜歡四處旅行。上海的兩年廣告文案生涯對肖陸峰來說，只是人生的一小段，他無法忍受自己繼續過那種生活，常常日夜顛倒，賺來的錢支付完房租等生活開銷後也不會剩下太多，即便成為創意總監，也是過著繼續加班並成為房奴的生活。於是他果斷辭職，獨自背包旅行，走過了國內大部分地方和東南亞，去云南偏遠山區支教，在印度一待就是半年。

在他四處遊走的時候，何曉明依然留在廣告圈，但也不安於現狀。他嘗試過自己開廣告公司，對行業的不滿，令他最終選擇了退出。

2010年，肖陸峰迴到上海，與何曉明再度相遇。此時，身邊同齡人大都已經安定下來，成家生子，上班下班忙忙碌碌。這兩個大齡未婚男青年卻赤手空拳，開始了創業之旅。

他們說自己是不靠譜青年，既不瞭解市場，也不懂淘寶，看到朋友做淘寶感覺不錯，便決定自己也來開店。

「如果沒有淘寶，我們可能也不會來創業了，因為兩個人的性格都不是做生意的，但淘寶這個平台可以讓我們躲在背後，不用跟外界接觸，就把生意做了。」 肖陸峰告訴記者。

「我們的性格也比較互補，在一起創業是正好碰上了。」肖陸峰說，他覺得自己比較複雜，而對方比較簡單。何曉明比搭檔少言，他說，肖對大方向的把握包括直覺比較準，而他對細節包括執行的東西更有興趣，兩人正好互補。

文藝青年的轉型

兩個大男人，為什麼選擇做女裝呢?連朋友都覺得好奇，肖陸峰在淘寶日記上「招認」，大概因為店老闆兄弟倆都是光棍，還沒追到喜歡的女生，就先賣賣她可能會喜歡的衣服吧。他們聊了好幾天，得出這樣的結論：他們喜歡的女生是這種類型的——她像夏日里路過的一陣風，清淡自然，卻回味悠長。她喜歡穿什麼逛什麼，棉麻、長裙、草帽，日式雜貨店、咖啡館……如此定位的客戶對象已確定是文藝女青年無疑了。

照此思路，他們四處找貨源，拍照上傳，忙得不亦樂乎。2010年7月，「步履不停」正式開張了，這個名字是他們聊天聊出來的，也是一部日本電影的片名。第一批貨源質量不錯，加上廣告圈的朋友們也來捧場，很快售罄，並通過微博等社交媒體傳了開來，更多陌生的姑娘湧入了步履不停。

文藝青年都愛做夢，也很享受用文字或影像表達的過程。肖陸峰曾夢想當一個作家，父親是教師，他從小就看了不少書，看多了便喜歡上了寫字。他記得很清楚，十年前在上海寫字樓裡上班，有天中午靈感閃現，他匆匆打了一輛車奔回住處打開電腦，但是坐了一下午也沒寫出什麼來。那一刻，他很沮喪。

2006年去云南德欽支教時，當地的人和生活給了肖陸峰很多觸動，他一口氣寫了一堆筆記。後來讀到美國作家彼得·海勒斯的《江城》，因為類似的支教經歷，更因為思想的共鳴，他對這名作家相見恨晚。他根據這一段故事寫的文章後來發表在《天涯》雜誌上，但依然沒成為作家。開始淘寶創業後，肖陸峰在店舖開設了「步履日記」專欄，有一搭沒一搭地寫一些自己開店的經歷和感受，當然，這些文字和每次上新的文案一樣，都受到了粉絲的追捧。買家中也不乏圖書編輯，就這樣，有出版社來邀請他出書了。

有意思的是，隨著淘寶店越做越大，他當作家的念頭卻越來越弱。「做了生意之後，對很多事情的看法會改變，以前覺得很重要的事現在變得不重要了。」肖陸峰發現，渴望出書其實也是在追逐名和利，現在的慾望已經沒有那麼強烈了。他反問自己，出了一本書，生活會不一樣嗎?

