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1、嚴格進行價值投資，始終尋求安全邊際
2、投資組合保持一定的分散，控制單只證券的比例，並進行套利等低風險投資
3、保留一定的現金
4、將規避風險放在第一位，始終避免捲入投機狂潮
團購行業馬太效應愈演愈烈，網站不盈利就玩不下去。記者近日獲悉，團購行業前十名的網站已有5家在全力衝擊盈利。分析指出，如果團購網站在明年上半年仍未實現盈利，將被行業淘汰。
今年不盈利就出局
「我們準備在今年七八月份實現全站盈利」，嘀嗒團CEO宋中傑向記者介紹著自己的計劃。實際上，宋中傑的口風還是有點保守。據嘀嗒團內部員工透露，「我們對盈利有默認時間點，那就是大干100天，二季度內實現盈利」。
除了確定具體時間之外，為使網站達成既定目標，嘀嗒團從員工架構、工資績效考核、廣告投放等方面均做出調整。宋中傑告訴記者，「去年公司曾向新浪、谷歌和百度投放搜索廣告，今年基本停止」。
另有團購網站員工向記者透露，「公司為節省成本，要求各部門的接待費用和日常開支儘量壓縮，能花50絕不花100」。
實際上，記者瞭解到，目前像嘀嗒團一樣將盈利作為今年目標的團購網站不乏少數，在團800交易額排名前十名的網站中，美團、F團、糯米、滿座和嘀嗒團都已將盈利計劃提上議程。
剛在3月交易額破3億元的美團表示，「今年年底將實現盈利」。而滿座網CEO馮曉海透露，「今年1月份已有超過半數的分公司盈利，目標是今年二季度實現公司整體盈利」。糯米網總經理沈博陽亦相信今年下半年一定出現盈利網站，而糯米網很有可能是其中之一。
對於團購第一陣營的網站紛紛追求盈利，宋中傑認為，這是行業回歸理性的表現，今年不能單看交易量論英雄，能夠持續長跑才是王道，不能盈利只能出局。對此，馮曉海也稱，「團購今年不但比拚運營效率，更是比拚盈利」。
行業盈利於2013年後
「F團目前距離盈利已經很近，然而從整個團購行業來說，雖然團購從商業模式來講是一定會盈利的，從內部的運營情況和市場態勢也可以基本判斷盈利趨 勢，但目前還未到盈利時機。」F團副總裁溫京軍告訴記者：「團購行業的整體盈利應該在市場整合完畢之後，我預估應該是2013年之後。」
團購網站為何如此急於盈利？業內人士透露，經歷過燒錢、裁員等問題之後，投資方目前對團購的要求很高，網站必須拿出漂亮的成績單才有可能獲得資本支持，資本方已不會再像之前那樣僅追求規模效應而不在乎毛利了。
而 「對於排名靠前的網站來說，如果未能在今年達到盈利，將會面臨團購併購、整合等困境」。電子商務專家、悠哉網CEO李代山如是說。值得注意的是，近日趕集 網將團購業務外包，與窩窩團聯合運營，似乎即是併購整合的信號之一。24券CEO杜一楠補充道，雖然整合有難度，但團購併購仍將在數月內發生，而整合的驅 動力即來自於資本方。
(本文來源：北京商報 作者：魏蔚)
生於紅色家庭、當過18年兵的王健林，在短短24年間建起了萬達商業帝國。從為政府分憂解難，到政府上門求援，王健林對官員追求政績心理的準確掌握，使萬達的商業綜合體模式發揮得淋漓盡致。
「從拿地到開發我們能實現在十八個月內開一個萬達廣場。對於五年一屆急於出政績的地方政府來說，萬達模式是再受歡迎不過的了。」
「萬達只跟政治上有追求的官員打交道。有些地方政府哼哼哈哈的這種，我就堅決不去，反正請我的有的是，何必跟你扯這個。」
57歲的王健林斜倚在椅背上，脖子上掛著萬達的胸卡。在這個矗立於天安門東8公里、北京中央商務區核心地段的萬達廣場B座頂層，大連萬達集團董事長王健林擁有一間兩個巨大套房組成、坐北朝南的辦公室。
王健林早年有過18年的行伍生涯和2年的公務員履歷，現在則是中國不動產領域的「教父」。在最新福布斯中國富豪榜上，他以255億元人民幣的資產排名第15位。
自從四年前他將總部從大連遷至北京，幾乎每天都有地方官員造訪，他們渴望在這裡見到王，並「帶回」一兩個萬達廣場。
王健林也熱衷於出席「體制內」的各種會議。3月21日，全國非公有制企業黨的建設工作會議上，他受到領導的接見；次日，作為少數幾位嘉賓之一，王健林又被邀請座談黨建工作經驗；4月10日，他作為「中華慈善獎」獲獎代表赴中南海接受領導接見。
在房地產行業，王健林走了與大多數同行們不一樣的路——不是簡單地賣住宅，而是致力於商業地產。但3月中旬以來，王健林被調查傳聞一出，幾乎摧毀了王健林著力塑造的萬達形象，這家公司早年的崛起及近年來的快速擴張更為引人猜疑。
2012年4月9日下午，王健林接受了南方週末記者的專訪，回應坊間的諸多傳聞。他自辯說，「沒有任何人到萬達做任何調查。我跟大連現在被調查的企業家，沒有關係。」
紅色家庭，軍人出身
1954年10月24日，王健林出生於四川省都江堰一個典型的紅色家庭。王健林的父親是紅四方面軍的老紅軍，最高官至西藏自治區副主席。
14歲的時候，王健林初中畢業。從電影《林海雪原》中獲得的激情，促使他奔赴軍營，成為內蒙古邊疆扎魯特旗邊防部隊的一名戰士。
王健林當年的戰友於學顏對南方週末記者回憶，雖然是干部子弟，但王健林在部隊並沒有得到什麼優待。當時邊防部隊條件極其艱苦，長年住在帳篷裡，每天以玉米粥充飢，從部隊出發去最近的集市也有五百多公里。就在這樣的條件下，王健林由普通士兵成長為一名軍官，併入黨。
1978年，王健林被部隊推薦到大連陸軍學院讀書。畢業後，王健林被軍校的領導看中，破格留校任用，並被提升至團級幹部；1986年，「百萬大裁軍」的大背景下，王健林轉業任大連市西崗區人民政府辦公室主任。
1988年，西崗區房管處下屬一個剛成立不久的房地產公司，因總經理的經濟問題負債幾百萬，瀕臨破產。西崗區政府為了拯救這個「爛攤子」，面向全區公開招賢——34歲的王健林決定抓住這個機會。
當年年底，王健林成為了大連市西崗區住宅開發公司（以下簡稱「西崗開發」）總經理。工商資料顯示，成立於1987年的西崗開發即大連萬達集團的前身，當時還是西崗區區屬國有企業，其1989年營業收入為1285.8萬元，淨利潤291.2萬元。
據萬達一位內部人士透露，多年以後，王健林有一次在公司內部提起自己的軍旅生涯時笑言：「如果不轉業，現在最多混個將軍，那有什麼意思？」
但18年的軍旅生活，給王健林的一生都打上了深刻烙印。直到今天，王健林的作風依然是雷厲風行。他每天早上7點就到公司，參加任何活動從不遲到一分鐘。
老闆的這種軍人風格，也直接影響到了萬達集團。萬達從高管到基層，男員工必須穿深色西裝打領帶，女員工必須穿職業套裝，必須化淡妝。公司要求是8點 半上班，但因為老闆從來都是7點來公司，因此員工基本上都提前一個多小時到崗。據萬達集團企業文化部總經理劉明勝稱，因為老闆的準時，就連萬達上千人參加 的「萬達年會」也無一人遲到，整齊劃一地按時開場。
搔著政府的「癢癢肉」
創業之初，當時開發房地產首先要有計劃指標，拿到指標後才能申請用地，而大連能拿到計劃指標的只有三家國有房地產公司，萬達沒有計劃指標，只能花錢 向國企買指標。王健林輾轉拿到大連南山住宅項目，並開發成功。南山住宅所掙的200萬元成為王健林的第一桶金。此後，他又迅速抓住大連舊城改造的機會，崛 起為大連首屈一指的地產開發商。
