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企業追求績效如何平衡道德與利益?

2013-01-07   TCW
 
 

 

現實的商業競爭,少有領導者提倡企業道德,擔心高舉道德有損企業競爭力,對股東而言,企業道德的「效果」難以衡量。但是金融海嘯後,哈佛商學院興起企業是否應考量道德,降低追求利潤的欲望的討論,二○○九年哈佛商學院應屆畢業生還宣示「MBA誓言」,不追求利益折損別人利益。

安能案、雷曼兄弟倒閉、馬多夫騙局等重大事件後,讓企業發現如果不提倡企業道德,將成營運風險,甚至面臨生存危機。到底該怎麼做才好?

一百六十五年歷史的工業巨人西門子,也為此付出高額的代價。二○○六年起,西門子陸續遭德國、美國司法部指控,高階主管利用海外帳戶、空殼公司行賄以贏得合同,此行為遍及歐洲、美國和亞洲西門子一百多個分公司。

當時的執行長與董事長引咎下台,董事會改組,全球多達十一位高階主管遭起訴,累計罰金約十六億美元,為該類型案件單一企業史上最高罰金。

「這是西門子最黑暗的一章,」台灣西門子總裁兼執行長艾偉(Erdal Elver)說。此後,西門子改頭換面,重新制定企業道德規範,清楚規範與利益相關者的往來行為,不允許違反道德的商業行為,服膺「高績效來自於高道德標準」。

本期邀請曾在越南與中國西門子任職、現為台灣西門子總裁兼執行長艾偉與政治大學商學院IMBA教授李瑞華對談「企業追求成長,企業道德與利益孰重?」當發現員工游走道德灰色地帶,該不該舉發?競爭對手採取不道德手段競爭時,又應該高舉道德旗幟嗎?

做生意,「乾淨」才會永續環境再艱難,業績也能創新高

政治大學商學院IMBA教授李瑞華(以下簡稱李):一般認為,企業道德與企業競爭力難以兩全,商業競爭現實,以高標準規範自己會降低企業競爭力,你任職多是開發中國家,道德的灰色地帶不少,你認為高績效與高道德可以兼顧?

台灣西門子總裁兼執行長艾偉(以下簡稱艾):我認為這之中有妥協之處,但沒有衝突,現在我們認為只有「乾淨」的生意才是西門子的生意。我在越南和中國都任職過,我跟同事說,「別帶進來任何我無法公平較勁的生意。」

如果你的員工很清楚知道要做哪些生意,這不會因為在哪個國家有所改變。其實,西門子創辦者,一百六十多年前成立公司時就說過,不要為了短期獲利出賣未來,做生意乾淨透明才會是永續的生意。

李:價值傳承和維持很難,即便是創辦人一開始就承諾的價值觀,為何企業道德仍會變成西門子的最大危機?

艾:事件發生後,我覺得這是西門子最黑暗的時代之一。

第一、過去這種狀況(指賄賂)被法律接受還可報稅(編按:德國法律一九九九年前企業支付給政府官員的「諮詢費」和「佣金」可逃脫法律制裁,還可減稅),這個法律變了,但我們沒有隨法律改變做生意方式,有些員工對於法律的改變態度也較輕忽。

第二、西門子過去不是沒有道德內規,但是沒有徹底執行,現在很清楚,我們對內經常對同仁說,「高績效、高道德。」

現在大多事情都由中央集權管理,大宗採購都必須由總部同意,從買資料庫、應付款項、供應商的付款等,你不能隨意給供應商款項,而不回報總部。

這件事耗去西門子很多精力。我記得,頭兩年為了推動企業道德法規花了很多時間,我在中國也被二十到三十位律師面試過,當時西門子的通訊部門與諾基亞(Nokia)的合併也因此受到影響,合併遲了約三個月。

李:你在越南任職過三、四年,(在)開發中國家,賄賂被視為隱形規則,萬一客戶暗示你賄賂,怎麼辦?

艾:如果要我們送錢,我就拒絕。這不是我們做生意的方法。

有兩個例子,有次客戶的採購人員希望我們賄賂,我寫了信給對方執行長,我說,西門子想競標這案子,但你們的採購人員告訴我必須做些事情、拿些回扣,才有機會拿到案子,這不是我們做生意的方式,如果你希望我們參與這案子,那請保證我們有公平競賽的權利。我寄出信件,以為就此結案,但對方的執行長回信感謝我,他不知道公司有這種人。他辭退這個採購,我們參與競標贏了合約。

李:當競爭對手以不公平的競爭手段來取得合約,你的團隊難道不會反彈嗎?