「我想要的東西可能根本不存在。」肖陸峰頓了頓又說，現在不太在意外界對自己的關注，更在意自我的認可。一直以來他經營著步履不停的官方微博，這個文藝氣息濃郁的微博粉絲數已近4萬，但他不會逼自己去討好粉絲。

肖陸峰很清楚，想像跟現實是不一樣的，但是人們很容易混淆。他舉了個例子，步履不停的部分員工是從微博粉絲轉化過來的，她們越是衝著步履不停而來就越容易產生強烈的落差感，雖然公司整體環境比較寬鬆，但工作畢竟不是陽春白雪，每天都要完成一些基本的事情，做不好還要挨批，這與其他公司沒什麼兩樣。

淘寶這檔生意切切實實地改變了這兩個文藝青年。步履不停剛開張的時候，有朋友問他們要把這家店做成什麼樣，他們也沒有太明確的目標和計劃，只是跟著心裡的感覺走。當時肖陸峰剛看完日本作家青山七惠寫的《一個人的好天氣》，小說主人公在大城市裡過著自己的小生活，上班下班，吃飯睡覺，戀愛失戀，總是欠缺存在感。他感覺每個人多多少少也有這樣的問題。「老實說，開這樣一家店，也許能增加點我自己的存在感。從下了決定那一天開始，雜七雜八的事就從來沒斷過，忽然發現，這樣也好，忙得像條狗，就沒時間像以前那樣唉聲嘆氣。」

有尊嚴地做生意

做淘寶起初兩年在上海，兩個人外加幾個客服，這樣一個小團隊一年忙下來也有不錯的收成。淘寶上這樣的小店很多，有的也做得很大，掙錢很快，但在肖何兩人看來，這個模式是有問題的，從長遠看這批店可能會被淘汰掉，淘寶也不會如此發展下去，這樣沒法提供更好的東西。

於是，他們開始自找「麻煩」，搬到杭州註冊公司，完善架構，設立設計部、版房、外發生產、運營、質檢等各個部門。兩人說，起初設計師把打好的版拿過來，他們也看不懂好不好，只是相信做這些是有價值的，對以後的發展有好處。

兩人意外的是，同行對他們的做法不以為然，同樣是做服裝的朋友也潑來冷水。何曉明告訴《天下網商》記者：「朋友都說不要建版房，現在服裝不就是抄嘛，你這樣做是消耗時間和財力，沒有意義。但是大家都抱著這種想法的話，就不會產生一個有研發能力、有創意的品牌。可能你一年收入上千萬，但不是我們想要的東西。我們雖然在做淘寶，但我們在做服裝，我們是一家服裝公司，那你覺不覺得一家服裝公司需要設計師和版房呢?所以我們還是簡單一點，不要考慮他人怎麼說，要有自己的判斷。」

「我們希望這件事情至少做得有點尊嚴。」肖陸峰補充說。很多朋友都是設計圈的，他們也希望自己有真正的原創和優秀的品質。

體系架構起來了，人員也擴充到了二三十名，但去年1200萬的銷量，肖陸峰覺得十幾個人也能完成。他口中的「混亂」，或許在於完善規模後，管理和效率一下子跟不上。靠文案打動人、吸引人，也要靠過硬的質量留住人。兩個小老闆也說：「沒有好的產品，一切都是瞎談。」他們在後端下起了大工夫，多次去紹興、廣州跑原材料市場，不斷完善供應鏈。

今年，步履不停正在申請入駐天貓。「現在註冊了品牌，就要做品牌價值，不是單純賣貨。」小老闆們表示。

現在，他們的重點依然是對產品加以改進，圍繞產品風格、客戶對象等問題反覆進行討論。他們發現，產品目前只能打動一小部分人，做小了只有學生來買，有購買力的人就不會買了，到底是定位學生還是白領，公司還沒有統一意見，產品也需要更加精緻的風格。沒事的時候，兩人會研究品牌歷史，他們都很喜歡日本的無印良品，這樣的極簡風格出現在日本經濟高速發展、人心卻很浮躁的時代，與當下的中國社會頗有些相似。