「包括後來砸錢玩足球，都為王健林在當時的市領導那裡，爭得了一個很高的印象分。」大連一位開發商對南方週末記者表示，滿足主政官員的政績訴求，搔著政府的「癢癢肉」，是王健林過去二十多年裡開疆闢土的利器。
而早在1992年，處於事業起步期的萬達集團，在並不十分富裕的情況下，就替政府做了眾多公眾建築。1990年，企業剛剛成立兩年，王健林就捐贈 100萬元建設了大連西崗區幼兒園；1993年捐資2000萬元興建了大連市西崗區體育館；1994年，萬達又出資5億元建設了大連大學。
在沒有「招拍掛」制度的1990年代，政府當然會投桃報李，給予王健林不少土地實惠。然而，更大的綠燈在於西崗開發的改制上。1991年，國家體改委和大連市體改委準備在大連市選擇3家企業，作為東北地區首批股份制試點單位，西崗開發成為首批試點單位。
工商資料顯示，1992年8月，大連市股份制改革試點領導小組辦公室同意在西崗開發的基礎上，成立大連萬達股份有限公司，註冊資金為8000 萬，40%的股份為企業內部職工認購，另外60%的股份分別是向中國工商銀行大連信託投資股份有限公司、大連渤海飯店集團和大連萬達房地產集團募集而來。
這其中，大連渤海飯店集團的法定代表人為湯闖，大連萬達房地產集團公司的法定代表人為王健林，都屬於全民所有制企業。
1997年6月，大連萬達股份有限公司更名為大連萬達集團股份有限公司，註冊資金增至1.2億，其中大連萬達房地產總公司以7000萬出資佔 58.33%股份，中國工商銀行大連信託投資股份有限公司以1500萬出資佔有17.5%的股份，企業內部職工認購股份減至20%，其他股東分別為大連渤 海飯店集團公司、大連煤氣公司、大連電業局供用電技術服務公司等國企。
資料顯示，大連萬達房地產總公司也成立於1997年6月，註冊資金為5000萬元，其對萬達集團的7000萬出資來自西崗計劃經濟委員會。
此後的十年間，通過多次極為複雜繁瑣的轉讓，在2007年1月，大連萬達集團股份有限公司股東結構變為：由王健林為法定代表人的上海萬尚置業有限公 司佔股49.25%，尹海（大連萬達集團副總裁）為法定代表人的北京萬達投資股份有限公司控股30%，大連一方集團佔有6.5%股份，北京合興投資有限公 司（法定代表人亦為大連一方董事長孫合喜）佔股14.25%。國有股和內部員工認購股此時均已退出。
商業綜合體「芝麻開門」
在1990年代，讓王健林聲名鵲起的招牌莫過於大連萬達足球隊，中國足球專業聯賽的「八冠王」，後無來者。
2000年，王健林在聲望的頂點退出足球圈，同時讓人不可思議的是，他決定淡出住宅地產，轉向商業地產開發。
故事的開頭後來已經成為業內公開的橋段。在經歷第一代單體盒子以及第二代盒子組合的試錯後，2006年，寧波萬達廣場開業，王健林的第三代綜合體——「盒子+街區+高層」綜合體一下子開啟了寶藏之門。
隨後的幾年裡，萬達廣場以每年十幾家的速度迅速在全國批量誕生。以萬達廣場的就業、稅收和形象效應低價獲取核心地段的緊缺土地資源，以萬達廣場周邊住宅銷售支持商業地產運營，是王健林實現「資金平衡」與「快速擴張」的主要籌碼。
「一座萬達廣場，一個城市中心」的口號開始在全國叫響。商業綜合體變成了品牌，地方政府引進萬達也構成實在的政績體現——萬達在隨後幾年裡確立了議價權。
對此，王健林也並不避諱。王健林稱萬達每年做二三十個項目，百分百來自政府「邀請」。每年來萬達北京總部上門邀請的城市超過一百個，他一方面抱怨過 多應酬擠佔了私人時間，一方面為萬達對地方城市的議價權而得意：「但我們還沒有這麼多能力，只能篩選其中最多30%的項目進行開發，現在稍微貴一點兒的地 方我就放一放，放一放他著急了，可能第二年把價錢降下來了又請我去。」
顯然，地方政府視王健林為解決就業、提升城市形象的騎士。王健林也稱萬達是一個跟政府關係比較良好的企業，核心原因來自萬達的商業模式，「憑藉著萬 達的執行力，從拿地到開發我們能實現在十八個月內開一個萬達廣場。對於五年一屆急於出政績的地方政府來說，萬達模式是再受歡迎不過的了。」
2009年兩會期間，寧夏的領導到萬達集團總部會見王健林，親自邀請萬達去銀川做個萬達廣場。寧夏當時還沒有進入王健林的戰略佈局中，「但是人家親 自來訪問，邀請我去做一個項目。我就去做一個，開業以後效果很好。銀川市的領導又來邀請我們做第二個，我當時想銀川才70萬人，有必要開兩個嗎？但是人家 就在我們這連呆兩天，我一看這不答應不行，就又去做了一個萬達廣場。」
「萬達只跟政治上有追求的官員打交道。有些地方政府哼哼哈哈的這種，我就堅決不去，反正請我的有的是，何必跟你扯這個。」王健林對南方週末記者說。
被麥格理忽悠錯過上市
依託城市綜合體的這一商業創新及團隊的超強執行力，萬達攻城。王健林甚至對記者聲稱要在中國開1000家萬達廣場，然而令他感到頭疼的，是IPO之路。
「也怪我，2006年本來就有機會在香港紅籌上市，當時找了JP摩根、摩根士丹利等，框架都搭好了，被麥格理一忽悠，說我別做IPO了，做REITs（房地產信託投資基金）多好，於是錯過了最好的機會。」王對南方週末記者說。
當時REITs的形式是萬達與麥格理合資成立一家基金公司，萬達以物業出資，麥格理以資金出資，這樣，萬達就拿到了自己進一步擴張所需要的資金，又同時享有物業收租的回報。
更重要的是，基金公司也可以上市，又不受增發的限制，另外，因為基金股東的分散性，萬達不必擔心自己失去對項目的管理和控制權。
「當時麥格理這麼一說，我想這個似乎很好。」王健林於是跟著麥格理去澳大利亞學習REITs管理，還考了一個REITs經理人證書。等他考完證書並 成立了全國第一支針對商業地產的房地產信託投資基金，2006年7月，國家外管局、商務部、發改委幾部委聯合發文《關於規範房地產市場外資准入和管理的意 見》，嚴格限制境外公司收購內地物業。
等萬達那時候再去改IPO，香港紅籌上市之路也被監管部門封死了。不得已，王健林在2007年回頭來做內地A股IPO，但沒想到剛做完架構，2008年又來了金融危機，萬達上市之路再次擱淺。
「2010年事實上我是有機會上市的，當時有兩個上市公司淨殼賣給我，我當時沒想去要，光想著不缺錢，就自己上市吧。結果沒想到一等等到宏觀調控來了，眨眼2012年了。」王健林說。
噹噹網CEO李國慶近日與媒體交流時，談及京東商城和蘇寧易購時表示，一家電子商務B2C網站如果什麼都賣、全品類作戰，就是給自己找麻煩。
「只要能贏在幾個細分領域就夠了。噹噹網並不追求做什麼行業前三，我沒什麼不甘心。」李國慶說。
近期，李國慶剛完成環浙江招商，邀請浙江服裝企業入駐噹噹網。以圖書起家的噹噹網，已將母嬰、服裝劃為該公司的戰略品類。
他反問說：「家電數碼幾年前就已經被蘇寧、國美拼得沒什麼利潤了。作為一個企業，為什麼要通吃呢?」
李國慶還點評了此次電商價格大戰。他表示不同意「張近東是抱著傳統零售的企業思想在塑造蘇寧易購」的說法，稱蘇寧如果真這麼玩，是不能忍受易購不盈利的，因為傳統思想是一年兩年不盈利就關門了。這可以看出蘇寧對線上還是有很多想法的。
