2010 年 8 月《福布斯》雜誌曾這樣描寫安德魯·梅森(Andrew Mason)：「在成立 Facebook 之前馬克·扎克伯格至少還在哈佛寫過幾行計算機代碼，而安德魯·梅森，一個作風散漫、身材瘦長的 29 歲西北大學音樂系男生，卻打造了互聯網發展史上成長最快的公司。」
文藝青年的奇思妙想
出生於美國東海岸賓夕法尼亞州匹茲堡市的梅森 6 歲時便開始學習鋼琴，小時候的夢想是成為一個搖滾音樂家——他口中的「非主流文化的一部分」，19 歲來到知名高校西北大學，還創辦了一個不知名的搖滾樂隊，如果人生繼續這樣的軌跡，厚重的互聯網史書將失去精彩的一頁。
在公司網站的簡歷中，梅森寫道：「這個『無用』的學位，成為我實現人生價值最重要的靈感源泉。」他並沒有將奇思妙想花在本身的學業上，而是開發了一種用於政治辯論的網絡工具，也因為這個獲得了芝加哥大學哈里斯國家政策學院的獎學金，只在學校待了三個月便拿著風投提供的 100 萬美金出門創業，開發了一個名為 The Point 的網站，這便是 Groupon 的前身。
文藝青年這麼創業
在大學之前，梅森便創辦過一家快遞公司，在連鎖店當過服務員，對本地商戶業務的熟悉使得他一開始就認識到團購業務理智的發展模式。商戶的處理工具大多數都侷限在手寫或計算機預訂系統，一個信用卡處理工具，和一台收銀機，而它們都是獨立的進行工作，相互沒有任何聯繫。
在接受《商業週刊》採訪時，梅森說：「他們擁有銷售網點系統，擁有本地預訂系統，擁有網絡預訂系統，但它們之間沒有任何聯繫。每一個提供給他們的解 決方案都令他們感到如此厭惡，以致根本不會考慮將現有資源整合到一起。」對於梅森而言，如果能幫助他們整合同時又有益於自己很顯然是一個可持續的雙贏模 式。
通過說服零售商和飯店經營者提供打折網絡團購服務——吸引噴湧而來的用戶，梅森迅速建立自己的帝國。 Groupon 每天通過超低折扣價格的團購，吸引人們緊迫消費——因為預先設定了「最低預訂人數」的門檻，並且只有一天的優惠時間，消費後獲得的「返券」又吸引消費者再 度光顧。商品囊括了大部分人生活的各個方面，從餐廳、劇院到高爾夫等等。消費者獲得折扣，商家獲得大量新業務和潛在的新客戶，而 Groupon 則會從中抽取約 50% 的巨額分成。
Groupon 另一個特別之處在於擁有一批文采斐然的編輯高手，他們通過各種笑話來為商戶的產品進行包裝，然後用免費郵件發送給用戶。這種推廣方式效果非常好，因為用戶喜歡這種有趣的「打擾」。
這種模式引來用戶的熱情超乎梅森的想像，公司的銷售額直線上升，從零到 5 億美元僅用時 18 個月。投資人的熱情也超乎梅森的想像，在公開場合 Groupon 的財務消息非常喜人，成立 7 個月就實現盈利，2009 年 12 月輕鬆獲得第二輪 3000 萬美元融資，人們對團購模式非常認可。Groupon 投資者詹姆斯·斯拉維特甚至認為「 Groupon 已經破解了困擾本地商戶的廣告和經營模式的密碼，從長遠來看，這一業務對零售業的影響，足以與谷歌在搜索和搜索廣告領域的成就相提並論。」
《時代週刊》將梅森創造的這種社交電子商務模式，稱為「互聯網的下一座金礦」，作為這座處子礦的第一個開採者在佔據先機的同時，並沒有讓其他人染指 的意思。Groupon 通過自身雄厚的現金流以併購的方式迅速佔領美國市場，並且對海外也虎視眈眈。在這個「贏家通吃」的市場，品牌效應成幾何倍數放大。
文藝青年領導下的 Groupon 來勢洶洶，改採取的手段也非常凌厲：通過併購獲取市場份額，達到目的後又大範圍裁員。雖然頗為殘忍，但對消費者和投資者來說都喜聞樂見，因為並沒有損害到 他們的利益。無論如何，一個璀璨的明星正在冉冉升起，明星照耀下的是華爾街人對硅谷可挖掘財富的覬覦，和又一輪互聯網泡沫的擔憂。