他們傾向於腳步慢一點，看長遠一點，讓步履不停經得起時間的考驗。從一開始，兩個小老闆就沒聽信別人的建議去刷銷量。「刷銷量短期內有幫助，長期下去會讓你喪失對產品的判斷力，把一個爛產品的銷量刷得很高。」肖陸峰說。

步履不停很少做付費推廣，吸引來這麼多粉絲，漂亮的文案功不可沒。這種方式看上去很容易模仿，但也沒那麼簡單。「店裡呈現出來的東西，跟我們的經歷是有關係的，我們往外走看到了一些東西，也在上海繁華都市的寫字樓裡呆過，說出來的故事可能比較容易引起共鳴吧。」肖陸峰告訴《天下網商》記者。

在淘寶店三週年前夕，他們策劃了一次微博抽獎活動——「把你抽到西藏去」，獎品是兩張往返拉薩的硬座火車票和3晚拉薩青旅住宿，共有三個名額，活動成本只有6000多元，但這條微博轉發量達到了1.3萬多人次，評論3000多條，微博粉絲也增加了六七千個，按照10%的轉化率來算也達到了不錯的活動效果。

影響他人和社會

在活動期間，一個粉絲的留言令何曉明很是感慨，他說，原來去趟拉薩只是兩張火車票這麼簡單，來回2000塊錢而已。很多人都把去西藏當成一個高遠的夢想，但事實上沒有想像中的那麼難。

他們從自己和他人身上，無數次感受到「那麼多人活得不自由」。肖陸峰在旅行過程中發現，很多中國人即使出去玩心理上也是不自由的，常常怕東怕西，歐美人就不太會這樣。歸根結底，在國內，家庭和社會對個人的期待早已成為一種重壓，讓人不敢做自己真正想做的事，成為想成為的人。

如果把步履不停當成一個品牌，他們希望這個品牌能傳遞一些有價值的東西，比如告訴人們——人是自由的，起碼心靈應該是自由的。

幾年前，還在西部的肖陸峰參與到剛成立的「壹個村小」公益組織中，為秦嶺和大巴山的鄉村教育做項目籌款，如招募義工、蓋校舍、建籃球場、幫助貧困學生交學費等。肖陸峰負責挖掘並採寫當地人的故事，吸引外界的參與。在他眼裡，這跟在淘寶賣東西差不多，也是以講故事為主，來進行品牌滲透。

過去做公益項目時，籌款的艱難時常令他感到無力。當他回歸城市生活，因為淘寶創業，反而有了更大的能力投入公益。步履不停店裡專設了公益項目，其中80%都與「壹個村小」有關，對方發需求過來，他們做淘寶義賣。每個項目完成後，店舖都會公佈匯款憑據、收據、照片和文字等，迄今已完成了15個公益項目。

上半年雅安地震，步履不停進行了一天的義賣活動，當天銷售收入全部用於賑災。最後的數字讓兩個小老闆吃驚：一天竟然賣了15萬元。他們感慨：「一條微博發出去，就來了這麼多粉絲參與，是因為信任我們。雖然這15萬改變不了什麼，但我們的行動力確實比以前強了很多。」

肖陸峰還記得以前做公益項目時，總不自覺地先看看口袋裡有多少錢，現在對錢沒那麼在乎了，一年捐十幾、幾十萬是在能力範圍之內的。「以前我也是一個哀怨的文藝青年，拍一些灰暗的照片，但是想改變一些事情的時候卻是無力的，成為商人後，自身的力量比以前強大了。」

有了這樣的經歷和感受，兩個小老闆都覺得，步履不停的基調應該是「明朗的文藝青年」、「有行動力的文藝青年」。「埋怨是沒用的，世界不會因為你的埋怨而改變。」何曉明說。只要步履不停能生存下去，他們就希望用這樣的理念去影響社會上的年輕人。

他們有一個想法，等公司將來做大了，成立一個基金，支持年輕人實現夢想，或許會命名為「流浪基金」，像台灣的「云門舞集」一樣，助力那些熱愛旅行熱愛生活的年輕人。

「我們希望社會能夠更包容一些，讓不同的人能夠有自己的生長空間，有的人天生就想做生意，有的人天生想做科學家，就讓他們去做，大家都有自己的安身之地，不要用一個標準去要求所有人……」肖陸峰說。