李國慶又再次炮轟京東商城「要規模，把別人先搞死，再改善毛利」。
在李國慶看來，京東和蘇寧易購有一個共同的問題：一定要搞大規模、試圖全品類通吃。「不要以為規模大，採購優勢就有了。重要的是在幾個細分領域有足夠優勢，市場份額的10%是個安全閥，佔不到這個數，不安全。在單一品類裡能佔到30%，排前三名很穩。」
他以噹噹為例，「我第一年做圖書的時候是平均7.4折、第二年是平均6.9折，結果現在平均6.5折了。無論我怎麼改進包裝材料，怎麼差異化，但價格戰無法迴避，這就是零售業。」
儘管圖書高度標準化的特色及經年積累的優勢，讓噹噹網還不會放鬆影音數碼業務，但李國慶稱，噹噹網已將服裝、母嬰等確定為公司的戰略發展品類。
服裝、母嬰主要以平台招商為主，但噹噹亦在服裝品類上推出了公司的自主品牌，理由同樣是利潤空間大。
「我們對自有品牌的要求，一是中高端，二是必須在價格上拉到本土線下中高端品牌的5到7折銷售。」李國慶表示即使如此，自有品牌的毛利率仍能達到50%。他坦言，自有品牌扣除積壓等因素，淨利率至少要貢獻30%。
李國慶稱，儘管噹噹網最新二季度仍未實現盈利，但該公司實現盈利的手段「並非減虧，而是尋求在幾個特定品類當中拓展我們的市場」。
45元，買一張由香港出發的車票，可以走多遠？香港電影《一路向西》男主人公手拿的車票上，寫著模糊的地址：「香港——北上」。
列車在香港的夜與霧裡穿行。鏡頭慢慢拉遠，窗外的山丘幻化為酒池肉林。音樂轟然而起。
這是一部港人北上尋歡為主線的電影，2012年9月20日在香港正式公映。9月6日的試映場，放的是IMAX3D版。當人體橫陳佈滿整張銀幕時，仰面觀看的四百名觀眾頓時成了小人國裡嗷嗷待哺的孩童。
映前三天，日本導演北野武在第69屆威尼斯國際電影節上被問及會否嘗試3D技術時回答：「也就拍情色片還有點用，其它沒啥用。」
2011年《3D肉蒲團》以「3D+情色」橫掃香港影壇，4100萬港幣的成績成為年度港片票房冠軍，也是香港史上最賣座的本土三級片。原班人馬2012年拍攝「青春性喜劇」《一路向西》。
在情色的包裝之下，《一路向西》的背後，講述的其實是一代香港人的成長困頓和牢牢死守的「美好回憶」。
香港人都知道鄧一君
「我不喜歡情色的部分。」電影編劇、導演胡耀輝告訴南方週末記者，他更願意說起原著網絡小說給予他的情感共鳴。
另一位香港導演葉念琛以拍攝港式愛情電影見長，當晚他以普通觀眾的身份觀看了與其風格迥異的《一路向西》。
「很喜歡。講出了這一代香港男人的傷感。」葉念琛告訴南方週末記者。
片末，男主人公端坐在車廂內，雙手捂臉。列車服務員問他是不是不舒服，他答：「沒什麼，只是有點傷感。」
明眼人一看即知這幕來自村上春樹的小說《挪威的森林》。更何況，原著作者的筆名就叫「向西村上春樹」。
因為這句台詞太文藝，全場一片哄笑，如同看到周星馳在銀幕上流淚。
「改編自網上第一霸氣甜故。」對於不諳熟港式網絡語言的觀眾來說，《一路向西》的這句廣告語有點拗口。
「甜故」不是甜蜜的故事，是鹹濕的
故事。從2008年開始，香港高登討論區的網友漸漸把「咸故」換為「甜故」。「香港網絡大典」對此的解釋是：「甜」字更能表達網民對色情文學的愛好。
高登是香港最具代表性的討論區網站，「豔照門」的發源地，爆發過宅男與港女的罵戰，也產出「向西村上春樹」這樣的「另類網絡小說作家」。
「有點像內地的天涯社區。」近年對內地文化有所涉獵的胡耀輝這樣形容。
「向西村上春樹」今年27歲，高登會員，ID號為117930，職業、相貌不明。電影《一路向西》的前身是他撰寫的網絡小說，2011年開始在高登 連載，開篇那句「建立了二十多年的價值觀，會在打一兩次冷震的剎那間完全地崩潰」一時傳為金句。小說在2012年初出版，單行本發行量已超過3萬冊，被視 為「時下香港宅男的必備讀物之一」。
2012年初，製作過《3D肉蒲團》的中國3D數碼娛樂有限公司對外宣佈買下電影改編版權。男一號「向西」一角落在演員、模特張建聲的頭上。
「不覺得他很像鄧一君嗎？」一些香港人看到銀幕上的張建聲會問。
不熟悉港片的人對「鄧一君」這個名字會很陌生。1993年，由陳可辛監製、鄧一君主演的《記得……香蕉成熟時》曾是一代香港少年成長的鮮活寫照。那時演父親的是曾志偉，演母親的是馮寶寶，演夢中女神的是瓊瑤片玉女呂秀菱。此後還拍過兩部續集。
「鄧一君」代表了標準的香港正太：斯文俊朗、稚嫩懵懂。二十年後，張建聲戴上黑框眼鏡、耷拉下眉頭，新一代香港宅男的代言人就出現了。
張建聲告訴南方週末記者，他跟「向西村上春樹」通過電話，討論角色。不過，有一點「向西村上春樹」沒法教他：如何跟六七個女演員依次演情慾戲。
最長的一場對手戲拍了三天兩夜，「拍不完不許出去」。
拍的是「甜故」，汗水仍是鹹的。張建聲與女星都累出了病。
「港女的勝利」
山東女孩張暖雅剛到香港不足半年，已在電影《喜歡夜蒲2》和《一路向西》裡出演角色。34D的身材，國際化的面孔，不怯場。香港娛樂圈樂見這樣的新鮮血液。
張暖雅飾演「向西」留學英國時的女友。在參演的七位女星當中，張暖雅的尺度不算大，只用肢體語言演繹了小說裡廣被傳誦的金句：她撫摸起來「很有阿仙奴（阿森納）的味道，不斷在禁區外圍猶豫地推來推去」。
七位女星，香港人僅一位，來自內地的佔了四位。2011年的《3D肉蒲團》，一脫成名的女星藍燕也是來自內地。
電影裡香港男女談戀愛是乏味的：手邊放著《海邊的卡夫卡》與《小團圓》，你一句張愛玲我一句張小嫻，畫外音一番自嘲，觀眾笑了。另一面，「向西」與一位內地女子以這樣的開場白相遇：
「你叫什麼名字？」「我叫小思。」「是哪個『思』？是『十年生死兩茫茫，不思量，自難忘』那個『思』嗎？」
港女難纏，曾是港男尋歡的一大藉口。「一買一賣公平交易，比起某些爾虞我詐的愛情遊戲，其實可能更好。」這是「向西村上春樹」的意見。
胡耀輝回憶，大約從八年前開始，港男與港女之間的罵戰就在高登討論區展開，此後愈演愈烈。在網上廣為傳播的「港女的101宗罪」裡，詳細羅列了她們的特質：喜歡名牌、貪慕虛榮、認識男人要財要貌……
「對罵了幾年，這些年淡下來了——港女也變成了剩女。」胡耀輝說。
到了2012年，香港導演彭浩翔的電影《春嬌與志明》裡，港女還在反擊：「男人過了羅湖橋，就唔系人（註：粵語，就不是人）。」不過，劇終時，北上的余文樂最終離開楊冪，回到楊千嬅的懷中，被評論認為是「港女的勝利」。
電影監製孫立基告訴南方週末記者，《一路向西》會專設多場「女性專場」，讓她們平心靜氣地看電影、想問題。
標準港男張建聲表示：從他的角度來看，「向西」還是會選擇港女，「始終是她們在挺我」。
打從開始就是輸家
投資《一路向西》的老闆蕭若元、蕭定一父子，這次並沒有在媒體面前露面。在香港街頭看到印有蕭若元頭像的招貼畫，上書：「智勇相傳，守護香港。」與娛樂無關。
「電影還是不想沾上太多敏感的東西。」胡耀輝表示。
《一路向西》的主創們向南方週末記者強調的是「時代感」。「時代感」投射在這一代香港人身上，就是不開心。