文藝青年在利誘面前也能HOLD住
曾幾何時，人們還在談論著微軟挑戰者，因為這家公司憑藉 Windows 系統的壟斷地位屢屢讓初創企業頭破血流，直到一家接過 Yahoo 手中互聯網大旗的年輕公司 Google 。憑藉兩位天才創始人和一票天才工程師的卓越智慧，在微軟所不熟悉的領域成功取得王者地位，並且威脅微軟對 IT 產業的統治。
往昔的帝國在餘輝下已經不那麼引人注目，掌握著互聯網信息入口的 Google 成為新一代硅谷人挑戰的目標，一個又一個的 Google 挑戰者誕生，包括社交網雙子星 Facebook 和 Twitter 以及風頭正勁的 Groupon。後者更被投資人看好，相對於前兩者處於摸索期的盈利模式，賬面上的 Groupon 更具優勢。
吳軍博士在《浪潮之巔》中說，打敗微軟的不可能是一個軟件公司，打敗 Google 的也不可能是一個搜索公司。相比於社交網站，電商性質的 Groupon 也更容易被投資者接受。當 Groupon 正如火如荼地快速發展時，坊間開始流傳 Google 收購 Groupon 的消息，而且開價達到驚人的 60 億美元(現在 Google 125 億美元收購摩托羅拉移動後，這個數字也沒有驚悚了)——要知道收購 Android 的花費也不過 5000 萬美元。
每一筆巨額交易之下都有一雙華爾街巨鱷的隱形之手，與投資人主導的微軟併購雅虎案(2008 未遂，2012 年未遂)不同，如果是出於套現的緣故，那麼梅森很難對這筆交易說不，因為一旦收購成功，他將獲利 5.3 億美元。分析師們紛紛看好這個交易，因為投資者們也想通過這個收購撈取財富。
可惜劇情朝著投資者們不願意看到的方向發展，達特茅斯學院塔克商學院教授西德尼·芬克爾斯坦( Sydney Finkelstein )甚至評價梅森為 2010 年「最糟糕的首席執行官之一」，要知道之前他還是年度企業家的熱門人選。
就在幾乎每個地球人都認為梅森很失敗的時候，梅森的回應非常理想式：「生活與錢無關。我們決定保持獨立的原因，是我們想要把握自己的命運。我們希望在發現重大機遇之後，擁有下重注、冒風險的能力。」這 套說辭與另一位年度企業家的熱門人選，長著一張娃娃臉的馬克·扎克伯格拒絕雅虎、 Google 收購的宣言非常相似。事實上，梅森已經對所持股份實現了部分套現，這意味著安德魯·梅森也不擔心冒險失去一切，而且背後的俄羅斯投資公司 DST 也並不渴望 Groupon 被收購。
不管怎麼說，Google 挑戰者並沒有被 Google 的金錢擊敗，雖然投資者們很不甘心，但也不得不屈服於這一代牢牢控制公司的互聯網人的意思。他們都從 Google 學到了如何應對風投的經驗，至少保證肖恩·帕克的慘劇不要降臨到自己頭上。
拒絕 60 億美元的收購，意味著梅森必須向投資人證明，這種處理方式儘管冒了風險，卻是正確的。投資者們回收財富的唯一手段是極力促使 Groupon 上市，雖然 Groupon 的發展勢頭依舊旺盛，用戶註冊數量得益於良好的業務推廣呈現井噴態勢，但是針對美國本土的野蠻擴張戰略並不具備可持續性，尋找新的戰場勢在必行。 同時，梅森也不得不面對大多數團購網站的頑疾：擴張之後的燒錢運動彷彿一個無底洞，虧損額雖然每季度都降低，但幅度並不能讓投資者高興起來，資本的壓力讓 他被迫更加現實地對待公司問題。
就像風靡一時的 Youtube 視頻網站，雖然這一模式受到追捧，然而盈利卻似乎遙遙無期。梅森不得不在拒絕收購的道路上，繼續摸索屬於自己的坦途。