步履不停走到今天，肖陸峰和何曉明都很感激對方的信任，加上對彼此的深入瞭解，兩人形成了默契，創業路上算得上風平浪靜。上個春節何曉明自駕西部，臨行前兩人還簽了一份生死協議，萬一出事也好有據可循，於人於己這都是一種負責任的行為。

如果步履不停是一份事業，他們也沒有抱持強烈的執著心。肖陸峰說：「我們沒打算把它作為終身事業，如果不做這件事了，可以去開個客棧什麼的。」何曉明接過話頭：「如果公司做得很大的話，很可能就不是我們來做了，我們會有新的方向……」

小空間大創意　香港劏房青年求生術

「很多時候，空間只是一種感覺，」見習建築師Raymond Chu在講解他的「XXS」計劃時說，「比如在面積只有60、70平方呎的劏房，如果能把暫時不需要的空間折疊起來，整個空間感將會大為不同。」

Raymond口中的「劏房」，在官方文件中被稱為「分間樓宇單位」（Subdivided Units），顧名思義，是將一個屋宇單位一分為二或更多細小空間，並租給不同租戶。粵語方言中的「劏」，即為「剖開」之意。

從2000年起漸見諸於大眾媒體，到2011年底的花園街大火，劏房正成為香港備受關注的社會問題。今年5月，香港政府委託獨立機構做了第一份官方劏房調查報告。儘管有民間團體批評此份報告大大低估了劏房住戶的數量，但這些數字仍然反映出這個都市在空間問題上嚴重的貧富差距：至少有17萬人，每日在約67平方呎的空間裡完成一切的起居活動，而近一半的住戶未能在這一逼仄的空間裡，同時擁有廁所及煮食的地方。

「與其說那是住的地方，倒不如說更像一個衣櫃。」2011年，Raymond為了完成碩士研究項目，每日花88港元短暫入住深水埗區一間僅有14平方呎的劏房：「除了一張床，幾乎什麼也擺不下，相當於一回家就上床。通風、光線和衛生都很糟糕，而即使鄰居只不過是一牆之隔，但我們幾乎不會有任何交流。」

Raymond的畢業作品「XXS」就此誕生，並入圍知名德國建築雜誌《Details》舉辦的國際畢業生建築獎備選名單。這個名為「非常非常小」（Extra Extra Small）的計劃，從港人的「折疊文化」得到靈感：「多數香港人住慣了小空間，沒法放置長期性的桌椅，為了省位置，習慣使用折凳、折椅、折疊床，不用時就收起來，空間就可以改作別的用途，」小時候與家人住過政府公屋，熟稔逼仄空間中的居住之道的Raymond說。

按Raymond的構想，XXS計劃由一個個大小不一的盒子構成，每個盒子打開時承載著不同的功用：床、衣櫃、儲物櫃、甚至煮食台。依據同一時間打開的盒子不同，在大小固定的情形下，空間將擁有不同的彈性格局。「吃飯時，你可以只打開電視盒及凳子。這樣即使是僅60平方呎的空間，對於完成這項活動，也綽綽有餘。」除了單位內部的折疊，XXS計劃中的劏房還參照了百葉窗簾「可開可收」的設計，將一半牆壁改成活動式，從而為通常只有一條狹窄過道的劏房單位創造出彈性的公共空間：「當租戶出門時，可將自己的劏房折疊起來，使公共空間變大，其他住戶得以在房外活動。」

對IKEA制式化的借鑒是XXS的另一特點。按Raymond的說法，除了能降低生產成本，「自己砌、自己選擇樣式」的特點，亦給通常劏房千篇一律的單調環境增添個性；同時，擁有一定制式規格的「盒子」也會限制業主「劏開」單位的程度，而不至於出現如今「一劏十六」的誇張狀況。

「目前這都還只是構想，」介紹到最後，Raymond捲起圖樣說，「政府總說得解決劏房問題，但目前還沒有人提出更好的辦法。這有時真令人憤怒，不過除了埋怨政府不做事，提出一個想法也比什麼也不幹好。」