「工作、愛情不如意，去另外的地方找契機，還是找不到。」胡耀輝形容自己這一代，「阿爸是最後一批出頭人。」
香港學者呂大樂2007年出版的《四代香港人》，把從二戰前生長至1990年代生長的香港人分為四代：在安分寬容的第一代陸續退下舞台之際，「戰後嬰兒」卻未能為下一代提供更開放、更公平的環境，以致第三代人深感出頭無期，第四代人打從開始便是輸家。
港女期待這一代上位遙遙無期的港男既有錢又有時間陪她們，基本無解。
「這一代的共同之處是，永遠不知道自己要什麼，但知道自己不要什麼。這是個沒有答案的時代。」
因此，「向西」坐在風雨飄搖的列車裡，「有點傷感」。
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五十歲退休，從企業的夥計改當自己生命的老闆，是許多上班族夢寐以求的目標。 陳為國四十歲前財富歸零過三次，卻能在十年內重新達到財富自由，他歸功於自己與眾不同的「二流管理」。 撰文‧謝富旭、林心怡 五十二歲的陳為國（化名）動作敏捷地從公車上跳下來，他穿著Polo衫，精神奕奕地走到咖啡店接受我們的採訪。 「你不是有輛保時捷跑車嗎？怎麼沒開來？」記者問。他笑笑地說：「台北現在公車、捷運很舒服，效率又高，我們一群朋友都喜歡搭公車；常常有朋友拎著幾瓶三、四十萬元的紅酒，搭捷運赴晚宴呢！」陳為國淡淡地說：「效率與效益極大化，已經深植在我們的ＤＮＡ裡了。」去年從某消費性電子公司財務長離職後，陳為國決定下半輩子不再當大老闆的「夥計」，好好做自己生命的「老闆」。而這個決定，是建立在堅實的財富自由基礎之上。 初入職場 以一連串的被騙挫折拉開序幕身為本刊創刊第一批訂戶，陳為國能從一個小辦事員，爬升到一家營收上百億元上市電子公司的財務長位置，其在職場上輝煌的經歷以及投資上成就，讓我們企畫這個題目時，自然地浮現這位白領精英的身影。沒想到，一向低調的他，接到我們的邀訪請求時，竟爽快地一口答應了。 透過這次採訪，我們得以深入了解這位白領精英鮮為人知的奮鬥歷程。陳為國說：「我職場初期階段，是以一連串『被騙』的挫折開場的！」憑著一股頂尖國立大學法律系畢業的銳氣，陳為國進入社會時就懷著大展雄才的抱負。但是他說，從第一份工作開始，就不斷被騙，只是他都努力將負面的環境，轉換成正面的結果。他記憶猶新地說到：「我的第一份工作是地下期貨公司交易員，一走進那家公司，二百坪的大交易室，一排排整齊、跳動著全世界各種商品與指數報價的螢幕映入眼簾，彷彿走進華爾街的金融殿堂！」「當時年輕的我就想，這就是我想要的國際外匯操作！」更棒的是，公司總經理是台大商學系畢業的學長，「留著小平頭的學長拍拍我的肩膀說，學弟，好好跟學長學。」但是，上班一個月後，陳為國才恍然大悟，這是一家做空中對賭交易的地下期貨公司。「國際金融交易員」頭銜光鮮，事實上，是要這些懵懂無知的年輕人去找客戶，向親友借錢，自己下場博它一把！ 當時他找了幾位大學同學，一起湊出九十萬元，進場放空S&P 500指數期貨，但是才兩個禮拜，就賠掉一半的本金，人生剛起步就差點毀了。「所幸老天爺真的照顧，幾天後遇到著名的一九八七年美股黑色十月大崩盤，美股一天內跌掉逾二○％，我的空頭部位一夜之間獲利高達三六○萬元，三位股東拆帳後，我自己獲利約一二○萬元！」這次的獲利，陳為國心知肚明，完全是瞎貓碰上死耗子，對人生智慧與歷練的增長沒有任何幫助。而期貨公司一五○位交易員，只有他與另外一個菜鳥賺到錢，其他全都慘賠出場。「當時我想，發財夢該醒了，另起爐灶才是正途！」離開期貨公司後，他應徵進一家傳產公司當法務專員，月薪一萬三千多元。他邊工作邊考試，兩年後到美國加州大學攻讀ＭＢＡ，畢業後回台進入新銀行任職法務人員，在日後的職場一路平步青雲，從專員、法務副理、財務協理，最後升至公司的發言人。 多與成功人士接觸 工時拉長並提高效率在時間流管理上，陳為國強調，年輕人就應該沒日沒夜地辛勤工作，而且建議要多與年齡大的成功人士接近。陳為國說：「我一直喜歡與年紀較長，尤其是大我十歲以上的人交朋友，一方面可以學習他們的智慧與經驗，縮短我在專業磨練的學習曲線。」「另一方面，年紀比我長的人通常人脈也比我廣，透過他們，我得以更順利拓展我的人脈網絡！」陳為國指出，每當公司開會、聚餐或員工旅遊，年輕員工總是聚在一起，看到「長官」來了，就敬而遠之。「我好幾次見到許多年輕同事，看到高階主管在等電梯，寧願先躲在一旁，故意搭下一部電梯。」「一起開會吃飯時，大家都離長官遠遠的！」「我就不一樣，我巴不得每天搭電梯都遇到董事長或總經理，巴不得吃飯與董事長同一桌！」「因為我渴望成功，我渴望學習，所以，我一點都不會感到不自在！」陳為國進一步歸納他在時間流管理上第二個心法：提高效率，把一天當兩天用。他說，上帝對每個人都是公平的，每個人每天都擁有二十四小時，一周則是一六八小時。「一般人每天工作八小時，一周工作約四十小時，你要比別人成功，最簡單的方法就是工作時間比一般人長。如果可以多出五○％，等於一周工作六十小時！」「如果你能找到方法，提高工作效率，人家一天做四件事情，你可以做到八件，那不就等於一周工作一二○小時，一天當兩天用嗎？」善於時間管理，是陳為國在職場上成功的關鍵。而他能在五十歲前累積足夠下半輩子用的財富，在人生最高峰急流勇退，則要歸功於他在金錢流的管理。 「我從工作第一天開始，就保持兩份以上的收入。而我把所有的薪資收入交給老婆，自己的開銷甚至買跑車的錢，全都是靠兼差與投資收入支應！」陳為國把自己的金錢流管理比喻為一條河流，他說：「四十歲之前，我的金錢流像台灣的濁水溪，大賺時財富滾滾如濤；大賠時，河床乾涸如水溝的小水流。」「過了四十歲，我降低融資比重，增加現股操作，隨大盤起起落落，財富水位忽高忽低，但即使在操作很差的情況，也有一定的流量，很像中國的黃河。」「而我現在，完全不融資或借錢投資，標的大多是穩定配息的股票，輔以少量的短線操作。我追求的是歐洲多瑙河那種源遠流長、川流不息的境界。」年輕人要多鍛鍊 「能賠千萬 才能賺千萬」陳為國透露，四十歲之前，他個人的財富(不含交給老婆的錢)屢屢超過千萬水準，甚至最多達數千萬元，卻至少歸零過三次。做過期貨後，他轉戰股市，用技術分析操作，還用融資交易擴大槓桿。隨著股市的震盪，經由無數次的小賺累積到千萬財富後，總是因為一次次大跌，瞬間跌回原點。 雖然幾度大起大落，但是陳為國認為，年輕的時候不要怕賠錢，關鍵在不斷累積操作經驗。他認為：「能賠一千萬元，才有再賺一千萬元的能力。」年輕的時候要把自己的「格局」搞大，不要怕失敗，而是要不斷從失敗中記取教訓，鍛鍊自己的功力。 不過，他也強調，雖然幾度大起大落，但是他緊緊守住「淨值不可為負數」的底線，每次都保留東山再起的保命資本，再從小慢慢爬回去。陳為國說，絕大多數理財操作都只想到獲利，其實，「對風險與負債的控管，才是勝利的關鍵。」「四十歲後，我開始增加現股部位，融資部分不超過一半，閃避股災嗅覺也進步不少；財富儘管消消長長，但最低水位卻一直隨著時間呈增加態勢，和以前荒溪型的金錢流管理很不一樣了！」