艾:當然他們不喜歡這樣。我們也有流失一些客戶,但我只要靠能公平勝出的生意就夠了,在越南,還有其他國際組織的生意,如世界銀行、德國發展銀行等國際組織。

在最艱難的時候,我業績還在越南創了新高,贏得越南兩座電廠案子,那可是跟中國、韓國、日本競爭者一起比案,這證明,即便在二○○九年最艱難時,在挑戰性最高的國家,我們還是可用高道德達到高績效。

接訂單,避免灰色地帶企業市占率,不需要百分百

李:你很清楚什麼生意能碰不能碰,建立起名聲後,很多希望「乾淨」做生意的客戶會自動來找你們,反倒變成一種優勢。但是企業道德怎麼規範,還是會有灰色地帶,你們怎麼處理?

艾:通常就是灰色地帶帶來麻煩,最好每樣都規定清楚,不要有灰色地帶,我常跟同事說,不要帶進任何會有問題的訂單,寧願因為業績不好丟工作,而不是因為賄賂去坐牢。

如果員工跟我反映對方要回扣,我會說leave it(放手),這是公司最低限度,沒有討論餘地,我們不需要百分百的市占率。

當我由中國調到越南河內,當家當運到海關,搬家公司給了我封e-mail(電子郵件),寫著你有兩個選擇,一個是可以付UTM(under table money,回扣佣金),沒多少錢,但可以很快收到你的家當;或者你不付,大概要花幾週收到家當。我說,你講什麼?我可以等到兩個月都沒問題。

有道德,不怕丟掉客戶三步驟機制,形成員工價值

李:台灣企業認為,我們利潤這麼低,怎麼高舉道德標準,冒著丟掉客戶的危機?

艾:企業也必須去想,你可能因為沒有企業道德,惹上麻煩,這不是真正因為實力贏來的業務。長期而言會傷害企業,高績效永遠來自高品質、高服務,最好是在產品品質與服務跟對手較勁,而不是用其他手段,別因為短期利益出賣未來。

李:企業道德是個抽象的概念,你們怎麼樣讓員工真正接受?

艾:企業道德有三步驟:第一、是事前預防,這是我們投入最大的努力,我們還設了全職合規長(Chief compliance officer),有些國家還有合規團隊,員工一律要接受企業道德課程訓練,了解企業道德的規定,例如在越南只能給政府約二十美元的禮物;第二、要有偵測、監督和稽核機制;第三、事後處理、檢討改善。西門子員工網頁的首頁,就有選項叫作「tell us」,如果你知道一些事情有疑慮可以向上報告,類似whistleblower(吹哨者)機制。

李:該不該獎酬吹哨者,一旦獎酬,會不會鼓勵黑函文化?抓到有違反企業道德者,又該不該公開討論?

艾:上報大多是匿名,有可能有黑函,這是必要之惡,但我們會調查,在調查時,員工必須帶薪停職,等到結果出來,如果真的查到違反企業道德的事,會組成委員會,依據嚴重程度做成決議。

例如,在越南,我們查到有人侵占公司財產,這個人在西門子工作十年了,結果出來後,他兩週後就自動辭職。我也會讓公司員工知道我們的處理過程,是要顯示違反規定的後果,但不會洩漏名字,做這件事要非常小心。我們不會獎勵告密者。

李:對於企業道德的執行,有貫穿到績效制度嗎?假設有兩個晉升候選人,A績效好,他沒有做任何違反道德的事,但你不確定他是否真正信服企業道德;B表現比A差,但真正相信企業道德的人,你會升遷哪位?

艾:在我升遷一個人之前,首要考慮就是他真的了解、相信西門子的企業倫理,否則他不會列入考慮名單。如果我對他們態度有疑慮,我不會升遷他,即便在一般狀況,當我發現主管,沒有很把此議題當一回事,我會隨時提醒他。重要企業道德訓練課程我都會到場。

領導者的以身作則很重要,但是我發現,很多企業無法定義清楚自己的價值,知道哪些該做?哪些不該做?當你不清楚,員工根本不知道該如何遵守,這才是根本問題。(整理●曾如瑩)

【延伸閱讀】追求企業高道德時, 西門子稅後淨利也增51%西門子年報指出,西門子在2006年至2012年重振企業道德時,營收雖減少10%,稅後淨利也成長51%。

【延伸閱讀】台灣名師觀點企業道德,有賴明確價值規範西門子利用賄賂事件將危機變成轉機,藉此脫胎換骨,它能做好企業道德有幾個原因:一、領導人承諾與提倡,二、對於違反企業道德行為採取零容忍度,持續實現承諾、展現決心,三、選定企業道德標準,嚴格規範與執行。企業道德,有賴於企業有明確的價值規範,領導者不能一邊嘴上告訴員工仁義道德、正直誠信,但是一邊卻又要員工不要流失客戶,達到超高目標。最重要的是,其視「不乾淨」的生意不是西門子的生意,有能力放手。當企業沒有能力和心理準備去遠離某些業務,才會認為這是損失。願意容忍員工走後門的企業都認為這樣做業務容易很多,但是把時間拉長來看,正面在產品與服務競爭看似很難,考量時間與成本,正面迎擊才是真正提升企業競爭力的最佳方法。

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