像Raymond這樣不願困坐愁城的年輕人還有Ame。這個80後姑娘在嘗試獨自居住後，頭一回感受到香港嚴重的空間欠缺問題：「我發現自己只會挑好搭配的、不厚的衣服，而且絕對不買羽絨服。從沒想過買衫不是挑款式，而是看是否佔位子！」

但住了三年劏房的Ame，還是逐漸積攢了一套自己的「劏房生存法則」：付多一點錢，挑選有窗的房間；精簡配色，營造統一的風格；將淺色的傢具盡量並置在同一面牆，藉此製造出開闊的視覺效果；在門檻加墊厚海綿，從而避免與鄰居家的聲音太過親近；而為了分散對壓逼空間的注意力，Ame還培養了不少小興趣，從手製頭飾到化妝、攝影、心理學、日文甚至詠春，以打發在房間裡度過的時間。

居住於僅80平方呎的空間，並不就意味著因陋就簡：書架、衣櫃、雪櫃、CD架、書桌、電腦、打印機、電鍋、小焗爐、大班椅、摺床⋯⋯Ame帶著兩隻貓開始了一個人住的日子，還算滿意這種「所有事情都可以話事」的生活。而男友的一次戲謔更激發了她創作的慾望：「有一次，男友來看我，說我住的是『棺材屋』。我就想，如果我真的死在這裡，而這些東西沒有記錄下來，那就真的好像沒有存在過一樣。」

於是Ame將劏房生活一一記錄在《80後的80呎秘密花園》的繪本中。住在對面讓人擔驚受怕的「麻甩佬」、貓咪抹茶與綿綿的吵鬧生活、一個人煮飯的小竅門、燒了洗澡水卻不小心睡著的窘迫⋯⋯全成了創作的素材。而日本漫畫家高木直子《一個人住第五年》傳遞的幽默與豁達則幫Ame找到了整本書的基調：「輕描淡寫的口吻，描述實則壓逼的問題。」

但Ame也並不想特意浪漫化自己的劏房生活，她很清楚自己「絕對算不上劏房中最慘的那群人」，「一些人也住80呎，但卻是一家四口。」儘管如此，據官方劏房調查報告，逾五成的劏房住戶為兩人以下，而近34%的劏房住戶不足35歲。換句話說，像Ame這樣的年輕群體正成為劏房的主力軍。

29歲的香港中文大學碩士生林小龍，去年8月搬出家獨居，每月2800港元的租金、面積40平方呎的劏房，是他唯一可負擔的選擇。為賺生活費，他不得不在屋內補習，出現過學生滿屋，連廁所內都塞了一個的「盛況」。捉襟見肘的現實讓林小龍轉而在紙上尋求空間，以文字記錄將近一年的劏房生活，因此贏得三聯「年輕作家創作比賽」，並於今年7月出版《我的豪華劏房生活》。林小龍的故事引起社會不少迴響，香港媒體紛紛爭相報道。

如果說林小龍是在窄縫中尋得心靈的廣闊，那剛搬進面積達350呎的工廈劏房的Wilfred和Rainbow則著實算劏房中的「豪宅」居民。由於可能涉及更改樓宇結構，劏房一直徘徊在合法與非法之間的灰色地帶，而將非居住用途的工廈改建為劏房，則更是非法無疑。「可是沒辦法呀，租金那麼高，而我們又想嘗試一個人住，」目前以跳舞為生的自由工作者Rainbow說。擁有大量工業大廈的葵青區，給了這對年輕愛侶一方自由空間。「這裡甚至比一般民宅更好，即使我半夜玩玩音樂，也不會擔心噪音問題，」年輕的戲劇工作者Wilfred說。

比起是否合法，年輕人更考慮的是個人的自主。採訪過程中，問起每一個人是否考慮搬進正常的兩房一廳，靠與他人合租來分擔租金，答案一律是「不」。「我更傾向於犧牲一些空間，換取自由度，」Ame說。不過，法律這把刀還是隱隱地架著年輕人構建的生活之上。「最擔心有一天政府突然說不能住了，」Wilfred說，「到時除了回家，或者支付根本超過預算的租金，我們還能有什麼選擇？」