四十六歲後，陳為國投資觸角更從股市進一步延伸至房地產；五十歲後，他完全揚棄了用融資做股票的習慣，全以現股交易，並以基本面研究，挑選出高殖利率、獲利穩定，也具市場領先地位的「孝子股」。「我算了一下，我投資十二年的中華電信，股息加上資本利得，平均年報酬率將近一一％，定期收取股息，比兒子、政府還可靠。」陳為國希望以曾經付出數千萬元代價的切身經驗，能讓讀者有一些啟發。「如果看了我的故事，能讓你更會利用時間，或讓你的財富少歸零一次，就是功德一件了！」 陳為國（化名） 現職：專業投資人 經歷：金控公司法務副理、上市電子公司財務長學歷：台灣大學法律系、美國加州大學MBA 通過五道修煉關卡 創造自己的終身俸──陳為國的「二流管理」心法 時間流管理 1. 縮短學習曲線 與比自己年長的成功人士交朋友。 2. 工作效率倍增 延長工作時間，提高一倍效率，你就可以1天當2天用。 金錢流管理 3. 荒溪型（年輕期） 作法：融資甚至拿資產抵押借錢買股，短線殺進殺出。 目的：賺錢固然好，但賠錢時可學習風險控管，並培養股市反轉的敏感度。 4. 洪流型（中年期） 作法：一半融資、一半現股。 目的：培養掌握成長股，或危機入市的心理素質與知識。 5. 長流河型（退休期） 作法：現股交易，長線為主，資產分散於房市或債市。 目的：打造自己的終身俸。 投資「孝子股」 讓陳為國退休後金錢流源遠流長 公司（代號） 今年 上半年EPS(元) 2011年現金殖利率(%) 2010年現金殖利率(%) 2009年現金殖利率(%) 10月23日收盤價 (元) 亞 泥(1102) 1.27 6.4 5.0 5.3 36.40 台達電(2308) 3.18 4.2 5.0 6.2 101.50 中華電(2412) 2.68 6.0 4.5 6.1 92.20 華 固(2548) 0.87 7.6 8.1 8.4 63.20 新 興(2605) 1.49 5.2 10.4 8.6 24.95 裕 民(2606) 1.23 6.2 10.3 10.3 44.80 中 保(9917) 2.13 5.4 4.9 5.1 63.70 中聯資(9930) 1.62 6.6 6.2 5.5 47.10 註：孝子股挑選標準：1.市值大於100億元。2.連續5年現金殖利率大於4%。3.連續5年EPS大於2元。 資料來源：財金資訊部 | ||||||
2012年6月，中國銀監會制定了《辦法》，全面引入巴塞爾III確立的資本質量標準及資本監管最新要求，涵蓋了最低資本要求、儲備資本要求和逆週期資本要求、系統重要性銀行附加資本要求等多層次監管要求。
12月7日，銀監會發佈了《關於實施<資本辦法>過渡期安排相關事項的通知》，為進一步減緩商業銀行實施《辦法》的壓力，對儲備資本要求（2.5%）設定六年過渡期：2013年末，儲備資本要求為0.5%；其後五年，每年遞增0.4%。到2013年末，對國內系統重要性銀行的核心一級資本充足率、一級資本充足率和資本充足率的最低要求分別為6.5%、7.5%和9.5%；對非系統重要性銀行的核心一級資本充足率、一級資本充足率和資本充足率的最低要求分別為5.5%、6.5%和8.5%。
目前中國銀行業核心資本的質量雖高，但二級資本合格工具和補充渠道太少。各家銀行還是在2012年底再度展開賽跑，以補充二級資本。
11月15日，中行和建行同時收到獲准發行次級債的批文，中行230億元、建行400億元。此前,農行董事會剛剛通過發行500億元次級債的計劃。工行則搶在年中發行了200億元次級債。銀監會負責人要求，銀行要努力加強內源性資本補充，自上而下推動資本工具創新。銀監會近日發佈《關於商業銀行資本工具創新的指導意見》，明確了合格資本工具的認定標準，要求商業銀行發行的非普通股新型資本工具應通過合同約定的方式滿足認定標準。銀監會國際部副主任王勝邦告訴財新記者，監管部門的基本思路是鼓勵銀行走內源性擴充核心資本、控制資產規模的轉型之路，而非一味尋找補充二級資本、規避資本監管的套利空間。
資本新規帶來的也不全是衝擊。根據監管新規，商業銀行對操作風險的計量有多種方式，其中較為靈活的是高級計量法，一位財務條線的銀行高管認為，銀行量體裁衣的空間會增加。對一些銀行而言，甚至可以通過採取不同的計量方式，提高資本充足率。
銀監會負責人指出，各銀行要加快完善內部治理架構、風險管理機制與資本管理機制，制定與資本佔用掛鉤的考核評價機制，改造信息系統。熟悉監管思路的知情人士對財新記者表示，現在一些銀行資產規模擴張過快，但擴張速度與管理能力不匹配，新規就是要通過資本約束，讓其從對規模的追求轉向對效益的追求。
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現實的商業競爭，少有領導者提倡企業道德，擔心高舉道德有損企業競爭力，對股東而言，企業道德的「效果」難以衡量。但是金融海嘯後，哈佛商學院興起企業是否應考量道德，降低追求利潤的欲望的討論，二○○九年哈佛商學院應屆畢業生還宣示「MBA誓言」，不追求利益折損別人利益。 安能案、雷曼兄弟倒閉、馬多夫騙局等重大事件後，讓企業發現如果不提倡企業道德，將成營運風險，甚至面臨生存危機。到底該怎麼做才好？ 一百六十五年歷史的工業巨人西門子，也為此付出高額的代價。二○○六年起，西門子陸續遭德國、美國司法部指控，高階主管利用海外帳戶、空殼公司行賄以贏得合同，此行為遍及歐洲、美國和亞洲西門子一百多個分公司。 當時的執行長與董事長引咎下台，董事會改組，全球多達十一位高階主管遭起訴，累計罰金約十六億美元，為該類型案件單一企業史上最高罰金。 「這是西門子最黑暗的一章，」台灣西門子總裁兼執行長艾偉（Erdal Elver）說。此後，西門子改頭換面，重新制定企業道德規範，清楚規範與利益相關者的往來行為，不允許違反道德的商業行為，服膺「高績效來自於高道德標準」。 本期邀請曾在越南與中國西門子任職、現為台灣西門子總裁兼執行長艾偉與政治大學商學院IMBA教授李瑞華對談「企業追求成長，企業道德與利益孰重？」當發現員工游走道德灰色地帶，該不該舉發？競爭對手採取不道德手段競爭時，又應該高舉道德旗幟嗎？ 做生意，「乾淨」才會永續環境再艱難，業績也能創新高 政治大學商學院IMBA教授李瑞華（以下簡稱李）：一般認為，企業道德與企業競爭力難以兩全，商業競爭現實，以高標準規範自己會降低企業競爭力，你任職多是開發中國家，道德的灰色地帶不少，你認為高績效與高道德可以兼顧？ 台灣西門子總裁兼執行長艾偉（以下簡稱艾）：我認為這之中有妥協之處，但沒有衝突，現在我們認為只有「乾淨」的生意才是西門子的生意。我在越南和中國都任職過，我跟同事說，「別帶進來任何我無法公平較勁的生意。」 如果你的員工很清楚知道要做哪些生意，這不會因為在哪個國家有所改變。其實，西門子創辦者，一百六十多年前成立公司時就說過，不要為了短期獲利出賣未來，做生意乾淨透明才會是永續的生意。 李：價值傳承和維持很難，即便是創辦人一開始就承諾的價值觀，為何企業道德仍會變成西門子的最大危機？ 艾：事件發生後，我覺得這是西門子最黑暗的時代之一。 第一、過去這種狀況（指賄賂）被法律接受還可報稅（編按：德國法律一九九九年前企業支付給政府官員的「諮詢費」和「佣金」可逃脫法律制裁，還可減稅），這個法律變了，但我們沒有隨法律改變做生意方式，有些員工對於法律的改變態度也較輕忽。 第二、西門子過去不是沒有道德內規，但是沒有徹底執行，現在很清楚，我們對內經常對同仁說，「高績效、高道德。」 現在大多事情都由中央集權管理，大宗採購都必須由總部同意，從買資料庫、應付款項、供應商的付款等，你不能隨意給供應商款項，而不回報總部。 這件事耗去西門子很多精力。我記得，頭兩年為了推動企業道德法規花了很多時間，我在中國也被二十到三十位律師面試過，當時西門子的通訊部門與諾基亞（Nokia）的合併也因此受到影響，合併遲了約三個月。 李：你在越南任職過三、四年，（在）開發中國家，賄賂被視為隱形規則，萬一客戶暗示你賄賂，怎麼辦？ 艾：如果要我們送錢，我就拒絕。這不是我們做生意的方法。 有兩個例子，有次客戶的採購人員希望我們賄賂，我寫了信給對方執行長，我說，西門子想競標這案子，但你們的採購人員告訴我必須做些事情、拿些回扣，才有機會拿到案子，這不是我們做生意的方式，如果你希望我們參與這案子，那請保證我們有公平競賽的權利。我寄出信件，以為就此結案，但對方的執行長回信感謝我，他不知道公司有這種人。他辭退這個採購，我們參與競標贏了合約。 李：當競爭對手以不公平的競爭手段來取得合約，你的團隊難道不會反彈嗎？ 艾：當然他們不喜歡這樣。我們也有流失一些客戶，但我只要靠能公平勝出的生意就夠了，在越南，還有其他國際組織的生意，如世界銀行、德國發展銀行等國際組織。 在最艱難的時候，我業績還在越南創了新高，贏得越南兩座電廠案子，那可是跟中國、韓國、日本競爭者一起比案，這證明，即便在二○○九年最艱難時，在挑戰性最高的國家，我們還是可用高道德達到高績效。 接訂單，避免灰色地帶企業市占率，不需要百分百 李：你很清楚什麼生意能碰不能碰，建立起名聲後，很多希望「乾淨」做生意的客戶會自動來找你們，反倒變成一種優勢。但是企業道德怎麼規範，還是會有灰色地帶，你們怎麼處理？ 艾：通常就是灰色地帶帶來麻煩，最好每樣都規定清楚，不要有灰色地帶，我常跟同事說，不要帶進任何會有問題的訂單，寧願因為業績不好丟工作，而不是因為賄賂去坐牢。 如果員工跟我反映對方要回扣，我會說leave it（放手），這是公司最低限度，沒有討論餘地，我們不需要百分百的市占率。 當我由中國調到越南河內，當家當運到海關，搬家公司給了我封e-mail（電子郵件），寫著你有兩個選擇，一個是可以付UTM（under table money，回扣佣金），沒多少錢，但可以很快收到你的家當；或者你不付，大概要花幾週收到家當。我說，你講什麼？我可以等到兩個月都沒問題。 有道德，不怕丟掉客戶三步驟機制，形成員工價值 李：台灣企業認為，我們利潤這麼低，怎麼高舉道德標準，冒著丟掉客戶的危機？ 艾：企業也必須去想，你可能因為沒有企業道德，惹上麻煩，這不是真正因為實力贏來的業務。長期而言會傷害企業，高績效永遠來自高品質、高服務，最好是在產品品質與服務跟對手較勁，而不是用其他手段，別因為短期利益出賣未來。 李：企業道德是個抽象的概念，你們怎麼樣讓員工真正接受？ 艾：企業道德有三步驟：第一、是事前預防，這是我們投入最大的努力，我們還設了全職合規長（Chief compliance officer），有些國家還有合規團隊，員工一律要接受企業道德課程訓練，了解企業道德的規定，例如在越南只能給政府約二十美元的禮物；第二、要有偵測、監督和稽核機制；第三、事後處理、檢討改善。西門子員工網頁的首頁，就有選項叫作「tell us」，如果你知道一些事情有疑慮可以向上報告，類似whistleblower（吹哨者）機制。 李：該不該獎酬吹哨者，一旦獎酬，會不會鼓勵黑函文化？抓到有違反企業道德者，又該不該公開討論？ 艾：上報大多是匿名，有可能有黑函，這是必要之惡，但我們會調查，在調查時，員工必須帶薪停職，等到結果出來，如果真的查到違反企業道德的事，會組成委員會，依據嚴重程度做成決議。 例如，在越南，我們查到有人侵占公司財產，這個人在西門子工作十年了，結果出來後，他兩週後就自動辭職。我也會讓公司員工知道我們的處理過程，是要顯示違反規定的後果，但不會洩漏名字，做這件事要非常小心。我們不會獎勵告密者。 李：對於企業道德的執行，有貫穿到績效制度嗎？假設有兩個晉升候選人，A績效好，他沒有做任何違反道德的事，但你不確定他是否真正信服企業道德；B表現比A差，但真正相信企業道德的人，你會升遷哪位？ 艾：在我升遷一個人之前，首要考慮就是他真的了解、相信西門子的企業倫理，否則他不會列入考慮名單。如果我對他們態度有疑慮，我不會升遷他，即便在一般狀況，當我發現主管，沒有很把此議題當一回事，我會隨時提醒他。重要企業道德訓練課程我都會到場。 領導者的以身作則很重要，但是我發現，很多企業無法定義清楚自己的價值，知道哪些該做？哪些不該做？當你不清楚，員工根本不知道該如何遵守，這才是根本問題。（整理●曾如瑩） 【延伸閱讀】追求企業高道德時， 西門子稅後淨利也增51%西門子年報指出，西門子在2006年至2012年重振企業道德時，營收雖減少10%，稅後淨利也成長51％。 【延伸閱讀】台灣名師觀點企業道德，有賴明確價值規範西門子利用賄賂事件將危機變成轉機，藉此脫胎換骨，它能做好企業道德有幾個原因：一、領導人承諾與提倡，二、對於違反企業道德行為採取零容忍度，持續實現承諾、展現決心，三、選定企業道德標準，嚴格規範與執行。企業道德，有賴於企業有明確的價值規範，領導者不能一邊嘴上告訴員工仁義道德、正直誠信，但是一邊卻又要員工不要流失客戶，達到超高目標。最重要的是，其視「不乾淨」的生意不是西門子的生意，有能力放手。當企業沒有能力和心理準備去遠離某些業務，才會認為這是損失。願意容忍員工走後門的企業都認為這樣做業務容易很多，但是把時間拉長來看，正面在產品與服務競爭看似很難，考量時間與成本，正面迎擊才是真正提升企業競爭力的最佳方法。 | ||||||
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近來國內的餐飲連鎖與零售通路，掀起一波國際化的熱潮，先是八十五度C（美食達人）在台灣、中國、香港、澳洲與美國，合計展店超過七百家，餐飲龍頭王品集團重啟前進中國的計畫，鎖定泰國和新加坡做加盟。 為了追逐最低的成本與生產效益，台灣製造業傾向國際化。但是服務業要不要國際化卻仍有爭論。以便利商店為例，國內龍頭統一超，在台灣開店超過四千八百家，但是進駐上海三年分店數約九十四家，仍謹慎展店。 前進國際市場獲取成長機會，但是也可能因為不了解在地消費行為反而動搖根本，各國消費者行為不同，難以複製類比，台灣服務業前進國際者多，但是成功者少。 徐重仁現為商業發展研究院董事長，其中一項任務就是服務業國際化，我們繼續請他與台灣大學工商管理學系系主任暨商研所所長朱文儀對談：服務業該不該國際化？何時前進國際最好？ 考量一：足夠體力短期就要成功，才可繼續拚下去 台大工商管理學系系主任暨商研所所長朱文儀（以下簡稱朱）：製造業追求最佳生產效益，全球布局無可厚非，但是服務業國際化的難度和複雜度更高，您認為服務業國際化有沒有其必要？ 商業發展研究院董事長徐重仁（以下簡稱徐）：當然，國際化是一個方向。比如以日本來講，無論是外食產業、零售業，過去很安逸在自己的國土發展，因為當時他們人口多，消費力強，但是現在不行了，已經夠飽和，不往外發展就沒有機會。 台灣很多（服務業）的國際化為什麼會不成功，最主要的原因就是，沒有足夠的體力去國際化。體質本身都太弱，不強，例如，只要會做珍珠奶茶就想去國際化，這是用經驗法則去思考，假設你沒有SOP（標準作業流程），沒有物流系統，沒有一套完整的體系，你就出去，那一定失敗。 朱：通常台灣服務業比較吃虧是在對當地市場了解程度，最後他們會選擇授權找當地夥伴這條路，假設國際化的體力比較不足，這是否是一條路？ 徐：你要有授權的資格與能力，不是那麼簡單。如果不知道怎麼去授權給人家的話，努力也不會得到相對的reward（報酬），一定要自己本身有實力，有一套系統，就可以去授權中國或亞洲地區，像Starbucks（星巴克）一樣。體質不好的話，就在台灣好好的做就好。 朱：你的意思是不用太快去國際化？ 徐：不是、不是。我就會想說，第一個我在台灣還有什麼大的空間，台灣（本地市場）服務業的機會還是滿大的，還有空間。以外食產業來看，拉麵店不斷的開，假設飽和，沒機會，就不可能再容納這些人，外國人為什麼還是一直進來，所以我常說不是飽和，是市場重分配。 我舉個例子，當初我希望7-Eleven賣咖啡，大家會說為何7-Eleven要賣咖啡，過去已經賣過還證明失敗，為什麼還要賣？或者說已經有Starbucks為什麼還要賣咖啡？我說這是世界潮流，喝咖啡的人口一直上升，日本平均一天一個人喝的杯數是四到五杯，我們的話可能一杯不到。 人類雖然是不同種族，但是消費心理或行為，它是常態性的，不是單獨一家Starbucks就可以cover（覆蓋）所有的咖啡市場，所以我認為有機會。 譬如最近在講老年市場，大家為什麼不把這個看成是未來的機會？事實上這個都是一個可以發展的空間。 朱：你提到咖啡的例子，我想7-Eleven是特例，大多數服務業都是中小型，不太可能慢慢測試水溫、等時機，反倒容易失敗吧？ 徐：關於timing（指推出服務時機），當然你要有足夠能力分析現況，當然不可能完全精準，很多東西都是做了，再退縮回來，然後再前進，進進出出滿多次。 我同意你的看法，也常跟大家講，你們不要被7-Eleven過去歷史誤導自己的命運，因為7-Eleven成立的時代，市場是真空狀態，沒有人跟你搶，反正你失敗成功，翻來覆去，不會產生什麼危險。 我的建議是，（事業）短期一定要成功，這是第一步，成功才有體力繼續下去，通常創業家本身比較沒有問題，因為他沒有後路可退，一定要置之死地而後生，要拚才能夠生存。 大企業出身比較會有問題，負責的人會覺得，以前我的BU（事業單位）有多大，現在組織這麼小，所以要用更多人，組織更大，到最後（新事業）發展沒這麼快，就會越來越辛苦，成本太高。 朱：你提到的是服務多角化或國際化的選擇，前者是如果我一個很好的商業模式，我可以再推另一個服務不斷延伸，這是多角化，就像統一超由零售變成代收、賣鮮食等；或者我把我最厲害的一個模式搬到國外，一直複製，像是八十五度C去賣麵包和咖啡。你認為企業該怎麼選擇？ 考量二：策略夥伴找體質好的合作，共用基礎建設 徐：統一超無止境的在擴張，還可以做很多服務，可以到中國大陸去複製，是因為它體力夠。但不是每個企業都是這樣，所以我最近常常在講聯合艦隊的概念，可以把在台灣經營體質好的（服務業）帶出去，把它們（指優質服務業者）帶出去後，一起建立infrastructure（基礎建設），讓這些一起去的公司、企業，能共用infrastructure。 譬如說，假設在某個省分，提供我們一個商場，我們從台灣選擇幾個行業，一起進入到那個商場。 朱：聯合艦隊的概念，有點類似傳統製造業的想法，以前製造業，整群到大陸昆山和蘇州，但是這前提是製造業本身有產業聚落效應，上中下游有協力體系，但是你的說法其實是百貨公司擺櫃的觀念，並非聚落，綜效從哪裡來？ 徐：應該是一樣的！但通路的概念不是只有把（服務業）帶去那邊，而是說你要有個可以take care（照料）他們的infrastructure。 其實不是只有我的構想而已，例如在日本永旺集團（AEON），它也是這樣子，在中國大陸設很多購物中心，因此它就開始到台灣或日本找一些策略夥伴，一起在海外設立商場（編按：永旺集團為日本零售業龍頭，旗下擁有Jusco等通路，進駐者多為集團的藥品、超市和折扣店等通路品牌），就好像聯合艦隊這樣的構想。 考量三：人才引進發展潛力商機，讓外國人來取經 朱：基本上服務業在國際化的過程和製造業不同。有兩種不一樣國際化樣貌，除了我們進入國際市場外，還有另一種，是它在母國插起很好的旗子，吸引全世界的人到我這地方來朝聖，像是高等教育等專業服務業。哈佛大學的國際化並不是行遍世界五大洲去設分校，而是在母國吸引全世界的人。台灣是不是也可以發展這樣的國際化服務？ 徐：完全正確，我們所謂的國際化，不是只有我們到外面去，你講的那種是potential business（潛在商機），要很認真去經營，譬如說觀光醫療，我們看到泰國、馬來西亞和日本，他們現在已經在做，你到那邊去做健檢，它可以提供好的設施。就是你講的，我們吸引人進來。 台灣也是一樣，比如老人化的市場是存在的，到底怎麼走？怎麼去做？我們可以去學習人家的business model（商業模式），就像我過去在統一超經驗都是這樣，都是搬人家的東西回來，再去改造，就變成自己的東西，吸引外國人來。 還有我要提醒，potential market（潛力市場）除了中國大陸之外，還有印尼或者菲律賓，服務業本身的定義滿廣義的，我們的國貿局也希望不要太偏重中國大陸。 【延伸閱讀】符合3大要點，才有優勢走國際化的路 服務業特別是連鎖通路的國際化要考慮3點：1.國內市場規模足夠讓你練出一套標準化的作業能力；2.在國內的市占率要高；3.對於國際市場的消費行為的掌握度高。如果以上3點符合，為追求成長，國際化是可以走的路。 台灣企業在第3點上比較容易吃虧，但是可以考量與當地企業合作，用授權的方式進入國際市場或許會較為容易，但是如同徐重仁建議，企業本身要有很強的運作能力與核心價值，才能在授權中享受利益。 企業國際化時還容易忽略一點：當地市場周邊設備是否齊全，如果周邊環境不配合，即使是有強大核心能力的服務業，也很難快速施展開來。例如，沃爾瑪（Wal-Mart）有能力在美國建立強大的物流體系，但是中國卻因為當地供應商發展程度低，無法接合沃爾瑪的服務，導致國際化之路更顯辛苦。 至於，到底該多角化或者國際化的選擇，判斷標準是：第一套成功商業模式轉移到第二套商業模式的容易度，容易轉移，多角化則優先國際化，反之亦然。 雖然徐重仁在統一超時傾向多角化發展優於國際化，這是因為統一超擁有統一集團的後援這個優勢，由於台灣是淺碟型市場，我建議中小型服務業，別把國際化選項放太後面。 口述：台大工商管理學系系主任暨商研所所長朱文儀 | ||||||
隨著沃爾瑪控股1號店，背靠國際大鱷的1號店正大幅調整戰略方向，並借助沃爾瑪資源擴張。過去1號店一直將自己定位為網上超市，此後逐步引入3C等品類，以尋求平台化轉型。1號店也在逐步走出上海，今年還將在西安、瀋陽、濟南、廈門四地建倉。
1號店與大股東沃爾瑪戰略合作也已展開，沃爾瑪電商團隊成員也進駐1號店擔任高管。1號店通過沃爾瑪引進全球大量商品及沃爾瑪自有品牌，沃爾瑪很多全球供應商也成1號店全球供應商，如今1號店可直接進口國外商品。
於剛指出，追逐盈利是商業本質，這是整個業態走向理性化、健康標誌。不盈利、不健康企業就被慢慢淘汰掉，拿著股東和投資者的錢，不盈利的企業是種罪惡。對於1號店來說，不會刻意追求盈利，而是會在投入和盈利間尋求平衡。
其原因也在於，整個電商業態是個大浪淘沙過程。早期大家不清楚，大量資本進入，導致有很多小的商家。隨著行業發展、淨化，只有那些健康發展，有很好商務模式，有充足資金，非常關注顧客體驗，有一定規模的電商企業才能生存下去。
於剛認為，大量中小電商倒閉是件好事，這樣才能讓資源更集中，電商規模非常重要，只有在投入達到一定程度時才能形成規模效益。
1號店公佈2012年銷售額較2011年增250%，無線業務增26倍。根據其2011年27.2億元銷售額計算，其2012年銷售額約68億。顯然，這與京東600億元規模存在不小差距。
隨著電商行業的格局基本形成，各家在不同品類上排位基本穩定，2013年將是各家電商爭取總體排位的關鍵之年。京東下一步主要目標將由燒錢圈地轉向盈利，這是決定其IPO成功與否關鍵。對於1號店和騰訊旗下電商易迅來說，份額相對較小，圈地仍屬第一要務。
以下是專訪一號店CEO於剛實錄：
騰訊科技：有傳聞稱全國平台型電商漏稅超1000億。蘇寧董事長張近東、步步高商業董事長王填紛紛提及對電商徵稅，《網絡發票管理辦法》已實施，儘管國家稅務總局特意表態與「對電商徵稅」無關，但外界依然很關注，您預計電商徵稅何時變成現實？會造成什麼影響？
於剛：1號店一直是規範經營，對電商企業來說，電商徵稅這是好事，說明國家對電商行業影響力的認可和重視。電商徵稅時間點我不能預測，但國家出台這個政策將有利於規範行業的健康發展，有利於淘汰一些經營不規範的企業，促進行業良性發展，讓消費者購物也得到更好保障，也讓消費者更信任這個行業。
騰訊科技：順風快遞已經開始做生鮮冷鏈，今年3月28號1號店也正式推出生鮮，先從上海的水果做起，逐漸再引進更多冷凍食品、生鮮食品。您如何看待順風快遞做生鮮冷鏈？
於剛：我們也沒想就我們一家做食品，做快消品，我們也不會迴避這種競爭，反而我們認為，只有良性的競爭才能促進行業健康發展，大家共同把市場做大。
對我們來說，不會把關注點放在別人身上，我們最關注的是怎麼把顧客體驗最好。只要我們做好了，顧客會做自己的選擇。我們也歡迎競爭，因為有競爭才有動力，把每一項都做好。
我一直講，1號店關注做顧客體驗，但顧客體驗不是虛的，是綜合顧客購物方方面面的，要有豐富的品類，好的價格，配送要及時，要有友好的用戶界面，要有好的售後。
當然，供應鏈是電子商務企業非常關鍵的部分，怎麼樣讓供應鏈運營更有效率，成本更低。系統和供應鏈方面，也一直是1號店投入最大的兩塊。
騰訊科技：現在國外已經有很多零售企業在提全渠道概念，電商企業也在紛紛轉型，您覺得未來什麼技術最有可能顛覆現有電商模式？1號店改如何去適應這場競爭？
於剛：電子商務本身就是很新的，新的商務模式層出不窮，新技術也不斷推出來，像移動這些技術。我們要抓住基本的電商成功的基石，如產品豐富度，價格，配送及時性，我們也為未來投資。我們從前年開始投入無線，現在有將近800萬用戶。
我們在無線用戶端不斷改進產品，讓其界面對用戶更友好，擁有更多功能，讓顧客簡單購物，因為小的無線終端，確實屏幕小，怎樣可以讓快速找到商品，完成訂單，我們費了很多功夫，將來還會更多的新的技術，新的商務模式。我們對新技術還是很敏感的，我們為未來投資。
騰訊科技：移動互聯網迅猛撲來，1號店如何轉向移動互聯網？您如何看待移動電商？是否會在這一領域展開併購？
於剛：這個完全要看機會，併購並不是事先計劃好的要做的事情，全要看有沒有好的機會，能不能和我們非常互補，能不能彌補我們的短處。
騰訊科技：沃爾瑪入股後，1號店在策略方面會有哪些改變？
於剛：1號店還是一家獨立經營的企業。沃爾瑪也給我們帶來很多戰略價值，包括供應商的價值，包括物流、供應鏈管理價值，包括沃爾瑪電商在全球做了十多年，也有很多的經驗，這些價值都是無價之寶。
當然，沃爾瑪入股後1號店的運營也不會受到影響，沃爾瑪借助1號店進入中國的電商市場，但1號店是獨立經營，沃爾瑪是戰略投資。
騰訊科技：有人說當京東追求盈利時，行業開始走向健康，隨著大批電商倒閉，活下來的電商會具有很高投資價值，在您看來，小電商會繼續倒閉嗎？什麼樣的電商才具有投資價值？
於剛：這個問題問得很好。確實是這樣，整個電商業態是個大浪淘沙過程。早期大家不清楚，大量的資本進入，導致有很多小的商家。慢慢的隨著發展、淨化，只有那些健康發展，有很好的商務模式，有充足資金，非常關注顧客體驗，有一定規模的電商企業才能生存下去。
不具備這些條件的電商將慢慢被淘汰，這是正常的，也是好的現象，這樣才能讓資源更集中。電商規模非常重要，早期的投入很大，不管物流、技術、人才上投入都很大，只有達到一定的規模，才可以有規模效益。
中小電商倒閉是非常正常的過程，若是能夠生存下來，證明有好的商務模式，有充足的資金，關注顧客體驗，這樣的電商就一定有投資價值。
騰訊科技：今年以來京東提出「修養生息」策略，並將盈利列上日程，凡客也提出尋求盈利，整個電商市場明顯發生了變化，您如何看目前的電商市場？
於剛：追逐盈利是商業的本質，這也是整個業態走向理性化、健康的標誌，這是必須的。不盈利、不健康企業就被慢慢淘汰掉，能夠生存下來的電商就是必須要盈利的。拿著股東和投資者的錢，不盈利的企業是一種罪惡，追求盈利是好的現象和走向健康的標誌。
騰訊科技：1號店既要追求盈利，又要開4個城市倉儲，怎麼尋求規模化和盈利間的平衡？今年又會有哪些策略？
於剛：實際上尋求的是投入和盈利間的平衡。1號店現階段還有大量市場機會，還處在產品線擴張、在地域擴張階段，還不會追求盈利。電商早期就是要大力投入，這一點我們看得很清楚，在這個時間點，我們還是會更多去投入。
1號店最主要的策略這麼多年都不變，就是狠抓顧客體驗，這點最高重要性的，是highest priority，同時，我們要抓供應鏈管理和運營效率。去年，我們在這一方面做得不錯，整個運營成本，下降了37%，我們感到非常欣喜，我們運營效率在不斷提高。
從發展來講，我們還是持續做地域擴展、產品線擴張。產品品類今年目標是增加3倍，同時我們還在西安、瀋陽、濟南、廈門四個地方選址建倉。